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時間：2024-03-27 15:06:44
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
前言：近年來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不但改變了人們的生活方式，還改變了企業(yè)的發(fā)展模式，因此為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)變化對企業(yè)帶來的沖擊，新興企業(yè)要制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助企業(yè)樹立更明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先企業(yè)要認(rèn)清戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義，并在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中充分的考慮互聯(lián)網(wǎng)因素的影響，促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。
一、互聯(lián)網(wǎng)時代下新興企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性
（一）戰(zhàn)略規(guī)劃是新興企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營的重要基礎(chǔ)，其能夠幫助企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的發(fā)展制度，更為企業(yè)經(jīng)營提供了重要的經(jīng)營規(guī)則。首先，新興企業(yè)要明確戰(zhàn)略規(guī)劃，充分的分析當(dāng)前的政策和市場情況，并能夠根據(jù)市場變化及時作出企業(yè)內(nèi)部變動。其次，戰(zhàn)略是企業(yè)的指導(dǎo)原則，同時也是收購部門的工作重心，良好的企業(yè)規(guī)劃可以幫助企業(yè)從容面對市場環(huán)境變化，尤其在大事件的決策上面，戰(zhàn)略規(guī)劃會給企業(yè)一個明確的指導(dǎo)方向。
（二）戰(zhàn)略規(guī)劃能夠提升新興企業(yè)的穩(wěn)定性?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠顯著提升新型企業(yè)的穩(wěn)定性，由于新興企業(yè)的發(fā)展方向往往受到創(chuàng)業(yè)者個人性格限制，如果創(chuàng)業(yè)者太過激進(jìn)，很可能將企業(yè)置于高風(fēng)險之中，因此新d企業(yè)需要借助可靠的戰(zhàn)略規(guī)劃來提升企業(yè)自身的穩(wěn)定性，使企業(yè)能夠從容的應(yīng)對市場變化，避免創(chuàng)業(yè)孤注一擲的冒險行為，盡管許多研究也一直在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對于創(chuàng)業(yè)成長的關(guān)鍵作用，但是顯然，一套良好韻戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)制對于擁有優(yōu)良素質(zhì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的企業(yè)來說或許意義不甚重大，但是對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊整體素質(zhì)尚存不足的企業(yè)來說則是企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的有力保障。
（三）戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效解決新興企業(yè)經(jīng)營中的問題和矛盾。新興企業(yè)在制度上難免還有許多不完善的地方，因此在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時代下這些問題將逐漸暴露，直接或間接地影響企業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)相關(guān)部門需要重視戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，其能夠有效的解決發(fā)展中組織之間的各項矛盾，提升企業(yè)的凝聚力，幫助企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分配，一旦出現(xiàn)部門意見不合時，戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明確企業(yè)發(fā)展的大方向，防止損害企業(yè)利益的事情發(fā)生，促使新興企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代下健康發(fā)展。
二、互聯(lián)網(wǎng)時代下新興企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特性
（一）戰(zhàn)略規(guī)劃具有復(fù)雜性。隨著社會高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃既享受了互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展獲取信息的便利也受到了互聯(lián)網(wǎng)信息爆炸和安全風(fēng)險的嚴(yán)重沖擊，因此融合了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具有復(fù)雜性?；ヂ?lián)網(wǎng)的高速發(fā)展使市場經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了變化，再加上新興企業(yè)面臨的問題較多，其本身制度還有諸多不完善的地方，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜性介乎于完全無規(guī)劃和復(fù)雜規(guī)劃之間，這種復(fù)雜性依賴于企業(yè)內(nèi)部擁有的內(nèi)部資源和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此當(dāng)前新興企業(yè)要認(rèn)清戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜性，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定適合自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。
（二）戰(zhàn)略規(guī)劃具有漸進(jìn)性。戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的時間較久，是一個長期的問題，因此在戰(zhàn)略規(guī)劃具體的實施中要考慮其具有漸進(jìn)性。新型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并不是短時間內(nèi)可以完全實現(xiàn)的，因此新興企業(yè)要把握互聯(lián)網(wǎng)時代的每個機(jī)遇，不斷的完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，將片面的理論逐漸轉(zhuǎn)變成為全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是如果企業(yè)經(jīng)常大幅度的調(diào)整其戰(zhàn)略，那么它將很難有效地完成任務(wù)，而且這種劇烈變動的戰(zhàn)略規(guī)劃還會帶來企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)，對于資源相對匱乏韻創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，這是一種致命的威脅。
（三）戰(zhàn)略規(guī)劃具有獨(dú)立性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具有獨(dú)立性，它不依托企業(yè)任何組織和部門，是獨(dú)立存在創(chuàng)業(yè)企業(yè)之中的。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，新興企業(yè)要合理的把握戰(zhàn)略規(guī)劃的獨(dú)立性，充分的考慮市場經(jīng)營上的戰(zhàn)略問題。
隨著科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平的不斷提高，全球市場競爭的不斷加劇，信息化數(shù)據(jù)的不斷完善，人們對產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的期待以及要求也隨之升高，企業(yè)面臨的生存環(huán)境變得更加復(fù)雜?？梢哉f，企業(yè)外部環(huán)境的變化對企業(yè)的生存與發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。
面對日趨激烈的市場競爭，面對日新月異的創(chuàng)新技術(shù)，企業(yè)在努力提高自身能力的同時，也需要尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可能性，才能在各方面保持優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭環(huán)境中生存下來以致長盛不衰。很多企業(yè)在遇到技術(shù)創(chuàng)新的變化、客戶需求的變化，全球化競爭加劇的外部環(huán)境背景下，往往僅僅采取降低產(chǎn)品價格的方式去維持訂單。做得略好點(diǎn)的企業(yè)會在降低價格保持市場份額的同時開發(fā)新產(chǎn)品，但是仍然不可避免地打起了產(chǎn)品價格戰(zhàn)，以至于眾多小微型企業(yè)往往無法在激烈的價格戰(zhàn)中生存下來。但是降低價格也往往會產(chǎn)生以下兩方面的問題：第一，企業(yè)利潤降低從而可能降低產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)；第二，隨著企業(yè)盈利水平的降低而營運(yùn)成本的升高，企業(yè)將面臨財務(wù)上的困難與風(fēng)險。長虹電視機(jī)曾經(jīng)是中國著名的電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在20世紀(jì)80年代末期，由于當(dāng)時的市場競爭環(huán)境相對溫和，市場技術(shù)創(chuàng)新能力不足，長虹電視機(jī)通過發(fā)動價格戰(zhàn)的確使其擁有了將近30%的相對市場增長率。然而，當(dāng)邁入
21世紀(jì)以后，隨著國內(nèi)外競爭對手的不斷涌入，以及電視機(jī)技術(shù)的不斷創(chuàng)新升級，當(dāng)長虹電視機(jī)再一次發(fā)動價格戰(zhàn)的時候，銷售量卻幾乎沒有增加，但是利潤卻所剩無幾，導(dǎo)致企業(yè)存貨不斷增加以至于一度面臨財務(wù)困難，EPS（每股盈余）及企業(yè)的凈利潤也一度出現(xiàn)了負(fù)增長。
由此可見，當(dāng)企業(yè)面對全球化的市場競爭、顧客的需求與期待不斷提高、科技不斷創(chuàng)新升級的時代，如何能正確地進(jìn)行戰(zhàn)略決策，迎合時展趨勢進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將對企業(yè)的生存與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。
在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的當(dāng)下，汽車制造業(yè)對中國經(jīng)濟(jì)乃至世界經(jīng)濟(jì)的增長都起著至關(guān)重要的作用。近些年以來，作為汽車制造產(chǎn)業(yè)的重要組成部分之一的汽車儀表生產(chǎn)行業(yè)也在不斷發(fā)展壯大。從世界經(jīng)濟(jì)格局來看，我國的汽車儀表生產(chǎn)企業(yè)無論是橫向的規(guī)?；l(fā)展還是縱向的技術(shù)化升級都具有廣闊的發(fā)展空間。
隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷提高、人們追求優(yōu)質(zhì)生活的愿望更加強(qiáng)烈以及全球環(huán)境污染日益嚴(yán)重，汽車行業(yè)的發(fā)展將越來越向著智能化、環(huán)保新能源化的方向發(fā)展。據(jù)了解，至21世紀(jì)50年代，世界上可能將近有3/4的汽車將逐步被智能化、新能源化的新一代汽車所取代。在不久的將來，由于智能化、新能源化新一代汽車的使用，汽車零部件也將會逐步升級換代，而汽車儀表盤就是其中重要的一個組成部分。汽車儀表盤經(jīng)歷一個多世紀(jì)的傳統(tǒng)指針式貼花的繁榮，將隨著智能化、環(huán)保新能源化汽車對于儀表盤顯示的特殊要求，而逐漸轉(zhuǎn)向大尺寸顯示屏的時代。汽車儀表印刷企業(yè)幾乎都存在“產(chǎn)品無法匹配大尺寸顯示屏的需要”這一問題，它們將面臨嚴(yán)峻的考驗。
一、汽車儀表盤印刷企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
