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中圖分類號：F123.9文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）19-0201-02
一、商業(yè)模式發(fā)展的背景
“商業(yè)模式（Business Models）”這一名詞最早是在20世紀(jì)50年代出現(xiàn)，但直到20世紀(jì)90年代末才受到廣泛的關(guān)注。這與20世紀(jì)90年代末互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用、電子商務(wù)的興起有著直接聯(lián)系。很多學(xué)者甚至認(rèn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新就是企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)的管理、營銷、物流等公司運營環(huán)節(jié)進(jìn)行改造，提高企業(yè)效率的一個過程。
隨著微軟、谷歌、戴爾等伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長起來的企業(yè)獲得巨大成就的現(xiàn)實，令“商業(yè)模式”備受矚目。商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來的價值或者利潤甚至數(shù)倍于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形式，所以投資者也開始關(guān)注企業(yè)商業(yè)模式以及商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)開始對自身已有的商業(yè)模式進(jìn)行反思和審視，試圖通過商業(yè)模式的創(chuàng)新快速提升自身價值并獲得更多的利潤。
就中國企業(yè)來講，改革開放前幾乎不存在商業(yè)模式。企業(yè)就是以政府“調(diào)配”、“劃撥”等計劃為模式。改革開放后，中國企業(yè)學(xué)到了許多西方市場經(jīng)濟(jì)下的知識，并且中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展與國外時間相差不多，所以隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，商業(yè)模式概念的炒作在國內(nèi)也變得十分普遍，尤其在20世紀(jì)90年代末的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期更加突出。目前，中國正經(jīng)歷著從 “世界工廠”中轉(zhuǎn)型出來的艱難時期，所沿用的“低成本+大市場”的模式已經(jīng)處處碰壁。
事實說明，改變企業(yè)設(shè)計，進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新十分必要和重要，甚至比科技方面的創(chuàng)新更為重要。如戴爾、宜家、沃爾瑪?shù)仁澜珙I(lǐng)先的企業(yè)，并不主要是依靠高科技成為行業(yè)的佼佼者，而是這些企業(yè)重新定義了所在行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為顧客創(chuàng)造了更大的價值，及在商業(yè)模式上進(jìn)行了創(chuàng)新。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新對中國企業(yè)有著尤為重要的意義，因而也受到了越來越多業(yè)界人士的關(guān)注。
二、商業(yè)模式發(fā)展的現(xiàn)有成果
著名管理學(xué)大師彼得?德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”究竟什么是商業(yè)模式，現(xiàn)階段已有的商業(yè)模式的研究成果有哪些，下面就對商業(yè)模式的相關(guān)理論成果進(jìn)行綜述。
（一）國外商業(yè)模式研究的成果
美國北卡羅萊納州立大學(xué)教授邁克爾?拉帕（RaPPa，2004）認(rèn)為，“商業(yè)模式就其最基本的意義而言，指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式―― 一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢”。并進(jìn)一步指出，商業(yè)模式明確了一個公司應(yīng)當(dāng)開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排的類型。瑞士洛桑大學(xué)學(xué)者馬格利?杜波森（Dubosson，2002）等認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。羅素?托馬斯（Thomas，2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。
阿蘭?阿福亞赫和克里斯多夫?L.圖西（Afuah&Tucci，2000）在《互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式與戰(zhàn)略：理論和案例》一書中，提出了商業(yè)模式的分類學(xué)。他們認(rèn)為，商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)是公司運作的秩序，公司依據(jù)它使用資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值，依據(jù)它來獲取利益。故而，商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)作為公司為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。阿福亞赫（Afuah，2003）進(jìn)一步指出，商業(yè)模式是企業(yè)在既定的行業(yè)中，為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將企業(yè)推到自己獲利的位置上，運用其資源執(zhí)行什么樣的活動、如何執(zhí)行這些活動以及什么時候執(zhí)行這些活動的集合。這就決定了商業(yè)模式是企業(yè)運用其資源在特定的時間、以特定的方式、執(zhí)行特定的活動，明確為創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。B.馬哈迪溫（Mahadevan，2000）則認(rèn)為，商業(yè)模式是對企業(yè)至重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。拉菲爾?阿米特和克里斯多夫?左特（Amitan&Zott，2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點，同時也是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。
（二）國內(nèi)商業(yè)模式研究的成果
相比國外學(xué)者對商業(yè)模式理論的研究，國內(nèi)的研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業(yè)模式研究遠(yuǎn)落后于國外。綜合現(xiàn)有文獻(xiàn)，國內(nèi)學(xué)者對商業(yè)模式的研究主要有以下成果。
埃森哲咨詢公司研究者王波、彭亞利于2002年7月1日發(fā)表在《經(jīng)濟(jì)觀察報》的“何謂商業(yè)模式？”認(rèn)為，商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)有兩種，一種是經(jīng)營性商業(yè)模式，即企業(yè)的運營機(jī)制。另一種是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，也就是說企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中對運營機(jī)制的擴(kuò)展與利用。
西南財經(jīng)大學(xué)的羅抿教授（2005）認(rèn)為，企業(yè)的商業(yè)模式是一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營手段和措施，是企業(yè)在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系及制度安排的集合。羅抿教授還認(rèn)為，企業(yè)組織的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：企業(yè)的商業(yè)模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的因素；企業(yè)商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地串聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。從其研究思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?F.德魯克（Drucker，1994）的公司經(jīng)營理論研究思路，力圖從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論視角對德魯克的理論進(jìn)行更進(jìn)一步地演繹。
電子商務(wù)仍是商務(wù)模式的主體
電子商務(wù)是用相互連接的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)去創(chuàng)造和變革商業(yè)關(guān)系，其普遍的用途是通過互聯(lián)網(wǎng)將買賣信息、產(chǎn)品和服務(wù)連接起來，但它也在機(jī)構(gòu)內(nèi)部通過內(nèi)部網(wǎng)傳輸和共享信息，從而改善決策過程和消除重復(fù)勞動。電子商務(wù)的新范例并非僅建立在交易之上，還與建立、維護(hù)和改善現(xiàn)存和潛在的關(guān)系休戚相關(guān)。互聯(lián)網(wǎng)不僅將人和計算機(jī)相互連接起來，而且將它們和賴以工作的信息庫連接起來。
目前，對電子商務(wù)模式認(rèn)識最廣泛也最容易接受的是按商業(yè)主體進(jìn)行的分類，即企業(yè)一企業(yè)(B to B)、企業(yè)一消費者(B to C)、企業(yè)一政府(B to G)和消費者一政府(C to G)。顯然，這樣的分類不能為企業(yè)進(jìn)行商務(wù)模式創(chuàng)新提供任何有價值的指南。因此，更細(xì)致的分類框架是必要的。因特網(wǎng)為商務(wù)模式的傳播和擴(kuò)散提供了瞬間的通道，模仿照搬會迅速擠干原有商務(wù)模式的利潤，電子商務(wù)模式要不斷地創(chuàng)新。
在電子商務(wù)模式的關(guān)鍵屬性可歸為5P4F，是分析企業(yè)經(jīng)營和管理的一般框架，也是傳統(tǒng)企業(yè)商務(wù)模式創(chuàng)新的著眼點。5P指產(chǎn)品(product)、價格(price)、渠道(place)、促銷(promotion)和公共關(guān)系(public relationship)。4F是指信息流(information flow)、資金流(capital flow)、物流(10gistics，或materials flow)和商務(wù)流(business flow)。這四流整合在一起，造就了企業(yè)進(jìn)行商務(wù)模式創(chuàng)新的許多新變量和巨大的潛在空間?；谝蛱鼐W(wǎng)和Web技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)為企業(yè)改變5P4F的每一個環(huán)節(jié)和流程關(guān)系提供了極大的便利和可能。
迄今為止，在電子商務(wù)模式創(chuàng)新方面尚不存在系統(tǒng)考慮5P4F的理論與方法。相對于其他商務(wù)模式創(chuàng)新理論，此理論將為電子商務(wù)模式的分類體系提供新的思路，建立電子商務(wù)模式創(chuàng)新的系統(tǒng)而一致的框架，進(jìn)而形成電子商務(wù)模式創(chuàng)新的完整的步驟。
商務(wù)模式的新理念
1 商務(wù)模式的構(gòu)成要素
Kraemer等人(2000)所區(qū)分出的四大區(qū)塊：直銷、直接的顧客關(guān)系、銷售與服務(wù)的顧客區(qū)隔以及生產(chǎn)以供訂購的方式。Viscio與Pasternack(1996)指出開發(fā)新的商業(yè)模式的四個要素：全球性核心商業(yè)單位、服務(wù)、管理與網(wǎng)絡(luò)連結(jié)。綜合以上專家學(xué)者的觀點，我們將商業(yè)模式的要素概括成以下六點：
(1)任務(wù)(Mission)。發(fā)展出企業(yè)整體化的遠(yuǎn)景、策略性的目標(biāo)以及產(chǎn)品與服務(wù)的價值創(chuàng)造。包括使用網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造企業(yè)遠(yuǎn)景的任務(wù)，例如eBay創(chuàng)造出離線世界所沒有的創(chuàng)新交易模式。
(2)結(jié)構(gòu)(Structure)。結(jié)構(gòu)乃是決定一個特定商業(yè)社群所扮演的角色以及其成員，是形成一個價值鏈，還是一個價值網(wǎng)絡(luò)。例如，Chemconnect公司將注意力集中在化學(xué)行業(yè)中的大客戶與化學(xué)商品的銷售量。
(3)程序(Process)。針對任務(wù)與商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)提出一個更詳細(xì)的觀點，例如電子市場與入口網(wǎng)站的活動設(shè)計。
(4)收入(Revenues)。收入是所設(shè)計商業(yè)模式的最基本目標(biāo)，例如Amazons所賴以維持其長期任務(wù)目標(biāo)的方式，就是透過收入的平衡來執(zhí)行其企業(yè)的獨立且具活力的營運業(yè)務(wù)。
