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時間：2024-04-19 10:19:12
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著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。在經(jīng)濟日益信息化和全球化的今天，商業(yè)模式的重要作用已經(jīng)得到社會各界的高度重視。但對于商業(yè)模式的理論研究尚不夠系統(tǒng)、完善，本文對商業(yè)模式的相關理論進行綜述，希望能夠?qū)罄m(xù)研究有所幫助。
商業(yè)模式的含義
關于商業(yè)模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統(tǒng)一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：
盈利模式論。此種理論認為商業(yè)模式就是企業(yè)的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業(yè)模式可以有兩種理解：一是經(jīng)營性商業(yè)模式，即企業(yè)的運營機制。二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達到持續(xù)盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。他認為，商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
價值創(chuàng)造模式論。此類理論認為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業(yè)模式是一個通過一系列業(yè)務過程創(chuàng)造價值的商務系統(tǒng)。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結構及其合作伙伴網(wǎng)絡，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業(yè)模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源，公司依據(jù)它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。
體系論。此類理論認為商業(yè)模式是一個由很多因素構成的系統(tǒng)，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業(yè)模式是對企業(yè)至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調(diào)了商業(yè)模式的綜合性、直覺和創(chuàng)造精神。翁君奕把商業(yè)模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業(yè)模式創(chuàng)意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結構體系以及制度安排的集合；商業(yè)模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業(yè)模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經(jīng)營環(huán)境的延續(xù)性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩(wěn)定性以及競爭態(tài)勢等等，這些條件構成了商業(yè)模式存在的合理性。②商業(yè)模式是一個結構或體系，包括組織內(nèi)部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業(yè)模式本身就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革，是使組織能夠獲得長期優(yōu)勢的制度結構的連續(xù)體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業(yè)模式可以概括為一個系統(tǒng)，它由不同部分、各部分之間的聯(lián)系及其互動機制組成 ；它是指企業(yè)能為客戶提供價值，同時企業(yè)和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產(chǎn)品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業(yè)參與者及其角色的描述，還包括不同商業(yè)參與者收益及其分配的劃分。
三類理論從不同的角度論述了商業(yè)模式的內(nèi)涵。盈利模式論從企業(yè)運營的角度切入，認為商業(yè)模式就是企業(yè)如何因應環(huán)境變化合理配置內(nèi)部資源實現(xiàn)盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創(chuàng)造模式論主要從價值創(chuàng)造的視角來考察商業(yè)模式，認為商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的決定性來源。體系論強調(diào)了商業(yè)模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統(tǒng)地詮釋商業(yè)模式的實質(zhì)，應是我們研究的重點。
商業(yè)模式的功能
在業(yè)界流傳著很多依靠獨特的商業(yè)模式而大獲成功的故事，那么商業(yè)模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)認為商業(yè)模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業(yè)模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優(yōu)勢。
JoanMagretta(2002)認為商業(yè)模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經(jīng)濟邏輯是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發(fā)和經(jīng)濟價值創(chuàng)造的媒介（如圖1）。他們認為商業(yè)模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網(wǎng)絡中的位置；闡明競爭戰(zhàn)略。商業(yè)模式調(diào)和價值創(chuàng)造過程的構造。
商業(yè)模式的構成要素
既然傾向于把商業(yè)模式看作是一個系統(tǒng)，那么就必須弄清商業(yè)模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉(zhuǎn)型》一書中認為，商業(yè)模式是從整體角度考慮企業(yè)的一種工具。商業(yè)模式的三個組成部分是外部現(xiàn)實情形，財務目標以及內(nèi)部活動。羅珉教授認為， 一個商業(yè)運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經(jīng)營環(huán)境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業(yè)運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業(yè)運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業(yè)運作模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系， 這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地串聯(lián)起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環(huán)。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業(yè)模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業(yè)模式最為關鍵的因素，結構決定了行業(yè)、客戶和產(chǎn)品的重點；過程提供了商業(yè)模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創(chuàng)造過程的因素；收入是商業(yè)模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業(yè)模式必須考慮的因素 ；技術既是驅(qū)動力也是約束。他們提出，商業(yè)模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業(yè)模式。這6個因素是建立商業(yè)模式的一種框架。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業(yè)模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯(lián)活動、實現(xiàn)、能力、持久性組成。
客戶價值（Customer value）：企業(yè)為客戶提供的價值。
范圍(Scope)：企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務的目標客戶群體。
定價(Pricing strategy)：價格策略。
收入來源(Revenue sources)：收入的來源。
關聯(lián)活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。
實現(xiàn)(Implementation)：商業(yè)模式各組成要素的實現(xiàn)。
能力(Capabilities)：企業(yè)的各種活動要求所必須具備的能力。
持久性(Sustainability)：維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業(yè)模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網(wǎng)中的位置以及競爭戰(zhàn)略。
價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產(chǎn)品以及從客戶角度來看產(chǎn)品的價值。
市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。
價值鏈結構（Value chain structure）：企業(yè)在價值鏈中的位置和價值活動。
收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。
價值網(wǎng)中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網(wǎng)絡效應。
競爭戰(zhàn)略（Competitive strategy）：公司如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
Osterwalder & Pigneur對商業(yè)模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業(yè)模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統(tǒng)）、組織安排（包括網(wǎng)絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯(lián)系組成一個有機的整體，共同為客戶和業(yè)務提供者創(chuàng)造價值。
以上是關于商業(yè)模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現(xiàn)了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業(yè)活動的規(guī)律和訴求。
商業(yè)模式的特點