汽車儀表盤作為駕駛者開車時重要的平臺和駕駛依據(jù)，它的可靠性可以說是保證汽車得以安全行駛的決定性因素。在電子技術(shù)快速發(fā)展，汽車逐漸向智能化、新能源化趨勢發(fā)展的時代背景下，汽車行業(yè)更是緊隨世界潮流，其所使用的儀表已逐漸由傳統(tǒng)指針貼花式儀表向大尺寸液晶顯示儀表（如圖1）轉(zhuǎn)變。而且大尺寸液晶顯示儀表所帶來的優(yōu)勢，如顯示多元性、反應(yīng)速度快、敏感度高，涉及的領(lǐng)域也越來越寬等，直接影響了指針式儀表企業(yè)的發(fā)展。所以，如果將所有的指針儀表盤改成液晶屏幕以后，其將完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)儀表。那么作為給傳統(tǒng)儀表生產(chǎn)印刷貼膜（即汽車儀表標(biāo)度盤）的企業(yè)（如圖2），將面臨倒閉的風(fēng)險。汽車儀表印刷企業(yè)必須在大尺寸液晶顯示儀表時代來臨之前做好戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)然，由于大尺寸液晶顯示儀表技術(shù)還需要進(jìn)一步完善（在使用過程中經(jīng)常會受到溫度，環(huán)境等影響，會有誤差或者出現(xiàn)故障）、生產(chǎn)成本還非常高以及人們長期對指針式儀表形成的視覺感官適應(yīng)，指針式儀表也不會馬上就被取代。
二、戰(zhàn)略規(guī)劃
（一）集中化戰(zhàn)略
集中化戰(zhàn)略即汽車儀表印刷企業(yè)利用自己的印刷優(yōu)勢，在保證現(xiàn)有市場份額的情況下，集中企業(yè)力量在摩托車、商用車（客車、貨車）領(lǐng)域提供儀表印刷產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而建立起競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。據(jù)了解，摩托車、商用車（客車、貨車）等的儀表標(biāo)度盤只需提示簡單的車速、油量、轉(zhuǎn)彎提示等信息，它們不需要像汽車那么好的液晶顯示屏。
（二）多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略即儀表盤刻度企業(yè)利用自己的印刷技術(shù)結(jié)合當(dāng)下新型高科技技術(shù)，在共享現(xiàn)有資源及業(yè)務(wù)平臺基礎(chǔ)上開發(fā)新的產(chǎn)品。具體可以從以下幾方面入手：第一，生產(chǎn)家電（洗衣機(jī)、微波爐等）上面的裝飾貼膜（如圖3）。微波爐、洗衣機(jī)等家電作為日常生活的必備用品，他們一般不需要價格昂貴的全液晶顯示觸摸屏，只要能滿足簡單需求即可，即簡單的外表功能裝飾膜，而且需求量較大。第二，生產(chǎn)手機(jī)、家電、工程電氣產(chǎn)品里需要的柔性線路板（如圖4）。其中，手機(jī)作為現(xiàn)代生活中更替最快的必需品，其所需的柔性線路板是模擬儀表盤刻度企業(yè)很好的發(fā)展方向。第三，加大與工業(yè)型企業(yè)的合作。在工業(yè)環(huán)境，如常見的冶煉、油田、加工、航空甚至航天工程中，并不會使儀表盤直接處于最惡劣的環(huán)境中。例如，在冶煉這道工序中不可能讓儀表直接掛在鍋爐旁。但即使這樣，使用碳鋼做的電子儀表在上千度的高溫下也會發(fā)生變形，所以在極端環(huán)境中，傳統(tǒng)模擬儀表盤具有不可比擬的優(yōu)勢作用。
（三）低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要是避免規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，并且爭取在供應(yīng)鏈（生產(chǎn)、采購、管理、物流等各方面）縮減成本以達(dá)到比競爭對手更低的成本價格以及能持續(xù)不斷地降低成本的目的，實現(xiàn)經(jīng)驗學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，充分考慮價值鏈中各種活動之間的鏈接，尋求與其他業(yè)務(wù)單位的共享機(jī)會從而與同行展開競爭。
如果使用大尺寸液晶屏，目前的價格基本是在好幾千元甚至上萬元，而傳統(tǒng)的指針式儀表盤一般價格在幾百元。在實際應(yīng)用中，整車廠光買液晶屏不等于買整個儀表。除了儀表，還有控制芯片、制版等，甚至是基于特定操作系統(tǒng)的軟件，這些授權(quán)都是有成本的。
所以面對成本低這一巨大優(yōu)勢，許多整車廠特別是國內(nèi)低端車的整車廠還是會選擇傳統(tǒng)的指針式儀表盤。因此，我們要充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，降低成本，和原材料商及整車廠實現(xiàn)“三贏”。
（四）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略
對于指針式儀表來說，雖然其擁有造價成本低廉以及適用性范圍廣等優(yōu)勢，但我們不得不承認(rèn)，大尺寸液晶顯示儀表是當(dāng)今世界儀表的發(fā)展趨勢。所以，作為一家傳統(tǒng)儀表盤印刷企業(yè)，要想在汽車儀表高速發(fā)展的時代下求生存，就必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。想實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新就要讓技術(shù)研發(fā)部門爭取找到或開發(fā)出更便宜、更好的材料，來生產(chǎn)現(xiàn)在只有昂貴材料才能達(dá)到要求的標(biāo)度盤。
又或者我們可以針對液晶儀表盤出現(xiàn)的光效果（藍(lán)光）問題，開發(fā)匹配大尺寸液晶儀表顯示屏的防藍(lán)光護(hù)眼及硬化保護(hù)功能，以有效地解決液晶式儀表帶來的藍(lán)光損害車主視力及液晶屏幕脆弱的問題。
三、結(jié)語
指針式汽車儀表所擁有的用戶適應(yīng)性及成本優(yōu)勢，是液晶式汽車儀表所沒有的。所以，雖然使用液晶顯示儀表是大勢所趨，但指針式儀表還是會在我們的生活中占據(jù)一席之地。
當(dāng)然，無論哪種風(fēng)格的儀表盤都是高科技發(fā)展的成果，而非一朝一夕所能達(dá)到的。隨著光學(xué)、電子技術(shù)的迅速發(fā)展，特別是計算機(jī)技術(shù)在儀表中的廣泛應(yīng)用，儀表盤朝液晶化和智能化方向發(fā)展是不可逆的趨勢。所以我們要取其精華，適應(yīng)新潮流做好戰(zhàn)略規(guī)劃，方能令企業(yè)在競爭全球化、科技創(chuàng)新日新月異的今天使企業(yè)更好地生存和發(fā)展下去。
（作者單位為上海儀電電子印刷科技有限公司）
參考文獻(xiàn)
一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵
人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。 中國
二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃確立后開展的，因此進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體
人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓(xùn)以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。
三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略
在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標(biāo)
只有充分認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進(jìn)實現(xiàn)其組織愿景和組織目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標(biāo)，用這些戰(zhàn)略核心目標(biāo)指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標(biāo)會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標(biāo)是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標(biāo)的關(guān)鍵崗位
戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析
使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標(biāo)準(zhǔn)的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準(zhǔn)確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了分析，當(dāng)企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點(diǎn)是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓(xùn)、激勵到代謝的過程中設(shè)計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結(jié)束語
總體而言，企業(yè)不必過于關(guān)注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關(guān)人力資源規(guī)劃論述的、內(nèi)容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應(yīng)從實際運(yùn)用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻(xiàn)：
[1]宋向清：《關(guān)鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業(yè)改革與管理》，2003年第11期。
在激烈的市場競爭中，企業(yè)要保持穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，必須選擇與企業(yè)相適應(yīng)的戰(zhàn)略。而企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，選擇不同戰(zhàn)略的企業(yè)就必須有一個與之相配的人力資源規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略主要分為三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中職能戰(zhàn)略是指企業(yè)各職能部門的短期性戰(zhàn)略，它是企業(yè)公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障。人力資源規(guī)劃就是職能戰(zhàn)略的一種，下面就闡述基于前兩種戰(zhàn)略前提下，作為職能戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃應(yīng)如何做。
一、基于公司戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
公司戰(zhàn)略是企業(yè)的總體戰(zhàn)略，主要決定企業(yè)今后的長期主營方向、規(guī)模,以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的措施的總體規(guī)劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略體系的主題和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。按照企業(yè)經(jīng)營的態(tài)勢，我們可以把公司戰(zhàn)略大致分為三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。
1.基于增長戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個很好的內(nèi)外部環(huán)境情況下，抓住市場機(jī)會，利用公司資源不斷發(fā)展、壯大的策略。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：企業(yè)投入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率或者用新產(chǎn)品開發(fā)新市場，這是一種進(jìn)攻型的態(tài)勢。
增長戰(zhàn)略可以分為兩種形式，一種是內(nèi)部增長，另一種是外部增長。內(nèi)部增長主要是企業(yè)自身的增長，它也可以分為兩種形式，一種是市場開發(fā)，另一種是產(chǎn)品開發(fā)。市場開發(fā)是指企業(yè)用一個產(chǎn)品開發(fā)多個市場的策略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，人力資源部門在做好其他工作的同時，應(yīng)特別注重員工的培訓(xùn)和甄選。因為，此時公司擴(kuò)張非常迅速，拿一種產(chǎn)品開發(fā)很多個市場，需要外派大量的銷售人員，這就要求把公司的產(chǎn)品情況、價值觀念等迅速傳遞給銷售人員，使他們在外地執(zhí)行銷售任務(wù)的時候能和公司保持一致，所以需要對營銷人員加強(qiáng)培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容主要集中在員工對企業(yè)的認(rèn)知方面。當(dāng)企業(yè)需要在外地設(shè)置分公司或子公司時，還需要在當(dāng)?shù)卣邕x經(jīng)理和銷售人員，如果甄選不當(dāng)，將會給企業(yè)帶來巨大的損失。這就需要對招聘人員進(jìn)行嚴(yán)格甄選。
