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時(shí)間：2024-03-23 17:42:08
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A公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施：
（一）預(yù)算及成本管理
在預(yù)算管理方面，公司制定了《全面預(yù)算管理辦法》和五個(gè)實(shí)施細(xì)則，逐步建立了財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算相統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系；積極推行全面預(yù)算管理，從制度建設(shè)、流程設(shè)計(jì)等方面理順預(yù)算管理流程，通過(guò)加強(qiáng)編制、下達(dá)、控制、調(diào)整和考核等全過(guò)程管理，公司全面預(yù)算管理體系逐步完善。健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，明確部門(mén)職責(zé)風(fēng)；建立了預(yù)算編制模板，體現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合；建立了以主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)體系，預(yù)算制度的可操作性得到有效增強(qiáng)，預(yù)算考核的剛性進(jìn)一步提高。在成本管理方面，公司制定了《成本管理辦法》，樹(shù)立大成本理念，推行全過(guò)程成本管理，在規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本控制，努力降低各項(xiàng)成本開(kāi)支。積極推廣典型設(shè)計(jì)，努力降低建造成本，節(jié)省后續(xù)維修支出；實(shí)施集中招標(biāo)采購(gòu)，設(shè)備和材料成本大幅降低；實(shí)行預(yù)算總額控制，嚴(yán)格可控費(fèi)用管理，并納入年度業(yè)績(jī)考核；開(kāi)展成本定額研究，制定了500千伏資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本定額，有效遏制了成本增長(zhǎng)過(guò)快的勢(shì)頭。
（二）資金管理
銀行賬戶管理制定已經(jīng)建立，公司成立了資金結(jié)算中心，規(guī)范銀行賬戶管理，營(yíng)銷(xiāo)賬戶己全部納入財(cái)務(wù)管理，銀行賬戶管理審批權(quán)限上收到公司本部，降低了銀行賬戶風(fēng)險(xiǎn)。資金預(yù)算管理得到落實(shí)，公司按照年預(yù)算、季平衡、月計(jì)劃、周調(diào)度統(tǒng)一安排，減少了資金沉淀，提高了歸集力度。資金撥付制度進(jìn)一步完善，資金劃撥計(jì)劃性、安全性和及時(shí)性得到保障。建立了可靠的資金保障體系，公司通過(guò)與銀行簽訂合作協(xié)議的方式，加大了銀企合作力度，深化了銀企合作層面，建立了便捷的資金運(yùn)用平臺(tái)，為公司拓寬融資渠道，獲得了充分的資金保障。充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和結(jié)算優(yōu)勢(shì)，大力推廣集中支付，提高資金周轉(zhuǎn)速度，調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，加大以低利率的銀行承兌匯票結(jié)算電費(fèi)額度，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出，拓展利潤(rùn)空間。債務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化取得初步進(jìn)展，公司通過(guò)提前還貸、推遲借款，制定詳細(xì)的年度融資方案，采取銀團(tuán)貸款、循環(huán)貸款和貸款置換等多種方式，調(diào)整公司融資的長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)和品種結(jié)構(gòu)，通過(guò)合理確定借還款時(shí)間，“削峰填谷”降低資金存量，降低利息支出，提高利息資本化比率，結(jié)構(gòu)優(yōu)化出見(jiàn)成效。由于業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)在項(xiàng)目支出的詳細(xì)信息的溝通渠道尚不暢通，財(cái)務(wù)部制定詳細(xì)的資金計(jì)劃和貸款計(jì)劃與實(shí)際有所差異，資金計(jì)劃的準(zhǔn)確性需要提高。
（三）資產(chǎn)管理
公司制定了《固定資產(chǎn)管理辦法》和《A電網(wǎng)有限公司廢舊物資管理暫行規(guī)定》，固定資產(chǎn)價(jià)值管理得到了規(guī)范。開(kāi)發(fā)并使用了固定資產(chǎn)管理軟件，提高了固定資產(chǎn)管理水平，加強(qiáng)并規(guī)范了公司系統(tǒng)廢舊物資管理。大力推行資產(chǎn)全壽命管理和標(biāo)準(zhǔn)成本定額管理，全過(guò)程資產(chǎn)管理推進(jìn)了ERP與EAM整合，為司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)奠定基礎(chǔ)，努力實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)從規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)直至退役等全過(guò)程的系統(tǒng)化、動(dòng)態(tài)化的統(tǒng)籌管理，在確保安全性的條件下，使項(xiàng)目整體費(fèi)用最優(yōu)。通過(guò)開(kāi)展“三清理一規(guī)范”、高分先投資調(diào)查和資產(chǎn)清理處置工作，進(jìn)行不良資產(chǎn)清查，建立健全帳銷(xiāo)案存制度，加大清欠追索力度，處理了大量歷史遺留問(wèn)題，公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。圍繞重組改制，貫徹公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，縮短產(chǎn)權(quán)管理鏈條，減少企業(yè)管理級(jí)次。規(guī)范多級(jí)企業(yè)管理，開(kāi)展實(shí)業(yè)公司產(chǎn)權(quán)重新界定。公司固定資產(chǎn)管理專(zhuān)項(xiàng)工作被國(guó)網(wǎng)公司評(píng)為系統(tǒng)內(nèi)標(biāo)桿單位。
（四）財(cái)務(wù)管理信息化
在財(cái)務(wù)管理信息化方面，公司在已投入使用的遠(yuǎn)光賬務(wù)處理及報(bào)表管理、固定資產(chǎn)卡片管理、資金監(jiān)控、現(xiàn)金流量及債務(wù)管理系統(tǒng)等的基礎(chǔ)上，規(guī)劃建設(shè)公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，將業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)結(jié)合，提升財(cái)務(wù)管理水平。目前公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)以500千伏資產(chǎn)為核心的試點(diǎn)工作于2007年1月上線，旗下兩個(gè)試點(diǎn)單位運(yùn)行良好，為公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展起到了推動(dòng)作用。各單位、各部門(mén)間信息北水平發(fā)展不均衡，信息資源利用率偏低，“信息孤島”問(wèn)題突出，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息不完全匹配，相互集成困難，制約了對(duì)信息的有效利用。在加快公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中，需要進(jìn)一步明確國(guó)網(wǎng)公司使用的遠(yuǎn)光財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)之間的關(guān)系，以保障公司財(cái)務(wù)管理的穩(wěn)定。
（五）融資戰(zhàn)略
A電網(wǎng)的融資戰(zhàn)略應(yīng)立足于滿足公司投資戰(zhàn)略產(chǎn)生的資金需求，維持公司正常生產(chǎn)活動(dòng)和企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)公司在此基礎(chǔ)上注意公司的資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，合理選擇籌資的渠道和方式，降低資本成本和籌資風(fēng)險(xiǎn)。
參考文獻(xiàn)：
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現(xiàn)代公司均處在信息時(shí)代，面臨世界經(jīng)濟(jì)正在復(fù)蘇和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快的大背景，對(duì)公司的發(fā)展而言，高水平的決策從未如此之重要。非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)無(wú)論在規(guī)模上和速度上都日趨復(fù)雜。管理會(huì)計(jì)以高質(zhì)量的決策為中心，它將最相關(guān)的信息與相關(guān)分析放在顯著的位置，用于價(jià)值的創(chuàng)造和保值。在公司參與全球化進(jìn)程中，如何制定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如何具體應(yīng)用管理會(huì)計(jì)基本原則去指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的重要性顯得非常突出。
一、管理會(huì)計(jì)原則
管理會(huì)計(jì)是為組織創(chuàng)造價(jià)值和保值而收集、分析、傳遞和使用與決策相關(guān)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。管理會(huì)計(jì)原則能代表管理會(huì)計(jì)的最基本的價(jià)值、特征、標(biāo)準(zhǔn)和特點(diǎn)。目前普遍認(rèn)可的原則包括：影響力、相關(guān)性、價(jià)值量、信任度。
（一）影響力
通過(guò)溝通提供有影響力的建議。管理會(huì)計(jì)始于溝通，止于溝通。良好的溝通有助于組織之間消除隔閡，鼓勵(lì)全方位思考，使決策更完善。全球化和技術(shù)進(jìn)步讓高水平的決策更加復(fù)雜。長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正不斷受到削弱。公司集團(tuán)化使溝通在決策過(guò)程重要性更為突出。
（二）相關(guān)性