雖然各種理論對商業(yè)模式的定義還無法達成共識，但對于商業(yè)模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業(yè)模式具有如下共同特點：
有效性。商業(yè)模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業(yè)模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現(xiàn)在競爭全過程的競爭優(yōu)勢，即商業(yè)模式應能夠有效地平衡企業(yè)、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業(yè)盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
整體性。好的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉(zhuǎn)期，這種高周轉(zhuǎn)率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產(chǎn)品價格低，具有競爭對手不可比的優(yōu)勢。戴爾的低庫存高周轉(zhuǎn)效率正是來自于其核心生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)采購，產(chǎn)品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態(tài)鏈中的相關活動的整體聯(lián)動所產(chǎn)生的協(xié)同作用，這是其真正的核心競爭力所在。
差異性。商業(yè)模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優(yōu)勢。這就要求商業(yè)模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內(nèi)復制和超越的創(chuàng)新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創(chuàng)造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業(yè)模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環(huán)節(jié)而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業(yè)，從未有過成功的例子。
適應性。商業(yè)模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環(huán)境變化以及市場競爭環(huán)境的能力。商業(yè)模式是一個動態(tài)的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業(yè)正常發(fā)展的障礙。好的商業(yè)模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態(tài)匹配的商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。
關鍵詞 ：SoLoMo；特色體驗旅游；商業(yè)模式；構成要素；結構關系模型
一、基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業(yè)模式的提出與界定
SoLoMo 是著名IT 風險投資人約翰·杜爾在2011年2月提出的概念。他把移動互聯(lián)網(wǎng)時代最熱的三個
關鍵詞 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移動網(wǎng)絡）。SoLoMo是基于位置和移動網(wǎng)絡提供的一種社交化的服務，是互聯(lián)網(wǎng)未來創(chuàng)新和發(fā)展的趨勢，應用于旅游業(yè)，So可譯為Society（社區(qū)化），具體是指可以為游客提供基于移動網(wǎng)絡和當前位置的本地化、社區(qū)化的服務，非常適合自助游散客，滿足他們的個性化旅游需求，為他們提供個性化的旅游服務。
特色體驗旅游的商業(yè)模式是對旅游目的地的旅游產(chǎn)品細分化，為喜歡新、奇、特、想以獨特的個性化的視角來深度體驗旅游目的地的細分人群提供個性化的旅游需求解決方案。本文將以自助游散客個性化旅游需求中的“特色體驗旅游”需求為切入點，將“特色體驗旅游”元素聚合起來，運用SoLoMo的服務方式，滿足游客的“特色體驗旅游”需求，基于目的地旅游資源構建以“特色旅游活動+特色住宿”為核心的商業(yè)模式。
二、特色體驗旅游商業(yè)模式構成要素分析
特色體驗旅游的商業(yè)模式是以自助游散客新奇特的個性化旅游需求為切入點，提供“特色旅游活動+特色住宿”產(chǎn)品滿足用戶需求，定位為運用更適合這部分用戶的移動互聯(lián)網(wǎng)方式，為想以獨特的個性化視角來深度體驗旅游目的地并對價格因素不敏感的細分人群服務。
特色體驗旅游商業(yè)模式是以創(chuàng)造用戶價值主張為出發(fā)點，圍繞價值主張進行企業(yè)定位，決定企業(yè)提供的價值內(nèi)容，并構建相應的價值網(wǎng)絡，確定企業(yè)的營銷策略、企業(yè)核心能力，搭建伙伴網(wǎng)絡，關注客戶關系，明晰盈利模式。主要構成要素包括：用戶價值主張、價值網(wǎng)絡、營銷策略、核心能力、伙伴網(wǎng)絡、客戶關系、盈利模式七個要素。
用戶價值主張：即用戶需求的利益組合。特色體驗旅游企業(yè)首先應關注目標用戶的需求，圍繞目標用戶的需求提供價值內(nèi)容，決定企業(yè)的定位，提供細分產(chǎn)品。企業(yè)定位時還應考慮企業(yè)自身在價值鏈中的角色，使企業(yè)在不斷變化的環(huán)境下獲得持續(xù)的生存。
價值網(wǎng)絡：即特色體驗旅游企業(yè)的運營組織架構。構建合理的組織架構能夠保證企業(yè)向目標用戶高效率的傳遞價值內(nèi)容并更好的為企業(yè)進行價值配置。企業(yè)需要將創(chuàng)造價值的組織模塊構建成高效可操作的價值網(wǎng)絡。其中關鍵業(yè)務流程設計，應以效率和提供優(yōu)質(zhì)的服務為原則；設立技術和數(shù)據(jù)分析模塊，基于技術的商業(yè)模式需要技術的支持，同時也受制于技術的發(fā)展，需要不斷更新自己的技術手段。數(shù)據(jù)更是移動互聯(lián)企業(yè)的一筆財富，它能使企業(yè)更了解自己的用戶。同時組織架構應注意融入創(chuàng)新機制，無論是產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都非常重要。
營銷策略：即特色體驗旅游企業(yè)獲取用戶的一系列途徑和方法。企業(yè)如何辨識用戶、接觸用戶、吸引用戶、保留用戶、分析用戶數(shù)據(jù)、創(chuàng)新產(chǎn)品、不斷提升用戶價值。這些都是企業(yè)營銷策劃需要做的工作。營銷對于互聯(lián)及移動互聯(lián)企業(yè)至關重要，它是企業(yè)流量的重要獲取途徑，沒有流量企業(yè)就沒有機會將用戶需要的信息傳達給用戶，為用戶服務的同時無法獲取用戶。同樣有一定流量之后企業(yè)如何持續(xù)獲取用戶、保留用戶、增加用戶粘性及如何有效的建立產(chǎn)品的分銷渠道也都需要營銷策略發(fā)揮重要作用。
核心能力：即特色體驗旅游企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。企業(yè)的能力應與資源匹配，以保證達到企業(yè)經(jīng)營的預期效果。同時企業(yè)應有關鍵資源的獲取能力，獲取企業(yè)運轉(zhuǎn)所需要的相對重要的資源。但企業(yè)更應發(fā)掘有價值、稀缺性、模仿成本高或無法替代的核心能力，才能獲得超出平均水平的收益并獲得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。旅游移動互聯(lián)企業(yè)應將為用戶極致的服務作為企業(yè)的核心能力進行培養(yǎng)。
伙伴網(wǎng)絡：即特色體驗旅游企業(yè)以更好的為用戶創(chuàng)造價值為目的，與其它公司之間建立的合作網(wǎng)絡?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開放、協(xié)作、分享，越多人參與，網(wǎng)絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協(xié)作的組織從中獲取的收益也越大。移動互聯(lián)企業(yè)要積極的以開放的心態(tài)與可能的伙伴建立合作網(wǎng)絡，最大程度的擴展協(xié)作，不僅僅是與協(xié)作方對接整合資源，更是要建立多方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。另外伙伴網(wǎng)絡中合作模式的選擇也至關重要，關系著企業(yè)和伙伴在價值創(chuàng)造活動中是否均能獲益，影響著未來合作關系的發(fā)展。
客戶關系：即特色體驗旅游企業(yè)為達到經(jīng)營目標，主動與客戶建立起的某種聯(lián)系。客戶關系對互聯(lián)及移動互聯(lián)企業(yè)具有特殊意義，不僅是作為企業(yè)營銷或者企業(yè)服務的一個附屬項目，而是企業(yè)的核心內(nèi)容。高度關注客戶關系可以增加用戶粘性，提高用戶重復使用率，甚至產(chǎn)生粉絲并變現(xiàn)為粉絲經(jīng)濟。用戶對企業(yè)持續(xù)的關注和使用也是企業(yè)獲得穩(wěn)定收入的來源，同時給企業(yè)帶來巨大的利潤潛力，是企業(yè)向平臺方向發(fā)展的重要途徑。
盈利模式：即特色體驗旅游企業(yè)相對穩(wěn)定和系統(tǒng)的盈利途徑和方式。盈利模式包括收入來源、成本結構和利潤潛力。盈利是企業(yè)價值的最終體現(xiàn)，成功的盈利模式能給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤增長。企業(yè)應找到清晰明確的盈利模式以保證企業(yè)價值的最終實現(xiàn)。
上述七種商業(yè)模式的構成要素共同作用，構建了特色體驗旅游的商業(yè)模式。用戶價值主張決定企業(yè)的價值網(wǎng)絡、營銷策略、伙伴網(wǎng)絡、盈利模式；營銷策略、價值網(wǎng)絡、伙伴網(wǎng)絡共同維護客戶關系；核心能力作用于企業(yè)的整體運營。其結構關系模型見圖一。
體驗旅游的時代已經(jīng)到來，能夠抓住體驗旅游時代旅游者的核心需求就能更快的占領未來市場的先機。特色體驗旅游正是找準了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕細作。特色體驗旅游不僅是體驗旅游，更是深度的體驗旅游，一種特殊角度的體驗旅游，更符合未來年輕旅游者的旅游需求。這種新的商業(yè)模式將帶給旅游者一種全新的旅游方式，同時這些優(yōu)質(zhì)的用戶也將給企業(yè)帶來更大的利潤空間。
參考文獻
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中圖分類號：F724 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）04-0158-03
大學生在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)的融資能力是創(chuàng)業(yè)成功的關鍵，融資計劃在醞釀階段，容易出現(xiàn)模糊不清的特點，避免融資計劃沒有針對性，大學生可以通過撰寫商業(yè)計劃書明晰融資計劃的目標和定位，具體步驟如下：第一，把創(chuàng)業(yè)融資計劃的正反理由寫出來，逐層推敲，讓大學生學會自己逐漸把模糊的融資計劃在創(chuàng)業(yè)初期調(diào)整到最清晰的狀態(tài)。第二，商業(yè)計劃書把融資階段的風險通過計劃書每個步驟清晰顯現(xiàn)給創(chuàng)業(yè)學生，是預測風險的關鍵工具。第三，對于正在尋求資金的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，商業(yè)計劃書是一張名片――介紹企業(yè)融資能力的名片，一個尋求新的投資機會的名片。第四，商業(yè)計劃書是建立戰(zhàn)略與投資方略結合，吸引投資者投資的財務與營運構架、經(jīng)營戰(zhàn)略等結合的計劃書?？傊诖髮W生創(chuàng)業(yè)初期，商業(yè)計劃書的編寫是提高大學生創(chuàng)業(yè)融資能力的關鍵工具。
1 編寫商業(yè)計劃書的意義