產(chǎn)品開發(fā)是指針對一個市場提供多個產(chǎn)品的策略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，人力資源部門應(yīng)特別注重加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和知識管理。此時的培訓(xùn)和市場開發(fā)戰(zhàn)略中的培訓(xùn)是不一樣的，市場開發(fā)中的培訓(xùn)主要是針對銷售人員，而這里的培訓(xùn)主要是針對技術(shù)人員，因為他們要對一個市場提供更深度、更廣度的服務(wù)，因此技術(shù)人員需要對技術(shù)有很強(qiáng)的把握，能夠不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。因此，要通過技術(shù)培訓(xùn)把新技術(shù)、新觀念、新知識、新方法不斷地傳遞給技術(shù)人員。在做好技術(shù)培訓(xùn)的同時，人力資源部門還要做好知識管理，這里的知識管理不僅包括知識保護(hù)、產(chǎn)權(quán)保護(hù)，還應(yīng)注重產(chǎn)品知識的積累。人力資源部門應(yīng)把公司人員對產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)識、經(jīng)驗以及想法匯集起來，編成冊，形成體系，形成本企業(yè)特有的知識。
外部增長是指企業(yè)通過兼并、重組方式的擴(kuò)張。企業(yè)兼并或重組的目的是為了使企業(yè)能夠保持持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，為了實現(xiàn)這一效果，人力資源部門應(yīng)關(guān)注兩個不同企業(yè)文化的融合。這時人力資源部門可以通過塑造個人英雄事跡，或者講述企業(yè)故事來建立企業(yè)文化，使不同的企業(yè)文化很好地結(jié)合在一起，從而使合并后的企業(yè)持續(xù)、健康的發(fā)展。
2.基于穩(wěn)定戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)在經(jīng)過一段時間的增長之后，強(qiáng)調(diào)投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有的規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有競爭地位的策略。這種戰(zhàn)略適用于效益已相當(dāng)不錯、而暫時又沒有進(jìn)一步發(fā)展機(jī)會、其他企業(yè)進(jìn)入壁壘又較高的企業(yè)。
在穩(wěn)定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)，有個明顯的特征就是企業(yè)沒有新的分支機(jī)構(gòu)的建立，也就沒有新的職位產(chǎn)生，只希望在市場中處于一個平衡的狀態(tài)。這種情況對于處于企業(yè)中層職位的年輕人來說會有很大的限制，因為這些人希望通過自己的努力使自己能夠晉升，而此時企業(yè)不可能給員工更多的機(jī)會。所以這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下的很多企業(yè)會面臨一個特別嚴(yán)重的問題，企業(yè)的優(yōu)秀中青年骨干流失利率比較高。因此，在這種情況下，人力資源管理部門應(yīng)注重員工激勵和員工的職業(yè)生涯發(fā)展。此時，員工激勵的重點(diǎn)不應(yīng)放在薪酬方面，而應(yīng)通過企業(yè)文化來激勵員工，通過企業(yè)遠(yuǎn)景來告訴大家企業(yè)的平穩(wěn)只是個短暫時期，企業(yè)的未來是非常光明的，希望員工在工作中積累經(jīng)驗和工作背景，為以后的發(fā)展做一個準(zhǔn)備。人力資源管理另一個注重的方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果一個企業(yè)給員工提供比較清晰的職業(yè)通路，企業(yè)員工知道企業(yè)的未來是什么樣子，在公司的狀況下自己的未來是什么樣子，那么員工在公司工作就會感覺到自己的未來是有著落的，而自己也很清晰地知道自己的發(fā)展方向以及如何發(fā)展。在這種情況下很多員工都會積極、主動地留在公司里面，為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。
3.基于收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
收縮戰(zhàn)略是指在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域受到巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)為了在未來有更大的發(fā)展，實行有計劃戰(zhàn)略收縮的策略。這種策略適用于外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都十分不利，企業(yè)只有采取收縮才能避免更大損失的情況。
在收縮戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)會適當(dāng)?shù)赝顺瞿承┙?jīng)營領(lǐng)域或地區(qū)，因此會適當(dāng)?shù)夭脺p員工來降低人員費(fèi)用。此時，人力資源部門應(yīng)做好裁員工作。我國有很多企業(yè)在制定裁員標(biāo)準(zhǔn)時往往會制定一些與公司的發(fā)展毫無關(guān)聯(lián)的標(biāo)準(zhǔn)，比如以年齡為標(biāo)準(zhǔn)，這樣的企業(yè)給員工的印象就是不尊重員工，那些沒到裁員年齡而留在企業(yè)的員工也是坎坷不安，從而打擊了員工積極性，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。那么，收縮戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)在制定裁員計劃時，要清楚企業(yè)未來的戰(zhàn)略是什么，用企業(yè)未來的戰(zhàn)略來評判企業(yè)需要什么樣的人才，把那些符合未來戰(zhàn)略需要的人才保留下來，而淘汰那些不符合未來戰(zhàn)略需要的人才。
二、基于競爭戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)如何取得競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝所采取的戰(zhàn)略。美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特在其1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。他認(rèn)為企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢有兩條途徑：要么成為本行業(yè)中成本最低的企業(yè)，要么在產(chǎn)品或服務(wù)上形成與眾不同的特色。在這里每種戰(zhàn)略都有自己的特色，參與競爭的途徑與其他戰(zhàn)略有著明顯的區(qū)別，從而使自己獲得獨(dú)特的市場地位，而每種競爭戰(zhàn)略的具體實施都需要不同的人力資源規(guī)劃來做支撐。
1.基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于將其總成本降到本行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的核心是爭取最大的市場份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低的價格贏得競爭優(yōu)勢。
在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)會通過各種可能的方法來降低企業(yè)的成本。那么，人力資源管理部門應(yīng)做好人員的選拔和配置工作，從而使每位員工發(fā)揮其最大價值。人力資源部門在選拔和配置員工時，應(yīng)將合適的員工配置在合適的崗位上。這就需要人力資源部門首先通過職位分析，了解工作對工作承擔(dān)者的要求是什么，然后再對員工進(jìn)行測評，找出員工所具有的能力，最后將兩者進(jìn)行匹配，如果合適，那么該員工就可以承擔(dān)該職務(wù)。
2.基于差別化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。由于不同企業(yè)的產(chǎn)品之間各有特色，顧客難以直接比較其優(yōu)劣，從而可以有效抑制顧客對價格的敏感程度。同時，一旦顧客對其特色形成偏好，還能為競爭者的進(jìn)入設(shè)置較高的壁壘。
在差別化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)需要提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，努力使自己和別的企業(yè)人不一樣。這時，人力資源管理部門應(yīng)致力于建立一支能特別創(chuàng)新的隊伍。要建成這樣的隊伍，首先需要構(gòu)建人力資源的差異化和多元化。這種差異化和多元化主要表現(xiàn)在年齡多元化、地理來源多元化、學(xué)歷多元化。來自不同年齡層次、不同地理區(qū)域、不同學(xué)歷的員工，他們的思維、邏輯是不一樣的，這樣才能使員工從各個方面思考問題，保證企業(yè)不斷地創(chuàng)新。其次，建設(shè)創(chuàng)新文化。人力資源部門可以從企業(yè)各個部門抽調(diào)一些人員，組成創(chuàng)新小組，該小組可以針對企業(yè)遇到的問題定期舉辦頭腦風(fēng)暴會。通過這種活動，可以形成創(chuàng)新氛圍，讓員工不斷地提出新的方法、新的概念，保證企業(yè)的不斷創(chuàng)新。
3.基于集中戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
一、電子商務(wù)
社會大眾廣泛地認(rèn)為不同于傳統(tǒng)的現(xiàn)金和刷卡支付，在網(wǎng)上完成購買支付商品流程的這種交易方式就是電子商務(wù)。然而電子商務(wù)所涉及到的層面和內(nèi)容范圍很廣泛，目前大眾所認(rèn)識到的電子商務(wù)模式僅僅局限于最表面意義上的一種形式。區(qū)別于其他傳統(tǒng)型商務(wù)貿(mào)易模式，電子商務(wù)主要就是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為主要媒介來進(jìn)行貿(mào)易的開展，其范圍廣泛，不限任何的地區(qū)和國家。在這個時間超越金錢的時代中，電子商務(wù)的優(yōu)點(diǎn)開始顯現(xiàn)，它采取了一種簡單便捷的交易模式，不同于傳統(tǒng)模式，需要雙方進(jìn)行面對面交流、溝通確認(rèn)才能完成交易，電子商務(wù)不限時間不限地點(diǎn)，無論何時何地都能完成企業(yè)的商務(wù)貿(mào)易活動，在一定程度上解放了時間和空間的束縛，降低了企業(yè)的費(fèi)用成本，為貿(mào)易合作的雙方提高了合作效率。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，越來越多的人青睞于這種新型的貿(mào)易模式。電子商務(wù)的運(yùn)行不僅需要買家和賣家雙方的參與，通常還需要網(wǎng)上金融機(jī)構(gòu)或者銀行的參與，這樣使得交易的安全更加具有保障。電子商務(wù)將傳統(tǒng)的貿(mào)易發(fā)展模式根據(jù)時代特性進(jìn)行發(fā)展演變，利用電子流程代替一系列繁瑣的實際流程，減少了不必要的中間環(huán)節(jié)，大大減少了人力物力等成本的輸出，電子商務(wù)的全球性使得貿(mào)易的范圍十分廣闊，為更多的中小型企業(yè)提供了發(fā)展市場和機(jī)遇。電子商務(wù)的發(fā)展流行，意味著新型的商務(wù)貿(mào)易模式發(fā)展方向的出現(xiàn)。電子商務(wù)給社會大眾帶來的便捷和經(jīng)濟(jì)效益已被越來越多的人所認(rèn)可。目前，許多新型企業(yè)從將電子商務(wù)運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)營流程中。電子商務(wù)的不斷發(fā)展，使科技通訊時代貿(mào)易占主導(dǎo)的新時代的出現(xiàn)成為可能。
電子商務(wù)的發(fā)展包括嘗試發(fā)展、整合發(fā)展和戰(zhàn)略發(fā)展有三個階段。每個發(fā)展的階段又有其不同的出發(fā)點(diǎn)和所呈現(xiàn)的價值和意義。電子商務(wù)的嘗試發(fā)展就是一個企業(yè)運(yùn)用電子商務(wù)模式進(jìn)行商務(wù)活動的開端和起步的一個階段，這個階段包括企業(yè)為了開展業(yè)務(wù)進(jìn)行商務(wù)活動所主動和被動方式運(yùn)用電子商務(wù)模式。在這個時段的企業(yè)發(fā)展中，大多數(shù)企業(yè)提供不同的平臺進(jìn)行信息的交換，但由于新的商務(wù)活動模式剛剛起步，并不太成熟，信息的更新性和時效性并不理想。在第二階段的整合發(fā)展中，一部分企業(yè)開始嘗到了電子商務(wù)初見成效所帶來的小成果時，開始對電子商務(wù)的各個方面的內(nèi)容進(jìn)行改善和整理，開始將將電子商務(wù)運(yùn)用到通過平臺交換信息以外的各個環(huán)節(jié)中，使電子商務(wù)的整體功能開始顯現(xiàn)出來。在前兩個階段的實施過程中，電子商務(wù)開始慢慢成熟起來，在最后的戰(zhàn)略發(fā)展的階段中，一般企業(yè)將電子商務(wù)與企業(yè)的運(yùn)營模式相結(jié)合起來，根據(jù)企業(yè)的實際運(yùn)營規(guī)模和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，將電子商務(wù)模式運(yùn)用到傳統(tǒng)的商務(wù)活動經(jīng)營模式中，使得企業(yè)整體運(yùn)營效率和社會競爭力大大提高。
二、我國中小型企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