提供相關(guān)性的信息，管理會(huì)計(jì)讓決策者在需要時(shí)可以獲得相關(guān)信息。相關(guān)性為公司在如何確認(rèn)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的信息方面提供指導(dǎo)意見(jiàn)，包括來(lái)自于內(nèi)部和外部渠道、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)。還包括各類(lèi)社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。隨著信息流量的規(guī)模不斷擴(kuò)大，速度不斷提高，公司在日趨緊密和國(guó)際化的市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)。決策過(guò)程的專(zhuān)業(yè)化從未如此關(guān)鍵和如此困難；良好的管理會(huì)計(jì)從信息中提取價(jià)值，它可以改善決策。它將能夠獲得的最好的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)和可以預(yù)測(cè)的信息置于決策過(guò)程的中心，提供對(duì)于如何獲得結(jié)論或形成基本判斷的更為客觀的見(jiàn)解。
（三）價(jià)值量
分析對(duì)價(jià)值的影響，管理會(huì)計(jì)將公司戰(zhàn)略與其商業(yè)模式聯(lián)結(jié)起來(lái)，公司借助于價(jià)值量分析，有助于公司模擬各類(lèi)不同場(chǎng)景，借以了解它們對(duì)價(jià)值的創(chuàng)造與價(jià)值的保值的影響，模擬可提供不同選擇。采用多種模型分析影響公司價(jià)值量的方法。
（四）信任度
履行受托責(zé)任，建立相互信任。富有責(zé)任與詳盡調(diào)查可以讓決策過(guò)程更為客觀。為股東在短期商業(yè)利益和長(zhǎng)期價(jià)值之間取得平衡?？梢蕴岣呖煽啃耘c信任度。建立相互信任，增強(qiáng)責(zé)任感與可靠性，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。
高效的管理會(huì)計(jì)職能由有技能和可勝任的人所構(gòu)成，通過(guò)其所從事的實(shí)踐領(lǐng)域，他們將管理會(huì)計(jì)原則用于保持、改善一個(gè)公司的業(yè)績(jī)管理體系。前三項(xiàng)原則應(yīng)用于管理會(huì)計(jì)學(xué)科領(lǐng)域，最后一項(xiàng) 原則 “ 履行受托責(zé)任，建立相互信任 ” 用于管理會(huì)計(jì)職業(yè)人員的個(gè)人行為方面。
二、管理會(huì)計(jì)原則在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是識(shí)別各種可能使組織的凈現(xiàn)值最大化的戰(zhàn)略，在各種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)之間分配稀缺資本資源。執(zhí)行和監(jiān)督所選擇戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。
而經(jīng)營(yíng)成功的公司都具有高效的管理會(huì)計(jì)職能。管理會(huì)計(jì)職能之所以高效，乃是因?yàn)樗怯煽蓜偃蔚娜?、清晰的原則、管理良好的業(yè)績(jī)及穩(wěn)健的實(shí)踐所構(gòu)成的聯(lián)合體。
在公司具體實(shí)踐應(yīng)用中，管理會(huì)計(jì)作為一個(gè)職業(yè)，要求透徹地了解商業(yè)及其運(yùn)營(yíng)環(huán)境，由此確認(rèn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理和適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，企業(yè)可以把握機(jī)會(huì)，在各個(gè)時(shí)期為相關(guān)利益人創(chuàng)造價(jià)值。管理會(huì)計(jì)位于一個(gè)企業(yè)的核心，處于財(cái)務(wù)與管理的交叉點(diǎn)上。通過(guò)將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化， 依靠簡(jiǎn)單來(lái)驅(qū)動(dòng)， 管理會(huì)計(jì)為非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題提供結(jié)構(gòu)化的解決方案。將財(cái)務(wù)方面和非財(cái)務(wù)方面的考慮合在一起，它能為公司的不斷成功做出貢獻(xiàn)。
（一）有效溝通
通過(guò)溝通有價(jià)值的信息可以提高各階段的決策能力。重要信息的有效溝通讓管理會(huì)計(jì)可以繞過(guò)陷阱，有助于全方位思考。公司某一部門(mén)的行為結(jié)果對(duì)另一部門(mén)的影響也能夠被更好地得到理解、接受或修正。通過(guò)對(duì)決策者的需求進(jìn)行討論，最有相關(guān)性的信息可以得到收集和分析。這意味著所提出的建議對(duì)決策者會(huì)很有用，也能產(chǎn)生影響。該原則包括用與所考慮的決策問(wèn)題、決策者、所使用的決策風(fēng)格或過(guò)程相適應(yīng)的方式進(jìn)行溝通，它要求簡(jiǎn)化復(fù)雜性，對(duì)如何達(dá)成決定增加透明度。當(dāng)合適的人在合適的時(shí)間獲得合適的信息，他們?cè)跊Q策時(shí)將會(huì)處于更好的位置，所做決策能推動(dòng)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。這就是管理會(huì)計(jì)如何影響以信息為基礎(chǔ)的決策。戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是一個(gè)溝通過(guò)程，關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行力的討論應(yīng)該深入到組織的各個(gè)層面，它應(yīng)該包括所有的員工，避免各自為政。這就能夠使頂層目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系清晰可見(jiàn)。管理會(huì)計(jì)為這類(lèi)對(duì)話定下規(guī)矩，將它們植根于經(jīng)驗(yàn)證據(jù)和對(duì)未來(lái)可知的判斷之中。溝通因人而異溝通的細(xì)節(jié)程度和方式因信息的使用者、所討論的決策問(wèn)題以及不同的決策風(fēng)格而異。溝通對(duì)象的財(cái)務(wù)知識(shí)事先可知，則可用讓他們?nèi)菀桌斫獾姆绞较蛩麄兲峁┬畔ⅰ?/p>
（二）提供決策有用信息
為了幫助公司籌劃和收集制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)所需要的各類(lèi)信息。管理會(huì)計(jì)的核心作用是及時(shí)地讓決策者獲得相關(guān)的信息。遵循溝通原則，手邊尚待做出的決策和決策者的需要為已知和可理解。因此，“ 提供相關(guān)性的信息 ” 原則涉及到信息的識(shí)別、收集、確認(rèn)、準(zhǔn)備和存儲(chǔ)。它要求在下面各項(xiàng)之間取得一個(gè)合適的平衡：與過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)相關(guān)的信息，內(nèi)部和外部信息，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，決策的結(jié)果是在未來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此，為了與決策相關(guān)，信息必須具有預(yù)測(cè)的因素在內(nèi)，且考慮到其對(duì)結(jié)果的顯著影響作用。不相關(guān)的信息通常包括諸如沉淀或已發(fā)生成本，當(dāng)然，并非所有的歷史信息都是毫不適用的。
持續(xù)改進(jìn)依賴(lài)于那些關(guān)于過(guò)去情況下完成得好或完成得不好的信息，以便好的決策能夠得到重復(fù)，不好的決策可以得以避免。管理會(huì)計(jì)檢索那些能夠獲得與需要進(jìn)行的決策問(wèn)題、 進(jìn)行決策的人和所采用的決策風(fēng)格或過(guò)程等相關(guān)的信息的最佳來(lái)源。正如溝通原則里所列出的，了解相關(guān)利益人的需求，需要識(shí)別、收集和準(zhǔn)備與決策至為相關(guān)的信息用于分析。信息是可靠的和可掌握的與決策相關(guān)的信息具有全面性。用于分析的數(shù)據(jù)應(yīng)該是清楚的、經(jīng)過(guò)分類(lèi)的和過(guò)濾好的。數(shù)據(jù)的價(jià)值建立在它的優(yōu)質(zhì)、準(zhǔn)確、一致和及時(shí)。它與一個(gè)給定時(shí)期里已經(jīng)做出的、或?qū)⒁龀龅臎Q策適時(shí)相關(guān)。保護(hù)數(shù)據(jù)以避免其損壞和丟失。如果不得不提供不完 整或未經(jīng)驗(yàn)證的數(shù)據(jù)，始終予以標(biāo)示，以便決策者可以考慮他們?cè)诤畏N程度上愿意信任該數(shù)據(jù)。
信息是有前后關(guān)系的管理會(huì)計(jì)使用具有三個(gè)主要特征的信息：第一，時(shí)間相關(guān)，信息既來(lái)自過(guò)去和現(xiàn)在，也包括對(duì)于 未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。第二，邊界相關(guān)，信息不止限于傳統(tǒng)的組織邊界。它既來(lái)自組織內(nèi)部，也來(lái)自組織外部，包括來(lái)自財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 、客戶、商業(yè)伙伴、供應(yīng)商、市場(chǎng)和 宏觀經(jīng)濟(jì)的信息。第三，數(shù)據(jù)相關(guān)，信息既有定量的，也有定性的。提高決策能力與創(chuàng)建成功的公司在管理會(huì)計(jì)中，為了在過(guò)去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)及相關(guān)預(yù)測(cè)建議的基礎(chǔ)上為決策提供信息，定量方法和定性方法都必不可少。例如，管理會(huì)計(jì)可以為與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)的決定提供參考意見(jiàn)。為了監(jiān)督戰(zhàn)略和計(jì)劃的執(zhí)行，確保與目標(biāo)相一致，管理會(huì)計(jì)可以根據(jù)現(xiàn)在的實(shí)際信息提出建議。
（三）突出公司價(jià)值管理