創(chuàng)業(yè)初期階段需要一個明晰的創(chuàng)業(yè)計劃書，理清創(chuàng)業(yè)的目的、預測風險，積極創(chuàng)新項目來推動創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行及經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行。在融資初期，編寫計劃書具有重要實際意義，其意義如下：
1.1 明晰創(chuàng)業(yè)初期融資計劃
商業(yè)計劃書在撰寫的過程中，創(chuàng)業(yè)大學生根據(jù)自己所學的創(chuàng)業(yè)知識、創(chuàng)業(yè)素質(zhì)、創(chuàng)業(yè)能力，邊撰寫邊理清創(chuàng)業(yè)企業(yè)初創(chuàng)目的與實際情況之間的關系，越編寫越明晰，在編寫過程中，時常檢驗投資理財、融資、經(jīng)營等存在的風險，通過文字編寫不斷修正，在初創(chuàng)階段編寫吸引投資與合作的完美計
劃書，且通過撰寫商業(yè)計劃書評估創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值。
1.2 完美的創(chuàng)業(yè)商業(yè)計劃書可以吸引長期合作的投資伙伴進行合作
完美的創(chuàng)業(yè)計劃書，應盡量說明在創(chuàng)業(yè)初期融資的價值、投資的風險、企業(yè)未來發(fā)展的價值，行業(yè)內(nèi)有創(chuàng)業(yè)合作潛力的投資戰(zhàn)略伙伴會根據(jù)計劃書來選擇戰(zhàn)略合作伙伴，從而通過計劃書做出正確的投資決策。
2 提高大學生創(chuàng)業(yè)融資能力商業(yè)計劃書的編寫的內(nèi)容
商業(yè)計劃書編寫要客觀、真實地反映創(chuàng)業(yè)企業(yè)的融資能力，不同的項目有不同的行業(yè)分析，投資側重點不同，項目產(chǎn)品特色不同，根據(jù)不同的創(chuàng)業(yè)項目認真撰寫不同的商業(yè)計劃書符合創(chuàng)業(yè)要求――客觀、科學、合理、細致。其中，體現(xiàn)大學生創(chuàng)業(yè)融資能力商業(yè)計劃書編寫的內(nèi)容如下：
2.1 商業(yè)計劃書概要
雖然商業(yè)計劃書概要是計劃書一開始看到的部分，但是編寫卻是最后完成的部分，它是商業(yè)計劃書的精華，要求撰寫時言簡意賅，把創(chuàng)業(yè)企業(yè)的亮點、項目的亮點、客戶的亮點、團隊的亮點，通過商業(yè)計劃書兩頁的篇幅撰寫出來。
2.2 創(chuàng)業(yè)項目、產(chǎn)品介紹
創(chuàng)業(yè)項目、產(chǎn)品詳細介紹，介紹創(chuàng)業(yè)項目的優(yōu)勢和創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的特點，對研發(fā)、盈利進行詳細介紹，然后根據(jù)市場分析，細分市場分析創(chuàng)業(yè)項目和創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，對創(chuàng)業(yè)項目、產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢進行分析，如對創(chuàng)業(yè)項目、產(chǎn)品的特點、投資亮點、盈利能力等進行分析介紹。
2.3 商業(yè)模式和實施計劃
實施戰(zhàn)略團隊、銷售渠道、營銷、資金、合作等戰(zhàn)略的實施計劃，實施計劃與其他部分的設計要保持一致，形成合理的融資計劃、資金運行計劃和人力資源管理計劃等。
2.4 創(chuàng)業(yè)團隊介紹
創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗很重要，選取創(chuàng)業(yè)團隊成員的核心是創(chuàng)業(yè)團隊人員的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)團隊成員在創(chuàng)業(yè)團隊初期幫助企業(yè)盈利的組織、協(xié)調(diào)能力，這是創(chuàng)業(yè)核心團隊的實施計劃與介紹部分。
2.5 財務風險、風險控制
創(chuàng)業(yè)者根據(jù)競爭優(yōu)勢，除了內(nèi)部財務風險預測外，聘請專業(yè)財務預測專家，預測創(chuàng)業(yè)項目的風險性，預測項目財務風險，可以及時控制風險的誕生，增強投資對象對創(chuàng)業(yè)項目的信心，減少投資人的顧慮。
2.6 融資方案
融資方案是根據(jù)創(chuàng)業(yè)計劃，創(chuàng)業(yè)項目、產(chǎn)品的特點，結合創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)勢，針對創(chuàng)業(yè)客戶的優(yōu)勢，結合財務風險分析和財務風險控制的計劃，編寫的能夠吸引戰(zhàn)略投資伙伴的融資計劃和融資策略方案。
3 如何通過商業(yè)計劃書進行融資能力的提升
商業(yè)計劃書是一個完成創(chuàng)業(yè)企業(yè)根據(jù)創(chuàng)業(yè)項目、創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)勢進行戰(zhàn)略合作的融資計劃書，但是提升創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資能力還有最后一個步驟，就是商業(yè)計劃書的展示。如何進行商業(yè)計劃書的展示是提升創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資能力的關鍵步驟。以下是提升商業(yè)計劃書融資能力的幾大步驟：
3.1 商業(yè)計劃書的商業(yè)模式探究
商業(yè)計劃書的商業(yè)模式是提升創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資能力的關鍵，也是整個創(chuàng)業(yè)項目成功融資的關鍵。商業(yè)模式的設計是商業(yè)策略（Business Strategy）的一個組成部分，商業(yè)模式實施是創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結構：機構設置、工作流程和人力資源管理設置的關鍵；除此之外，也是系統(tǒng)（生產(chǎn)線）構架的過程，最后一部分是商業(yè)運作（Business Operations），商業(yè)運作是業(yè)務建模（Business Modeling）、業(yè)務流程設計（Business Process Design）的環(huán)節(jié)，商業(yè)模式和商業(yè)模式設計是創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略層面的主要工作，是建立客戶關系、創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心價值及核心競爭力、收入模型的核心部分的撰寫。其中盈利模式的撰寫是商業(yè)計劃書關于商業(yè)模式撰寫的重要部分。商業(yè)模式和商業(yè)模式設計是商業(yè)計劃書成功尋求融資對象和投資戰(zhàn)略合作伙伴的最關鍵環(huán)節(jié)，關系到整個創(chuàng)業(yè)項目的成功，
也是提升創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心競爭力的科學預測環(huán)節(jié)。
3.2 市場預測與市場調(diào)查
通過第三方調(diào)查，調(diào)查創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)項目的價值評估、客戶群及未來盈利方向，通過未來潛在競爭對手的調(diào)查，對創(chuàng)業(yè)項目未來的盈利空間、競爭優(yōu)勢及合作伙伴進入條件、合作空間等進行細分市場調(diào)查與細分市場預測。
3.3 創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品、創(chuàng)業(yè)項目的優(yōu)點挖掘過程
通過可識別客戶資料搜集及競爭對手資料搜集，通過創(chuàng)業(yè)學生自己的分析與總結，可以分析出創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品、創(chuàng)業(yè)項目的優(yōu)點，可以根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊核心成員的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，總結出創(chuàng)業(yè)項目和創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)勢，進入創(chuàng)業(yè)項目、創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的潛力市場挖掘
階段。
3.4 商業(yè)計劃書的展示
商業(yè)計劃書編寫完成后，創(chuàng)業(yè)學生可以將商業(yè)計劃書帶給各潛在投資戰(zhàn)略合作者進行協(xié)商，根據(jù)投資戰(zhàn)略合作人的投資意向進行談判，談判內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略合作伙伴的興趣進行，關于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的合作特點及創(chuàng)業(yè)項目的亮點，可以通過編寫好的商業(yè)計劃書簡明扼要地一一呈現(xiàn)，短時間內(nèi)，商業(yè)計劃書能夠給投資戰(zhàn)略伙伴留下深刻印象的是商業(yè)計劃書的商業(yè)模式和商業(yè)模式設計、盈利模式及創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)項目、創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的亮點及競爭優(yōu)勢，商業(yè)計劃書能夠打破傳統(tǒng)商業(yè)模式進行經(jīng)營，獲得盈利是合作伙伴最想看到的商業(yè)計劃書的核心內(nèi)容，當然在商業(yè)計劃書中，團隊建設和客戶群的定位也是商業(yè)計劃書展示的重點。
4 結語
提高大學生創(chuàng)業(yè)融資能力的有效工具是商業(yè)計劃書的編寫，在創(chuàng)業(yè)初期階段，商業(yè)計劃書的編寫主要包括商業(yè)計劃書的梗概、創(chuàng)業(yè)項目的商業(yè)模式和商業(yè)模式設計、創(chuàng)業(yè)項目、創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的亮點、商業(yè)實施計劃、團隊建設、財務風險控制計劃等內(nèi)容，對于商業(yè)模式和商業(yè)模式的理解提到實用階段，商業(yè)模式的收入模式、價值評估模式、生產(chǎn)線流程、盈利模式、經(jīng)營模式都要進行細致的研究，結合創(chuàng)業(yè)項目進行精心的設計和細分市場的調(diào)研。通過商業(yè)計劃書的編寫達到創(chuàng)業(yè)融資能力提高的目的，從而找到合適的投資戰(zhàn)略合作伙伴，解決資金合作、籌集問題。
參考文獻
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在本文中，所謂商業(yè)模式，指的是一個決定公司與其消費者、合作伙伴以及投資者互動模式的相互聯(lián)系、相互依存的活動系統(tǒng)?；蛘哒f，一個商業(yè)模式包含三個部分：為滿足已知需求的活動系統(tǒng)；由何種主體進行何種活動的角色分配；活動之間的關系聯(lián)接方式。
蘋果與HTC的發(fā)展歷程即顯示了商業(yè)模式創(chuàng)新的重要理論。在過去，蘋果集中于個人電腦的硬件與軟件創(chuàng)新，但是隨著iPod與iTunes以及合法音樂下載服務的推出，蘋果開始迅速進行商業(yè)模式創(chuàng)新。它首次將音樂與硬件軟件發(fā)展相結合，由此將音樂出品人與終端用戶相結合。由此，蘋果公司開始構建與其消費者的持續(xù)關系，而各方也從這種持續(xù)關系中獲益。蘋果商業(yè)模式的創(chuàng)新最終表現(xiàn)在其利潤與股價的成功之上。