(5)法律問題(Legal issues)。法律問題須與商業(yè)模式的大小一起衡量，例如銀行業(yè)在許多方面仍然受到法律的規(guī)范。企業(yè)價值的創(chuàng)造還是受限于法律問題，例如消費者隱私權(quán)的保護(hù)。
(6)技術(shù)(Technology)。技術(shù)既是商業(yè)模式的重要動力，也是其限制的力量，企業(yè)必須將未來技術(shù)的變化發(fā)展以及其對企業(yè)的沖擊考慮進(jìn)去。例如，移動電話的目前技術(shù)限制了顧客使用的可選擇性，然而第三代的移動電話技術(shù)將為顧客提供更廣的運用。
2 當(dāng)前出現(xiàn)的主要商務(wù)模式
(1)客戶解決方案模式。對供應(yīng)商來說，為客戶設(shè)計解決方案，建立良好的客戶關(guān)系而投資，在初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤。如通用公司的從硬件到服務(wù)，再到解決方案。
(2)速度模式。在某些行業(yè)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的供應(yīng)商具有先行優(yōu)勢，可以獲得超額回報，但隨著仿效者的跟進(jìn)，利潤受到侵蝕，該模式提供了創(chuàng)新者的先行之利，來自干產(chǎn)品和服務(wù)的獨特性。最為成功的是英特爾公司，它總是比競爭者先行兩步。
(3)價值鏈定位模式(value chainposition profit model)。在許多行業(yè)，利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)的利潤很少。在計算機(jī)行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域。在化工行業(yè)，利潤集中在銷售領(lǐng)域，而不是生產(chǎn)領(lǐng)域。對一般的產(chǎn)品來說，利潤集中在銷售領(lǐng)域，而不是生產(chǎn)領(lǐng)域。
(4)經(jīng)驗曲線模式(eXperiencecurve profit model)。企業(yè)如果在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)方面積累了更多的經(jīng)驗，那么每筆交易的成本就會降低，這樣就會贏利。
(5)基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售額或利潤不高，但其衍生產(chǎn)品的利潤極有吸引力。如打印機(jī)的銷售業(yè)務(wù)。關(guān)鍵是要
建立具有巨大潛力的基礎(chǔ)產(chǎn)品，這樣會帶來更多的后續(xù)產(chǎn)品的銷售收入和利潤。
商務(wù)模式的新發(fā)展
1 動態(tài)商務(wù)建模
動態(tài)商務(wù)建模(DBM)所支持的新產(chǎn)品開發(fā)(NPD)和新商務(wù)開發(fā)(NBD)過程。新產(chǎn)品開發(fā)和新商業(yè)開發(fā)包含內(nèi)部和外部的過程。內(nèi)部過程帶來產(chǎn)品、服務(wù)、工藝方面的新技術(shù)和新應(yīng)用，外部過程發(fā)生在供應(yīng)商、市場、競爭等方面。在建模過程中，主要是研究這些過程的相互關(guān)系和先后次序。動態(tài)商務(wù)模型支持創(chuàng)新戰(zhàn)略的發(fā)展并綜合應(yīng)用許多新的方法做出的結(jié)論，可分為三個階段，共包括5個復(fù)雜性遞增的步驟。
第一階段是對現(xiàn)有的商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，包括三個步驟：通過評估公司的現(xiàn)狀和未來可能的狀況來確定商務(wù)的界限和目標(biāo)以界定建模的范圍，在發(fā)展新的商務(wù)活動時，要注意分析股東們對公司狀況所起的作用，分析公司內(nèi)外在商業(yè)發(fā)展中的具體做法。
第二階段包括對非線性機(jī)制的分析，這一機(jī)制影響新商務(wù)開發(fā)過程的潛在動態(tài)結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新系統(tǒng)的特征。
第三階段包括建立動態(tài)商務(wù)模型用以檢測現(xiàn)有商業(yè)知識的可靠性，以確保新知識能夠得以應(yīng)用，以培養(yǎng)新的管理者與其他合作者或員工進(jìn)行交流等。
文化產(chǎn)業(yè)是 21世紀(jì)極具潛力的朝陽產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展態(tài)勢備受世人矚目。按照《文化部“十二五”時期文化產(chǎn)業(yè)倍增計劃》，“十二五”期間，我國文化部門管理的文化產(chǎn)業(yè)增加值年平均增長速度要高于 20%，2015 年的文化產(chǎn)業(yè)增加值比2010 年至少翻一番，從而實現(xiàn)倍增的奮斗目標(biāo)。
文化產(chǎn)業(yè)要得到大的發(fā)展，必須有好的商業(yè)模式。世界管理學(xué)大師彼得·德魯克說過“今天企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品和服務(wù)之間的竟?fàn)帲巧虡I(yè)模式之間的竟?fàn)帯?。商業(yè)模式是一種可盈利的方法，是企業(yè)核心競爭力的主要源泉。文化企業(yè)經(jīng)營需要重視商業(yè)模式的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)，有必要探索和借鑒新型商業(yè)模式。
一、全產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)涵、特征和啟示
“全產(chǎn)業(yè)鏈”最先是由中糧集團(tuán)提出的一種商業(yè)模式。該模式具有“整合上下游資源”、“多個產(chǎn)品整體運作”、“鏈條式管理”、“各環(huán)節(jié)銜接，產(chǎn)業(yè)鏈貫通”的特征。由于它整合上下游資源、多個產(chǎn)品整體運作，所以公司各產(chǎn)品的發(fā)展成為一個整體，且下游產(chǎn)品具有高附加值；由于它實行鏈條式管理，各環(huán)節(jié)銜接，所以關(guān)鍵環(huán)節(jié)能夠有效掌控，且創(chuàng)新與品牌發(fā)展貫穿始終。因此，全產(chǎn)業(yè)鏈模式有很強(qiáng)的競爭力，尤其是，在帶來較高、持續(xù)、顯著性盈利的同時，能夠快速反映消費者的信息，促進(jìn)上游環(huán)節(jié)的創(chuàng)新與改善，使企業(yè)對市場的反映更敏感、更安全。
中糧集團(tuán)率先提出的這個發(fā)展模式現(xiàn)如今已被文化產(chǎn)業(yè)借鑒。全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式是最能反映文化產(chǎn)業(yè)特性的商業(yè)模式。目前比較成功的案例有《武林外傳》。《武林外傳》文化產(chǎn)業(yè)鏈具備文化和影視基地、相關(guān)劇本、合適的導(dǎo)演和演員、市場推手、穩(wěn)定的消費群體等一系列構(gòu)成要素?！拔淞滞鈧鳌比a(chǎn)業(yè)鏈運作的成功啟發(fā)我們或可將此模式推廣，不僅是影視產(chǎn)業(yè)，更應(yīng)該擴(kuò)大到整個文化產(chǎn)業(yè)。
全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式給河北省文化產(chǎn)業(yè)改革和發(fā)展提供了啟示和發(fā)展空間。
首先，河北省文化產(chǎn)業(yè)規(guī)模以上企業(yè)較少，文化個體戶較多的問題非常突出。2004 年，全省共有文化個體經(jīng)營戶59828 家，從業(yè)人員 14.8 萬人，實現(xiàn)增加值 34.6 億元，占全省文化產(chǎn)業(yè)增加值的29%，規(guī)模小、分布散、整體實力弱，影響到了河北省文化產(chǎn)業(yè)的綜合競爭力。如果能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品整合、產(chǎn)業(yè)鏈貫通，將極大節(jié)約資源，提升產(chǎn)品價值含量，推動文化產(chǎn)業(yè)的健康良性發(fā)展。
其次，文化觀念滯后，產(chǎn)業(yè)意識欠缺。一些地方和政府部門對依照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律開拓文化市場缺少研究，一部分文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者自身的市場意識也很淡薄。目前國辦文化企事業(yè)單位的管理者不少是來自于演職員隊伍，對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營往往是從實踐中摸索得出的樸素管理方法，缺少必要的現(xiàn)代管理、營銷理論修養(yǎng)。市場經(jīng)濟(jì)需要有經(jīng)濟(jì)的頭腦和現(xiàn)代化的經(jīng)營、管理理念，尤其全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式是一種新型商業(yè)模式，需要產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的運作和掌控，務(wù)求悉心學(xué)習(xí)和實踐，而非一朝一夕之功。
再次，文化產(chǎn)業(yè)管理體制不順，尚未從“ 大文化”的角度理順管理體制。文化產(chǎn)業(yè)按行業(yè)不同，目前是由多個部門分頭管理。此種政出多門、職能重疊的狀況不利于對文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和資源的整合，已經(jīng)成為束縛文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的體制。社會健康發(fā)展的根本之一，在于制度和體制。文化產(chǎn)業(yè)概莫能外。河北省委、省政府越來越重視文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，先后出臺了《關(guān)于加快文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策》、《河北省文化體制改革試點工作實施方案》、《關(guān)于促進(jìn)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實施意見》等一系列文件，尤其是 2010年 3月 8日河北省政府出臺了《河北省文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃（2010～2015年）》，為河北省文化體制改革和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了政策依據(jù)。
二、文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的特點和構(gòu)成要素
文化產(chǎn)業(yè)是指從事文化產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)的經(jīng)營性行業(yè)。必須同時認(rèn)識到，一方面，文化產(chǎn)業(yè)是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要組成部分，具有商業(yè)屬性的文化產(chǎn)品和服務(wù)必須按照一定的商業(yè)模式運作才能獲得市場價值；另一方面，文化產(chǎn)業(yè)是先進(jìn)文化建設(shè)的載體，文化產(chǎn)品和服務(wù)要符合社會主義先進(jìn)文化的核心價值理念。因此之故，文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式就有著與其他產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式不同的特點和構(gòu)成要素：
1.價值主張更明確，具備價值觀傾向性
任何企業(yè)，只要想做長遠(yuǎn)，就要將自己的核心價值觀有效的傳達(dá)給消費者。這首先需要確立一個價值主張，然后一切營銷活動必須圍繞此價值主張來進(jìn)行。文化產(chǎn)業(yè)在傳遞思想方面比其他產(chǎn)業(yè)更突出。同時，文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品大多是無形產(chǎn)品和服務(wù)，由于文化的核心是價值觀這一重要原因，因此，文化產(chǎn)業(yè)的價值觀傾向性愈加突出。
2.消費者群體層次分明，目標(biāo)群體明確
任何產(chǎn)品都有自己的消費群體。區(qū)別在于，有的產(chǎn)業(yè)消費群體分層不明顯，比如油鹽醬醋茶類似的生活消費品的消費群體層次模糊，有的產(chǎn)業(yè)如文化產(chǎn)品作為一種特殊的產(chǎn)品，消費者群體層次相對明晰得多，比如有的消費者愿意花百元左右到電影院看3D電影，有的消費者更傾向于電腦下載看片。文化產(chǎn)業(yè)目標(biāo)群體必須明確。試圖占領(lǐng)所有的目標(biāo)群體，試圖生產(chǎn)目標(biāo)消費者需要的所有產(chǎn)品，試圖進(jìn)入所有的產(chǎn)品渠道，試圖用廣泛撒網(wǎng)的傳統(tǒng)促銷方式讓所有人知道產(chǎn)品，都是不符合文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展理念的。
3.人脈鏈條依賴度高，創(chuàng)意人才需求大
文化產(chǎn)業(yè)比其他產(chǎn)業(yè)需要更強(qiáng)大的合作伙伴、分銷渠道和人脈資源。在企業(yè)運營過程中，為了更有效地向消費者提供價值，順利完成商業(yè)運作而與其他企業(yè)之間建立合作關(guān)系是文化產(chǎn)業(yè)得以生存的必要條件。同時， 文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展尤其需要“金點子”，因此創(chuàng)意人才是文化產(chǎn)業(yè)得以生存和延續(xù)的最有價值的資源。