為了模擬不同場(chǎng)景，說(shuō)明投入和產(chǎn)出之間的因果關(guān)系。分析價(jià)值側(cè)重于管理會(huì)計(jì)和商業(yè)模式之間的互動(dòng)關(guān)系。通過(guò)建立機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的影響模型，其對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果的作用得以量化，可以評(píng)估模擬結(jié)果對(duì)價(jià)值創(chuàng)造、保值或價(jià)值摧毀的影響概率。管理會(huì)計(jì)使用“提供相關(guān)性的信息”原則所定義的相關(guān)信息來(lái)開(kāi)發(fā)場(chǎng)景模型。在場(chǎng)景模型評(píng)估上所投入的努力必須與所需要做出決策的重要性相稱(chēng)。某些場(chǎng)景模型相當(dāng)簡(jiǎn)單，花不了多少時(shí)間，但有些場(chǎng)景模型就相當(dāng)復(fù)雜，需要考慮更多的復(fù)雜因素。分析企業(yè)價(jià)值量要求透徹地理解商業(yè)模式及更大范圍的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。它涉及到按價(jià)值創(chuàng)造的路徑進(jìn)行分析、評(píng)估機(jī)會(huì)、重視風(fēng)險(xiǎn)、成本及機(jī)會(huì)所帶來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造的潛力。模擬可提供不同選擇場(chǎng)景分析使組織的決策評(píng)估更為嚴(yán)密。通過(guò)運(yùn)行場(chǎng)景模型來(lái)評(píng)估特定機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的影響，組織可以對(duì)如何利用機(jī)會(huì)或減少風(fēng)險(xiǎn)做出更好的決策。這類(lèi)模型讓組織可以量化機(jī)會(huì)的成功、風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生和價(jià)值的創(chuàng)造或價(jià)值毀損的概率。場(chǎng)景分析考慮組織運(yùn)營(yíng)的外部環(huán)境-尤其是競(jìng)爭(zhēng)、法律和宏觀經(jīng)濟(jì)情形。場(chǎng)景分析還同時(shí)考慮到行為問(wèn)題，例如，對(duì)成本、風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素方面的知識(shí)。當(dāng)所需資源的長(zhǎng)期可得性方面的信息也可以得到的話，就可以對(duì)商業(yè)模式在市場(chǎng)里的相關(guān)度和柔性進(jìn)行評(píng)估。就對(duì)結(jié)果的作用而言，行動(dòng)最重要通過(guò)分析對(duì)所考慮場(chǎng)景結(jié)果的影響，管理會(huì)計(jì)將信息轉(zhuǎn)化為建議。不同選擇對(duì)組織的成本、風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值具有不同的影響作用。場(chǎng)景分析表明如何在不同選擇之間進(jìn)行權(quán)衡，從而使機(jī)會(huì)成本也成為決策里要考慮的因素。使用場(chǎng)景模型中可用于驗(yàn)證行動(dòng)的嚴(yán)密邏輯，管理會(huì)計(jì)讓行動(dòng)變得最重要。深入了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、相關(guān)利益人的需要和已達(dá)成的目標(biāo)意味著，就價(jià)值而不是成本而言，行動(dòng)最重要。
（四）履行受托責(zé)任，建立相互信任
卓越績(jī)效管理模式作為企業(yè)質(zhì)量管理全新的思路和方法，最初由美國(guó)在上世紀(jì)80年代提出。區(qū)別于其他的質(zhì)量體系，卓越績(jī)效模式的管理理念更加關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略的策劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及相關(guān)方的管理，對(duì)于當(dāng)代企業(yè)的質(zhì)量管理也從保證合格轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)于卓越的追求。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理作為卓越績(jī)效模式的第二個(gè)大項(xiàng)，能夠立足于全局戰(zhàn)略層面指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供必要的保障和支持，是企業(yè)成功貫徹卓越績(jī)效模式的重要組成部分，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的核心保證。
近年來(lái)，隨著電力行業(yè)管理改革的不斷深化，國(guó)家電網(wǎng)提出了“兩個(gè)一流”的企業(yè)愿景，并確定了以卓越績(jī)效管理模式為指導(dǎo)的發(fā)展方向。X電力公司作為國(guó)家電網(wǎng)的下屬單位，積極響應(yīng)國(guó)家電網(wǎng)的號(hào)召，在其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中引入了卓越績(jī)效的管理方法，下面采用SWOT分析法對(duì)X電力公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析。
二、SWOT戰(zhàn)略分析
筆者立足于國(guó)家電網(wǎng)總公司的使命和愿景，采用SWOT分析法，對(duì)X電力公司財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)、外部的機(jī)遇及威脅進(jìn)行分析，為X公司管理層制定戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施路徑提供方向和支持。
（一）內(nèi)部財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)分析（S）
1.財(cái)務(wù)管理制度相對(duì)完善。X公司財(cái)務(wù)部實(shí)行財(cái)務(wù)集約化管理，財(cái)務(wù)管理制度體系已相對(duì)完善，在收入管理、成本性支出核算管理、資產(chǎn)管理與核算、預(yù)算管理、資金管理等各項(xiàng)業(yè)務(wù)中嚴(yán)格依據(jù)法律法規(guī)以及國(guó)網(wǎng)頒布的財(cái)務(wù)管理制度體系履行服務(wù)管理職能。
2.成本控制初見(jiàn)成效。X電力公司始終堅(jiān)持“降本增效”原則，建立了成本全過(guò)程管控機(jī)制。對(duì)日常成本開(kāi)展全過(guò)程管控，強(qiáng)化“誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的管理意識(shí)，促使成本資金及時(shí)按預(yù)算計(jì)劃入賬，形成對(duì)成本橫向及歷史對(duì)比的常態(tài)機(jī)制，及時(shí)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本體系。對(duì)人工成本、三公經(jīng)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等敏感費(fèi)用實(shí)行單下指標(biāo)、單獨(dú)考核管理、日常監(jiān)控等措施
（二）內(nèi)部財(cái)務(wù)劣勢(shì)分析（W）
1.業(yè)財(cái)協(xié)同融合有待提升。受制于條塊分割的傳統(tǒng)管理習(xí)慣，X電力公司一體化協(xié)同管理水平仍有待進(jìn)一步提升。公司級(jí)一體化數(shù)據(jù)信息平臺(tái)尚不完善，需進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)集成，提升信息共享和數(shù)據(jù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的過(guò)程控制規(guī)則尚未與前端業(yè)務(wù)完全銜接，管理壓力和責(zé)任尚未有效傳導(dǎo)至業(yè)務(wù)前端。
2.財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)管不嚴(yán)。從審計(jì)檢查情況來(lái)看，一些“習(xí)慣性違章”并未杜絕，在 “三公”消費(fèi)、財(cái)務(wù)管理、薪酬福利等方面還存在管控不嚴(yán)的情況。雖然問(wèn)題主要出在業(yè)務(wù)前端，但也暴露出財(cái)務(wù)管控能力不足等問(wèn)題?！笆濉逼陂g，X電力公司財(cái)務(wù)工作要深入規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力。
3.財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)不足。由于X電力公司屬于國(guó)家電網(wǎng)的基層單位，部分財(cái)務(wù)管理職能上移，財(cái)務(wù)管理的決策支持、資源調(diào)控等核心職能出現(xiàn)弱化現(xiàn)象；財(cái)會(huì)崗位管理不盡完善，存在一人多崗、外聘頂崗等現(xiàn)象，增大了內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)會(huì)人員的選拔任用、培訓(xùn)交流等機(jī)制需進(jìn)一步健全，且部分人員履職能力尚不能適應(yīng)管理要求。
（三）外部財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)分析（O）
1.稅收制度改革。國(guó)家提出深化財(cái)稅體制改革總體方案，預(yù)計(jì)到2020年基本建立現(xiàn)代財(cái)政制度。國(guó)家持續(xù)推進(jìn)“營(yíng)改增”等重大稅收體制改革，適時(shí)出臺(tái)稅收優(yōu)惠和減稅措施，對(duì)X公司財(cái)稅管理工作有積極作用。
2.優(yōu)化調(diào)整財(cái)政關(guān)系。政府和社會(huì)資本合作（PPP）模式將成為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的主要方式之一，X公司財(cái)務(wù)部可在國(guó)網(wǎng)公司的指示下大力創(chuàng)新融資模式，使社會(huì)投資和政府投資相輔相成，增加融資渠道 。
（四）外部財(cái)務(wù)威脅分析（T）
1.國(guó)資國(guó)企改革加速。在國(guó)家提出以管資本為主加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制的宏觀背景下，公司投資及成本將受到嚴(yán)格監(jiān)管，財(cái)務(wù)資源統(tǒng)籌調(diào)配、成本費(fèi)用安排等方面面臨較大制約。