與之相較，HTC從1997年建立開始就是一個極具創(chuàng)新與盈利能力的設備制造商，最初其為微軟系列手機制造設備，從2006年開始，它建立了HTC自主品牌，在智能機市場上，它創(chuàng)造了許多紀錄，取得了無數(shù)專利獎。然而，HTC過于專注硬件設計與產(chǎn)品創(chuàng)新，其盈利也過于依賴創(chuàng)新和設備――而非設備的使用。而當其技術創(chuàng)新優(yōu)勢不再時，HTC的勢頭也逐漸低落。
一般的，商業(yè)模式創(chuàng)新以以下幾種方式進行：
① 通過增加新活動，如生產(chǎn)鏈上環(huán)或下環(huán)的整合實現(xiàn)“內(nèi)容”創(chuàng)新。IBM在1990年代早期的財政危機后，開始從設備提供商轉(zhuǎn)移為服務提供商，它依據(jù)其設備制造的豐富經(jīng)驗，逐漸開始咨詢、IT維護等活動。到2009年，IBM從其服務中獲得了超過480億美元的收入，是其總收入的一半以上。
②以新的方式鏈接不同商業(yè)活動，實現(xiàn)“結構”創(chuàng)新。是結構創(chuàng)新的典型代表，它將各個航空公司、信用卡公司以及有關國際預訂系統(tǒng)公司聯(lián)系起來，通過消費者出價而反轉(zhuǎn)市場關系，從而實現(xiàn)了機票經(jīng)營的徹底創(chuàng)新。
③改變一方或多方的活動角色，是為“治理”創(chuàng)新。特許專營是治理創(chuàng)新的一種模式。1970年，鈴木敏文發(fā)現(xiàn)美國的專營制度是對當時日本政府對于零售規(guī)模以及營業(yè)時間嚴格規(guī)制的一種有效回應。由此他建立了7-11連鎖店，實現(xiàn)新的治理體系（相對于日本而言），進而成功地通過專業(yè)管理和地區(qū)適應創(chuàng)造了價值。
通過回顧商業(yè)模式創(chuàng)新的案例，可以得出其中四種相互依存的價值驅(qū)動力：創(chuàng)新、鎖定、互補以及效率。所謂創(chuàng)新，主要指與既有商業(yè)活動系統(tǒng)相比模式改變的程度。所謂鎖定，是指商業(yè)活動能夠為既有參與者創(chuàng)造激勵，促使他們繼續(xù)保持伙伴關系。例如，當消費者購買雀巢的膠囊咖啡機后，他需要同時從雀巢購買機器所需要的消耗品，這就對消費者進行了“鎖定”。所謂互補，指的是商業(yè)活動之間相互依存實現(xiàn)增值的效果。淘寶、支付寶及其平臺上的賣家、買家就是這種互補關系的典范。而效率指的是通過活動系統(tǒng)的互聯(lián)而達到成本節(jié)約的效果。如沃爾瑪為實現(xiàn)廉價就必須采用一系列后勤業(yè)務以降低成本，其因此研發(fā)的交叉配送法是業(yè)界所無可比擬的。
然而，并非所有商業(yè)模式創(chuàng)新都是可以不假思索得上馬的。管理者在進行創(chuàng)新之前必須考慮以下六個問題：
①通過新模式的設計能夠滿足何種需求？
②為滿足這種需求，需要何種新的商業(yè)活動（內(nèi)容創(chuàng)新）？
③這些新活動是以何種方式與其他活動相關聯(lián)的（結構創(chuàng)新）？
④誰來執(zhí)行這一商業(yè)模式的各種活動？公司？伙伴？消費者？應當如何處理其中關系，將其協(xié)調(diào)一致（治理創(chuàng)新）？
[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A
[文章編號] 1673-0461(2009)11-0001-08
市場經(jīng)濟的特點之一,便是競爭。市場競爭與企業(yè)商業(yè)模式之間存在著一種挑戰(zhàn)和回應的關系。今天,新經(jīng)濟的出現(xiàn)和互聯(lián)網(wǎng)公司的大起大落大大地促進了人們對企業(yè)經(jīng)營規(guī)律認識的深化,進而使企業(yè)商業(yè)模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,為了創(chuàng)造新市場和財富,管理者首先需要考慮整個商業(yè)概念的創(chuàng)新。商業(yè)概念或商業(yè)模式是一個框架,用于明確如何創(chuàng)立公司、銷售產(chǎn)品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調(diào)整已有的商業(yè)模式,而是以非常規(guī)的方式創(chuàng)造出全新的模式。[1]哈佛大學管理學家瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,一個好的商業(yè)模式對任何一個成功的組織來說,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企業(yè)還是一家老公司。[2]
一、商業(yè)模式的含義
任何一個組織,無論是否涉及商業(yè)領域,都存在著一個商業(yè)模式(business model)①問題。
商業(yè)模式這個詞最早是出現(xiàn)在20世紀70年代的計算機科學雜志上,是被用來描寫資料與流程之間關聯(lián)與結構的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在電子商務興起后,大量的新公司采用不同以往的方式經(jīng)營他們的業(yè)務,為了和“傳統(tǒng)經(jīng)營”進行區(qū)別而廣泛的使用商業(yè)模式一詞。瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,“商業(yè)模式”這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用,它使得計劃人員可以根據(jù)不同的假設方便地修改參數(shù),從而得到不同的計劃方案。[2]
美國著名管理學家彼得?德魯克(Drucker,1994)將商業(yè)模式稱為企業(yè)經(jīng)營理論(business theory)。[5]美國管理學家邁克爾?漢默博士(Hammer,2004)將商業(yè)模式稱為“運營創(chuàng)新”(operational innovation),并認為這是企業(yè)的深層變革(deep change)。漢默強調(diào),運營創(chuàng)新可能很陌生或者缺乏魅力,但它卻是實現(xiàn)卓越業(yè)績的惟一持久基礎。它不同于運營改良和運營優(yōu)化,運營創(chuàng)新意味著要用全新的方法來完成任務,開發(fā)產(chǎn)品,提供客戶服務,或者完成企業(yè)運作的其他活動。今日的經(jīng)濟充斥著天花亂墜的宣傳手法,而顧客從未像現(xiàn)在這樣成為市場的強大主宰,運營創(chuàng)新在這種情況下就成為高級經(jīng)理人手中最強大的戰(zhàn)略武器。只有理解運營創(chuàng)新如何產(chǎn)生,以及理解運營創(chuàng)新的障礙來自何處,經(jīng)理人才能嫻熟地運用這一利器,使企業(yè)在競爭中遙遙領先,并始終保持領先優(yōu)勢。[6]
瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,商業(yè)模式是在描寫企業(yè)的每個部分如何匹配起來進而組成的一個系統(tǒng),是為了幫助顧客創(chuàng)造價值所進行的活動。[2]瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結構及其合作伙伴網(wǎng)絡,以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[7]美國密歇根大學商學院公司戰(zhàn)略學助理教授阿蘭?阿福亞赫(Afuah,2004)進一步指出,商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中,為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將企業(yè)推到自己獲利的位置上,運用其資源執(zhí)行什么樣的活動,如何執(zhí)行這些活動以及什么時候執(zhí)行這些活動的集合。這就決定了商業(yè)模式是運用企業(yè)的資源在特定的時間、以特定的方式、執(zhí)行特定的活動為目的,明確為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[8]
印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)認為,商業(yè)模式是對企業(yè)至關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。[9]羅素?托馬斯(Thomas,2001)認為,商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。[10]美國賓州大學沃頓商學院教授拉菲爾?阿米特和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit and Zott, 2000)認為,商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[11]
加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,我們必須拓展創(chuàng)新的觀念,商業(yè)模式創(chuàng)新是產(chǎn)品的延伸。更重要的是,狹窄的創(chuàng)新觀念不可能創(chuàng)造新的市場和財富。如今,只有徹底創(chuàng)新才能引領明顯的進步。這要求我們必須急劇增加現(xiàn)有的戰(zhàn)略變化,創(chuàng)造能夠讓我們尋找新主題和新方向的成千上萬新思想。然后最高管理層的角色――即最高管理人員――從戰(zhàn)略制造者的角色發(fā)生轉(zhuǎn)換,變成在最革新的公司里不斷涌現(xiàn)的思潮中尋找新商業(yè)模式的人。[1]
美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕(Rappa,2004)認為:“商業(yè)模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢?！彼M一步指出,商業(yè)模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產(chǎn)生收益的安`類型。[12]
國家統(tǒng)計局將文化產(chǎn)業(yè)定義為“為社會公眾提供文化娛樂產(chǎn)品和服務的活動，以及與這些活動有關聯(lián)的活動的集合”。針對當前國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的需要、國民經(jīng)濟長遠戰(zhàn)略發(fā)展的考量，以及國外環(huán)境的變化，國家制定了“十二五”期間文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標。從國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)來看，文化產(chǎn)業(yè)的增加值從2004年的3440億元增加到2010年的11052億元，在GDP中的比重也從2004年的2.15%上升到2010年的2.75%，其中文化服務出口和核心文化產(chǎn)品出口在“十一五”期間分別為11.8億美元、560.9億美元，比“十五”分別增長255.6%、100%，文化從業(yè)人員增加187多萬人，增幅達到18%，文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)的潛力初步顯現(xiàn)。與此同時，文化產(chǎn)業(yè)的節(jié)約資源和能源、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度大、吸納就業(yè)人員高、消費市場大等支柱性產(chǎn)業(yè)特征已經(jīng)呈現(xiàn)。但是，文化產(chǎn)業(yè)離大規(guī)模生產(chǎn)、占GDP比重達5%以上的支柱性產(chǎn)業(yè)衡量指標還有較大的差距。我國的文化消費與發(fā)達國家相比還存在很大差距，居民文化需求的滿足程度還不到1/4。如何利用當前文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史機遇期，助推文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)打造核心商業(yè)模式，從而為文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)提升未來市場競爭力，關系到文化產(chǎn)業(yè)的長遠發(fā)展。