電子商務(wù)的發(fā)展歷史悠久，在多數(shù)的西方發(fā)達(dá)國家中，電子商務(wù)模式已經(jīng)被廣泛運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)營管理中。根據(jù)下圖美國提供的市場分析數(shù)據(jù)：
在21世紀(jì)初始階段，美國的社會大眾利用電子商務(wù)在網(wǎng)上消費(fèi)交易的數(shù)量節(jié)節(jié)攀高，運(yùn)用電子支付的人們越來越多，市場發(fā)展出現(xiàn)一種繁榮的景象，旅游業(yè)和通用商品的網(wǎng)上成交率保持著飛速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，電子交易模式已經(jīng)成為市場消費(fèi)的一種主要形式。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)和消費(fèi)者通過電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行買賣的在線支付業(yè)務(wù)的年平均增長速度達(dá)到將近百分之三百，相比其他行業(yè)的年平均增長速度，電子商務(wù)的發(fā)展速度之快，發(fā)展前景十分廣大。相比傳統(tǒng)繁瑣的傳統(tǒng)支付方式，在快節(jié)奏生活的時代，大眾更青睞于一種簡單便捷的消費(fèi)方式。
我國中小型企業(yè)普遍由于規(guī)模小，沒有制定正確的經(jīng)營發(fā)展策略，大部分企業(yè)競爭力低下，不能應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)的浮動，從而影響國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。自從我國加入世界貿(mào)易組織后，貿(mào)易活動更加頻繁，市場波動幅度大，人們開始認(rèn)識到通訊科技對于一個企業(yè)發(fā)展的重要性，他們慢慢開始認(rèn)識到電子商務(wù)模式存在的價值，許多企業(yè)為了應(yīng)對全球化經(jīng)濟(jì)，為了在全球化市場中找到立足之地，紛紛開始效仿一些發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易模式，將電子商務(wù)引進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)營管理中。打破傳統(tǒng)的商務(wù)貿(mào)易模式，網(wǎng)絡(luò)商城開始興起，大大小小的網(wǎng)上商城不斷出現(xiàn)，比如阿里巴巴、淘寶網(wǎng)等，網(wǎng)上支付的交易金額逐年不斷猛增。
根據(jù)我國市場對2012年到2015年電子商務(wù)的發(fā)展數(shù)據(jù)研究，我們可以看到在這短短幾年的發(fā)展中，我國網(wǎng)民總數(shù)量大幅度提高，說明我國社會群體已經(jīng)開始慢慢接受并運(yùn)用這種新時期的電子通訊設(shè)備，互聯(lián)網(wǎng)普及程度增長了將近20個百分點(diǎn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷普及和發(fā)展，電子商務(wù)的網(wǎng)上交易額也隨之不斷增加，交易的猛增，帶給經(jīng)濟(jì)的不斷前行發(fā)展，近年來，電子商務(wù)占我我國GDP的比重大幅度增加，這種新型的經(jīng)濟(jì)模式的運(yùn)用和流通給經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了新的突破。
中小型企業(yè)由于起步晚，在企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)營管理方面和成熟的大型企業(yè)不能相提并論。在信息占主導(dǎo)的市場條件下，他們?nèi)鄙賹π畔①Y源的敏感性和收集性，缺少專業(yè)人員的對市場前景的判斷。中小型企業(yè)獲取資源的方式和傳統(tǒng)的獲取方式不同，中小型企業(yè)由于對信息的滯后以及不敏感性使得獲取信息資源的途徑少，能力弱，只能通過企業(yè)對信息的不斷積累，但在積累的過程中又保證不了信息的時效性。由于各方面的不足，中小型企業(yè)的競爭力處于弱勢，在波瀾起伏的經(jīng)濟(jì)市場中很難站穩(wěn)腳步，它們?yōu)榱饲蟮酶斓陌l(fā)展，急于求成，通常將有限的成本不斷地擴(kuò)大，實行高投資高回報的模式，更容易在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)重大失誤。最后，由于人力物力的匱乏，中小型企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展中所設(shè)立的部門組織一般都很簡單，沒有很明確的分類，沒有制定明確合理可行的發(fā)展戰(zhàn)略。
三、我國中小企業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展問題
雖然電子商務(wù)模式的出現(xiàn)已經(jīng)得到了廣泛的認(rèn)知，已經(jīng)慢慢走上軌道發(fā)展，但面對傳統(tǒng)的商務(wù)模式，電子商務(wù)模式所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇仍然很大，這種新興的模式在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中仍然存在許多問題。
（一）傳統(tǒng)商務(wù)模式的挑戰(zhàn)
電子商務(wù)模式主要是以互聯(lián)網(wǎng)等通訊設(shè)備為媒介的一種商務(wù)模式。傳統(tǒng)的商務(wù)模式歷史悠久，在人們心里根深蒂固，雖然電子商務(wù)慢慢在社會普及，它的便捷高效率的特點(diǎn)已經(jīng)逐漸被大眾認(rèn)可，但在一時間不能與傳統(tǒng)的商務(wù)模式抗衡，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行商務(wù)活動時大多以傳統(tǒng)商務(wù)模式為主，電子商務(wù)模式為輔的方式來完成作業(yè)。由于電子商務(wù)是依靠互聯(lián)網(wǎng)等通訊設(shè)備來實現(xiàn)，虛擬性是其主要特點(diǎn)之一，與人們傳統(tǒng)的消費(fèi)模式不同，電子商務(wù)模式看不見摸不著，使得消費(fèi)者的不安全感增加，仍然習(xí)慣用傳統(tǒng)模式進(jìn)行消費(fèi)。
（二）企業(yè)對電子商務(wù)的認(rèn)知不足
中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層對電子商務(wù)的認(rèn)識與許多消費(fèi)者一樣僅限于上網(wǎng)購物、網(wǎng)上銀行支付、收發(fā)郵件、企業(yè)間的傳真交流等，這是一個管理思想上的誤區(qū)。他們認(rèn)為將企業(yè)有限的資金投入到電子商務(wù)發(fā)展是一種資源的浪費(fèi)，他們并不希望企業(yè)改變原有的傳統(tǒng)發(fā)展貿(mào)易模式。正因為企業(yè)經(jīng)營管理者缺乏新型的數(shù)據(jù)信息化管理發(fā)展思想，缺乏對電子商務(wù)的認(rèn)識，更缺乏長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，很容易使中小型企業(yè)發(fā)展走入誤區(qū)，發(fā)展緩慢，停滯不前。這種企業(yè)內(nèi)部建設(shè)和企業(yè)經(jīng)營管理上的觀念缺乏，以及對時展預(yù)測和市場需求的不敏感程度，會導(dǎo)致企業(yè)管理監(jiān)測層對市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的預(yù)見性產(chǎn)生誤差，影響決策的判斷性，對企業(yè)的發(fā)展前景會產(chǎn)生重大影響，嚴(yán)重時還會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯不前。
（三）電子商務(wù)發(fā)展緩慢
中小型企業(yè)規(guī)模小，人才資源、信息資源以及電子商務(wù)意識嚴(yán)重不足，許多企業(yè)管理者一味追求企業(yè)的發(fā)展速度和生產(chǎn)經(jīng)營所獲取的利潤成果，只在乎眼前的利益，沒有將眼光更加放長放遠(yuǎn)，他們更愿意將有限的資金投入到整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展中去，將利潤最大化，而不愿投入到發(fā)展電子商務(wù)中去，利用資金來完成企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)。這種投入的不平衡，導(dǎo)致電子商務(wù)在企業(yè)中的發(fā)展緩慢，缺乏信息化建設(shè)和專業(yè)人員的有效運(yùn)用，電子商務(wù)將無法體現(xiàn)出它將給企業(yè)所帶來的成效。
四、我國中小企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的建議
電子商務(wù)的出現(xiàn)給全球經(jīng)濟(jì)帶來一個新的發(fā)展方向，許多企業(yè)為了在這個新潮流中突破自我取得發(fā)展，正在努力改變原本的經(jīng)營管理觀念和模式，中小型企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要發(fā)展群體，更應(yīng)該在這次新時展潮流中找尋機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)整體綜合能力和競爭力，贏得更好的發(fā)展。針對我國中小型企業(yè)在發(fā)展經(jīng)營管理中的不足之處，有下列幾點(diǎn)建議：一是增強(qiáng)企業(yè)對信息的敏感性。在這個信息科技時代的前提下，信息資源的獲取是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，中小型企業(yè)相比大型企業(yè)來說，信息資源的更新和收集一直處于劣勢狀態(tài)，要想取得發(fā)展先要建立和完善信息系統(tǒng)，信息資源的暢通能夠使中小型企業(yè)的發(fā)展機(jī)會大大增加。二是制定發(fā)展計劃，把握發(fā)展機(jī)遇。一個企業(yè)要想取得成功不僅先要制定正確可行的發(fā)展計劃，其次要找準(zhǔn)市場，確定企業(yè)在市場的定位和消費(fèi)群體，不能盲目地發(fā)展。有了相應(yīng)的目標(biāo)人群之后，企業(yè)可以通過市場調(diào)查分析來了解目標(biāo)人群的需求，再根據(jù)其需求生產(chǎn)銷售相應(yīng)的商品。三是不能急于求成，要穩(wěn)中取勝。中國有句俗話叫做“心急吃不了熱豆腐”，在企業(yè)發(fā)展過程也是如此，企業(yè)的發(fā)展要根據(jù)自身的實際情況來進(jìn)行，不能一味地為了獲取利潤而增加企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險，收益越大風(fēng)險越大，企業(yè)要通過制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)自身的實力，增加競爭力，才能在市場經(jīng)濟(jì)這個大環(huán)境下取得平穩(wěn)高效的發(fā)展。四是加強(qiáng)對電子商務(wù)模式的認(rèn)識。企業(yè)管理者的經(jīng)營管理思想要隨時展潮流進(jìn)行變化，不能一成不變。企業(yè)管理層作為企業(yè)發(fā)展的核心層，更應(yīng)該看到電子商務(wù)的優(yōu)點(diǎn)以及對一個企業(yè)發(fā)展的重要性，中小型企業(yè)要重視人才的培養(yǎng)，樹立正確的發(fā)展觀念，加強(qiáng)電子商務(wù)的資金投入，重視信息資源的獲取，建立合理的發(fā)展戰(zhàn)略。
五、總結(jié)
電子商務(wù)是企業(yè)充分合理利用信息時代所提供的資源的最好的一種形式。電子商務(wù)能夠增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力、增加企業(yè)的利潤、降低企業(yè)運(yùn)行成本、更能夠以一種方便快捷的溝通模式與合作方進(jìn)行會談、能夠提供整個企業(yè)的效率。在這個經(jīng)濟(jì)全球化為主流的市場條件下，電子商務(wù)能夠使很多中小型企業(yè)加快適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場，提高企業(yè)自身的適應(yīng)力、創(chuàng)造力和應(yīng)變能力。二十一世紀(jì)開始的以科技技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)發(fā)展為主導(dǎo)的世界時代潮流給許多以傳統(tǒng)商務(wù)模式發(fā)展生產(chǎn)為主的中小型企業(yè)一個不小的打擊，要想在市場上保持穩(wěn)定快速的發(fā)展，如何轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變商務(wù)活動模式是企業(yè)經(jīng)營者與管理者應(yīng)著重思考的關(guān)鍵問題。
參考文獻(xiàn)