2.外部監(jiān)管日益嚴(yán)格。中央巡視節(jié)奏加快，巡視內(nèi)容、巡視方式、巡視工作發(fā)生改變，對(duì)公司健全機(jī)制、強(qiáng)化管理提出更高要求；國(guó)資委更加重視公司的風(fēng)險(xiǎn)控制和投資控制，對(duì)公司業(yè)績(jī)考核產(chǎn)生較大影響；審計(jì)部門(mén)將對(duì)X公司保持較強(qiáng)的審計(jì)力度，對(duì)其經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)活動(dòng)要求更加嚴(yán)格；稅務(wù)系統(tǒng)對(duì)X公司的稅收檢查更加細(xì)致和全面，需要公司根據(jù)不同監(jiān)管要求提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息，強(qiáng)化規(guī)范管理；財(cái)政部加快推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，促進(jìn)公司加快建立健全科學(xué)的管理會(huì)計(jì)體系；社會(huì)公眾維權(quán)意識(shí)高漲，輿論載體日益多元化，輿論監(jiān)督更加廣泛而難以預(yù)測(cè)。
三、公司總體戰(zhàn)略制定
面對(duì)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部的機(jī)會(huì)與威脅，X電力公司的財(cái)務(wù)管理工作要堅(jiān)持國(guó)網(wǎng)財(cái)務(wù)集約化的“深化應(yīng)用、提升功能、實(shí)時(shí)管控、精益高效”十六字總要求，以強(qiáng)化“三個(gè)實(shí)時(shí)”（信息實(shí)時(shí)反映、過(guò)程實(shí)時(shí)控制、結(jié)果實(shí)時(shí)監(jiān)督）為主線，持續(xù)提升“五個(gè)能力”（價(jià)值創(chuàng)造能力、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新能力、資源配置能力、資金融通能力、風(fēng)險(xiǎn)防控能力），推動(dòng)財(cái)務(wù)集約化進(jìn)一步提質(zhì)、增效、升級(jí)，實(shí)現(xiàn)與“四型五化”（增值型、精準(zhǔn)型、智能型、互動(dòng)型；服務(wù)卓越化、技術(shù)現(xiàn)代化、管理精益化、隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化、環(huán)境和諧化）相匹配的卓越財(cái)務(wù)績(jī)效，為國(guó)網(wǎng)全面建成“國(guó)際一流電力服務(wù)公司”提供更加堅(jiān)強(qiáng)有力的基礎(chǔ)支撐。
四、戰(zhàn)略實(shí)施路徑分析
筆者根據(jù)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）以及外部機(jī)會(huì)與威脅分析（OT），制定的具體戰(zhàn)略主要包括建立健全實(shí)時(shí)管控體系、完善財(cái)稅管理體系以及加大財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)施路徑見(jiàn)下表。
（一）實(shí)時(shí)管控體系
1.信息實(shí)時(shí)反映。X公司加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通和協(xié)調(diào)，打通財(cái)務(wù)與前端業(yè)務(wù)有效集成的通道。（1）主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)常態(tài)應(yīng)用。主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)可以為X電力公司內(nèi)部各信息系統(tǒng)提供高質(zhì)量的主數(shù)據(jù)服務(wù)。為此，應(yīng)規(guī)范信息標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)，消除各類(lèi)信息內(nèi)涵、口徑、分類(lèi)差異，為實(shí)現(xiàn)信息集成奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（2）深化業(yè)財(cái)系統(tǒng)集成應(yīng)用。深化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用，重點(diǎn)推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)收費(fèi)、物資采購(gòu)、項(xiàng)目管理、職工薪酬等業(yè)務(wù)按照財(cái)務(wù)規(guī)則高效集成、規(guī)范處理、??化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化業(yè)務(wù)融合與信息集成，增強(qiáng)各類(lèi)前端業(yè)務(wù)信息向財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)傳遞、自動(dòng)生成的功能，推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、一體化運(yùn)作。（3）定期核對(duì)數(shù)據(jù)確保數(shù)據(jù)一致性。財(cái)務(wù)部要通過(guò)ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管控模塊賬務(wù)核對(duì)功能開(kāi)展科目余額核對(duì)工作，保障套裝軟件與財(cái)務(wù)管控賬務(wù)數(shù)據(jù)一致，確保各月憑證雙邊集成數(shù)據(jù)的同步性與一致性，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)分析原因，并及時(shí)與相關(guān)人員溝通，保證系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的一致性。
2.過(guò)程實(shí)時(shí)控制。以價(jià)值鏈為核心，橫向加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)集成數(shù)據(jù)的分析，縱向加強(qiáng)財(cái)務(wù)過(guò)程數(shù)據(jù)的分析，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程實(shí)時(shí)監(jiān)控。（1）加強(qiáng)通用制度學(xué)習(xí)宣傳貫徹，確保制度執(zhí)行到位。為進(jìn)一步提高制度的執(zhí)行力，X公司需建立崗位自學(xué)的常態(tài)機(jī)制，財(cái)務(wù)部需要通過(guò)“周例會(huì)”、系統(tǒng)內(nèi)交流學(xué)習(xí)等方式真正做到制度學(xué)習(xí)人人參與，進(jìn)一步明晰日常管理規(guī)范。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的宣傳貫徹，通過(guò)日常報(bào)銷(xiāo)宣傳貫徹與學(xué)習(xí)等方式，促使通用制度更好地融入到日常工作中。（2）規(guī)范前端數(shù)據(jù)集成，保障業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。X公司需要通過(guò)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理，建立儲(chǔ)備項(xiàng)目聯(lián)合審查制度；統(tǒng)籌推進(jìn)項(xiàng)目預(yù)算編制工作，確保預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃緊密銜接，促進(jìn)價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)鏈有機(jī)融合；細(xì)化項(xiàng)目?jī)?chǔ)備重點(diǎn)管控要素，規(guī)范儲(chǔ)備項(xiàng)目資金支出性質(zhì)。（3）加強(qiáng)考核指標(biāo)日常管控。財(cái)務(wù)部應(yīng)高度重視考核指標(biāo)的日常管控，加強(qiáng)實(shí)時(shí)監(jiān)控及財(cái)務(wù)預(yù)警，有效控制過(guò)程數(shù)據(jù)質(zhì)量，加強(qiáng)指標(biāo)的學(xué)習(xí)、宣傳貫徹，逐一分解落實(shí)，保障每項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到崗，責(zé)任落實(shí)到人。還需要注重過(guò)程管控，梳理各崗位各項(xiàng)指標(biāo)的管控關(guān)鍵點(diǎn)，并與相關(guān)部室進(jìn)行對(duì)接分工，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)。
3.結(jié)果實(shí)時(shí)監(jiān)督。結(jié)合在線稽核，加強(qiáng)自查自檢及關(guān)鍵控制點(diǎn)的重點(diǎn)管控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取措施進(jìn)行有效控制。（1）構(gòu)建高效財(cái)務(wù)稽核平臺(tái)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。X電力公司需要在會(huì)計(jì)集中核算的基礎(chǔ)上，改變過(guò)去以現(xiàn)場(chǎng)稽核為主的財(cái)務(wù)稽核模式，實(shí)施常態(tài)化的在線稽核。全面梳理經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和習(xí)慣性違章事項(xiàng)，明確稽核重點(diǎn)，對(duì)公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息進(jìn)行在線分析，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有針對(duì)性地開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)稽核，提升稽核效率和效果。（2）建立常態(tài)檢查機(jī)制，保障數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。根據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司統(tǒng)一部署，公司財(cái)務(wù)部需要開(kāi)展財(cái)務(wù)信息安全檢查，對(duì)人員權(quán)限、支付流程等重點(diǎn)方面進(jìn)行自查；以核心業(yè)務(wù)活動(dòng)為重心，對(duì)照國(guó)網(wǎng)公司的要求開(kāi)展X公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)規(guī)范自查工作，形成會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作常態(tài)檢查機(jī)制，確保財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)扎實(shí)可靠。（3）開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計(jì)分析，強(qiáng)化成本管控。財(cái)務(wù)部嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)以及制度文件，圍繞國(guó)網(wǎng)公司要求和X公司戰(zhàn)略，全面強(qiáng)化預(yù)算考核，圍繞提升價(jià)值創(chuàng)造能力和X公司戰(zhàn)略目標(biāo)及重點(diǎn)工作，優(yōu)化考核指標(biāo)體系，促進(jìn)各部門(mén)不斷加強(qiáng)管理，緊緊圍繞X公司進(jìn)行公轉(zhuǎn)。