當前文化產(chǎn)業(yè)的主要商業(yè)模式
（一）品牌先行的商業(yè)模式
品牌是指一個產(chǎn)品、組織和服務的獨特標識，它包涵著一種與產(chǎn)品、組織或服務相關的、長久的和值得信賴的價值承諾，它的載體是用以和其他競爭者相區(qū)分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。品牌先行的商業(yè)模式主要是利用名牌企業(yè)、名牌產(chǎn)品或名人的社會影響力，借助某種概念或者理念對項目的生產(chǎn)或經(jīng)營進行推進，從而達到贏利的目的。知識產(chǎn)權是品牌先行商業(yè)模式的核心要素，品牌效應是其重要環(huán)節(jié)。例如，大型山水實景演出《印象·劉三姐》是全國文化產(chǎn)業(yè)的成功案例，它的旅游與演出結合的經(jīng)典商業(yè)模式，促進了中國山水實景演出的發(fā)展。
（二）內(nèi)容為王的商業(yè)模式
文化產(chǎn)業(yè)的高附加值特性主要表現(xiàn)在其凝聚了智慧結晶的新穎內(nèi)容，一個獨特的故事、節(jié)目、活動、創(chuàng)意安排以及各種文化藝術成為了文化產(chǎn)品獲取高附加值的載體。內(nèi)容為王的商業(yè)模式從通俗的角度說，是通過創(chuàng)意與創(chuàng)新的手段打造一個或?qū)⒁粋€已有的、極具開發(fā)潛力的文化事件打造成文化產(chǎn)業(yè)的核心，運用知識產(chǎn)權這一法律保障，使其能進行順利的開發(fā)與推進。龍年春節(jié)聯(lián)歡晚會上，湖南原創(chuàng)民族節(jié)目《追愛》驚艷亮相，受到了全國觀眾的一致好評，它來源于對大型民族舞臺演出《張家界·魅力湘西》精華因子的提取。這種以內(nèi)容為王的商業(yè)模式也為其帶來了市場的認可。
（三）產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式
文化產(chǎn)業(yè)的市場本質(zhì)與其它產(chǎn)業(yè)一樣，都是以追求利潤最大化為市場最終訴求。由于文化產(chǎn)業(yè)能與許多其它產(chǎn)業(yè)很好的融合，因而在延伸產(chǎn)業(yè)鏈上具有很強的優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營通俗來說就是運用產(chǎn)業(yè)價值鏈進行經(jīng)營的方式，包括橫向和縱向的產(chǎn)業(yè)鏈，其發(fā)展形態(tài)是不斷擴大的規(guī)?；l(fā)展，實現(xiàn)以大規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)降低成本、達到利潤最大化的市場目標。產(chǎn)業(yè)之間的連接是產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式核心要素，而如何平衡產(chǎn)業(yè)之間的關系、推動整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展是關鍵。
文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的構成要素
（一）產(chǎn)品價值的實現(xiàn)
簡單的說，產(chǎn)品價值的實現(xiàn)是文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務能為消費者提供的價值。成功的文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式要能為顧客提供獨特的效用，使產(chǎn)品的設計價值與顧客的期望價值達到最大程度的吻合。企業(yè)要實現(xiàn)自己市場價值，其必須要將自己的核心認同和價值觀融入到產(chǎn)品中，通過有效的流通渠道傳達給消費者，而企業(yè)首先必須明確自身的核心價值，從而使其一切傳播和營銷活動必須圍繞這個最重要的內(nèi)容而展開。在產(chǎn)品趨同化日益盛行的今天，尋找不同或優(yōu)于其它產(chǎn)品的利益獲取點，構建難以復制、可持續(xù)發(fā)展的核心價值，同時通過有效途徑展開和實現(xiàn)自己的價值主張，是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績得以實現(xiàn)的重要保證。除此之外，正確核心價值的確定，有助于企業(yè)抓住工作的重點，避免出現(xiàn)追求短期利益而損害企業(yè)的長遠發(fā)展。同時，企業(yè)核心價值的確定能為產(chǎn)品內(nèi)涵的持續(xù)性提供方向，從而保證產(chǎn)品價值的不斷發(fā)展。
（二）目標消費者的確定
面對今天高度競爭的環(huán)境，許多企業(yè)對于商業(yè)模式是什么?該怎么設計和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數(shù)已經(jīng)達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業(yè)務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業(yè)的價值創(chuàng)新進行分析，進而提出一個電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。
1、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架
由于人們對商業(yè)模式本質(zhì)認識上的分歧，準確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業(yè)模式是企業(yè)價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結構及其合作伙伴網(wǎng)絡革新。Rappa（2004）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀?？v向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢要求對電信運營企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關企業(yè)結成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r值創(chuàng)造起關鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡運營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內(nèi)容和應用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運營商業(yè)務外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產(chǎn)業(yè)相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面。
產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，其實質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質(zhì)是電信運營企業(yè)業(yè)務和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
2、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)策略
2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新
2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新
電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設計標準制定、產(chǎn)品設計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產(chǎn)品結構優(yōu)化，實現(xiàn)對質(zhì)量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。
在進行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯(lián)系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內(nèi)部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。
2.1.2服務創(chuàng)新
服務模塊化創(chuàng)新的主要目標是，實現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務、技術和政策保障。具體包括：①推進產(chǎn)品專業(yè)化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務規(guī)范和標準化服務體系。③提高服務質(zhì)量，實現(xiàn)對客戶的個性化服務。
2.2企業(yè)層次的功能再造
2.2.1電信業(yè)務重整
電信業(yè)務的重整涉及營銷與業(yè)務辦理、網(wǎng)絡規(guī)劃與設計、網(wǎng)絡建設與安裝模塊、定價與收費、網(wǎng)絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業(yè)務模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務再造的主要方法是對業(yè)務環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務環(huán)節(jié)進行整合，以使業(yè)務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復的采集及降低單次采集的時間，對數(shù)據(jù)進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術和服務創(chuàng)新，快速相應顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業(yè)務發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網(wǎng)絡運行情況的維護與資源的調(diào)配和管理。
2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構建價值創(chuàng)新網(wǎng)絡
由于新技術的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務外包和管理外包。業(yè)務外包主要是指對前后臺業(yè)務進行外包；也有一些企業(yè)對內(nèi)部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業(yè)務外包主要是將前后臺業(yè)務進行外包。管理業(yè)務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業(yè)務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營的不確定性風險和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機制下實現(xiàn)協(xié)同。
2.3.2建立價值創(chuàng)新網(wǎng)絡聯(lián)盟
隨著電信運營環(huán)境和技術復雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網(wǎng)絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\營商、供應商群（設備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網(wǎng)絡，隨著合作關系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運營商與供應商的聯(lián)盟。包括：①與設備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設備提供商聯(lián)盟。中國聯(lián)通在推廣業(yè)務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務提供商的聯(lián)盟。