三、河北省全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式促進(jìn)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的思考
“全產(chǎn)業(yè)鏈”作為一種整體的、系統(tǒng)的、有機(jī)的商業(yè)模式創(chuàng)新，它為文化產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)升級，實現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了較為合理的解決方案。但是，文化產(chǎn)業(yè)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的形成和完善需要具備一些基本的要求。就河北省來說，實現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式發(fā)展，必須從以下幾點著手充實條件：
1.整合人才和資源，解決創(chuàng)意人才不足、文化個體戶多、規(guī)模以上企業(yè)少的問題
如果用可持續(xù)成長眼光來評估全產(chǎn)業(yè)鏈的文化企業(yè)，“人才”在可持續(xù)成長的企業(yè)構(gòu)成中顯得非常重要。全產(chǎn)業(yè)鏈的運行需要各種人才集聚和人與人之間的相互配合，包括研發(fā)人才、創(chuàng)意人才、數(shù)字技術(shù)人才、營銷人才等等，特別是需要既懂文化又懂市場的經(jīng)營管理人才來實現(xiàn)各種因素的操控。我省文化人才現(xiàn)狀是，人才資源潛力充足，各高校與文化產(chǎn)業(yè)相關(guān)的專業(yè)相繼設(shè)立，但多為培養(yǎng)技術(shù)制作型人才，營銷、創(chuàng)意及復(fù)合型人才極缺，這在將來勢必制約文化產(chǎn)業(yè)提升。要著手以自己培養(yǎng)和引進(jìn)的方式聚集人才，只有首先解決“人”的問題，才能使文化產(chǎn)業(yè)“活”起來。
同時，全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的成功運作，需要資金資源、內(nèi)容資源、創(chuàng)意資源、傳媒資源等各種資源的支撐。這些資源的獲得，可以是現(xiàn)有資源的利用或者轉(zhuǎn)化，可以是通過合作的方式從別處引進(jìn)，也可以在可能的情況下自已創(chuàng)造。例如，我省有著歷史悠久的燕趙文化和豐富多彩的民俗文化，比如唐山皮影、蔚縣剪紙、武強(qiáng)年畫、曲陽石雕等，這些都可以用動漫形式開發(fā)加工。對這些文化資源進(jìn)行利用和再創(chuàng)造，使資源優(yōu)勢向產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，不僅能夠為動漫創(chuàng)作提供源泉，尤其是可以保護(hù)民族文化遺產(chǎn)。
河北省整合人才和資源已有好的范例。近年來，邢臺市工筆畫藝術(shù)異軍突起，以寧晉縣為中心，輻射帶動周邊縣市的、以農(nóng)民為主力軍的工筆畫從業(yè)人員達(dá) 6000 余人。邢臺大力扶持工筆畫產(chǎn)業(yè)，以寧晉縣 393 藝術(shù)區(qū)、工筆畫市場、工筆畫學(xué)校為依托，形成了集培訓(xùn)、展覽、銷售為一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。在北京潘家園、琉璃廠兩大市場，寧晉工筆畫占到總銷售量的 80%，全市工筆畫暢銷全國，遠(yuǎn)銷日韓和東南亞。除了工筆畫，邢臺市藝術(shù)玻璃、老粗布、邢白瓷等文化產(chǎn)業(yè)項目也勢頭良好。2011 年，邢臺文化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達(dá) 55 億元，占全市 GDP 的 3.86%，同比增加 41%。
2.樹立寬廣的文化視野和明確的政策導(dǎo)向，解決文化觀念滯后、管理體制不順的問題
全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的顯著特征是使得一個公司各產(chǎn)品的發(fā)展成為一個整體，上游產(chǎn)品通過往下游延伸以增加附加值。同時產(chǎn)業(yè)目標(biāo)是設(shè)計多環(huán)節(jié)、多品類、多功能的產(chǎn)品并與上游產(chǎn)品有機(jī)結(jié)合，目的主要是創(chuàng)新與品牌貫穿始終。以承德市為例，該市抓住“清朝夏都”這個文化元素，投資 2 億元，邀請中國實景演出創(chuàng)始人梅帥元，創(chuàng)作了大型實景演出劇《鼎盛王朝——康熙大典》。此舉不僅彌補(bǔ)了以往承德缺少夜間旅游項目的缺陷，更為游客提供了了解我國多民族融合歷史的機(jī)會，加深了游客對文化遺產(chǎn)內(nèi)涵的認(rèn)知。
全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)紫仁且环N企業(yè)管理經(jīng)營思想和理念。從理念——經(jīng)營過程——企業(yè)文化——產(chǎn)業(yè)發(fā)展，需要通過企業(yè)經(jīng)營者具備寬廣的文化視野和超前的戰(zhàn)略思維，并付出持之以恒的努力。例如，近年來，承德市積極為文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，先后出臺了《承德市建設(shè)文化大市實施綱要》、《承德市文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》等多個文件，對文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的區(qū)域布局、重點行業(yè)等做出統(tǒng)籌安排。特別是在投入上，市本級每年不低于 1000萬元，縣區(qū)不低于 300 萬元，并隨著財政收入增加而增加。同時，還積極引領(lǐng)民營資本推進(jìn)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展。目前，承德旅游人數(shù)已由 10 年前的 300 多萬人次增長至 2011 年的 1700 萬人次，2012年承德旅游接待目標(biāo)人數(shù)力爭突破 2000 萬人次，旅游總收入達(dá)到 150 億元，服務(wù)業(yè)增加值增長 12%以上。
3.支撐核心企業(yè)，輔佐配套企業(yè)，解決文化產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)薄弱的問題
全產(chǎn)業(yè)鏈要素在產(chǎn)業(yè)鏈條中展開，需要廣闊的運行空間。比如影視產(chǎn)業(yè)集聚園，可以通過影視制片公司總部的集聚，建設(shè)集影視創(chuàng)意、拍攝制作、交易發(fā)行、影視教育、動漫、影視體驗、旅游觀光、休閑娛樂等功能于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈，它本身必須擁有廣大的空間，才能使這些要素充分展現(xiàn)出來。同時，全產(chǎn)業(yè)鏈要求所有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線以及各項活動，有一個統(tǒng)一核心，比如都服務(wù)于一個市場或都服務(wù)于一種共同的文化創(chuàng)意。因此，全產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)一般是若干個企業(yè)作為龍頭，加上其他企業(yè)配合，帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈良性運轉(zhuǎn)。這些龍頭企業(yè)就是產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)，其他企業(yè)則是此產(chǎn)業(yè)鏈中的配套企業(yè)。
以唐山遵化為例，現(xiàn)已形成“一區(qū)”“一城”“一廊道”“兩基地”的文化旅游鏈條。其中，清東陵大旅游區(qū)是龍頭，目標(biāo)是建設(shè)集山水休閑、溫泉度假、文化觀光于一體的皇家山水文化休閑旅游目的地。同時，實現(xiàn)打造城市游憩地、鄉(xiāng)村文化旅游廊道，建設(shè)南部創(chuàng)新型鄉(xiāng)村旅游基地和東部紅色旅游基地的文化產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)桨l(fā)展目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
中圖分類號：F127 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01
商業(yè)街是現(xiàn)代貿(mào)易類集群中的一種重要模式。全球各個發(fā)達(dá)國家都有代表其文化的商業(yè)街，如美國紐約的第五大道，法國巴黎的香榭麗舍大街等。從純粹的以追求商業(yè)利益為目的，到關(guān)注環(huán)境、注重人性化的城市文化中心，商業(yè)街的發(fā)展經(jīng)歷了一個從簡單到多元化的過程。
一、商業(yè)街經(jīng)營模式的優(yōu)勢分析
商業(yè)集群是指以贏利為目的的商業(yè)企業(yè)，以及提供餐飲、休閑、娛樂、金融、交通、信息咨詢等服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)在空間上的聚集，以取得集群優(yōu)勢。這種商業(yè)集群，有利于提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)組織間相互協(xié)調(diào)發(fā)展。商業(yè)街經(jīng)營模式是商業(yè)集群的一種形式，其優(yōu)勢有：
1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。一定數(shù)量的商業(yè)企業(yè)在有限的空間內(nèi)集中分布，使得同種經(jīng)營類型的企業(yè)可以共同利用倉庫和運輸?shù)荣Y源，形成外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這樣有利于降低成本，提高企業(yè)盈利能力。
2.合理的商業(yè)企業(yè)組合可帶來組合經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。商業(yè)街的管理機(jī)構(gòu)有政府、商業(yè)地產(chǎn)公司或普通業(yè)主。如果管理者可合理配置商鋪資源，設(shè)計合理的招商模型，就可以避免各商鋪重復(fù)經(jīng)營，惡性競爭，帶來組合經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。
3.符合消費者行為。商業(yè)集群可向消費者提供同一類商品的各種品牌集合，有助于消費者選擇和購買。
二、我國商業(yè)街發(fā)展模式和現(xiàn)狀——以武漢市江漢路步行街為例
目前，我國中心城市的商業(yè)街，從其產(chǎn)生形式和發(fā)展模式來看，主要有兩種形式。一是傳統(tǒng)的商業(yè)街，以歷史文化為背景，地理位置多位于歷史名街，經(jīng)營范圍較為綜合化，消費群體多樣化。二是特色商業(yè)街，以一種或幾種特定商品的銷售為主，形成同類商業(yè)企業(yè)集群，提供同種商品多品牌經(jīng)營。
江漢路步行街位于武漢市漢口中心地帶，是武漢著名的百年傳統(tǒng)商業(yè)街，全長1210米。目前江漢路上擁有許多百年老店，大量國內(nèi)外知名的商業(yè)連鎖店，購物中心，以及各類餐飲娛樂場所。根據(jù)問卷調(diào)查顯示，盡管人們選擇江漢路消費的主要目的是購物休閑，但其享譽(yù)南北的文化滄桑之感和優(yōu)越的文化導(dǎo)向區(qū)位仍是引導(dǎo)新老消費者在此消費的一個重要原因。江漢路的繁華可從它的客流量來看，據(jù)統(tǒng)計，黃金周期間，每日游客不少于10萬，最多時一天達(dá)50萬。通過問卷調(diào)查，得到以下關(guān)于江漢路發(fā)展現(xiàn)狀的信息。
發(fā)放的100份問卷中，有效問卷90份，其中男性33名，女性57名。消費者年齡分布表明江漢路的消費群體多為20至40歲的青年人，占總?cè)藬?shù)的60%，40歲以上的中年人老年人群體較少。在被調(diào)查的消費者中，居住在漢口的消費者占總消費者的45.5%，居住在武昌的消費者大致占四分之一。數(shù)據(jù)說明，由于武漢市幾大商圈的形成，消費者大多數(shù)選擇就近消費。在消費者月收入上，50%的被調(diào)查者月收入在1000至3000元，20%的被調(diào)查者月收入在3000至5000元。這與消費者年齡構(gòu)成有直接關(guān)系，消費者多為青年人，因此多為中等收入或較低收入的人群。另外，一般的被調(diào)查者每月光顧江漢路的次數(shù)為1-2次，將近90%的被調(diào)查者每周平均光顧次數(shù)少于1次。說明江漢路作為武漢旅游觀光的景點之一，接待了大量旅客。
在對消費者心理和行為調(diào)查中，消費者來江漢路的目的大多為逛街購物、品味美食及娛樂休閑。江漢路作為傳統(tǒng)商業(yè)街，提供了多元素，多樣化的消費體驗。被調(diào)查者對于江漢路商業(yè)街整體消費水平的看法，大致50%的人認(rèn)為，江漢路所售商品屬于中檔商品，物美價廉，并且各種層次商品齊全。此項數(shù)據(jù)說明江漢路的商業(yè)定位較為合理，滿足了主要消費群體的需求。這從江漢路商業(yè)街的店鋪設(shè)置是否能滿足個人需求此項調(diào)查可以得到印證，90%的被調(diào)查者認(rèn)為江漢路商業(yè)街的店鋪設(shè)置能，或者基本能滿足個人需求。
在對商業(yè)街發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)查中，被調(diào)查者購物時關(guān)注的最主要因素是價格、交通、品牌和一站式多選擇業(yè)態(tài)，其次是休閑樂趣和離工作居住地點近。
三、我國商業(yè)街發(fā)展制約因素分析及發(fā)展戰(zhàn)略思考
對武漢市江漢路步行街的問卷調(diào)查顯示出我國商業(yè)街發(fā)展的現(xiàn)狀，以及普遍存在的問題。我國商業(yè)街發(fā)展制約因素有：