中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)運(yùn)用的重點(diǎn)工作之一，運(yùn)用正確的方式，戰(zhàn)略規(guī)劃方能發(fā)揮其功能與提高其競爭力，并可為產(chǎn)品創(chuàng)造差異化，以應(yīng)對市場復(fù)雜化、消費(fèi)需求多元化與科技精進(jìn)化等環(huán)境變遷。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是在企業(yè)目的、目標(biāo)與能力以及市場機(jī)會的變化中求取發(fā)展與維持戰(zhàn)略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務(wù)與宗旨、設(shè)定公司目標(biāo)，并建立企業(yè)特色與特征。不少學(xué)者通過以戰(zhàn)略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰(zhàn)略規(guī)劃真義的表達(dá)，認(rèn)為“戰(zhàn)略規(guī)劃一方面是希望了解環(huán)境變遷的趨勢，掌握機(jī)會，逃避威脅，另一方面則需要發(fā)揮競爭優(yōu)勢，以補(bǔ)經(jīng)營劣勢”。依據(jù)該意義其說明戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)行步驟為：（1）尋出企業(yè)競爭的優(yōu)勢與劣勢；（2）確定經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略性目標(biāo)；（3）分析環(huán)境找出機(jī)會與威脅；（4）針對機(jī)會、威脅、優(yōu)勢與劣勢，提出戰(zhàn)略構(gòu)想；（5）新戰(zhàn)略展開；（6）訂定計劃并編列預(yù)算；（7）調(diào)整部門政策與企業(yè)組織；（8）戰(zhàn)略檢討。
二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級
（一）規(guī)劃組合的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規(guī)劃力與預(yù)算，包涵平面規(guī)劃政策、包裝規(guī)劃政策、產(chǎn)品規(guī)劃政策與環(huán)境規(guī)劃政策等。而這四項戰(zhàn)略規(guī)劃政策均與市場政策相關(guān)連，因而基本上必須與價值、產(chǎn)品、廣告/公關(guān)、銷售等市場組合等要素相協(xié)調(diào)。通常戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋四大規(guī)劃政策，而其戰(zhàn)略規(guī)劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的層級可歸為以四規(guī)劃政策所組合的公司戰(zhàn)略規(guī)劃。
（二）規(guī)劃類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過學(xué)者們所界定的三種規(guī)劃活動，也即公司識別的開發(fā)、可銷售產(chǎn)品的規(guī)劃、使用環(huán)境的規(guī)劃，可提出三種不同類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是管理公司的傳達(dá)與識別；二是可銷售的產(chǎn)品規(guī)劃；三是環(huán)境規(guī)劃。這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)與上述四項規(guī)劃政策有相似之處，均以規(guī)劃活動作為戰(zhàn)略的分類，但其不同點(diǎn)在于明確指出其規(guī)劃活動似應(yīng)有其自有的戰(zhàn)略而非是戰(zhàn)略下的政策。
（三）產(chǎn)品識別的戰(zhàn)略規(guī)劃。不少學(xué)者認(rèn)為管理人員的日常運(yùn)營規(guī)劃實務(wù)工作是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的，戰(zhàn)略規(guī)劃則是管理階層運(yùn)用日常運(yùn)營規(guī)劃作為戰(zhàn)略性工作，其將戰(zhàn)略規(guī)劃限制在創(chuàng)造產(chǎn)品識別，屬管理階層所發(fā)展的戰(zhàn)略以差別化公司的產(chǎn)品與規(guī)劃，或運(yùn)用日常運(yùn)營規(guī)劃發(fā)展全面性的產(chǎn)品家族。這一產(chǎn)品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點(diǎn)似將戰(zhàn)略規(guī)劃界定為由管理階層運(yùn)用規(guī)劃以樹立產(chǎn)品識別。
（四）規(guī)劃專案的戰(zhàn)略規(guī)劃。學(xué)者Cross主張戰(zhàn)略管理人員是旅行者，而戰(zhàn)略規(guī)劃程序則是問題解決的旅程，戰(zhàn)略管理人員或規(guī)劃小組針對規(guī)劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規(guī)劃狀態(tài)稱之隨機(jī)尋求戰(zhàn)略（Random Search Strategy），而在可預(yù)測、熟悉與知曉的情況下由傳統(tǒng)技巧與理性方法中抽取的相關(guān)戰(zhàn)術(shù)，稱之為預(yù)先構(gòu)想戰(zhàn)略（Prefabricated Strategy）。戰(zhàn)略管理人員因其背景與工作性質(zhì)而較不介入戰(zhàn)略性角色，但實務(wù)上也應(yīng)較具戰(zhàn)略性，并應(yīng)由戰(zhàn)術(shù)工作提升至介入戰(zhàn)略性程序。通過對一些戰(zhàn)略管理人員在規(guī)劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質(zhì)解釋研究發(fā)現(xiàn)，其以工作模式區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃為階段引導(dǎo)形（Step-oriented）戰(zhàn)略與功能引導(dǎo)形 （Function-oriented）戰(zhàn)略。因此規(guī)劃程序前期的規(guī)劃工作模式、規(guī)劃程序中的思考方式與戰(zhàn)略規(guī)劃方法均是規(guī)劃專案戰(zhàn)略規(guī)劃的探索范疇。
（五）層級化戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)管理層級與其必要的活動，一些學(xué)者提出戰(zhàn)略規(guī)劃管理矩陣，并指出戰(zhàn)略規(guī)劃階段具有三個議題，包括戰(zhàn)略、政策與程序規(guī)劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應(yīng)有的戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人與內(nèi)容。第一層級董事會/高層，界定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)編入規(guī)劃目標(biāo)、核可結(jié)合營銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃、確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃；第二層級中層/事業(yè)/功能，應(yīng)用規(guī)劃稽核告知戰(zhàn)略、界定達(dá)成企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃、與營銷及其他功能協(xié)調(diào)詳細(xì)的戰(zhàn)略；第三層級規(guī)劃活動/功能，保持對規(guī)劃趨勢的認(rèn)知、對規(guī)劃目標(biāo)與戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)。
從上述分析可知，戰(zhàn)略規(guī)劃是存在不同的管理層級中，也有其應(yīng)有的負(fù)責(zé)人與內(nèi)容。一些學(xué)者主張規(guī)劃管理活動中的設(shè)定規(guī)劃目標(biāo)、界定規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行規(guī)劃稽核、組織規(guī)劃活動、評價規(guī)劃結(jié)果、政策規(guī)劃等是為高層戰(zhàn)略規(guī)劃，而在結(jié)合客戶營銷與程序企劃的規(guī)劃委托案則歸為規(guī)劃層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，也即呈現(xiàn)雙層級的戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、戰(zhàn)略規(guī)劃初步發(fā)展模式
戰(zhàn)略對企業(yè)而言可視為生死存亡的競爭利器，對規(guī)劃而言戰(zhàn)略也有其運(yùn)用與研究的價值。本文結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級觀，提出戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作的初期模式。該模式涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃5W 定義；戰(zhàn)略形成方式；戰(zhàn)略形成途徑；戰(zhàn)略時序觀；戰(zhàn)略形態(tài)、構(gòu)面、因子；戰(zhàn)略規(guī)劃途徑六大方面，統(tǒng)合成戰(zhàn)略思考階段，而戰(zhàn)略規(guī)劃層級的厘清列為戰(zhàn)略界定階段，后續(xù)的程序則參考企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃程序，整合戰(zhàn)略思考、界定、分析、研擬、執(zhí)行、檢討等六階段構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃程序。這一初步發(fā)展模式可供實務(wù)界運(yùn)用以及學(xué)術(shù)界研究時的參考。實務(wù)界運(yùn)用時，可以5W 先行界定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義與其組織層級，并思考戰(zhàn)略的各個思考視點(diǎn)，以利在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃前能有清晰的前提與范疇，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃在實務(wù)運(yùn)作上的實用性。學(xué)術(shù)性探索時，也可由戰(zhàn)略思考的六視點(diǎn)與戰(zhàn)略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰(zhàn)略時序與戰(zhàn)略形態(tài)以探索不同時序的戰(zhàn)略形態(tài)；或組合戰(zhàn)略層級與形成途徑以了解不同組織的戰(zhàn)略形成；或探索單一方向內(nèi)的相關(guān)性如戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略構(gòu)面與戰(zhàn)略形態(tài)的相關(guān)性及其組成關(guān)系等。
中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點(diǎn)及其戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性
進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對創(chuàng)業(yè)活動的認(rèn)識提升到一個前所未有的高度，創(chuàng)業(yè)活動作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支重要力量，在科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力方面起著重要的作用。各界對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)企業(yè)體現(xiàn)出以下顯著特點(diǎn)：
一是創(chuàng)新性。公司通過創(chuàng)新發(fā)掘其他人或其他公司沒有發(fā)現(xiàn)或開發(fā)的機(jī)會，進(jìn)入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創(chuàng)新性體現(xiàn)了公司參與新的想法、實驗、創(chuàng)造性過程的傾向，并由此產(chǎn)生了新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)過程。
二是機(jī)會導(dǎo)向性。是指創(chuàng)業(yè)活動表現(xiàn)出的識別機(jī)會、利用機(jī)會、開發(fā)機(jī)會并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果的行為的特點(diǎn)，或者將好的創(chuàng)意迅速變成現(xiàn)實。
三是創(chuàng)業(yè)活動的動態(tài)性。一方面企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神會促使創(chuàng)業(yè)行為隨著企業(yè)的成長而延續(xù)并強(qiáng)化；另一方面機(jī)會發(fā)現(xiàn)和利用是一個動態(tài)的過程。
四是與成熟企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)體現(xiàn)出積極主動地承擔(dān)風(fēng)險，并尋找市場生存發(fā)展空間的特點(diǎn)。