二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務等等?？缧袠I(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業(yè)核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運營商的行業(yè)用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產(chǎn)品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現(xiàn)新產(chǎn)品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業(yè)服務機構的聯(lián)盟。
從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務的低質(zhì)、重復。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關系管理是構建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關鍵。電信企業(yè)間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運營企業(yè)內(nèi)部的事。在當前的現(xiàn)實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應該盡量謀求成為設計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產(chǎn)品進行創(chuàng)新，從標準化角度對電信服務進行規(guī)范，盡快提升我國電信產(chǎn)品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡層次的創(chuàng)新上，應借助外包和網(wǎng)絡聯(lián)盟等策略，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
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由于商業(yè)模式創(chuàng)新不存在太高的技術門檻和資金門檻，因而它正逐漸成為新興企業(yè)在市場上出奇制勝、贏得發(fā)展空間、搶占制高點的第一利器。本文引入一個商業(yè)模式設計框架模型（見圖1），為商業(yè)模式的設計與創(chuàng)新提供參考。如圖1所示，可以把商業(yè)模式分解為九大模塊，首先根據(jù)當前業(yè)界的一般做法和情況，逐一填充各個模塊的內(nèi)容，然后再進一步思考在模塊里是否存在改良突破的方法和機會，最終把九大模塊填滿，完成商業(yè)模式設計和多方位創(chuàng)新。
本文以一所綜合性大專院校的商業(yè)模式設計為例，對該模型進行實例演示。
設計價值主張模塊
設計價值主張模塊首先要定義企業(yè)的價值主張，即企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務。
一所綜合性大專院校，按照當前市場的一般情況，提供的產(chǎn)品應該是大學課程與大學文憑。這是市場對大專院校的普遍定位，而創(chuàng)新應從突破普遍定位開始。
學院還可以做學生專項培訓、大眾培訓、企業(yè)培訓，還可以為面向?qū)W生市場的企業(yè)提供經(jīng)營場所和宣傳渠道，還可以在假期停課時間為各種外界單位的體育比賽、戶外拓展、會議、培訓、考試等提供場地和配套服務等。把這些想法填進價值主張模塊框中，則完成了設計價值主張模塊的步驟，如圖2所示。
設計客戶細分模塊
為簡單起見，本文暫時不考慮廣義客戶，只考慮能為企業(yè)帶來直接利益的狹義客戶。按照市場普遍定位，學校的狹義客戶就是在校學生，但是根據(jù)第一步價值主張模塊的創(chuàng)新，可以很快把創(chuàng)新的客戶群體加入客戶細分模塊，并與價值主張模塊項目一一對應，如圖3所示。
設計渠道通道模塊
渠道通道是指價值主張即產(chǎn)品和服務是如何傳遞給客戶的。創(chuàng)新的思路是能不能通過渠道通道的優(yōu)化，讓客戶獲取服務的成本降低，增加客戶的讓渡價值。在前兩步的基礎上，這個模塊設計如圖4所示。
設計客戶關系模塊
在這個模塊里，要填入的是通過哪些方式，哪些渠道跟客戶溝通感情，建立客戶關系，增加客戶認同感、喜愛度和忠誠度。設計如圖5所示。
設計收入來源模塊
這一步設計企業(yè)收入的渠道和方式，創(chuàng)新的思路是如何從各種細分的客戶身上獲取多種收入，同時又為客戶的付費提供各種便利，降低客戶成本。在前四步的基礎上，筆者發(fā)現(xiàn)除了學生學費，還增加了培訓費、廣告費、場地費等多項收入，而培訓費更可以設計出按次收費、會員制（定期繳納會費，期限內(nèi)任意免費參加各種課程）、分期付款等多種模式，如圖6所示。
定義核心資源和關鍵業(yè)務
如果說價值主張右邊的四大模塊都是面向客戶，以為客戶提供更多價值為目的的模塊，那么價值主張左邊的四大模塊，則是確保價值主張能夠順利實現(xiàn)，確保企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定地為客戶提品和服務，為客戶創(chuàng)造價值的模塊。
于是，可以把價值主張右邊四個模塊統(tǒng)稱為客戶單元，把價值主張左邊四個模塊統(tǒng)稱為基礎設施單元。
核心資源是指企業(yè)為了實現(xiàn)價值主張，所必須具備的最核心的資源和競爭力。關鍵業(yè)務是價值主張的具體實現(xiàn)，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的業(yè)務組合。本文將兩個模塊填充，并與價值主張對應，如圖7所示。
設計重要伙伴模塊
企業(yè)要想實現(xiàn)某種價值主張，但不具備所需要的核心資源時，則需要通過價值整合，與其他具備該核心資源的單位和組織結成戰(zhàn)略伙伴，借助其資源實現(xiàn)自己的價值主張。如圖8所示的一所學校可能需要聯(lián)合的重要伙伴。
設計成本結構模塊
最后一個模塊把企業(yè)的所有成本開支一一匯總羅列，幫助分析節(jié)約成本的辦法，如圖9所示。
到此，這所綜合性大專院校的商業(yè)模式框架就基本設計完成。有興趣的讀者，可以把以上模塊統(tǒng)統(tǒng)連結起來，在一張大圖上表現(xiàn)，一個清晰的商業(yè)模式結構就能完全展現(xiàn)。商業(yè)模式設計框架模型適用于各行各業(yè)的商業(yè)模式設計與創(chuàng)新，能夠為企業(yè)經(jīng)營與競爭提供創(chuàng)新思路和思維大圖，實為各級領導與管理者所必須掌握的一項專門研究工具。
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4.彭志強，劉捷，胥英杰等.商業(yè)模式的力量.機械工業(yè)出版社，2009
不是所有的公司都有相同的能力來利用價值創(chuàng)造中的不同資源，在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)在此方面更有著顯著的不同，[1]這與公司在認知上被路徑依賴行為限制的范圍相關。[2]路徑依賴行為意指過去事件的想法指導未來行為和歷史性事件，隨著時間的過去也意指著持續(xù)不變的決策方式。[3]通過對歷史背景、天賦資源、偶發(fā)性事件和自我加強機制的結合，公司趨向全神貫注于特有路徑。[3，4]筆者認為，在商業(yè)模式演變的過程中路徑依賴會有相當大的影響，但是在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)所展現(xiàn)的結果是不同的。
路徑依賴行為將引導在位企業(yè)將新技術融入現(xiàn)有的商業(yè)模式中，因為這些企業(yè)更趨向于安于現(xiàn)狀。[2，5]在位企業(yè)的意義建構任務將被它現(xiàn)存商業(yè)模式中的主導邏輯所約束，因而一個成功建立公司的過濾過程就像排除和公司現(xiàn)有商業(yè)模式有本質(zhì)不同的模式識別過程。相應的，筆者希望在位企業(yè)致力于效率、價值創(chuàng)造的主要資源并通過規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟來演變商業(yè)模式從而使經(jīng)濟效益最大化。而且，在位企業(yè)將更有興趣創(chuàng)造內(nèi)部互補、在現(xiàn)存產(chǎn)品和服務中導入新技術并在已有合作伙伴的支持下為現(xiàn)有顧客提供服務。[6]因此，在位企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要目標將是促使現(xiàn)有的互補性資產(chǎn)來創(chuàng)造經(jīng)濟效益和增強他們的競爭能力。[7]幾種自我增強機制的結合即遵守已經(jīng)建立的決策規(guī)則、使用內(nèi)部互補性資產(chǎn)、滿足現(xiàn)有顧客的期望將驅(qū)使在位企業(yè)不過于偏離現(xiàn)有的商業(yè)模式。植入公司調(diào)整過的系統(tǒng)將進一步加強在位商業(yè)模式，尤其是在歷史上已經(jīng)看到由于經(jīng)濟重要性和健康及安全考慮政府大規(guī)模參與的工業(yè)中。
路徑依賴不僅限制在位企業(yè)，而且隨著時間的過去可以使新的商業(yè)模式演變。大型公司擁有為商業(yè)模式創(chuàng)新提供寬廣多種出發(fā)點的巨大資源，并可以讓多種商業(yè)模式進行實驗，同時包含新商業(yè)模式的交叉補貼。[5]這可以提高適應最終成為標桿商業(yè)模式的機會。[8]因此，如果沒有需要立即做明確的選擇，商業(yè)模式演變需要更長的時間，導致商業(yè)模式經(jīng)過持續(xù)很久的周期從而有更豐富的多樣性。最終，筆者認為在位者對偶發(fā)性事件會相對不受影響，不僅主導思維的認知限制抵抗商業(yè)模式的適應過程，而且交叉補貼也會創(chuàng)造財政緩沖來抵御顛覆性事件。
后發(fā)企業(yè)被路徑依賴阻礙的程度更小，因為他們并不面臨將新科技融入現(xiàn)有商業(yè)模式的認知限制，也因而可以發(fā)展全新的商業(yè)模式。后發(fā)企業(yè)在二選一的商業(yè)模式下更小程度的受限制，在追求激進商業(yè)模式中也可以更靈活。因此，筆者期望這些公司強調(diào)創(chuàng)新作為價值創(chuàng)造的主要資源并與一個產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)建立的商業(yè)模式做根本的分離，基于通過獨特方式捆綁新產(chǎn)品和服務吸引非傳統(tǒng)伙伴和瞄準新用戶。商業(yè)模式創(chuàng)新的主要目標將是利用新合作伙伴的互補性資產(chǎn)來創(chuàng)造獨一無二的價值主張，但是商業(yè)模式的新奇方面在其自身起著主導邏輯的作用。當后發(fā)企業(yè)預先進入的經(jīng)驗創(chuàng)造促使相鄰產(chǎn)業(yè)有關知識的轉(zhuǎn)變機遇的時候，它幾乎將成為依賴價值創(chuàng)造新資源的需求，以此來從在位者拉走客戶并挑戰(zhàn)他們的主導市場地位。[9，10]自我加強機制是那些顧客期望后發(fā)企業(yè)遵守以創(chuàng)新為基礎的商業(yè)模式從而相比在位者脫穎而出，對于創(chuàng)新的依賴也暗示后發(fā)企業(yè)在對他們的商業(yè)模式創(chuàng)造合理和讓顧客接受時將面臨更大的挑戰(zhàn)。