（二）財(cái)稅管理體系
1.持續(xù)推進(jìn)財(cái)稅籌劃，服務(wù)國(guó)網(wǎng)改革發(fā)展。為服務(wù)于國(guó)家電網(wǎng)總公司改革發(fā)展的需要，X電力公司需要構(gòu)建精益、高效的財(cái)稅管理體系，完善“事前籌劃、事中運(yùn)作、事后反饋”工作機(jī)制，全方位參與公司各項(xiàng)重大決策，切實(shí)加強(qiáng)在財(cái)稅政策制定、執(zhí)行和管控方面的引領(lǐng)作用；加強(qiáng)與政府、稅務(wù)部門(mén)、科研院所和咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，提升財(cái)稅籌劃水平；推進(jìn)與稅收管理部門(mén)的匯報(bào)溝通，及時(shí)跟進(jìn)政策變化，滿足政策爭(zhēng)取與落地的需求。
2.完善財(cái)稅管理機(jī)制，防范公司財(cái)稅政策風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部需要以稅務(wù)管控平臺(tái)為基礎(chǔ)，量化風(fēng)險(xiǎn)事故標(biāo)志，建立稅收風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)和預(yù)警機(jī)制，實(shí)時(shí)關(guān)注X公司各單位主要稅種稅負(fù)變動(dòng)情況，健全完善稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系；適時(shí)組織相關(guān)單位開(kāi)展稅收專(zhuān)項(xiàng)和重點(diǎn)問(wèn)題檢查，完善財(cái)稅業(yè)務(wù)內(nèi)控流程、落實(shí)各項(xiàng)政策規(guī)定。
3.不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)，推進(jìn)財(cái)稅信息化平臺(tái)建設(shè)。財(cái)務(wù)部應(yīng)依據(jù)財(cái)稅政策變動(dòng)和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷修訂完善公司稅收制度體系，夯實(shí)財(cái)稅管理基礎(chǔ)；加強(qiáng)財(cái)稅信息化建設(shè)，打造財(cái)稅管控實(shí)時(shí)監(jiān)控平臺(tái)，深化財(cái)務(wù)管控稅務(wù)模塊與電價(jià)模塊、資金模塊數(shù)據(jù)共享，推進(jìn)各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整合與共享，提升稅務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、同步性。
（三）財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)
1.加強(qiáng)人員入口管理，提升隊(duì)伍持續(xù)發(fā)展能力。X公司應(yīng)完善新入職財(cái)會(huì)人員跨專(zhuān)業(yè)鍛煉體系，優(yōu)化專(zhuān)業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，著重提升對(duì)前端業(yè)務(wù)掌控水平和全局思維能力；完善財(cái)會(huì)隊(duì)伍管理平臺(tái)，優(yōu)化財(cái)會(huì)隊(duì)伍管控功能，及時(shí)更新財(cái)會(huì)人員信息，實(shí)現(xiàn)人才選拔、崗位評(píng)審、職業(yè)發(fā)展、人才招聘等動(dòng)態(tài)跟蹤。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，圍繞著這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)使用各種財(cái)務(wù)手段和方法開(kāi)展工作。具體說(shuō)來(lái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)服務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是明確企業(yè)理財(cái)?shù)幕痉较蚺c思路，提高企業(yè)適應(yīng)未來(lái)環(huán)境變化的能力。
投資策略和融資策略作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的兩個(gè)重要方面，其聯(lián)系是必然存在的。首先，企業(yè)的投資規(guī)模取決于自己的融資能力。投資活動(dòng)往往表現(xiàn)為對(duì)資本的需求，企業(yè)通過(guò)內(nèi)部融資解決一部分，剩余的部分企業(yè)必須通過(guò)外部融資的方式來(lái)解決。融資能力的大小影響著企業(yè)對(duì)資本需求的滿足程度。其次，投資活動(dòng)的結(jié)果，又是企業(yè)現(xiàn)金流的重要來(lái)源。投資活動(dòng)的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業(yè)內(nèi)部，形成了企業(yè)的內(nèi)部資本。而內(nèi)部資本的多少，又決定著企業(yè)融資能力的大小。因?yàn)閮?nèi)部資本是權(quán)益資本，在企業(yè)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的要求下，權(quán)益資本與負(fù)債是按固定比率同時(shí)增加的。
二、公司購(gòu)并的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃
購(gòu)并活動(dòng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是指在實(shí)施購(gòu)并前，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益等情況，進(jìn)行調(diào)查分析，評(píng)估目標(biāo)公司的價(jià)值，策劃籌資方案，從而決策和實(shí)施提供可靠的依據(jù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該同企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。具體內(nèi)容應(yīng)該包括公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估、確定融資結(jié)構(gòu)及購(gòu)并后的一體化管理。
1．外部環(huán)境及內(nèi)部條件分析
外部環(huán)境要重點(diǎn)分析收購(gòu)者目前所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景，以及產(chǎn)業(yè)變動(dòng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)對(duì)本公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響。在購(gòu)并活動(dòng)中側(cè)重研究公司外部成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，篩選這些機(jī)會(huì)，確定對(duì)企業(yè)最有利的發(fā)展機(jī)會(huì)。
企業(yè)內(nèi)部條件分析在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，重點(diǎn)應(yīng)該研究企業(yè)如何利用外部機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)劣勢(shì)。如考慮是否能從實(shí)際規(guī)模經(jīng)濟(jì)，技術(shù)轉(zhuǎn)移中得益，能否通過(guò)購(gòu)并活動(dòng)來(lái)提升自身的核心能力。此外，對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部分析時(shí)，要了解企業(yè)的各方面的能力，如企業(yè)的融資能力、目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的靈活性、管理能力和反收購(gòu)的能力。孫子云；“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，在充分了解外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能選擇合適的購(gòu)并對(duì)象。
2．目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估
首先，收購(gòu)公司應(yīng)利用所有可以公開(kāi)獲得的信息和目標(biāo)公司提供的資料，以客觀公正的立場(chǎng)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估。價(jià)值評(píng)估是整個(gè)收購(gòu)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一方面它是收購(gòu)公司在談判中出價(jià)的依據(jù)。另一方面它決定著收購(gòu)者可接受的收購(gòu)價(jià)格范圍。
對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估方法是多種多樣的，如折現(xiàn)現(xiàn)金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購(gòu)并活動(dòng)中應(yīng)根據(jù)目標(biāo)公司的客觀狀況采用不同的評(píng)估方法，而且通常應(yīng)該采用多種評(píng)估方法來(lái)估
計(jì)目標(biāo)公司的價(jià)值。如收購(gòu)者看中目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)狀況很差，收購(gòu)者采用重置成本法會(huì)更加合理的反映目標(biāo)公司的價(jià)值。
3．確定融資結(jié)構(gòu)
影響企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的因素有許多，其中關(guān)鍵性的因素有企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，大股東對(duì)企業(yè)控制權(quán)的要求，以及購(gòu)并完成后企業(yè)現(xiàn)金流量的均衡。企業(yè)在購(gòu)并活動(dòng)中應(yīng)充分考慮上述因素對(duì)融資結(jié)果的制約，確定相應(yīng)的最佳融資結(jié)構(gòu)。