盡管創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)給正處在創(chuàng)業(yè)階段的許多創(chuàng)業(yè)者以信心和希望，但仍有許多勇于創(chuàng)新和敢冒風(fēng)險的企業(yè)慘遭淘汰。為此，分析創(chuàng)業(yè)失敗的原因并提高創(chuàng)業(yè)成功率就成了相關(guān)學(xué)者研究的課題。近年來，在現(xiàn)有的關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的討論中，針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的討論日漸豐富。即將創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從戰(zhàn)略管理的角度研究創(chuàng)業(yè)行為，促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃。
目前，在戰(zhàn)略管理研究和創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了二者“交叉”或“融合”的現(xiàn)象。Meyer D等人通過研究發(fā)現(xiàn)，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰(zhàn)略管理是以績效為導(dǎo)向的研究過程，關(guān)注企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢；而公司績效對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言同樣重要，創(chuàng)業(yè)方面的期刊也較多地側(cè)重以績效為基礎(chǔ)的研究。另外，不斷變化的動態(tài)競爭環(huán)境要求企業(yè)必須靈活調(diào)整、快速應(yīng)變，以滿足客戶的需求，因此為了創(chuàng)造財富，創(chuàng)業(yè)行動和戰(zhàn)略行動都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新的特點(diǎn)，組織的創(chuàng)新活動必須從戰(zhàn)略角度進(jìn)行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”的概念，即：“把創(chuàng)業(yè)的（即機(jī)會尋求行為）和戰(zhàn)略的（即優(yōu)勢尋求行為）觀點(diǎn)進(jìn)行綜合，計劃和實施戰(zhàn)略設(shè)計活動，從而創(chuàng)造財富”。因此，它是一種以戰(zhàn)略的觀點(diǎn)從事的創(chuàng)業(yè)活動，也是一種富有創(chuàng)業(yè)心智的戰(zhàn)略活動。
事實上，戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注如何在特定的市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更多地側(cè)重于開拓別人沒有發(fā)現(xiàn)或是開發(fā)不夠的商業(yè)機(jī)會。因此，對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)既能夠有效地發(fā)現(xiàn)新機(jī)會，也能夠高效地開發(fā)機(jī)會并形成競爭優(yōu)勢，并能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神。
第一，戰(zhàn)略規(guī)劃是整個企業(yè)行動的方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于資源和市場限制，在其經(jīng)營過程中可能面臨很多不確定性，不同發(fā)展階段的工作重點(diǎn)也應(yīng)有所不同，當(dāng)團(tuán)隊成員針對企業(yè)應(yīng)該開展什么業(yè)務(wù)存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效地幫助團(tuán)隊成員統(tǒng)一行動的方向，達(dá)成一致的行為，從而齊心協(xié)力獲得競爭優(yōu)勢。
第二，戰(zhàn)略規(guī)劃可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)首先需要對環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)研究，尋找行動的方向，并就總體發(fā)展戰(zhàn)略做出規(guī)劃，盡管許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相對簡單，總體戰(zhàn)略的考慮較少，但對于產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等卻進(jìn)行了較為詳細(xì)的評估和權(quán)衡，也有著詳細(xì)的計劃方案，這就使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動有章可循，便于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更有效地組織管理和安排各項活動。
第三，戰(zhàn)略規(guī)劃有助于保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營。通過對我國目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)及經(jīng)營活動與創(chuàng)業(yè)者的特點(diǎn)密切相關(guān)。如果創(chuàng)業(yè)者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創(chuàng)業(yè)者具有較強(qiáng)的開拓進(jìn)取精神，即使對市場機(jī)會的識別非常及時，但是在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的條件下，極有可能對市場機(jī)會的成分和風(fēng)險分析不夠全面而導(dǎo)致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)表現(xiàn)出較強(qiáng)的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結(jié)果具有非常強(qiáng)的不確定性。盡管創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的構(gòu)建有助于在一定程度上穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營，但是如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊整體素質(zhì)欠佳，或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊難以通過有效的配合達(dá)到高績效，那么通過有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以有力地保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。
盡管進(jìn)行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃可能需要企業(yè)耗費(fèi)一定的資源，但它卻可以使企業(yè)的活動具有方向性、計劃性和穩(wěn)定性，避免隨意性，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。但是，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)畢竟與處于成熟階段的企業(yè)存在很多差異，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)也表現(xiàn)出與成熟企業(yè)不同的特點(diǎn)。
二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征
1、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜程度較低。一般而言，成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相當(dāng)復(fù)雜，從其戰(zhàn)略分析、選擇、制定到實施需要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的難度和復(fù)雜性要大大降低。一方面因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常規(guī)模較小，產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓行為處于摸索階段，企業(yè)從事各項活動的不確定性程度都較高，因此很少有企業(yè)制定非常完整復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃；另一方面市場機(jī)會稍縱即逝，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功在于迅速把握了一個市場機(jī)會，在此之前并沒有時間和精力進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查，更不用說對整個行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。Bhide曾經(jīng)對全美成長最快的500家私營企業(yè)中選擇了100家，對他們的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行訪談，發(fā)現(xiàn)41%的人根本沒有商業(yè)計劃，26%的人制定了一份簡單粗略的計劃，5%的人為投資者做了財務(wù)預(yù)測，28%的人撰寫了一份詳細(xì)的商業(yè)計劃。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，Bhide提出，全面計劃的方法并不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)，過多的分析可能會使一些企業(yè)錯過可能抓住的市場機(jī)會。但他同時也認(rèn)為，所有的企業(yè)都應(yīng)該進(jìn)行一些分析和計劃。因此，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，其創(chuàng)業(yè)計劃介于不做計劃與詳細(xì)計劃之間，既非沒有計劃，同時其規(guī)劃的復(fù)雜程度相比成熟企業(yè)而言又大大降低。
2、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)側(cè)重于獲得生存和發(fā)展的市場空間。成熟企業(yè)因其經(jīng)營的穩(wěn)定性，有條件進(jìn)行詳細(xì)的戰(zhàn)略分析，在戰(zhàn)略選擇活動中，無論是公司總體戰(zhàn)略還是經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇上都可以進(jìn)行詳細(xì)的思考，整體戰(zhàn)略規(guī)劃完整而全面。相比而言，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻問題是生存，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)更側(cè)重于獲得企業(yè)發(fā)展所必需的資源，側(cè)重于獲得市場立足的空間，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)更多地考慮市場經(jīng)營層面的競爭戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，對于公司經(jīng)營層戰(zhàn)略較少涉及。
3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)性。創(chuàng)業(yè)者往往因為擁有某種優(yōu)勢、資源或機(jī)遇而創(chuàng)建企業(yè)，在成立之初根據(jù)其擁有的技術(shù)資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的期限通常較短，也相對比較具體，隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源條件發(fā)生變化，外界產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化，企業(yè)必須結(jié)合內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，以適應(yīng)發(fā)展的需要并有力地把握商業(yè)機(jī)會，從而表現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展路徑與創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生了明顯差異。此外，企業(yè)后期的發(fā)展還與企業(yè)家的開拓精神和企業(yè)的技術(shù)學(xué)習(xí)能力有很大關(guān)系。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長過程可以看作是企業(yè)不斷改變戰(zhàn)略追求商業(yè)機(jī)會的過程。企業(yè)在成長過程中的不同階段戰(zhàn)略規(guī)劃呈現(xiàn)出適應(yīng)資源條件的動態(tài)性的特點(diǎn)。
（作者單位：新疆財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）
主要參考文獻(xiàn)：
[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr.
[2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.戰(zhàn)略管理――競爭與全球化[M].呂巍等譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.