尤其有限的資源是限制后發(fā)企業(yè)的主要原因，[11]因而這些企業(yè)可以在某一個時間點只追求單一的商業(yè)模式而不能在一個較長周期內(nèi)維持實驗。當他們不能選擇商業(yè)模式的時候這種模式最終將成為標準，他們可能最終不會生存下來。相比之下，在位者一旦了解仍然有轉(zhuǎn)換標準的選擇，[8]或者當他們的政治重要性足夠大的時候，即使他們的商業(yè)模式失敗政府也會給予支持。此外，后發(fā)企業(yè)在尋找切實可行商業(yè)模式中更易受到偶發(fā)性事件的影響，這種影響可以有益也可以有害。在好的一方面，后發(fā)企業(yè)可以更容易利用偶發(fā)性事件，如危機事件或規(guī)則變化，因為他們可以在變化的背景下更靈活的調(diào)整他們的商業(yè)模式；[12]在壞的一方面，小企業(yè)缺乏對付對他們最初商業(yè)模式具有顛覆性影響偶發(fā)性事件的緩沖帶。因此，當后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式可以使用創(chuàng)新作為價值創(chuàng)造的主要資源，這些企業(yè)的探索過程也會受到限制，因為他們只可以開發(fā)一個商業(yè)模式并且更容易受到偶發(fā)性事件的影響。
綜上所述，筆者認為路徑依賴對在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式有著各不相同的影響，這起源于主導邏輯的認知約束、互補性資產(chǎn)的角色和偶發(fā)性事件的出現(xiàn)這幾種因素復雜的相互作用，并且都與企業(yè)的路徑依賴行為有關。表1概括了筆者深入調(diào)查的主要結論。
（作者單位為浙江工業(yè)大學經(jīng)貿(mào)管理學院）
[作者簡介：王昊（1987―），男，浙江杭州人，浙江工業(yè)大學經(jīng)貿(mào)管理學院研究生。]
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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
商業(yè)模式是企業(yè)利用自身資源，為客戶提供商品獲取利潤的方案[1]。商業(yè)模式是保證企業(yè)競爭力的重要措施。為了提高我國石油企業(yè)在國際競爭中的地位，根據(jù)石油企業(yè)自身條件創(chuàng)新商業(yè)模式，促進其發(fā)展。
一、商業(yè)模式的構成要素
關于商業(yè)模式的構成要素及概念還沒有統(tǒng)一的定義。我們分析商業(yè)模式的構成要素和概念是根據(jù)企業(yè)的特點進行定義的。本文中針對石油企業(yè)的特點，對石油企業(yè)商業(yè)模式的構成要素做以下分析。
價值主張：商業(yè)模式構成要素中的價值主張主要包括企業(yè)的目標群體和價值內(nèi)涵。目標群體是根據(jù)市場分析確定的目標客戶和市場。價值內(nèi)涵是企業(yè)的產(chǎn)品和服務為客戶創(chuàng)造的價值。
價值網(wǎng)絡：業(yè)務范圍是價值網(wǎng)絡中的重要組成部分，企業(yè)對價值網(wǎng)絡中的業(yè)務范圍進行區(qū)分外包和內(nèi)部完成。
價值維護：伙伴關系、管控模式以及預防機制是企業(yè)價值維護的重要組成因素。伙伴關系是對安排企業(yè)間產(chǎn)品以及信息流，企業(yè)如何建立合作關系實現(xiàn)共贏的關系。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及建立合理的治理模式，對自身的企業(yè)流程進行優(yōu)化以提高管理能力的內(nèi)容從屬于管控模式。為了防止外部破壞，保證價值創(chuàng)造活動不擾，企業(yè)要為價值主張和價值網(wǎng)絡進行預防機制。
價值實現(xiàn)：企業(yè)獲得收入的方式以及管理成本的方式就是企業(yè)的收入模式和成本控制。
二、國內(nèi)石油企業(yè)商業(yè)模式分析
1.環(huán)境分析。政策環(huán)境：石油企業(yè)是我國的國有企業(yè)，為了保證企業(yè)順利運轉(zhuǎn)，同時規(guī)范企業(yè)行為，為石油企業(yè)制定法律政策是為石油企業(yè)提供政策環(huán)境的基礎。我國現(xiàn)有的對石油企業(yè)制定的法規(guī)政策主要是對石油資源管理、石油礦權轉(zhuǎn)讓、合作關系、稅費以及安全等等問題[2]。
宏觀經(jīng)濟：由于石油企業(yè)屬于我國的國有企業(yè)，在我國國民經(jīng)濟中占有重要地位。而目前，我國石油企業(yè)還面臨著國外的巨大競爭挑戰(zhàn)，為了保證我國石油企業(yè)的順利發(fā)展，加強國家宏觀經(jīng)濟的政策扶持迫在眉睫。例如，我國在實行西部開發(fā)政策以促進西部石油企業(yè)的發(fā)展。我國近幾年來，東部地區(qū)發(fā)展較為緩慢，中西部地區(qū)發(fā)展步伐得以加快。這就是為西部石油企業(yè)的發(fā)展提供了機會。隨著油價的波動變化，以及外資的不斷流入，這些對于我國石油的發(fā)展形成了障礙。從社會責任上看，石油企業(yè)繳納的稅費為當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展以及就業(yè)等問題承擔了一定的責任。這就說明在宏觀經(jīng)濟保護下石油企業(yè)得到發(fā)展的同時也為當?shù)氐慕?jīng)濟帶來的積極的影響。
客戶環(huán)境：石油企業(yè)主要服務于我國的資源儲備以及消費者，石油企業(yè)銷售的終端是大量的零散客戶。石油企業(yè)的客戶環(huán)境也呈現(xiàn)良好趨勢。例如，西部延長石油集團就和我國的中石油等建立的合作關系，其每年提供的石油最少達到了160萬噸，這大大提高延長石油集團的銷售量。因此良好的客戶環(huán)境是保證石油企業(yè)銷售業(yè)績的保證。我國的石油企業(yè)在發(fā)展時要尋找最佳的合作者，為自身的發(fā)展創(chuàng)造良好的客戶環(huán)境。
技術環(huán)境：石油所具有的隱蔽性和復雜性對開采的技術要求很高。對此，不僅要有較高的技術還要有先進的設備。在我國石油公司已經(jīng)開始向綜合多元化產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展的今天，技術的提高是其產(chǎn)業(yè)結構轉(zhuǎn)變的前提[3]。
2.價值分析。價值主張：我國石油企業(yè)的價值主張主要是從企業(yè)內(nèi)部以及客戶層面提出的，為了實現(xiàn)石油企業(yè)向外發(fā)展，石油企業(yè)要不斷地尋找石油資源并且向綜合性業(yè)務發(fā)展。我國石油企業(yè)的價值主張主要體現(xiàn)在以下幾點：我國的石油價格開始趨于穩(wěn)定，石油企業(yè)在市場上的地位也較為穩(wěn)定，為了提高價值，走向國際市場是有效途徑；石油企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展必須要有穩(wěn)定的石油資源，石油企業(yè)對石油資源的尋找要不僅早國內(nèi)也要走向世界；由于石油是不可再生資源，因此，石油企業(yè)要擴展自己的業(yè)務，除了開采石油外，還可以發(fā)展新的能源業(yè)務，這也是石油企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路的保證；由于石油企業(yè)的風險大，成本高，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風險，發(fā)展金融業(yè)能夠給企業(yè)帶來價值。對于一些石油資源并沒有優(yōu)勢的企業(yè)來說，企業(yè)的技術創(chuàng)新以及營銷策略能夠給企業(yè)帶來價值。
三、石油商業(yè)模式創(chuàng)新意見
企業(yè)的商業(yè)模式只有不斷創(chuàng)新才能發(fā)揮其有效性，這是由企業(yè)商業(yè)模式的本質(zhì)決定的。在分析我國石油企業(yè)現(xiàn)存的商業(yè)模式基礎上，這里提出幾點創(chuàng)新商業(yè)模式的意見。
在原有的合作關系上建立國外合伙伴合作關系，為我國石油企業(yè)提提供資金以及技術支持，為保證石油企業(yè)有更大的發(fā)展空間以及提高石油企業(yè)的競爭力。這是石油企業(yè)商業(yè)模式中的價值制支撐，是價值主張的保障。
實現(xiàn)石油企業(yè)信息化建設。石油企業(yè)要把財務、人力資源管理和客戶關系管理信息化觀念落實到企業(yè)的各個單位[4]。為了提高企業(yè)技術人員的水平，對企業(yè)技術人員加大培訓，促進技術人員的整體水平。石油企業(yè)的信息化軟件的選擇應該和企業(yè)發(fā)展的實際情況相符合，避免造成夠買的軟件無法和企業(yè)設備相符而導致資金浪費。
四、結論
石油商業(yè)模式的創(chuàng)新和發(fā)展推動了石油企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，實現(xiàn)石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)向多元化業(yè)務發(fā)展，實現(xiàn)油氣并重，向國際化市場出發(fā)。
參考文獻：
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引言
“商業(yè)模式”（Business model）的概念早在20世紀50年代就有人提出，但它的興起則是因為20世紀90年代以后互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，使其得到管理學界和企業(yè)界的普遍關注（Teece，2010）。此后，有關商業(yè)模式的研究成果以驚人的速度增加，商業(yè)模式研究呈現(xiàn)出“井噴”之勢（Zott & Amit，2012）。當前的商業(yè)模式研究涉及財務管理、戰(zhàn)略管理、管理會計、市場營銷等不同的經(jīng)濟管理領域，不同研究背景的學者將商業(yè)模式與其研究對象相結合，從不同層面分析商業(yè)模式與其所研究對象的多樣關系，導致商業(yè)模式自產(chǎn)生開始就伴隨著多樣化的研究特點。所以對于商業(yè)模式的定義至今沒有統(tǒng)一定論，這也將限制商業(yè)模式的深入研究。
因此，本文將簡單歸納分析商業(yè)模式的學科屬性及定位;其次，將根據(jù)不同的學科屬性，論述商業(yè)模式當前的發(fā)展情況。筆者發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式與戰(zhàn)略財務具有重要的關聯(lián)性，如2014年（第三屆）中國財務管理全球論壇的主題就是“互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新與公司財務重構”。同年，企業(yè)財務轉(zhuǎn)型高峰論壇上提出商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)財務戰(zhàn)略管理變革。2014年CIMA全球管理會計報告中，CIMA中國代表湯谷良研究揭示了未來管理會計研究的三大方向。即：商業(yè)經(jīng)營、資本經(jīng)營和貨幣經(jīng)營，其中商業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容是商業(yè)模式的發(fā)展變化。商業(yè)模式是財務、戰(zhàn)略、管理等學科研究發(fā)展的突破口。然而，當前基于商業(yè)模式的研究中，較少有將商業(yè)模式與財務戰(zhàn)略相結合的研究。要推進商業(yè)模式的全面發(fā)展，必須將其與財務戰(zhàn)略相結合。
一、商業(yè)模式學科屬性與研究方向
商業(yè)模式是與經(jīng)濟、財務、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理普遍相關的綜合學科，這決定了其研究方向較為分散。
（一）商業(yè)模式的學科屬性
商業(yè)模式是經(jīng)濟、財務、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等經(jīng)濟管理學科的交叉學科。王雪冬、董大海（2012）還認為商業(yè)模式與運營管理、營銷管理有關。單獨將其歸為某類學科都不能體現(xiàn)商業(yè)模式的綜合性。商業(yè)模式正在被用于解釋不同經(jīng)濟、管理領域的諸多問題，其綜合性學科屬性及定位也已得到學術界眾多學者認可。
（二）基于學科屬性的商業(yè)模式研究現(xiàn)狀
當前關于商業(yè)模式的文獻較多，通過分析學者們的相關研究，可以按照商業(yè)模式不同的學科屬性將現(xiàn)有研究進行分類。本文根據(jù)學科屬性將商業(yè)模式研究主要分為商業(yè)模式內(nèi)涵研究、商業(yè)模式創(chuàng)新研究和結合學科的特定研究。
1.商業(yè)模式內(nèi)涵研究