目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)是達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化時(shí)的負(fù)債價(jià)值與權(quán)益價(jià)值之比。它要求企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)應(yīng)符合目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的要求，即融資對(duì)資本結(jié)構(gòu)造成的影響，應(yīng)保持在目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)許可的范圍內(nèi)。其次，應(yīng)該考慮企業(yè)控制權(quán)的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)行普通股籌資，擁有控制權(quán)的股東持股比例下降，此時(shí)有可能造成公司控制權(quán)旁落。因而通過(guò)普通股籌資數(shù)量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業(yè)購(gòu)并后現(xiàn)金流出與流入的平衡。如果企業(yè)購(gòu)并規(guī)模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購(gòu)者將支付大量的利息，而目標(biāo)企業(yè)可能處于購(gòu)并后的調(diào)整階段，其現(xiàn)金流入有可能下降，現(xiàn)金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。
4．一體化階段應(yīng)著重考慮企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)整
企業(yè)完成購(gòu)并活動(dòng)后，必須依照企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的要求，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的資產(chǎn)，將不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產(chǎn)出售或者分離。此外，在杠桿收購(gòu)中，收購(gòu)者通常會(huì)將企業(yè)內(nèi)部的某些資產(chǎn)出售，它們的價(jià)格現(xiàn)金流比率高于公司整體的相應(yīng)比率，而將獲取現(xiàn)金能力高于收購(gòu)價(jià)格的部門(mén)保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購(gòu)并過(guò)程是各種資源的整合過(guò)程，資源整合的目標(biāo)是要求公司擁有的各種資源保持一個(gè)合理的比例結(jié)構(gòu)。這樣對(duì)于公司閑置的資產(chǎn)可以出售以便保持合理的比例結(jié)構(gòu)。
三、公司購(gòu)并財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)問(wèn)題
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在購(gòu)并活動(dòng)中的重點(diǎn)問(wèn)題是購(gòu)并價(jià)格的確定、資本結(jié)構(gòu)的管理及購(gòu)并后的資產(chǎn)重新組織之所確定這三個(gè)核心問(wèn)題，是由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的對(duì)象——購(gòu)并活動(dòng)有不同于其它企業(yè)行為的特殊性引起的。
1．定價(jià)問(wèn)題
購(gòu)并活動(dòng)中收購(gòu)者的投資額就是購(gòu)并的成交價(jià)格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價(jià)格，找到買(mǎi)方能支付的最高額與賣(mài)方能接受的最低額之間微妙精確的價(jià)值。交易價(jià)格是由價(jià)值決定的。它是指目標(biāo)公司對(duì)收購(gòu)者而言的價(jià)值。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值對(duì)于收購(gòu)者和原公司股東來(lái)說(shuō)是不同的。對(duì)原公司股東而言，目標(biāo)公司的價(jià)值是由公司未來(lái)預(yù)期盈利能力決定的，包括公司未來(lái)獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)價(jià)值。對(duì)收購(gòu)公司而言，目標(biāo)公司的價(jià)值是由公司未來(lái)價(jià)值加上目標(biāo)公司與收購(gòu)公司協(xié)同創(chuàng)造的新價(jià)值。收購(gòu)機(jī)制配置，能更大地發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，從而能夠創(chuàng)造出更多的價(jià)值。顯然，目標(biāo)公司對(duì)于收購(gòu)者的價(jià)值要高于對(duì)原股東的價(jià)值。
對(duì)公司未來(lái)價(jià)值的不同預(yù)期是公司進(jìn)行購(gòu)并的基礎(chǔ)，而且也是交易價(jià)格的確定基礎(chǔ)，交易價(jià)格的上限是收購(gòu)公司對(duì)購(gòu)并活動(dòng)價(jià)值的判斷，其下限是目標(biāo)公司價(jià)值加上一定的溢價(jià)。由此可見(jiàn)，交易價(jià)格是由企業(yè)價(jià)值決定的，定價(jià)問(wèn)題的主要內(nèi)容是對(duì)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值判斷。
購(gòu)并活動(dòng)中的目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要根據(jù)具體的購(gòu)并活動(dòng)采取合適的評(píng)估方法。在進(jìn)行估價(jià)時(shí)，要考慮收購(gòu)公司的目的和特殊能力。如對(duì)某一特定行業(yè)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部收購(gòu)者的收購(gòu)目的是不同的，因而他們對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值判斷是不同的。行業(yè)內(nèi)部收購(gòu)者是為了獲取目標(biāo)公司的生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力。行業(yè)外部收購(gòu)者出于多角化經(jīng)營(yíng)的目的進(jìn)行收購(gòu)，他會(huì)考慮通過(guò)購(gòu)并克服進(jìn)入障礙，出價(jià)會(huì)高于同業(yè)收購(gòu)者。
價(jià)值評(píng)估體系要求對(duì)多種對(duì)象進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。評(píng)估對(duì)象包括目標(biāo)公司及其業(yè)務(wù)部門(mén)、收購(gòu)公司和購(gòu)并后的整體公司。
購(gòu)并活動(dòng)中的目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估需要從多個(gè)角度進(jìn)行，應(yīng)該建立完整的價(jià)值評(píng)估體系來(lái)進(jìn)行分析研究。使用單一的評(píng)估方法容易將評(píng)估引入歧途，因?yàn)槟壳斑€沒(méi)有一種評(píng)估方法對(duì)所有的購(gòu)并活動(dòng)都適用。就最常用的折現(xiàn)現(xiàn)金流法來(lái)說(shuō)，它的迷人之處在于邏輯上的嚴(yán)密和完美，當(dāng)然它有非常嚴(yán)格的假設(shè)，但是它讓人失望的地方也在于前提假設(shè)過(guò)于嚴(yán)格，如它沒(méi)有考慮投資被推遲的價(jià)值，而且它認(rèn)為投資過(guò)程是可逆的?，F(xiàn)實(shí)生活中人們對(duì)公司未來(lái)的現(xiàn)金流量及其增長(zhǎng)率很難做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，因?yàn)楣舅幍耐獠凯h(huán)境是非常復(fù)雜的，尤其是那些所處市場(chǎng)環(huán)境波動(dòng)比較大的企業(yè)，對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)更加困難。因此，只有使用多種評(píng)估方法才能全面的認(rèn)識(shí)目標(biāo)公司的價(jià)值。其次，收購(gòu)者對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值判斷，是將目標(biāo)公司作為一個(gè)整體來(lái)分析的。對(duì)于擁有多業(yè)務(wù)部門(mén)的公司來(lái)說(shuō)，有些企業(yè)由于協(xié)同經(jīng)營(yíng)效果差，公司整體的價(jià)值只是分離的業(yè)務(wù)部門(mén)的價(jià)值簡(jiǎn)單的相加，有些部門(mén)的價(jià)值甚至比整個(gè)公司的價(jià)值都高。如果使用清算價(jià)值法能更合理的反映企業(yè)各部門(mén)的價(jià)值，這樣收購(gòu)者能更加明確自己的購(gòu)并目標(biāo)，增加企業(yè)的潛在價(jià)值。價(jià)值評(píng)估體系能從多個(gè)方面綜合反映公司的價(jià)值。
2．資本結(jié)構(gòu)的問(wèn)題
購(gòu)并活動(dòng)往往需要進(jìn)行外部融資，籌集足夠的收購(gòu)資本。在確定融資決策時(shí)，首先要考慮融資結(jié)構(gòu)。而融資結(jié)構(gòu)是由企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)決定的。這樣問(wèn)題就歸結(jié)到對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的管理層面。我們通過(guò)對(duì)購(gòu)并活動(dòng)中資本結(jié)構(gòu)的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結(jié)構(gòu)。