1.商業(yè)經(jīng)營項目單一。購物品種缺少多樣性，服飾銷售為主要經(jīng)營項目，且多為年輕人休閑裝專賣店，在一定程度上制約了商業(yè)功能的發(fā)揮。
2.商家各自為政，缺乏統(tǒng)一的策劃和管理。如江漢路步行街的管理者是政府，沒有專業(yè)的商業(yè)管理公司打理。所以，盡管江漢路有商業(yè)協(xié)會、街道、管委會等數(shù)家管理機(jī)構(gòu)，總體缺乏組織。
3.獨特定位缺失，逐漸失去方向。品牌上雷同，沒有特色，很多商品在其他地方都可以買得到，定位上失去了自己的特色。
借鑒國外著名商業(yè)街的運營模式，提出以下對于我國商業(yè)街發(fā)展戰(zhàn)略的思考。
1.商業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級，加強(qiáng)休閑娛樂服務(wù)內(nèi)容。應(yīng)適當(dāng)增加書店、旅游商店等多品種的經(jīng)營項目，這樣，既可強(qiáng)化購物功能，又能提升商業(yè)街的文化精神品位?？臻g重組，提供一些專為兒童、老年人、青年人等不同群體服務(wù)的場所。
2.完善產(chǎn)權(quán)制度，形成統(tǒng)一管理格局。步行街商戶產(chǎn)權(quán)自古就是分散的，通過完善產(chǎn)權(quán)制度，進(jìn)一步規(guī)范經(jīng)營管理，整體規(guī)劃商鋪的布局，有利于多元化發(fā)展和經(jīng)營。
3.建立立體化、網(wǎng)絡(luò)化的交通，保證消費者能選擇較為便捷的交通方式。
4.營造商業(yè)街獨特的商業(yè)魅力。提升商業(yè)街的環(huán)境魅力，商品魅力和功能魅力，使商業(yè)街成為所在城市地標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
（一）盈利模式論
持此類觀點的研究認(rèn)為，商業(yè)模式的本質(zhì)就是企業(yè)的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業(yè)獲利的運營機(jī)制，也包括企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中為達(dá)到持續(xù)盈利的目的進(jìn)行的一系列戰(zhàn)略調(diào)整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新即企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中為確保持續(xù)獲利而進(jìn)行的降低成本、拓展客戶源、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)模式等系列改變。
盈利模式論對商業(yè)模式創(chuàng)新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機(jī)會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應(yīng)動態(tài)的、不連續(xù)的、激進(jìn)變革的商業(yè)環(huán)境，就必須創(chuàng)新商業(yè)模式。Sosna等（2010）認(rèn)為，新創(chuàng)新者、競爭者和規(guī)則的出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)存商業(yè)模式缺乏盈利性，迫使企業(yè)只能通過持續(xù)不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新保持競爭力。也有一些研究認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新很多時候是為滿足新的市場機(jī)會進(jìn)行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務(wù)等。也有一些創(chuàng)新是為抓住特定時期的市場機(jī)會。例如，Lindgardt（2009）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)抓住在經(jīng)濟(jì)倒退時特定的商業(yè)機(jī)會，那些在經(jīng)濟(jì)倒退時期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機(jī)提供的機(jī)會重新煥發(fā)生機(jī)。
關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的實施途徑，盈利模式論認(rèn)為主要是依靠企業(yè)制定戰(zhàn)略并付諸實踐實現(xiàn)。Mitchell等（2003）通過研究得出結(jié)論，一個成功的企業(yè)必須能夠?qū)⒊掷m(xù)有效的戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的商業(yè)模式創(chuàng)新密切結(jié)合，這些戰(zhàn)略目標(biāo)包括：建立在低成本基礎(chǔ)上的低價格、更吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)、更多的選擇和信息、密切的客戶關(guān)系。還有一些研究指出，商業(yè)模式創(chuàng)新的實施必然經(jīng)歷一個循序漸進(jìn)的過程。
（二）價值創(chuàng)造論
價值創(chuàng)造論更強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新的外部效益。按照價值創(chuàng)造論的觀點，商業(yè)模式創(chuàng)新就是企業(yè)及其上下游供應(yīng)商、客戶以及橫向合作伙伴創(chuàng)造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉(zhuǎn)變可能表現(xiàn)為一系列業(yè)務(wù)過程的更新、一套新的買賣機(jī)制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業(yè)、合作伙伴和客戶創(chuàng)造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。
價值創(chuàng)造論者對驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅(qū)動、需求拉動等，也包括新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的驅(qū)動以及具有戰(zhàn)略思維的企業(yè)家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術(shù)”的商業(yè)化過程進(jìn)行研究，認(rèn)為，與持久性技術(shù)相比，突破性技術(shù)是一種比較激進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新，依靠傳統(tǒng)的商業(yè)模式實現(xiàn)商業(yè)化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業(yè)技術(shù)授權(quán)模式的產(chǎn)生過程：即傳統(tǒng)商業(yè)模式下，上游企業(yè)只能將其技術(shù)出售給為數(shù)有限的幾家下游企業(yè)，導(dǎo)致上游創(chuàng)新企業(yè)的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業(yè)投資開發(fā)出更具普遍應(yīng)用性的技術(shù)，并進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。這樣既確保上游企業(yè)增加獲利，又帶動了全行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。
也有一些研究分析了富有冒險精神和戰(zhàn)略思維的企業(yè)家通過創(chuàng)新商業(yè)模式為企業(yè)乃至行業(yè)創(chuàng)造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業(yè)高管，受調(diào)查者表示其至少有30%的創(chuàng)新是集中于商業(yè)模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，他們認(rèn)為，這種創(chuàng)新完全有可能從根本上改變行業(yè)發(fā)展前景。
與盈利模式論者相類似，價值創(chuàng)造論者也認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新的主體是企業(yè)，但是更加強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新是一個漸進(jìn)的過程，這一過程可能經(jīng)歷不間斷的試錯、學(xué)習(xí)和再實踐，同時，由于知識的擴(kuò)散可以一定程度上抵消商業(yè)模式創(chuàng)新錯誤的負(fù)面影響，這種試錯和學(xué)習(xí)的過程應(yīng)該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的實施將至少經(jīng)歷四個步驟：一是初始商業(yè)模式的設(shè)計和測試；二是新商業(yè)模式的發(fā)展過程；三是精煉和改進(jìn)新商業(yè)模式的過程；四是通過組織和學(xué)習(xí)保持商業(yè)模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。
（三）體系論
體系論者的研究與盈利模式論、價值創(chuàng)造論最顯著的差異在于，強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新的主體不限于個別的企業(yè)，而是涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源等相關(guān)者，圍繞持續(xù)獲利、創(chuàng)造價值、鞏固或提高競爭優(yōu)勢等目標(biāo)進(jìn)行資源重組和機(jī)制調(diào)整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業(yè)模式是對企業(yè)至關(guān)重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新是一種利用商業(yè)機(jī)會創(chuàng)造價值的交易內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和治理架構(gòu)，包括由公司、供應(yīng)商、候補(bǔ)者和客戶組成的網(wǎng)絡(luò)運作方式。Osterwalder（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系上，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具，可以解釋企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值、建立內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及與伙伴形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來開拓市場、傳遞信息、創(chuàng)造關(guān)系資本、獲得利潤并維持現(xiàn)金流。
關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，體系論認(rèn)為個別的動力都無法解釋企業(yè)推動商業(yè)模式創(chuàng)新的動機(jī)。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響，結(jié)果表明，伴隨行業(yè)內(nèi)競爭加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價值趨于減小，迫使企業(yè)采用新技術(shù)或利用外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會實施創(chuàng)造價值的新策略，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，得出結(jié)論認(rèn)為技術(shù)和經(jīng)營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)這種壓力達(dá)到臨界點時，企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。
體系論者從多個角度探討了商業(yè)模式創(chuàng)新實施的途徑。一部分研究側(cè)重于強(qiáng)調(diào)改變商業(yè)模式構(gòu)成要素及其之間的關(guān)系來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業(yè)模式”概念，指出每個原子商業(yè)模式都具有戰(zhàn)略目標(biāo)、營收來源、關(guān)鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業(yè)模式的組合方式可以構(gòu)成新的商業(yè)模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、核心能力、價值結(jié)構(gòu)、伙伴承諾、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。Amit和Zott（2009）最近的研究強(qiáng)調(diào)從系統(tǒng)的視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新。他們認(rèn)為，涉及商業(yè)模式活動各環(huán)節(jié)的參與者應(yīng)從以下兩個維度著手商業(yè)模式創(chuàng)新：一是設(shè)計組成因素，包括內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和治理；二是設(shè)計主題，包括新穎性、鎖定性、互補(bǔ)性和效率，這部分是商業(yè)模式活動系統(tǒng)價值創(chuàng)造的源泉。