Drucker最早稱商業(yè)模式為經(jīng)營理論;加拿大管理學家Mintzberg稱企業(yè)組織的商業(yè)模式是獲取財務績效的戰(zhàn)略思想。當前對于商業(yè)模式內(nèi)涵研究較多，國外研究主要學者為Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）認為，商業(yè)模式是一個相互連接和相互依賴的活動系統(tǒng)，用來決定企業(yè)與顧客、合作伙伴和風險投資者“做生意的方式”。Teece（2010）認為，商業(yè)模式本質(zhì)是企業(yè)向顧客傳遞價值、引誘顧客支付價值和轉(zhuǎn)換支付為利潤的商業(yè)方式。國內(nèi)主要研究學者為翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）認為，商業(yè)模式是由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系。原磊（2007）在研究國外商業(yè)模式構成要素的基礎上，提出了基于價值鏈特別是顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新選擇的“3―4―8”體系。
從財務角度來看，商業(yè)模式致力于解決企業(yè)創(chuàng)造利潤并持續(xù)獲得現(xiàn)金流的問題。商業(yè)模式對財務績效的作用通過顧客價值體現(xiàn)，在有關商業(yè)模式的大量研究文獻中，形成共識的是商業(yè)模式構建至少包括三方面的內(nèi)容：客戶價值主張、價值創(chuàng)造和價值取得。這是商業(yè)模式形成的必要條件和核心要件，其中隱含的財務要素顯露無疑。然而，當前學者們對商業(yè)模式的財務要素研究還并不廣泛。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新研究
商業(yè)模式創(chuàng)新（Business Model Innovation）是指設計一個新商業(yè)模式的活動，如創(chuàng)造、實現(xiàn)和驗證活動（Massa & Tucci，2013）。許多企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式是無效的，必須進行商業(yè)模式創(chuàng)新（Hayashi，2009）。
對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究主要集中于商業(yè)模式創(chuàng)新的障礙、路徑等。由于組織慣性和原有傳統(tǒng)機制壓力，商業(yè)模式創(chuàng)新取得成功是非常困難的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）認為，成熟企業(yè)不得不解決組織慣性和其他源于之前商業(yè)模式的鎖定效應。Bouchikhi & Kimberly（2003）認為，企業(yè)身份陷阱（Identity Trap）限制戰(zhàn)略選擇;克服障礙對策包括致力于實驗和學習（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商業(yè)模式更新的領導行動議程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴關系（Chesbrough，2006）、找到各種可用的“隔離機制”防止競爭對手模仿（Teece，2010）、強化企業(yè)良性循環(huán)、弱化對手循環(huán)和將競爭者變?yōu)榛パa者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。國內(nèi)學者王鑫鑫和王宗軍（2009）發(fā)現(xiàn)，行業(yè)特征、企業(yè)規(guī)模、市場地位、治理結構、企業(yè)高管、組織結構、文化、與合作伙伴關系等因素影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新與財務方面也有一定研究，目前國外學者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和國內(nèi)學者程愚（2005），王翔、李東、張曉玲（2010）等對商業(yè)模式創(chuàng)新與財務績效、財務戰(zhàn)略關系的研究展開了嘗試，他們大都是采用了對商業(yè)模式先分類，再展開實證研究的方法。Henriksen（2012）還認為商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)財務績效所產(chǎn)生的影響體現(xiàn)著明顯的動態(tài)性。然而，當前商業(yè)模式對企業(yè)財務的相關研究開展的還比較少（Coen，Hidde，2011）。
3.結合學科的特定研究
當前，以商業(yè)模式為主題的文章呈現(xiàn)爆發(fā)式增長趨勢，但總體研究仍處于“新理論”的階段，結合學科的特定研究總體呈現(xiàn)了三種基本研究脈絡，包括商業(yè)模式概念和具體要素研究、商業(yè)模式在戰(zhàn)略領域的研究以及商業(yè)模式在創(chuàng)新管理領域的研究。
在以往的研究中，學者們重視對商業(yè)模式要素、商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理間關系和商業(yè)模式與創(chuàng)新管理間關系的研究，卻鮮有學者研究商業(yè)模式與財務管理、財務戰(zhàn)略之間的關系。王雪冬、董大海（2012）將商業(yè)模式歸納為財務管理、運營管理、營銷管理、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等管理學不同學科所形成的一個新的交叉科系，并相應指出商業(yè)模式未來研究方向包括商業(yè)模式性質(zhì)研究、創(chuàng)新研究、商業(yè)模式與營銷學結合研究、商業(yè)模式與戰(zhàn)略結合研究、商業(yè)模式創(chuàng)新與技術創(chuàng)新結合研究、商業(yè)模式評價研究，卻未提及商業(yè)模式與財務之間的研究。
然而，商業(yè)模式對企業(yè)財務，特別是財務戰(zhàn)略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，蘋果公司近年來取得的巨大成功并非僅僅依賴于大家普遍認為的新技術，而是把新技術與卓越的商業(yè)模式相結合。湯谷良、戴天婧、張茹（2012）進一步架構了“企業(yè)價值財務戰(zhàn)略（現(xiàn)金流結構主導）盈利模式（輕資產(chǎn)模式）商業(yè)活動與資本行為財務業(yè)績”的財務戰(zhàn)略驅(qū)動盈利模式（商業(yè)模式主要方面）的理論框架。商業(yè)模式關系著企業(yè)戰(zhàn)略層的決策問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實施需要進行財務戰(zhàn)略管理。研究商業(yè)模式與財務戰(zhàn)略間關系，將戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略管理會計納入企業(yè)財務戰(zhàn)略管理極其有利（王滿，2008）。
二、商業(yè)模式與財務戰(zhàn)略研究方向
（一）商業(yè)模式與財務戰(zhàn)略的基礎研究
商業(yè)模式作為一個交叉學科，包含的財務內(nèi)容非常豐富。本文闡述了商業(yè)模式包含財務內(nèi)容的幾個方面，但在未來研究過程中，商業(yè)模式與傳統(tǒng)財務，特別是戰(zhàn)略層上財務戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別和內(nèi)在聯(lián)系還應該進一步探索。同時，當前眾多學者研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，進而提升企業(yè)財務績效。因此，未來研究過程中，還應當注意研究如何設置財務戰(zhàn)略與商業(yè)模式的模仿壁壘，避免競爭對手快速模仿使得企業(yè)喪失優(yōu)勢。
（二）商業(yè)模式與企業(yè)財務戰(zhàn)略關系研究
企業(yè)的財務戰(zhàn)略按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐環(huán)節(jié)，劃分為財務戰(zhàn)略的決策與選擇、財務戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制、財務戰(zhàn)略的業(yè)績計量（王滿，2008）。
財務戰(zhàn)略的決策與選擇是研究企業(yè)財務戰(zhàn)略內(nèi)容的關鍵。企業(yè)財務戰(zhàn)略進行決策與選擇時，應當考慮與之匹配的商業(yè)模式。首先，應當綜合考慮是通過財務戰(zhàn)略驅(qū)動商業(yè)模式選擇，還是根據(jù)商業(yè)模式選擇與之適應的財務戰(zhàn)略。如果企業(yè)已確立商業(yè)模式，應當考慮財務戰(zhàn)略的綜合類型，進一步選擇財務戰(zhàn)略的職能類型。其次，企業(yè)還需要根據(jù)商業(yè)模式執(zhí)行財務戰(zhàn)略并進行控制，并根據(jù)商業(yè)模式的不同形式，選擇適應財務戰(zhàn)略的控制原則和方式。最后，應制定與商業(yè)模式相關聯(lián)的業(yè)績計量方式。
（三）商業(yè)模式基礎下的財務戰(zhàn)略交叉內(nèi)容研究
1.投資戰(zhàn)略選擇研究
企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變時，企業(yè)財務戰(zhàn)略相應轉(zhuǎn)變，財務戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變會反向帶動商業(yè)模式的發(fā)展。此時，企業(yè)應當考慮創(chuàng)新商業(yè)模式的資金來源與途徑。對于不同企業(yè)，如制造企業(yè)，應當分別考慮產(chǎn)品盈利能力基礎上的投資戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈整合基礎上的投資戰(zhàn)略以及產(chǎn)業(yè)擴張基礎上的投資戰(zhàn)略。不同企業(yè)應當根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)特點分析其商業(yè)模式基礎下的投資戰(zhàn)略選擇。
2.融資戰(zhàn)略選擇研究
選擇不同的融資方式對企業(yè)至關重要，特別是在轉(zhuǎn)型時期或高速發(fā)展時期產(chǎn)品尚不能及時轉(zhuǎn)化為充足現(xiàn)金流收益的情況下。此時，企業(yè)應當分別研究盈利能力基礎下的股權融資、盈利能力基礎下的債務融資，進行融資渠道優(yōu)化與創(chuàng)新。
3.分配戰(zhàn)略選擇研究
影響股利分配主要有公司、社會、行業(yè)等原因，這些原因是企業(yè)選擇商業(yè)模式的基礎。根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式選擇適當?shù)姆峙鋺?zhàn)略，不僅可以保證企業(yè)的現(xiàn)金流，也能夠向市場傳遞積極信息。如對一個業(yè)務擴展企業(yè)的公司，可以考慮低現(xiàn)金股利加額外股利的股利分配戰(zhàn)略，這種分配策略具有固定股利支付率和穩(wěn)定持續(xù)增加股利等特點，這也是商業(yè)模式在內(nèi)部的自生復制性導向低現(xiàn)金股利加額外股利的分配戰(zhàn)略。
三、結論
從以上分析可見，商業(yè)模式是經(jīng)濟、財務、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等經(jīng)濟管理學科的交叉科系，當前國內(nèi)外針對商業(yè)模式與經(jīng)濟、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等方面的研究較多，卻忽視了商業(yè)模式與財務，特別是與財務戰(zhàn)略之間的研究。商業(yè)模式與財務之間的研究需要大量數(shù)據(jù)或需要進行詳細的案例研究，研究難度較大。商業(yè)模式是一個全面的綜合科系，當前學者們較少研究其與財務之間的關系有其客觀性，但只有進行全面研究，才能深入推進商業(yè)模式理論和財務理論的發(fā)展。
商業(yè)模式與財務特別是財務戰(zhàn)略之間的關系是商業(yè)模式研究的薄弱環(huán)節(jié)，因而，未來必須加深商業(yè)模式與財務戰(zhàn)略的研究。
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YANG Xia ，WANG Liang-liang