首先，企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)在不同行業(yè)中是不一樣的。如美國(guó)醫(yī)藥業(yè)中企業(yè)的負(fù)債比例為9％，電力工業(yè)為53％，電子工業(yè)為15．8％，資本結(jié)構(gòu)的差異較大。如果企業(yè)通過(guò)購(gòu)并活動(dòng)進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)，其目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)變化、其次，企業(yè)完成購(gòu)并活動(dòng)后，應(yīng)該保留適當(dāng)?shù)呢?fù)債籌資能力，以滿足后續(xù)追加投資的要求。因?yàn)槠髽I(yè)在進(jìn)行一體化整合時(shí)，往往要追加投資，才能消除企業(yè)合并的障礙，充分發(fā)揮合并的協(xié)同效應(yīng)。第三，企業(yè)購(gòu)并結(jié)束后，往往要出售一些次要的和過(guò)剩的資產(chǎn)，來(lái)重新調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。出售資產(chǎn)的收入可以抵補(bǔ)一部分債務(wù)，企業(yè)最終目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是收購(gòu)整合完成后的資本結(jié)構(gòu)。
改革開(kāi)放三十年以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一直處于高速增長(zhǎng)階段。隨著國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)，居民人均收入也得到了大幅提升，企業(yè)和個(gè)人迅速積累了大量財(cái)富。萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織的《萬(wàn)事達(dá)卡中國(guó)富裕階層指數(shù)》報(bào)告指出：“2009年，中國(guó)內(nèi)地家庭年收入2.5萬(wàn)美元以上的富裕階層有近500萬(wàn)戶，到2015年，內(nèi)地富裕階層數(shù)量預(yù)計(jì)將增到860萬(wàn)戶。”隨著財(cái)富的積累，人們的理財(cái)觀念也發(fā)生了根本性變化，從過(guò)去的崇尚勤儉節(jié)約、不善投資只愛(ài)儲(chǔ)蓄，到現(xiàn)在人人熟知的“你不理財(cái)，財(cái)不理你”，投資理財(cái)已經(jīng)走進(jìn)了千家萬(wàn)戶，成為人們耳熟能詳?shù)脑掝}。
針對(duì)人們對(duì)投資理財(cái)?shù)男枨螅覈?guó)銀行、證券、保險(xiǎn)等金融機(jī)構(gòu)開(kāi)始逐步形成全面的財(cái)富管理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。但是近兩年來(lái)，無(wú)論是在規(guī)模、渠道還是人才方面，證券公司在財(cái)富管理業(yè)務(wù)上始終處于劣勢(shì)地位。為此，本文將針對(duì)證券公司財(cái)富管理業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，探討其業(yè)務(wù)發(fā)展策略。
一、證券公司財(cái)富管理現(xiàn)狀及所處環(huán)境
近年來(lái)，證券公司的財(cái)富管理業(yè)務(wù)所面臨的狀況是危機(jī)與機(jī)遇并存。由于金融危機(jī)的爆發(fā)，中國(guó)股市的持續(xù)低迷，券商的財(cái)富管理業(yè)務(wù)也舉步維艱。在全國(guó)財(cái)富管理市場(chǎng)飛速發(fā)展的情況下，券商在財(cái)富管理市場(chǎng)卻日益被邊緣化。一方面，近兩年來(lái)，券商財(cái)富管理資產(chǎn)凈值規(guī)模大幅下降，到2011年末，資產(chǎn)凈值額僅為1256.27億元，還不到銀行的三十分之一。另一方面，券商理財(cái)產(chǎn)品的業(yè)績(jī)不管從長(zhǎng)期還是短期來(lái)看，都不甚理想。由于去年市場(chǎng)整體低迷，眾多券商系理財(cái)產(chǎn)品資產(chǎn)凈值急劇萎縮，面臨清盤(pán)。
當(dāng)然，證券公司的財(cái)富管理業(yè)務(wù)也面臨著巨大機(jī)遇。首先是隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，私人財(cái)富管理需求越加旺盛，財(cái)富管理市場(chǎng)的增長(zhǎng)空間依舊十分巨大。近年來(lái)，中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)群體的財(cái)富以超過(guò)GDP的增速高速增長(zhǎng)，數(shù)量龐大的中產(chǎn)階級(jí)擁有的財(cái)富數(shù)目不可小覷。隨著財(cái)富的增長(zhǎng)，人們對(duì)理財(cái)?shù)男枨笠苍谥鸺哟?，這為金融機(jī)構(gòu)開(kāi)展全方位的財(cái)富管理業(yè)務(wù)提供了巨大的發(fā)展機(jī)遇。其次，近年來(lái)，中國(guó)的資本市場(chǎng)環(huán)境大大得到改善，多層次金融市場(chǎng)得到大力發(fā)展，這為證券公司開(kāi)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)，促進(jìn)財(cái)富管理產(chǎn)品多樣化創(chuàng)造了條件。最后，在財(cái)富管理業(yè)務(wù)方面，證券公司還具有一定的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)以及客戶優(yōu)勢(shì)。而這一切，都讓券商的財(cái)富管理業(yè)務(wù)成為證券公司所必須要抓住的一個(gè)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。
二、證券公司財(cái)富管理業(yè)務(wù)所面臨的問(wèn)題
不管怎樣，近年來(lái)，證券公司的財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢是其既定事實(shí)，而造成這一現(xiàn)象，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大是一方面的原因；但是，監(jiān)管過(guò)于嚴(yán)格、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、渠道較少、人才匱乏是導(dǎo)致其發(fā)展緩慢更主要的原因。
（一）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較高
目前券商的理財(cái)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，大多投資于股票市場(chǎng)中，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。由于近兩年股市持續(xù)低迷，券商理財(cái)產(chǎn)品吸引力也隨之大幅下降。相對(duì)而言，商業(yè)銀行和信托公司理財(cái)產(chǎn)品投資領(lǐng)域更為廣闊，且產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)有明顯的層次感。以銀行理財(cái)產(chǎn)品為例，其中既包含低風(fēng)險(xiǎn)的貨幣市場(chǎng)產(chǎn)品，也涵蓋以債券、票據(jù)、信貸資產(chǎn)組成的風(fēng)險(xiǎn)適中的理財(cái)產(chǎn)品。而在客戶有需求時(shí)，也會(huì)為客戶提供風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高的股票、匯率、商品、衍生品等結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品。
（二）渠道較少，專(zhuān)業(yè)人員缺乏
過(guò)去幾年，證券業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)得以夯實(shí)，但總體規(guī)模小，網(wǎng)點(diǎn)少，對(duì)金融體系影響力弱。盡管近兩年來(lái)券商營(yíng)業(yè)部每年以超過(guò)20%的速度擴(kuò)張，但證券公司網(wǎng)點(diǎn)數(shù)仍不足5000家，僅為銀行網(wǎng)點(diǎn)的10%左右。另一方面，雖然證券公司擁有一批專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及研發(fā)人員，然其營(yíng)業(yè)部的財(cái)富管理專(zhuān)業(yè)人才缺乏，這也是其無(wú)法掩蓋的一個(gè)劣勢(shì)。雖然目前證券公司的投資顧問(wèn)隊(duì)伍已經(jīng)初步建立，但整個(gè)隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不足，職業(yè)素養(yǎng)良莠不齊，財(cái)富管理所需要的理財(cái)知識(shí)也相對(duì)缺乏，給客戶的感覺(jué)更大程度上是理財(cái)產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員，而非專(zhuān)業(yè)的理財(cái)服務(wù)人員。
（三）審批環(huán)節(jié)過(guò)多
不管是在財(cái)富管理產(chǎn)品的投資范圍上，還是銷(xiāo)售資格準(zhǔn)入方面，與其他金融機(jī)構(gòu)相比，證券公司的財(cái)富管理業(yè)務(wù)均存在監(jiān)管過(guò)于嚴(yán)厲的現(xiàn)象。第一，相比于銀行理財(cái)產(chǎn)品的備案制，證券公司理財(cái)產(chǎn)品的發(fā)行仍采取審核制，這無(wú)疑限制了券商資產(chǎn)管理規(guī)模，不利于豐富券商資產(chǎn)管理產(chǎn)品的品種。第二，券商營(yíng)業(yè)部目前僅允許銷(xiāo)售某些類(lèi)別的理財(cái)產(chǎn)品，這也使券商營(yíng)業(yè)部無(wú)法轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品線齊全的財(cái)富管理中心。第三，目前包括保險(xiǎn)公司在內(nèi)的機(jī)構(gòu)投資者仍無(wú)法參與申購(gòu)券商理財(cái)產(chǎn)品，這也是券商系理財(cái)產(chǎn)品遲遲無(wú)法做大的原因之一。
除此之外，券商財(cái)富管理業(yè)務(wù)還存在理財(cái)產(chǎn)品投資主辦人更迭頻繁、賬戶設(shè)置繁雜等缺陷。這些缺陷有的是由于行業(yè)客觀發(fā)展所致，短期內(nèi)很難得到根本改善；有些則是券商自身業(yè)務(wù)設(shè)置不合理所致，可以通過(guò)業(yè)務(wù)創(chuàng)新加以改善。
三、證券公司財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)策
面對(duì)各類(lèi)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，證券公司可以通過(guò)采取多種措施使其財(cái)富管理業(yè)務(wù)得到更好的發(fā)展；而關(guān)鍵就在于立足于自身優(yōu)勢(shì)，將投資顧問(wèn)業(yè)務(wù)與財(cái)富管理業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，在為客戶進(jìn)行投資咨詢的同時(shí)，充分了解客戶的需求，為客戶提供全方位的服務(wù)。另外，證券公司還可以在客戶細(xì)分、完善產(chǎn)品線、培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才上做出更多的努力。