（四）小結(jié)
商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵有狹義、廣義之分。狹義的商業(yè)模式創(chuàng)新主要指企業(yè)為獲利并保持競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略方向調(diào)整以及生產(chǎn)經(jīng)營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創(chuàng)造客戶價值、建立新的供求關(guān)系和運營網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的市場開拓、價值傳遞、資本關(guān)系創(chuàng)造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創(chuàng)造論和體系論。就解釋商業(yè)模式創(chuàng)新如何促進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展這一問題而言，廣義的概念及其對于創(chuàng)新動因、實施路徑的解釋更為合適。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新與新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展
（一）新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力
關(guān)于新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展推動商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，早期多以總結(jié)信息技術(shù)驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新的案例為基礎(chǔ)。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)體系在推動商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術(shù)與電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究從開始聚焦于電子商務(wù)領(lǐng)域，到后來互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，大量電子商務(wù)企業(yè)倒閉，戴爾等一批非互聯(lián)網(wǎng)公司依靠其獨特的商業(yè)模式崛起，逐漸擴(kuò)展到非信息領(lǐng)域，從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)擴(kuò)展到成熟企業(yè)。也有一些研究將商業(yè)模式分解成客戶價值主張、企業(yè)資源和能力以及盈利模式等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，逐一分析信息技術(shù)對各個環(huán)節(jié)的影響，進(jìn)而證明信息技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的潛在驅(qū)動力（王茜，2011）。
（二）新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大迫切需要商業(yè)模式創(chuàng)新
苗圩（2011）多次強(qiáng)調(diào)，在現(xiàn)代市場條件下，商業(yè)模式創(chuàng)新與科技創(chuàng)新、企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新同等重要，特別是制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的加速融合，推動生產(chǎn)體系的重構(gòu)，已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)的顯著特點。陳志（2012）認(rèn)為，商業(yè)模式是產(chǎn)業(yè)形成的必要條件，因為技術(shù)本身沒有任何經(jīng)濟(jì)價值，只有將其商業(yè)化才有“產(chǎn)業(yè)”的形成；此外，新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)路線尚未確定，可替代技術(shù)之間的激烈競爭、不斷上升的研發(fā)成本意味著再先進(jìn)的技術(shù)也需要通過商業(yè)化獲得滿意的經(jīng)濟(jì)回報。汪克強(qiáng)（2013）指出，技術(shù)進(jìn)步之后的商業(yè)缺失，往往制約了產(chǎn)業(yè)利潤的積累和對持續(xù)創(chuàng)新的投入，影響了創(chuàng)新能力的再提升和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，只有創(chuàng)新商業(yè)模式才能為新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久活力和強(qiáng)大動力。也有一些研究在總結(jié)近年來蘋果、谷歌等企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新案例的基礎(chǔ)上，認(rèn)為新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然帶來全新的商業(yè)模式。
（三）小結(jié)
綜上述，商業(yè)模式創(chuàng)新有利于推動新技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，也有利于基于新技術(shù)衍生的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。反過來，新興產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷科學(xué)發(fā)現(xiàn)技術(shù)發(fā)明到產(chǎn)業(yè)化、發(fā)展壯大的過程中，也不斷激勵企業(yè)嘗試創(chuàng)造新的商業(yè)模式，以適應(yīng)新的技術(shù)、創(chuàng)造新的客戶價值、塑造新的競爭優(yōu)勢、形成新的供求關(guān)系和產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)?？梢哉J(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新與新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展——尤其是基于新技術(shù)衍生發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)——之間具有密切的正相關(guān)聯(lián)系。但現(xiàn)有研究針對兩者之間如何相互促進(jìn)發(fā)展的機(jī)理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。
三、新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的障礙與制約
（一）來自決策者內(nèi)部的阻力
一些研究表明，企業(yè)管理部門在決策是否改變現(xiàn)有商業(yè)模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創(chuàng)新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結(jié)果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經(jīng)形成的基于現(xiàn)有環(huán)境的思維方式和不完備的認(rèn)知反應(yīng)會對商業(yè)模式創(chuàng)新試驗產(chǎn)生阻礙。Chesbrough（2002）認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)已經(jīng)建立的商業(yè)模式會強(qiáng)烈影響管理者在進(jìn)行創(chuàng)新商業(yè)模式?jīng)Q策過程中所需要的信息。也可能是受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀有關(guān)，分散的權(quán)力中心不利于商業(yè)模式創(chuàng)新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經(jīng)理可能推動商業(yè)模式創(chuàng)新的實施，但是他們往往頻繁調(diào)動，以致商業(yè)模式創(chuàng)新的實施缺乏連續(xù)性而最終失敗。
（二）來自利益集團(tuán)、制度安排等外部環(huán)境的制約
商業(yè)模式一詞最早出現(xiàn)在貝爾曼等人1957年寫作的關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建一文中，經(jīng)過了半個世紀(jì)的理論和實踐的發(fā)展，盡管對商業(yè)模式創(chuàng)新并沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，但其核心內(nèi)容已為人們所普遍接受。一般認(rèn)為，商業(yè)模式的核心是企業(yè)的價值創(chuàng)造，商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，或者說企業(yè)運用新的經(jīng)營方式和運營體系實現(xiàn)價值創(chuàng)造的巨大突破。
20世紀(jì)80年代以來，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的興起和深入發(fā)展，一些依托信息技術(shù)誕生的企業(yè)，在短短幾年內(nèi)發(fā)展迅速并成為了全球最具競爭力、標(biāo)志性和影響力的企業(yè)。這些企業(yè)在成長壯大的過程中，采取了明顯不同于同類行業(yè)的經(jīng)營模式和盈利模式，這種新的模式就被總結(jié)為新型商業(yè)模式或商業(yè)模式創(chuàng)新。到21世紀(jì)初，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂使得許多基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)雖然掌握了先進(jìn)的技術(shù)，卻由于缺乏好的商業(yè)模式而倒閉。另一些盡管最初沒有掌握前沿技術(shù)的企業(yè)，卻因為選擇或創(chuàng)造了一種好的商業(yè)模式而維持持續(xù)發(fā)展。例如，亞馬遜改變了傳統(tǒng)的實體店面的書店現(xiàn)場購書方式，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行新型圖書銷售，為讀者提供了讀者評論、分類瀏覽清單、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等多種服務(wù)，開啟了網(wǎng)上書店的歷史。
在全球化浪潮沖擊、技術(shù)變革加快及商業(yè)環(huán)境變化更加不確定的時代，商業(yè)模式日益成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。對我國而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性集中體現(xiàn)在：一是商業(yè)模式創(chuàng)新可以為企業(yè)開辟一片“藍(lán)?！?，有利于企業(yè)在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。商業(yè)模式創(chuàng)新往往是對發(fā)展比較充分、競爭壓力較大的傳統(tǒng)經(jīng)營模式的革新，可以為企業(yè)開辟新的細(xì)分市場和“藍(lán)海”，從而為企業(yè)在“紅?！敝袑崿F(xiàn)突破性發(fā)展提供了可能。例如，亞馬遜開創(chuàng)了網(wǎng)上書店、美國西南航空開創(chuàng)了廉價航空等，均在傳統(tǒng)的市場中采取了新的經(jīng)營模式，開辟了新的發(fā)展空間。在我國制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的許多領(lǐng)域，傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，市場競爭日益激烈，盈利空間不斷縮小，探索新型商業(yè)模式是我國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展必須考慮的重要戰(zhàn)略內(nèi)容。二是商業(yè)模式創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的有益補(bǔ)充，是新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。長期以來，我國企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新能力不足，在全球產(chǎn)業(yè)分工體系中處于中低端，甚至形成了技術(shù)鎖定的格局。當(dāng)前，打破傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)分工格局，需要不斷提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，推動企業(yè)向價值鏈兩端延伸。由于技術(shù)創(chuàng)新是一個高投入、高風(fēng)險的活動，往往是“成三敗七”、“九死一生”，對于我國企業(yè)特別是中小企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新特別是自主創(chuàng)新仍然是一項十分艱難的活動，而商業(yè)模式則提供了企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的有效途徑。同時，商業(yè)模式創(chuàng)新往往能帶動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，從而成為推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要力量。