如何使戰(zhàn)略規(guī)劃部真正起到戰(zhàn)略指引和支持的作用呢？筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃部應(yīng)該做到“站的高、看的遠(yuǎn)、走的實、想的正”。
“站的高”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人及員工思想上要有高度，以整個公司視角上、整個行業(yè)視角上、整個宏觀經(jīng)濟(jì)的視角上去審慎分析公司的過去、今天及未來，和公司高層領(lǐng)導(dǎo)站在同一個水平線上。
“看的遠(yuǎn)”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人及員工看問題要以變化的眼光、長遠(yuǎn)的眼光、創(chuàng)新的眼光去看問題，不能停留于現(xiàn)狀，要能夠?qū)?、行業(yè)及宏觀經(jīng)濟(jì)的未來走向能有較好的把握，做到深謀遠(yuǎn)慮。
一是創(chuàng)新性。公司通過創(chuàng)新發(fā)掘其他人或其他公司沒有發(fā)現(xiàn)或開發(fā)的機(jī)會，進(jìn)入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創(chuàng)新性體現(xiàn)了公司參與新的想法、實驗、創(chuàng)造性過程的傾向，并由此產(chǎn)生了新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)過程。
二是機(jī)會導(dǎo)向性。是指創(chuàng)業(yè)活動表現(xiàn)出的識別機(jī)會、利用機(jī)會、開發(fā)機(jī)會并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果的行為的特點(diǎn)，或者將好的創(chuàng)意迅速變成現(xiàn)實。
三是創(chuàng)業(yè)活動的動態(tài)性。一方面企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神會促使創(chuàng)業(yè)行為隨著企業(yè)的成長而延續(xù)并強(qiáng)化；另一方面機(jī)會發(fā)現(xiàn)和利用是一個動態(tài)的過程。
四是與成熟企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)體現(xiàn)出積極主動地承擔(dān)風(fēng)險，并尋找市場生存發(fā)展空間的特點(diǎn)。
盡管創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)給正處在創(chuàng)業(yè)階段的許多創(chuàng)業(yè)者以信心和希望，但仍有許多勇于創(chuàng)新和敢冒風(fēng)險的企業(yè)慘遭淘汰。為此，分析創(chuàng)業(yè)失敗的原因并提高創(chuàng)業(yè)成功率就成了相關(guān)學(xué)者研究的課題。近年來，在現(xiàn)有的關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的討論中，針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的討論日漸豐富。即將創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從戰(zhàn)略管理的角度研究創(chuàng)業(yè)行為，促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃。
目前，在戰(zhàn)略管理研究和創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了二者“交叉”或“融合”的現(xiàn)象。MeyerD等人通過研究發(fā)現(xiàn)，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰(zhàn)略管理是以績效為導(dǎo)向的研究過程，關(guān)注企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢；而公司績效對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言同樣重要，創(chuàng)業(yè)方面的期刊也較多地側(cè)重以績效為基礎(chǔ)的研究。另外，不斷變化的動態(tài)競爭環(huán)境要求企業(yè)必須靈活調(diào)整、快速應(yīng)變，以滿足客戶的需求，因此為了創(chuàng)造財富，創(chuàng)業(yè)行動和戰(zhàn)略行動都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新的特點(diǎn)，組織的創(chuàng)新活動必須從戰(zhàn)略角度進(jìn)行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”的概念，即：“把創(chuàng)業(yè)的（即機(jī)會尋求行為）和戰(zhàn)略的（即優(yōu)勢尋求行為）觀點(diǎn)進(jìn)行綜合，計劃和實施戰(zhàn)略設(shè)計活動，從而創(chuàng)造財富”。因此，它是一種以戰(zhàn)略的觀點(diǎn)從事的創(chuàng)業(yè)活動，也是一種富有創(chuàng)業(yè)心智的戰(zhàn)略活動。
事實上，戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注如何在特定的市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更多地側(cè)重于開拓別人沒有發(fā)現(xiàn)或是開發(fā)不夠的商業(yè)機(jī)會。因此，對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)既能夠有效地發(fā)現(xiàn)新機(jī)會，也能夠高效地開發(fā)機(jī)會并形成競爭優(yōu)勢，并能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神。
第一，戰(zhàn)略規(guī)劃是整個企業(yè)行動的方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于資源和市場限制，在其經(jīng)營過程中可能面臨很多不確定性，不同發(fā)展階段的工作重點(diǎn)也應(yīng)有所不同，當(dāng)團(tuán)隊成員針對企業(yè)應(yīng)該開展什么業(yè)務(wù)存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效地幫助團(tuán)隊成員統(tǒng)一行動的方向，達(dá)成一致的行為，從而齊心協(xié)力獲得競爭優(yōu)勢。
第二，戰(zhàn)略規(guī)劃可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)首先需要對環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)研究，尋找行動的方向，并就總體發(fā)展戰(zhàn)略做出規(guī)劃，盡管許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相對簡單，總體戰(zhàn)略的考慮較少，但對于產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等卻進(jìn)行了較為詳細(xì)的評估和權(quán)衡，也有著詳細(xì)的計劃方案，這就使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動有章可循，便于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更有效地組織管理和安排各項活動。
第三，戰(zhàn)略規(guī)劃有助于保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營。通過對我國目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)及經(jīng)營活動與創(chuàng)業(yè)者的特點(diǎn)密切相關(guān)。如果創(chuàng)業(yè)者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創(chuàng)業(yè)者具有較強(qiáng)的開拓進(jìn)取精神，即使對市場機(jī)會的識別非常及時，但是在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的條件下，極有可能對市場機(jī)會的成分和風(fēng)險分析不夠全面而導(dǎo)致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)表現(xiàn)出較強(qiáng)的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結(jié)果具有非常強(qiáng)的不確定性。盡管創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的構(gòu)建有助于在一定程度上穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營，但是如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊整體素質(zhì)欠佳，或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊難以通過有效的配合達(dá)到高績效，那么通過有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以有力地保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。
盡管進(jìn)行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃可能需要企業(yè)耗費(fèi)一定的資源，但它卻可以使企業(yè)的活動具有方向性、計劃性和穩(wěn)定性，避免隨意性，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。但是，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)畢竟與處于成熟階段的企業(yè)存在很多差異，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)也表現(xiàn)出與成熟企業(yè)不同的特點(diǎn)。
二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征
我國國有企業(yè)基本都有上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門，有一套系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發(fā)展規(guī)劃是自上而下進(jìn)行編制的。首先，各省市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門率先制定國有經(jīng)濟(jì)“十三五”發(fā)展規(guī)劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規(guī)劃體系、編制程序、編制要求、進(jìn)度安排、保障措施等七部分內(nèi)容。其次，各層級國有企業(yè)自上而下傳達(dá)規(guī)劃編制精神，部署規(guī)劃編制工作。第三，各層級國有企業(yè)按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求，結(jié)合本企業(yè)實際情況，編制本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門提出修改意見或者出具批復(fù)意見后，下一級國有企業(yè)調(diào)整修改本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發(fā)展規(guī)劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制工作不是出于企業(yè)自身發(fā)展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求進(jìn)行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業(yè)缺乏積極性和主動性。二是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制鏈條過長，審批環(huán)節(jié)過多，在逐級以及逐環(huán)節(jié)信息傳遞過程中，會出現(xiàn)信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實施的強(qiáng)調(diào)和重視，缺乏相應(yīng)的激勵約束機(jī)制，致使發(fā)展規(guī)劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施過程中的主要問題
1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中的主要問題
（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、不參與
在實踐中，我國有的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視也不參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，基本是執(zhí)行完所有既定程序，按要求、按時限上報應(yīng)該上報的發(fā)展規(guī)劃就算完成任務(wù)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因一是他們清楚戰(zhàn)略規(guī)劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業(yè)績考核指標(biāo)，基本不具有約束力。二是領(lǐng)導(dǎo)本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發(fā)展規(guī)劃還未實施完畢就退休了，發(fā)展規(guī)劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關(guān)系。三是由于領(lǐng)導(dǎo)本身的戰(zhàn)略管理意識不強(qiáng)，主觀上認(rèn)為企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃作用不大，因此也就沒有必要花費(fèi)時間和精力。
（2）無戰(zhàn)略委員會或類似機(jī)構(gòu)履行相應(yīng)職責(zé)
我國國有企業(yè)的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結(jié)構(gòu)比較健全、現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行良好的國有企業(yè)，會在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，并有相應(yīng)的議事規(guī)則和決策程序等。但對于法人治理結(jié)構(gòu)不健全以及現(xiàn)代企業(yè)制度流于形式的國有企業(yè)，一般沒有所謂的戰(zhàn)略委員會或者類似機(jī)構(gòu)履行相應(yīng)職責(zé)。
在編制發(fā)展規(guī)劃過程中，多數(shù)情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負(fù)責(zé)所有工作。臨時工作小組，在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，自行解散，不參與后續(xù)的規(guī)劃解讀、實施和調(diào)整等工作。某一職能部門多屬于執(zhí)行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規(guī)則，而且受制于原有的管理層級。
（3）未真正從企業(yè)實際情況出發(fā)，缺乏調(diào)研
企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。我國部分國有企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不去市場中調(diào)研、不去所屬企業(yè)中調(diào)研，僅憑對外公開的宏觀經(jīng)濟(jì)信息、行業(yè)發(fā)展趨勢以及所屬企業(yè)上報的材料，就制定集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃。這樣制定出來的發(fā)展規(guī)劃，缺乏充分的調(diào)查研究，未真正從企業(yè)實際情況出發(fā)，與企業(yè)實際情況存在較大偏差，不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需求，可行性不強(qiáng)。
（4）數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，更新不及時
編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)盡可能依據(jù)相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)及時更新。譬如，企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業(yè)的2015年年度財務(wù)決算數(shù)據(jù)已經(jīng)確定。這種情況下，應(yīng)該依據(jù)最新的財務(wù)數(shù)據(jù)及時同步更新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略數(shù)據(jù)。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數(shù)據(jù)修改發(fā)展規(guī)劃，一是可能數(shù)據(jù)不理想，易否定以前的成績；二是數(shù)據(jù)的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
（5）發(fā)展規(guī)劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內(nèi)部決策程序的角度分析，企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該經(jīng)過董事會的嚴(yán)格審議，如果發(fā)現(xiàn)重大問題，還應(yīng)當(dāng)責(zé)成相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。董事會審議通過后，還應(yīng)經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)后才能實施。
有的國有企業(yè)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，不經(jīng)過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴(yán)重缺乏相應(yīng)的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2.戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的主要問題
（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按照程序，經(jīng)過逐級論證和逐級審批后，應(yīng)在企業(yè)全體員工范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的具體內(nèi)容。
在部分國有企業(yè)中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發(fā)展規(guī)劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進(jìn)行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細(xì)致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫。
（2）沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化及時調(diào)整
宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生較大變化、技術(shù)進(jìn)步出現(xiàn)替代產(chǎn)品、行業(yè)競爭對手進(jìn)攻、企業(yè)內(nèi)部調(diào)整轉(zhuǎn)型等都會影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化，導(dǎo)致無法實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，需要對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行及時調(diào)整，但在實踐中，企業(yè)卻不及時進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)不及時進(jìn)行調(diào)整的原因可以歸納為企業(yè)之前并未按照發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行、調(diào)整程序過于復(fù)雜和上一級主管部門不同意調(diào)整等。
（3）分解和落實不到位，缺乏相應(yīng)預(yù)算
企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，是一個總的統(tǒng)領(lǐng)性的規(guī)劃，需要逐層逐級逐項逐年進(jìn)行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業(yè)只是以泛泛制定年度工作計劃、目標(biāo)責(zé)任書或者折子工程的形式對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統(tǒng)，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責(zé)任人時存在多人共管的現(xiàn)象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權(quán)比較大。規(guī)劃的落實，需要匹配相應(yīng)的人力、物力、財力，需要相應(yīng)的預(yù)算保障，否則就是空談。