二、我國產(chǎn)業(yè)融合中商業(yè)模式創(chuàng)新的現(xiàn)狀
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新孕育了一批大企業(yè)、大品牌，并帶動了新興行業(yè)的快速發(fā)展
我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中也涌現(xiàn)了許多依托商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展起來的大企業(yè)、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此帶動全行業(yè)的快速發(fā)展。例如，在電子商務(wù)領(lǐng)域，2012年，我國電子商務(wù)市場交易規(guī)模達(dá)7.85萬億，網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達(dá)1.3萬億。電子商務(wù)服務(wù)企業(yè)直接從業(yè)人員超過200萬人，由電子商務(wù)間接帶動的就業(yè)人數(shù)，已超過1500萬人。在節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，2011年底，我國從事節(jié)能服務(wù)業(yè)務(wù)的公司數(shù)量將近3900家，實施過合同能源管理項目的節(jié)能服務(wù)公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，節(jié)能服務(wù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值首次突破1000億元人民幣，達(dá)到1250.26億元，其中合同能源管理項目投資額在2010年的287億元的基礎(chǔ)上增長到412.43億元，增加了43.45%。
（二）商業(yè)模式創(chuàng)新同技術(shù)創(chuàng)新一樣，多為引進(jìn)、模仿和學(xué)習(xí)，首先開放應(yīng)用的商業(yè)模式創(chuàng)新極少
總體上看，我國產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展中的商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新一樣，仍然主要依靠引進(jìn)、學(xué)習(xí)和模仿，自主創(chuàng)新能力缺乏。當(dāng)前，我國不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力弱，首先開發(fā)應(yīng)用的商業(yè)模式創(chuàng)新還比較少。這就決定了我國在產(chǎn)業(yè)融合中，特別是發(fā)展融合后的新行業(yè)和新業(yè)態(tài)，往往走在發(fā)達(dá)國家后面，發(fā)展受制于人，無法搶占國際競爭制高點，引領(lǐng)全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如，合同能源管理、小額信貸、廉價航空等商業(yè)模式創(chuàng)新都是從國外市場經(jīng)濟(jì)國家中率先興起發(fā)展的。
（三）商業(yè)模式創(chuàng)新是新興事物，發(fā)展過程中存在著許多風(fēng)險和不確定性
商業(yè)模式創(chuàng)新本身就是產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的新興事物，市場需求和經(jīng)營過程存在著諸多風(fēng)險和不確定性。2000年3月宣告破產(chǎn)的美國銥星公司，最初想通過全球的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，實現(xiàn)電視與電話的融合。但是技術(shù)的先進(jìn)性并沒有帶來商業(yè)上的必然成功，其技術(shù)融合與業(yè)務(wù)和市場并沒有實現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一。此外，企業(yè)在走產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的道路時，也往往找不到合適的商業(yè)模式。一些制造企業(yè)在增強(qiáng)服務(wù)投入、走產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展之路時，往往不能準(zhǔn)確把握融合發(fā)展和多元化發(fā)展的界限，沒有把有限的要素資源投入到提升制造價值的服務(wù)環(huán)節(jié)中，采取了盲目多元化戰(zhàn)略，導(dǎo)致了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的失敗。我國不論是服務(wù)企業(yè)還是制造企業(yè)普遍規(guī)模小，現(xiàn)代化經(jīng)營理念不深入，經(jīng)歷市場經(jīng)濟(jì)考驗不夠，抵御風(fēng)險挑戰(zhàn)能力不強(qiáng)，對新事物和新趨勢把握不準(zhǔn)，直接影響到商業(yè)模式的創(chuàng)新和推廣應(yīng)用。
三、在產(chǎn)業(yè)融合中推動商業(yè)模式創(chuàng)新的建議
當(dāng)前我國正處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，制造業(yè)大而不強(qiáng)、服務(wù)業(yè)發(fā)展滯后的問題仍然突出。為此，要積極推動產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，鼓勵有條件的制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)業(yè)延伸，引導(dǎo)企業(yè)在價值鏈分工上向微笑曲線的兩端延伸；支持有條件的制造企業(yè)、服務(wù)企業(yè)通過服務(wù)增強(qiáng)戰(zhàn)略或品牌授權(quán)等方式，通過兼并重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，實現(xiàn)資源要素、技術(shù)研發(fā)和市場開發(fā)的有效整合。在推動產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的過程中，尤其要重視商業(yè)模式創(chuàng)新，堅持企業(yè)作為商業(yè)模式創(chuàng)新的主體地位，政府通過完善政策環(huán)境來促進(jìn)和引導(dǎo)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展。
第一，進(jìn)一步提高對商業(yè)模式創(chuàng)新的認(rèn)識。建議中央在推進(jìn)創(chuàng)新型國家建設(shè)中，將商業(yè)模式創(chuàng)新提升到與技術(shù)創(chuàng)新同等重要的地位，使技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新相互支持、相互促進(jìn)。組織相關(guān)部門系統(tǒng)研究和總結(jié)國內(nèi)外成熟的新型商業(yè)模式，深入分析行業(yè)內(nèi)商業(yè)模式創(chuàng)新的趨勢，強(qiáng)化對商業(yè)模式創(chuàng)新的思路、方向和措施的研究。加強(qiáng)宣傳力度，總結(jié)典型經(jīng)驗，及時將好的經(jīng)驗做法進(jìn)行總結(jié)提煉，并結(jié)合企業(yè)和產(chǎn)業(yè)實際進(jìn)行推廣。
以品牌為引領(lǐng)
園區(qū)發(fā)展應(yīng)以品牌為引領(lǐng)，以培育骨干企業(yè)和催生產(chǎn)業(yè)鏈為重點。品牌包括園區(qū)品牌、企業(yè)品牌和園區(qū)的自主活動品牌等多種類型，最好以打造自主品牌為主，同時引進(jìn)一些高端品牌，形成品牌的聯(lián)動和綜合影響力。品牌增值是通過自主品牌和聯(lián)動品牌來體現(xiàn)的，自主品牌的價值不僅在于促進(jìn)經(jīng)營，還在于無形資產(chǎn)的積淀和可持續(xù)發(fā)展。園區(qū)整體品牌和專業(yè)內(nèi)容創(chuàng)意與服務(wù)公司及其園區(qū)所合作的各個品牌之間存在互動關(guān)系，可以通過各種品牌積累來形成對園區(qū)整體品牌知名度的快速提升。
例如，嵩山文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)可以致力于打造中原首屈一指的“少林禪武文化”核心品牌，塑造強(qiáng)勢“少林功夫”品牌和“嵩山·少林”聯(lián)動品牌，同時帶動各子品牌的市場推廣，形成“風(fēng)中少林”、“禪宗少林音樂大典”、“國際武術(shù)文化論壇”、“嵩山論壇”、“禪文化國際論壇”等文化品牌系列，使“少林禪武文化”品牌成為國內(nèi)、國際家喻戶曉的馳名品牌。
大眾化、平臺化和可復(fù)制化
作為文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)，園區(qū)經(jīng)營的基本定位需要考慮與“產(chǎn)業(yè)”發(fā)展理念相適應(yīng)，體現(xiàn)大眾化、平臺化、可復(fù)制化的基本要素。大眾化就是緊緊把握市場的需求，堅持以大眾導(dǎo)向為主。要鎖定核心顧客的消費需求，創(chuàng)意生活，同時綜合運用渠道資源，分類提供各層次產(chǎn)品和服務(wù)，全方位覆蓋相關(guān)消費需求。大眾化應(yīng)重點從內(nèi)容方面思考和策劃，開發(fā)有體驗價值的文化產(chǎn)品。首先要充分利用和挖掘內(nèi)容產(chǎn)品的體驗價值，滿足消費者的休閑娛樂需求。例如，音樂產(chǎn)業(yè)基地的音樂體驗是全景式體驗，包括全類型音樂體驗、駐地觀賞體驗、駐場互動體驗、自主體驗、音樂茶座及關(guān)聯(lián)體驗、活動觀賞體驗、活動參與體驗、與明星互動體驗、新媒體體驗、鑒賞與教育體驗等體驗形態(tài)和類別。此外還得注重開發(fā)或挖掘特色體驗項目，形成差異化。根據(jù)創(chuàng)意內(nèi)容等資源的特點，以企業(yè)為運作主體開發(fā)具有差異化的、可持續(xù)的、具有知識產(chǎn)權(quán)和品牌價值的項目，并形成無形資產(chǎn)積累和品牌沉淀。
平臺間的融合
文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)要致力于形成園區(qū)的物理平臺與虛擬平臺互動融合。通過打造物理平臺和虛擬平臺，形成平臺的聯(lián)動和資源整合。比如，可以以園區(qū)的經(jīng)營管理公司為主經(jīng)營物理平臺，以專業(yè)服務(wù)公司為主經(jīng)營虛擬平臺，園區(qū)管委會同時負(fù)責(zé)兩個平臺的協(xié)調(diào)與聯(lián)動經(jīng)營。平臺化應(yīng)重點從渠道角度思考和策劃建設(shè)若干個平臺，至少包括內(nèi)容交易平臺、內(nèi)容傳播平臺、產(chǎn)業(yè)信息平臺、經(jīng)營管理人才培養(yǎng)平臺、創(chuàng)業(yè)融資支持平臺、創(chuàng)意產(chǎn)品交易平臺等。
文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)的商業(yè)模式
構(gòu)建相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈
園區(qū)要通過活動和合作延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成園區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈、園區(qū)與活動產(chǎn)業(yè)鏈、園區(qū)活動與新媒體產(chǎn)業(yè)鏈等產(chǎn)業(yè)鏈的整合。
例如，音樂產(chǎn)業(yè)基地可以從細(xì)分產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的角度，形成以音樂原創(chuàng)活動、選秀活動、藝人經(jīng)紀(jì)、內(nèi)容提供、延伸產(chǎn)品開發(fā)等縱向產(chǎn)業(yè)鏈和新媒體體驗、時尚產(chǎn)業(yè)配套、自主活動體驗、交流與合作等橫向產(chǎn)業(yè)鏈，以及其他配套為第一形態(tài)的細(xì)分產(chǎn)業(yè)鏈，以園區(qū)、媒體和企業(yè)向外經(jīng)營為第二形態(tài)的產(chǎn)業(yè)鏈。
具體盈利模式
園區(qū)的商業(yè)模式應(yīng)包括園區(qū)投資人和其中的企業(yè)兩個方面，園區(qū)應(yīng)主要依靠吸引或培育企業(yè)來賺錢，注重企業(yè)的成長性。相應(yīng)地，園區(qū)的盈利模式依靠四種收入：自有或合資公司經(jīng)營收入和企業(yè)增值、投資公司投資收益（股權(quán)或債權(quán)收益）、物業(yè)收入（租金和服務(wù)收益等）、土地增值收益。其中，以自有公司經(jīng)營和投資收入為主要收入來源。
探索時期。2000年以E龍2000年5月收購酒店預(yù)訂公司LOHOO，同年攜程于11月收購北京現(xiàn)代運通訂房網(wǎng)絡(luò)為標(biāo)志，新型的在線旅游公司與傳統(tǒng)的旅游分銷商的結(jié)合為行業(yè)帶來了嶄新的生機(jī)。
成長時期。2001年開始，網(wǎng)絡(luò)旅游開始明確市場定位，以B2C的模式和呼叫中心服務(wù)為主、向會員提供全方位的簡單旅游產(chǎn)品預(yù)訂服務(wù)。于2003年12月攜程在Nasdaq上市，2004年10月Elong在Nasdaq上市。領(lǐng)先者憑借資本運作能力成功實現(xiàn)吸納資金迅速擴(kuò)大發(fā)展業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)景。
檢討時期。2005年開始，伴隨新的網(wǎng)絡(luò)旅游網(wǎng)站的發(fā)展，旅游搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)旅游超市、網(wǎng)絡(luò)旅游商旅服務(wù)等新的模式都在積極探索。
機(jī)遇時期。2007年的到來伴隨著民航機(jī)票100%無紙化的電子客票普及，勢必推動在線旅游業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，此時，電子客票傳統(tǒng)商轉(zhuǎn)行綜合旅行產(chǎn)品預(yù)定服務(wù)已迫在眉睫。市場規(guī)律的自然發(fā)展出現(xiàn)了各類航旅產(chǎn)品(機(jī)票、酒店、旅游、租車、高球、簽證等)區(qū)域批發(fā)商各占鰲頭，同時，國內(nèi)20多年以來的傳統(tǒng)旅行產(chǎn)品渠道也逐步在向互聯(lián)網(wǎng)分銷渠道發(fā)展，在未來的若干年里，將誕生新一代的旅行產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)分銷商，這是市場的輪回，也是市場發(fā)展規(guī)律的必然產(chǎn)物；在這個行業(yè)，需要一個服務(wù)于供應(yīng)商、服務(wù)于分銷商、服務(wù)于中間商的平臺，航旅通機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)，是偶然，也是必然，創(chuàng)始人李萃帶領(lǐng)團(tuán)隊從2003年開始經(jīng)過復(fù)雜和煩瑣的行業(yè)調(diào)研、反復(fù)的論證和軟體的研發(fā)，歷經(jīng)四年時間，完成了“陽光365航旅通分銷系統(tǒng)”的軟體研發(fā)，同時創(chuàng)建了“航旅通平臺”和“陽光商旅網(wǎng)”兩大項目，2007年下半年，航旅通平臺和陽光商旅網(wǎng)網(wǎng)站將陸續(xù)上線，為國內(nèi)的航旅產(chǎn)品供應(yīng)商、傳統(tǒng)分銷商、在線旅游業(yè)中間服務(wù)商分別提供B2B和B2B2C的航旅產(chǎn)品垂直搜索+交易平臺的服務(wù)。
在上海的攜程旅行網(wǎng)當(dāng)之無愧的是行業(yè)標(biāo)桿。
攜程旅行網(wǎng)的商業(yè)模式是“網(wǎng)站+呼叫中心”，贏利模式是作為中間服務(wù)商獲取供應(yīng)商提供的傭金作為收益，他的特點總結(jié)起來有8個：
1.普遍撒網(wǎng)的派卡促銷低成本策略
2.反傳統(tǒng)的前臺現(xiàn)付模式
3.便捷的免費電話預(yù)訂服務(wù)
4.不斷改進(jìn)的服務(wù)水平
5.不斷完善的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
6.創(chuàng)新的溝通方式方法
7.超強(qiáng)的融資能力
8.廣泛的合作方式
歷史讓攜程旅行網(wǎng)成為中國在線旅游業(yè)當(dāng)之無愧的行業(yè)標(biāo)桿，市場在不斷發(fā)展，科技在不斷創(chuàng)新，服務(wù)在不斷更替，所有的一切都將成為歷史，一切皆有可能！我希望攜程旅行網(wǎng)永遠(yuǎn)是中國在線旅游業(yè)的標(biāo)桿，永遠(yuǎn)是我們所有渴望成功的創(chuàng)業(yè)者難以逾越的珠穆朗瑪峰。
搜團(tuán)旅游網(wǎng)的商業(yè)模式是什么樣的？搜團(tuán)旅游網(wǎng)的產(chǎn)品定位是什么？
1、“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的內(nèi)涵
近年來，由于各種政策的出臺，住宅地產(chǎn)市場利潤率有所降低，很多開發(fā)商開始進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。在進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的過程中，很多開發(fā)商開始借鑒萬達(dá)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，但萬達(dá)的模式是否適合其他開發(fā)商，我們需要研究萬達(dá)模式的發(fā)展歷程。通過分析萬達(dá)的優(yōu)缺點，讓后起的開發(fā)商根據(jù)自身的情況選擇最合適的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。萬達(dá)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式內(nèi)涵歸納起來有以下四點：
1.1共同選址、聯(lián)合發(fā)展
萬達(dá)集團(tuán)和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方的權(quán)利和義務(wù)。
到現(xiàn)在，萬達(dá)已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、國美、蘇寧等20多家跨國及國內(nèi)頂尖商業(yè)連鎖簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。
與萬達(dá)簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。
1.2 技術(shù)對接
也叫共同設(shè)計。首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求―要多大的面積，高度，出入口，交通體系等，再由萬達(dá)做出方案來認(rèn)證，是否合適，提出意見，等設(shè)計圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個具有法律效力的確認(rèn)書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進(jìn)場后的改建，減少浪費，因此租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積[1]。
如果對方以后反悔要賠償我們一年的租金，這樣能確保不會跑單，有效防控風(fēng)險。
1.3平均租金
為了節(jié)約談判時間，萬達(dá)把全國城市劃分為三等（一等是北京、上海、廣州，二等是省會城市，三等是其他城市），每一等租金多少錢事先確定下來，合作雙方不用就租金進(jìn)行曠日持久的談判。而把工作重點放在業(yè)態(tài)組合、商場規(guī)劃方面。
1.4先租后建
當(dāng)面積、租金確認(rèn)后，先簽租約，交保證金后再開工建設(shè)，量身定做。即招商在前，建設(shè)在后。
2、“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的特點
2.1 重視前期運作，前期把一切問題都解決掉
四個關(guān)鍵步驟都發(fā)生在前期，形成一套行之有效的辦法，減少建設(shè)過程的變更成本和招商成本，表面上看浪費了時間，實際上節(jié)約了時間和金錢。
2.2 以強(qiáng)帶弱，共同發(fā)展
大連萬達(dá)在全國各地發(fā)展的購物中心都是以強(qiáng)勢經(jīng)營企業(yè)為龍頭發(fā)展起來，中小商家依附于大商家引來的人流而生存。因為地方政府對于大型零售商業(yè)公司進(jìn)入城市，優(yōu)化當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)經(jīng)營環(huán)境持積極態(tài)度，在很多方面打開綠燈，予以支持，這也是各地購物中心順利發(fā)展的前提。
2.3穩(wěn)定的資金收益
雖然“只租不售”對公司前期的資本要求非常高，但萬達(dá)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式在兩個方面保證了穩(wěn)定的資金收益：
（1）萬達(dá)實行資金封閉管理的制度[2]。按照規(guī)定，每個項目公司都不得占用其他公司的資金。
（2）一方面大連萬達(dá)和國外商業(yè)零售的戰(zhàn)略合作，抬升人氣，打造核心競爭力和品牌優(yōu)勢，給投資者以美好的贏利預(yù)期，為高房價提供支撐。另一方面公司把沿街黃金地段和底層商鋪銷售給中小投資者，銷售收入用于補(bǔ)償開發(fā)建設(shè)投資。
2.4戰(zhàn)略同盟利于整合資源
萬達(dá)與沃爾瑪以及其他主力店之間形成了穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，這是萬達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的基礎(chǔ)。萬達(dá)可以為主力店在地產(chǎn)開發(fā)上提供專業(yè)指導(dǎo)，其他主力店也可以彌補(bǔ)萬達(dá)在商業(yè)運營上的不足，雙方各自發(fā)揮自己的長處，充分整合資源[3]。
正是基于以上的優(yōu)勢，萬達(dá)通過這種模式，成功開發(fā)了多處商業(yè)廣場項目。也因此，萬達(dá)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式逐漸被業(yè)界接受，并受到廣泛的追捧。
3、“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的弊端
該模式雖然具有很多優(yōu)勢，但同時也有很多弊端，這些弊端對想要借鑒該模式的開發(fā)商來說影響更為深遠(yuǎn)，更加值得關(guān)注。
3.1融資困難
商業(yè)地產(chǎn)最需要的是資金，特別是對于只租不售的模式，前期投資巨大，需要低成本、能長期使用的資金。 萬達(dá)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式在資金方面有很多不利的因素：
（1）由于收益來源于租金，投資回報期很長。
（2）銀行長期貸款的利息與商業(yè)地產(chǎn)回報率持平[4]，因此無法支撐商業(yè)地產(chǎn)。
（3）由于萬達(dá)商業(yè)廣場的低租金水平難達(dá)機(jī)構(gòu)投資者和香港證監(jiān)會的要求，采用房地產(chǎn)信托的方式很難實現(xiàn)。
3.2主力店易與整體項目產(chǎn)生沖突
主力店是萬達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的關(guān)鍵，主力店往往表現(xiàn)地非常強(qiáng)勢，這會導(dǎo)致主力店與整體項目產(chǎn)生沖突，沖突主要有以下幾個方面：
（1）主力店業(yè)態(tài)與整體項目沖突
在實際操作中，為了確保訂單模式的順利進(jìn)行，往往存在 “病急亂投醫(yī)” 的現(xiàn)象。在這種情況下，開發(fā)商對主力店的選擇并無充分的主動性。但是，不同業(yè)態(tài)對選址的要求是不同的。開發(fā)商在選擇主力店時不能占據(jù)主動，更談不上考慮所在商圈的層次結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)分布，這樣就會導(dǎo)致商圈結(jié)構(gòu)紊亂，無法發(fā)揮商圈的競爭優(yōu)勢。
（2）主力店提出苛刻的要求
采取“訂單”商業(yè)模式運營商業(yè)地產(chǎn)項目，不僅可以大大降低招商的難度，這些商業(yè)項目還可以借助大型零售商的知名度聚客，從而縮短培養(yǎng)期。 不過，開發(fā)商在享受大型零售商帶來的客流的同時，也往往需要面對這些零售巨頭的“苛刻”條件。 由于大型優(yōu)質(zhì)商業(yè)品牌在國內(nèi)屬于稀缺資源，導(dǎo)致其在開發(fā)商面前擁有很強(qiáng)的話語權(quán)，這會在很大程度上損害開發(fā)商的利益。
4、“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的改進(jìn)措施
4.1探索多元化融資
商業(yè)地產(chǎn)投資規(guī)模大、流轉(zhuǎn)周期長、技術(shù)含量高[5]，一個商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)完成，需要巨額資金的投入，動則上億元甚至幾十億元的投資。而萬達(dá)只租不售意味著資金無法在短期內(nèi)快速回流，因此，雄厚的資金保證是商業(yè)地產(chǎn)成功的必要條件之一。雄厚的資金需要多元化的融資方案。
首先，引進(jìn)戰(zhàn)略伙伴入股?？梢钥紤]與國內(nèi)外大型的投資公司或者商業(yè)銀行建立穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系。
其次，積極尋求上市。萬達(dá)的融資渠道可以通過上市來極大的拓展，融資問題也會得到極大的緩解。在國內(nèi)融資渠道有限的情況下，積極拓展海外市場。
4.2培養(yǎng)自主商業(yè)產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大單店比例
萬達(dá)的商業(yè)廣場以前太依賴沃爾瑪這樣的大公司，結(jié)果才導(dǎo)致了萬達(dá)在與大商家合作時沒有足夠的話語權(quán)，影響項目的整體利益。
首先，萬達(dá)需要擴(kuò)大單店比例[6]。單店與品牌店各占50%，另外把一些散鋪整合起來打造中型商場、超市等，緩解與沃爾瑪?shù)牟粚ΨQ現(xiàn)象，形成大、中、小三層結(jié)構(gòu)，增加單店的競爭能力，形成較為平衡的市場競爭結(jié)構(gòu)。
其次，培養(yǎng)自主商業(yè)。萬達(dá)開發(fā)自己的影院、酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨來擺脫對大商家的依賴。
參考文獻(xiàn)：
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[2]沈彌雷.論商業(yè)地產(chǎn)的訂單模式經(jīng)營[J].商場現(xiàn)代化，2006，[12]：58-59.