（4）跟蹤監(jiān)督不到位，缺乏反饋機(jī)制
企業(yè)戰(zhàn)略委員會及相關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，及時進(jìn)行內(nèi)部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統(tǒng)計匯總年度工作計劃、目標(biāo)責(zé)任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監(jiān)督。由于國有企業(yè)的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經(jīng)大大削弱，基本起不到跟蹤監(jiān)督作用。另外，由于負(fù)責(zé)某些事項的人員基本都是一個所屬企業(yè)的廠級領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)公司某一職能部門的員工，根本無法有效監(jiān)督所屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們。職能部門的員工向其主管領(lǐng)導(dǎo)反饋后，主管領(lǐng)導(dǎo)很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領(lǐng)導(dǎo)或者更高級別的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)運(yùn)行機(jī)制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機(jī)制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節(jié)。
三、科學(xué)制定和有效實施我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的對策建議
1.領(lǐng)導(dǎo)要重視，要全程參與制定和實施
在我國國有企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關(guān)鍵因素。領(lǐng)導(dǎo)首先要從思想意識上重視企業(yè)編制發(fā)展規(guī)劃的重要性和積極意義，要有戰(zhàn)略管理意識，不應(yīng)只是應(yīng)付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發(fā)展規(guī)劃的制定、宣貫、實施和調(diào)整等過程，這樣既能保證科學(xué)制定又能有效??施發(fā)展規(guī)劃。最后，要在戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施過程中嚴(yán)格把關(guān)，確保制定的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可行性，又可以有效地得到實施。
2.設(shè)立戰(zhàn)略委員會，明確相應(yīng)戰(zhàn)略職責(zé)
企業(yè)經(jīng)營中，組織機(jī)構(gòu)有效，有明確分工和明確職責(zé)，并能責(zé)任到人，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)才能更容易實現(xiàn)。我國大部分國有企業(yè)基本已經(jīng)完成公司制改制，設(shè)立了完善的法人治理機(jī)構(gòu)，如股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的職能需有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來實現(xiàn)，即需在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會或者類似機(jī)構(gòu)，明確應(yīng)當(dāng)履行的戰(zhàn)略職責(zé)。這樣，一方面可以保證負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施的組織機(jī)構(gòu)的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有明確的負(fù)責(zé)部門，明確的戰(zhàn)略職責(zé)，明確的責(zé)任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行跟蹤監(jiān)督或者績效考核。
3.務(wù)求實際，加強(qiáng)調(diào)研，確?？尚?/p>
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不是一紙空文，不是應(yīng)付上級的一大堆文件、資料，應(yīng)是符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃和設(shè)想，是指引企業(yè)積極向上發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，也是企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖。因此，在決定制定和制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段一定要務(wù)求實際，一定要把企業(yè)所面臨的外部的機(jī)會和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰(zhàn)略規(guī)劃完全不具可行性，無法操作。
4.強(qiáng)化宣貫力度，擴(kuò)大宣貫范圍，保證全員知悉
針對國有企業(yè)的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進(jìn)行改變，轉(zhuǎn)變觀念，規(guī)劃需要宣貫才能得到良好的實施，規(guī)劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強(qiáng)化宣貫力度，擴(kuò)大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運(yùn)用到實際工作中，持續(xù)不斷地提高全體員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業(yè)是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業(yè)為榮。
5.主動應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化，及時規(guī)范調(diào)整
企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃一般是3年或者5年的長期規(guī)劃。但是隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策調(diào)整、行業(yè)發(fā)展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業(yè)本身的產(chǎn)品更新?lián)Q代、調(diào)整轉(zhuǎn)型、技術(shù)研發(fā)水平不斷升級，都可能影響企業(yè)原有發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。這種情況下，我國國有企業(yè)不要死守原有的發(fā)展規(guī)劃不變，而是應(yīng)該主動應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化，主動調(diào)整轉(zhuǎn)型，主動作為，不應(yīng)被動調(diào)整。
企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，也不應(yīng)隨意調(diào)整，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化的實際情況做出適宜的調(diào)整，而且還應(yīng)該按照企業(yè)的內(nèi)部決策程序逐級上報逐級審批進(jìn)行規(guī)范調(diào)整。
6.細(xì)化發(fā)展規(guī)劃分解和落實，合理匹配相應(yīng)預(yù)算
企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃是一個多年的總的目標(biāo)和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進(jìn)，逐步進(jìn)行，逐步實現(xiàn)。實踐中，較為有效的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)方式就是合理有效地進(jìn)行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點(diǎn)工作的重要時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進(jìn)行有效的跟蹤監(jiān)督落實。
發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)不是說說而已，而是需要相應(yīng)的人財物配套支持，需要相應(yīng)的人財物預(yù)算。沒有相匹配的人財物支撐，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也不可能實現(xiàn)。在匹配預(yù)算時，既要考慮企業(yè)實際又要合理科學(xué)的預(yù)測實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。
7.加強(qiáng)跟蹤監(jiān)督，建立健全信息反饋機(jī)制
企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，需要快捷高效的信息反饋機(jī)制。如果企業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有有效的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，則無法保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
在我國國有企業(yè)中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團(tuán)公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現(xiàn)象發(fā)生；二是要借助信息化手段和技術(shù)，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產(chǎn)監(jiān)管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業(yè)調(diào)研，下一級企業(yè)人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現(xiàn)有序良好互動。
【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 戰(zhàn)略管理 實施
1.引言
戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場競爭環(huán)境更加復(fù)雜多變，如何加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效落地，提升企業(yè)核心競爭力成為眾多企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注和研究的課題。
20世紀(jì)90年代，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·諾頓在總結(jié)十幾家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)上總結(jié)出的平衡計分卡是一種具有開創(chuàng)性的企業(yè)績效評價管理工具。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
2.平衡積分卡概述
2.1平衡積分卡簡介
平衡計分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景規(guī)劃為目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營狀況，從財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)與成長方面等四個評價維度出發(fā)，對企業(yè)的績效管理進(jìn)行系統(tǒng)的分類和規(guī)劃，形成一個具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)評價體系。
財務(wù)方面主要是從股東的利益為出發(fā)點(diǎn)，考慮股東的風(fēng)險、利益、以及利潤的增長等；顧客方面主要從企業(yè)客戶的角度考慮，如何為客戶提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，如何提高客戶的滿意度等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面考慮的是企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營管理問題，如何使業(yè)務(wù)流程高效、準(zhǔn)確、節(jié)約、如何使各內(nèi)部運(yùn)營環(huán)節(jié)達(dá)到最優(yōu)化；學(xué)習(xí)與成長方面主要表達(dá)了企業(yè)為了良好的可持續(xù)發(fā)展性以及提高綜合競爭能力，如何使內(nèi)部員工、組織的技能、管理水平得到提高等問題。
平衡計分卡不僅是一個績效考核的工具，更重要的是，它已經(jīng)演變成為公司戰(zhàn)略管理的重要工具，能夠有效地幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營執(zhí)行的無縫隙鏈接，提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保公司戰(zhàn)略的最終落地。
2.2平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)
平衡計分卡的四個評價維度與企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃是密切結(jié)合在一起的，這樣的績效管理方法不會讓企業(yè)的管理方式或發(fā)展偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以有效地提高員工和企業(yè)內(nèi)部組織的工作效率、使股東、客戶、內(nèi)部運(yùn)營管理、員工和組織的學(xué)習(xí)成長形成有機(jī)統(tǒng)一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內(nèi)部管理效率以及員工和組織的業(yè)務(wù)水平的提升。
將平衡積分卡應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中主要有以下幾個方面的優(yōu)點(diǎn)：（1）克服了單一財務(wù)評價方法的短期行為；（2）保證了企業(yè)整體行動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，把員工的日常工作跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)由了保證；（3）能夠有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層級的績效指標(biāo)和行動；（4）促進(jìn)了各層級員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通與理解；（5）有助于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展、企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)等；（6）平衡積分卡的實施，可以有效提高企業(yè)整體管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
同時，平衡計分卡也有相應(yīng)的缺點(diǎn)，比如在企業(yè)內(nèi)實施難度較大；指標(biāo)體系的建立較困難；指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系要做到到真實、準(zhǔn)確比較困難；各指標(biāo)權(quán)重分配有一定難度等。
2.3平衡計分卡對公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理的作用
（1）平衡計分卡體系使得公司戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡單有效
平衡計分卡很直觀的將企業(yè)戰(zhàn)略分層展開，大量傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企業(yè)價值鏈等）都依附于圖、卡、表的開發(fā)，并被有效的分配于圖、卡、表開發(fā)的每個操作環(huán)節(jié)，將原本復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程變得簡單有效。
（2）平衡計分卡體系使得公司內(nèi)部的戰(zhàn)略溝通變得順暢
平衡積分卡體系通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表來表述戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略地圖起到了目錄、提綱的作用，使得戰(zhàn)略溝通變得相對簡單、有效。而當(dāng)溝通需要設(shè)計每個戰(zhàn)略主題的深度目標(biāo)時，平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表又能有效地協(xié)助展開戰(zhàn)略溝通，使得公司內(nèi)部戰(zhàn)略溝通變得順暢。
（3）平衡計分卡體系使得公司戰(zhàn)略的監(jiān)控變得適時、動態(tài)
平衡計分卡體系通過強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中心組織建設(shè)，強(qiáng)調(diào)基于圖、卡、表的戰(zhàn)略管控流程、制度與表單的設(shè)計，通過戰(zhàn)略管理部門的職能改進(jìn)，公司戰(zhàn)略管控變得流程化、有序化，能夠確保公司通過清晰的戰(zhàn)略管控組織流程與組織體系監(jiān)督子公司、職能部門的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時根據(jù)競爭環(huán)境的變化，對既定戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，使得戰(zhàn)略管控變得適時、動態(tài)。
3.平衡積分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施原則及步驟
3.1平衡積分卡的實施原則
為了確保平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的成功實施，平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理具體實踐中應(yīng)充分考慮以下幾個原則。
（1）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的設(shè)計、制定企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃。基于平衡計分卡的績效管理非常重視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門和個人目標(biāo)的緊密相連，一般情況下，平衡計分卡要求企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃必須建立在戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)之上，并逐次分解至各層級部門及其員工，從而形成相互支持、緊密結(jié)合的戰(zhàn)略管理體系。
（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)績效目標(biāo)的提高。將平衡計分卡應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中時需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，注重員工、部門和企業(yè)整體績效的提升，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐過程中，企業(yè)的各級經(jīng)理們不應(yīng)只強(qiáng)調(diào)對下屬員工的考評，更應(yīng)注重有效提高下級員工的工作績效和表現(xiàn)，進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（3）與員工薪酬緊密結(jié)合。員工是否接受戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下的關(guān)鍵因素指標(biāo)是企業(yè)能否將員工的個人利益與企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合。一般情況下，企業(yè)將員工考核結(jié)果與其薪酬掛鉤實質(zhì)上就將員工個人利益與企業(yè)整體目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。從本質(zhì)來說，企業(yè)通過利益的驅(qū)動，激勵員工主動朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一起邁進(jìn)。