[3]宋檢紅.對我國商業(yè)地產(chǎn)運營模式的思考[J].房地產(chǎn)開發(fā)，2008，34[10]：243-244.
武漢首個集創(chuàng)意設(shè)計、時尚、流行展示、生產(chǎn)制作為一體的時尚創(chuàng)意平臺“喬萬尼時尚創(chuàng)意中心”日前落成啟用，湖北省人大副主任和武漢市領(lǐng)導(dǎo)在這個約3萬平米的創(chuàng)意中心參觀時裝設(shè)計、制作流程，觀賞喬萬尼2013秋冬時裝流行趨勢、中國職業(yè)模特湖北選拔大賽后指出：將符號語義和美學(xué)原理融入到產(chǎn)業(yè)發(fā)展形態(tài)和品牌服務(wù)功能中，喬萬尼時尚創(chuàng)意中心在引領(lǐng)武漢時尚業(yè)向設(shè)計創(chuàng)意、時尚、打造自主品牌轉(zhuǎn)變的跨越中，起到了表率作用。
武漢服裝業(yè)曾風(fēng)靡市場，因部分企業(yè)難以擺脫產(chǎn)品經(jīng)營模式，深陷商品庫存增大、資金回籠困難、生產(chǎn)增速與消費需求下滑等矛盾中難以自拔。喬萬尼時裝公司總經(jīng)理傅杰，潛心研究市場瞬息萬變的消費需求，將時尚設(shè)計與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意作為競爭市場的原動力，十年如一日在服裝品牌設(shè)計、經(jīng)營文化創(chuàng)新上不懈努力，在堅持請國際設(shè)計創(chuàng)新機(jī)構(gòu)主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)理念的同時，精心打造品牌個文化，帶領(lǐng)企業(yè)逐漸步入了品牌經(jīng)營的佳境。
有統(tǒng)計表明，喬萬尼公司以年投入千萬元商品研發(fā)資金的力度，到歐盟各地和韓國、日本、香港收集時尚流行資訊，針對目標(biāo)消費群體對色彩敏感、對品質(zhì)講究的特點，創(chuàng)造性地將國際流行含蓄內(nèi)斂知性的色彩，高品質(zhì)的真絲面料運用到品牌服飾的設(shè)計創(chuàng)新中，不斷從色彩、面料、工藝結(jié)構(gòu)等技術(shù)含量上提升品牌的時尚感，在每年投放市場的新品服飾數(shù)量同比增加45%，多達(dá)1000余種的同時，將傳達(dá)知性女性消費群體典雅、柔美、風(fēng)韻的色彩，體現(xiàn)高雅女性生命質(zhì)感的真絲、羊絨面料將打造成“喬萬尼”與眾不同的品牌時尚風(fēng)標(biāo)。
喬萬尼公司通過吸收社會殘疾人到企業(yè)工作，組織員工向災(zāi)區(qū)和希望小學(xué)捐贈錢物，開展陽光助學(xué)計劃，每年接納300名大畢業(yè)學(xué)生到企業(yè)培訓(xùn)，投巨資冠名社會公益活動等企業(yè)行為，不斷用企業(yè)承載的社會責(zé)任來增加品牌的價值感。為準(zhǔn)確傳達(dá)品牌的時尚精神，喬萬尼公司創(chuàng)建了品牌文化集訓(xùn)營，不斷開展對員工的品牌文化培訓(xùn)、營銷服務(wù)的職業(yè)技能培訓(xùn)，加大每季進(jìn)入市場的新品終端陳列和品牌形象推廣，用時尚的文化理念創(chuàng)導(dǎo)品牌市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，使“喬萬尼”追求卓越的執(zhí)著力量、關(guān)愛生活的時尚態(tài)度很染了經(jīng)銷商、打動了消費者。從而使企業(yè)在市場競爭中成為了武漢服裝界一張獨具魅力的名片。目前，品牌自營店穩(wěn)步發(fā)展到260多家的喬萬尼時裝公司，在市場困難的大環(huán)境中，仍保持著穩(wěn)步增長，年實現(xiàn)銷售收入達(dá)4億元。
根據(jù)武漢打造“國家中心城市”的戰(zhàn)略部署，武漢以服裝為基礎(chǔ)的都市型時尚產(chǎn)業(yè)已開始從加工制造傳統(tǒng)模式向設(shè)計創(chuàng)意、打造自主品牌模式快速轉(zhuǎn)型。喬萬尼時尚創(chuàng)意中心落成、喬萬尼品牌新品趨勢和喬萬尼杯中國職業(yè)模特湖北選拔大賽，作為武漢時尚產(chǎn)業(yè)發(fā)展的標(biāo)志性事件，充分體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、時尚、文化三位一體的屬性，顯現(xiàn)了落地本土的喬萬尼時尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)向國際化路線發(fā)展的決心。
一、做大做強(qiáng)成為全國性或區(qū)域性的大型商業(yè)銀行
“做大做強(qiáng)”的戰(zhàn)略定位是指規(guī)模較大的城市商業(yè)銀行在堅持原來的“服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)市民、服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)”的定位基礎(chǔ)上，不斷拓展經(jīng)營地域和市場，不斷推動產(chǎn)品創(chuàng)新，爭取各類市場準(zhǔn)入資格，促進(jìn)其資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，實現(xiàn)成為全國性銀行的目標(biāo)。要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)必須具備三大條件：一是必須具有較強(qiáng)的資本實力。只有在資本實力強(qiáng)和信貸規(guī)模較大的情況下，才具有服務(wù)大型客戶的能力，在大型國有銀行和股份制銀行開展競爭中有可能處于相對平等地位。二是要實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營。突破經(jīng)營地域的限制，其發(fā)展就不再受制于地方經(jīng)濟(jì)，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)和客戶的多元化。三是要具有一定的綜合經(jīng)營實力，與專注于某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域或客戶的定位不同的是，這需要城市商業(yè)銀行具備不同市場的運作能力，在市場拓展領(lǐng)域、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險控制、信息技術(shù)等各方面具有較強(qiáng)的實力。
二、實施差異化戰(zhàn)略，成為細(xì)分市場中的強(qiáng)者
差異化和多元化發(fā)展將是我國銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。目前，我國各類商業(yè)銀行之間的競爭非常激烈且同質(zhì)化程度非常高，集中進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)，過度追求大客戶和大項目；而在很多偏遠(yuǎn)地區(qū)銀行服務(wù)又非常薄弱，廣大農(nóng)村和中小企業(yè)的金融需求得不到滿足?！安町惢瘧?zhàn)略”是指城市商業(yè)銀行從銀行服務(wù)相對薄弱環(huán)節(jié)入手，選擇其他銀行不愿意涉及或很少涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展，以避免同質(zhì)化競爭，形成差異化定位和競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)特色化經(jīng)營。
實施差異化戰(zhàn)略定位的要點在于：一是要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，且董事會和高管層就達(dá)成共識；二是需要制訂一整套的有效制度、確保該戰(zhàn)略能夠得到貫徹落實，其中考核獎勵機(jī)制最為關(guān)鍵，應(yīng)通過科學(xué)的考核機(jī)制引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)和員工認(rèn)同差異化戰(zhàn)略定位，積極推進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)。由于這類業(yè)務(wù)都是大型銀行不愿意做的或沒有精力去做的，普遍存在單筆規(guī)模較小、層次較次，風(fēng)險較大的特點，所以需要針對該類業(yè)務(wù)的特點形成相應(yīng)的管理制度和技術(shù)。
目前，城市商業(yè)銀行主要通過以下途徑實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略：一是服務(wù)中小企業(yè)和個人；二是專注于某一細(xì)分市場，靠特色業(yè)務(wù)成為細(xì)分市場中的佼佼者。
服務(wù)中小企業(yè)和居民的特色銀行：
服務(wù)中小企業(yè)幾乎是每一家城市商業(yè)銀行的口號，成功的案例較多。如寧波銀行確定的“中小企業(yè)銀行+中高端零售客戶銀行”戰(zhàn)略，中小企業(yè)忠誠度較高，貸款金額較大但議價空間較大，寧波銀行瞄準(zhǔn)了這一市場空間，在大中銀行不愿貸款給中小企業(yè)之時，積極開展該項業(yè)務(wù)，爭取這一市場份額，中小企業(yè)客戶當(dāng)中相當(dāng)部分是制造業(yè)和貿(mào)易企業(yè)，隨著這些企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，寧波銀行與這些中小企業(yè)客戶的關(guān)系越來越緊密，各項業(yè)務(wù)都會隨之發(fā)展，對該行發(fā)展中間業(yè)務(wù)收入大有好處。
臺州市商業(yè)銀行自成立以來一直堅持“中小企業(yè)的伙伴銀行”的戰(zhàn)略，已成為全國中小企業(yè)金融服務(wù)的領(lǐng)先者。該行通過市場細(xì)分，有效地避開了銀行業(yè)的同質(zhì)化競爭，避開與大中行銀行的競爭，另辟蹊徑，專注于中小企業(yè)金融服務(wù)，贏得了客戶和市場的認(rèn)同，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展。截至2009年末，該行總貸款209億元，總存款296億元，總資產(chǎn)達(dá)到337億元，不良貸款率為0.31%，總資產(chǎn)收益率2.46%，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率35.19%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)同業(yè)的平均水平。該行較高的盈利性與其立足中小企業(yè)的市場定位密切相關(guān)。目前臺州市商業(yè)銀行共有余額貸款戶近4萬戶，戶均貸款余額42萬元，遠(yuǎn)低于同業(yè)平均水平。臺州市商業(yè)銀行因此而多次獲獎，《銀行家》雜志發(fā)起的“2009年中國商業(yè)銀行競爭力評價報告”中，獲得“最具盈利能力的城市商業(yè)銀行”和“全國大型城市商業(yè)銀行競爭力排名第三”稱號。
二、專注某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成為細(xì)分市場中的強(qiáng)者
“不怕千招會，就怕一招精”，城市商業(yè)銀行避免與大型國有銀行和股份制銀行進(jìn)行全方位的競爭，不搞“小而全”，只搞“專而精”，集中精力發(fā)展某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成為細(xì)分市場中的強(qiáng)者，不失為良策。在這方面，南京銀行、平安銀行和昆侖銀行已經(jīng)開始有所表現(xiàn)。