（一）以客戶細(xì)分為基礎(chǔ)，推動(dòng)服務(wù)方式轉(zhuǎn)型
客戶細(xì)分，是指企業(yè)在明確的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式和特定的市場(chǎng)中，根據(jù)客戶的屬性、行為、需求、偏好以及價(jià)值等因素對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)，并提供有針對(duì)性的產(chǎn)品、服務(wù)和銷(xiāo)售模式。對(duì)于證券公司來(lái)說(shuō)，進(jìn)行客戶細(xì)分不僅有利于滿足客戶的個(gè)性化需求，提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度，也有助于券商充分了解自己的目標(biāo)市場(chǎng)，為券商服務(wù)資源分配提供依據(jù)。另外，按客戶風(fēng)險(xiǎn)偏好及承受能力進(jìn)行的細(xì)分，還有助于證券公司將適合的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)給適合的客戶，避免風(fēng)險(xiǎn)承受能力低的客戶投資高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品?？傊?，客戶細(xì)分有助于證券公司更深入的了解客戶喜好，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)計(jì)出更有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶忠誠(chéng)度和滿意度。
（二）完善賬戶管理體系，健全券商理財(cái)賬戶功能
目前，由于監(jiān)管的需要，券商的理財(cái)賬戶無(wú)法跨省進(jìn)行運(yùn)作。面對(duì)規(guī)模日漸增大的流動(dòng)人口趨勢(shì)，一省一賬戶的特點(diǎn)嚴(yán)重限制了券商財(cái)富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展。在完善賬戶管理體系方面，可以將各省的理財(cái)賬戶進(jìn)行融合，方便客戶的資金流動(dòng)與管理。另一方面，在健全券商理財(cái)賬戶功能上，可以設(shè)立獨(dú)立理財(cái)賬戶。獨(dú)立理財(cái)賬戶不僅可以制定個(gè)性化的投資策略，還可以在一個(gè)理財(cái)賬戶上集合多種金融功能。以1977年美林證券與一家美國(guó)地方銀行合作推出的著名的現(xiàn)金管理賬戶（CMA）為例，該理財(cái)產(chǎn)品就把銀行的支票結(jié)算賬戶功能和證券投資增值功能有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。將獨(dú)立理財(cái)賬戶的理念應(yīng)用于財(cái)富管理上，對(duì)于同一個(gè)客戶，使用同一個(gè)賬戶，進(jìn)行各類(lèi)金融產(chǎn)品的投資，抑或是設(shè)計(jì)個(gè)性化的投資組合。這種做法不僅可以方便客戶，節(jié)約成本，也可以讓財(cái)富管理專(zhuān)業(yè)人員能夠更加有效地管理、配置客戶資產(chǎn)，以獲取更高的回報(bào)。
（三）理財(cái)產(chǎn)品創(chuàng)新，完善券商資管產(chǎn)品線
商業(yè)銀行之所以在財(cái)富管理方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，很大一部分原因是由于其理財(cái)產(chǎn)品線完整。因此，券商應(yīng)加速推出不同風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別的產(chǎn)品，形成不同風(fēng)險(xiǎn)收益配比的完整產(chǎn)品線。根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)，可以將理財(cái)產(chǎn)品分成六大類(lèi)。
第一類(lèi)是貨幣市場(chǎng)相關(guān)類(lèi)產(chǎn)品。這一類(lèi)別的產(chǎn)品主要投資于貨幣市場(chǎng)上的短期有價(jià)證券，并旨在為客戶提供流動(dòng)性管理，其收益雖低，但優(yōu)點(diǎn)也是十分明顯的，即資金安全性高。第二類(lèi)是固定收益類(lèi)投資產(chǎn)品。這一類(lèi)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)較低，但也能為投資者帶來(lái)一定收益。通過(guò)充分利用銀行間市場(chǎng)的產(chǎn)品與工具，可以為客戶提供固定收益類(lèi)投資渠道。第三類(lèi)是股票類(lèi)投資產(chǎn)品。股票類(lèi)投資產(chǎn)品具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但從長(zhǎng)期看上漲潛力巨大，是目前券商財(cái)富管理業(yè)務(wù)的主流產(chǎn)品。第四類(lèi)是衍生品、程序化交易品以及另類(lèi)投資產(chǎn)品。以程序化交易產(chǎn)品為例，在2011年相對(duì)較差的市場(chǎng)情況下，絕大多數(shù)以套利、對(duì)沖為交易手段的程序化交易產(chǎn)品仍取得了絕對(duì)收益。隨著商品期貨有可能向券商財(cái)富管理業(yè)務(wù)開(kāi)放，更多的基于期貨和現(xiàn)貨之間、不同合約的或品種之間的交易策略將得到廣泛應(yīng)用，為客戶提供一系列低風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定收益品種。第五類(lèi)是融資融券類(lèi)理財(cái)產(chǎn)品。融資融券業(yè)務(wù)的推出，使得投資者既能做多，也能做空，不但多了一個(gè)投資選擇以營(yíng)利的機(jī)會(huì)，而且還能適當(dāng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。隨著我國(guó)融資融券業(yè)務(wù)的逐步發(fā)展，融資融券類(lèi)理財(cái)產(chǎn)品也將成為券商理財(cái)產(chǎn)品線的重要組成部分。最后一類(lèi)是為滿足客戶特殊需求所設(shè)計(jì)的理財(cái)產(chǎn)品。針對(duì)高凈值客戶，可以根據(jù)其獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)收益偏好來(lái)設(shè)計(jì)個(gè)性化的投資組合，在嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)高于銀行存款利率的投資收益。
（四）完善券商業(yè)務(wù)資格管理
我國(guó)證券市場(chǎng)是一個(gè)受到政府高度管制的市場(chǎng)，證券市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)和發(fā)展速度受政府影響，券商業(yè)務(wù)資格的取得需要政府的批準(zhǔn)，服務(wù)價(jià)格也受到政府的管制。另外，金融產(chǎn)品的創(chuàng)設(shè)要由政府核準(zhǔn)，即使是證券市場(chǎng)的行情走勢(shì)也會(huì)受到政府的影響。券商從事各種業(yè)務(wù)時(shí)，例如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等，都需要取得政府的準(zhǔn)入資格。從歷史角度來(lái)看，券商各種業(yè)務(wù)正是靠政府設(shè)置的高行業(yè)壁壘、高服務(wù)收費(fèi)而得到迅速發(fā)展。因此，為了更好地發(fā)展券商的財(cái)富管理業(yè)務(wù)，就亟需完善商業(yè)資格管理，設(shè)立財(cái)富管理業(yè)務(wù)資格認(rèn)證。
（五）加強(qiáng)培訓(xùn)，打造證券公司財(cái)富管理專(zhuān)業(yè)人才
除了以上談到的這四點(diǎn)外，券商還需要加快打造財(cái)富管理專(zhuān)業(yè)人員的步伐。財(cái)富管理是一項(xiàng)高技術(shù)、高智能的知識(shí)密集型業(yè)務(wù)，具有及人才、技術(shù)、機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、信息、資金和信譽(yù)于一體的特點(diǎn)，這就需要大批知識(shí)面廣、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、敢于競(jìng)爭(zhēng)、懂技術(shù)、會(huì)管理的復(fù)合型人才作后盾。因此，加強(qiáng)培訓(xùn)，打造證券公司財(cái)富管理專(zhuān)業(yè)人才團(tuán)隊(duì)是發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力所在。應(yīng)當(dāng)優(yōu)選一批業(yè)務(wù)熟練、責(zé)任心強(qiáng)的精英員工，進(jìn)行保險(xiǎn)、股票、基金、稅收、法律等經(jīng)濟(jì)金融專(zhuān)業(yè)知識(shí)的強(qiáng)化培訓(xùn)，建立起一支全面掌握證券業(yè)務(wù)，同時(shí)具備各種投資市場(chǎng)知識(shí)，懂得營(yíng)銷(xiāo)技巧，又通曉客戶心理的高素質(zhì)理財(cái)管理隊(duì)伍，為不同消費(fèi)習(xí)慣、不同文化背景的各類(lèi)客戶提供理財(cái)服務(wù)。
四、結(jié)束語(yǔ)
隨著社會(huì)財(cái)富的積累，市場(chǎng)對(duì)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的需求越來(lái)越強(qiáng)，財(cái)富管理業(yè)務(wù)具有非常廣闊的市場(chǎng)前景。并且，財(cái)富管理業(yè)務(wù)對(duì)券商的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、研究業(yè)務(wù)的收入都會(huì)帶來(lái)很大的貢獻(xiàn)。雖然從目前來(lái)看，券商的財(cái)富管理業(yè)務(wù)并沒(méi)有取得它所被期望的成績(jī)，而且障礙重重。但是只要直面困難、埋頭苦干，充分發(fā)揮券商優(yōu)勢(shì)，建立有效的投資人才培養(yǎng)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制、不同風(fēng)險(xiǎn)收益配比的完整產(chǎn)品線，努力開(kāi)拓新型渠道業(yè)務(wù)，設(shè)立獨(dú)立理財(cái)賬戶，券商的財(cái)富管理業(yè)務(wù)定將成為一項(xiàng)為公司帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
[1]徐文婷，歐美財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)借鑒[J].銀行分析，2010
二、企業(yè)財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立
企業(yè)財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立應(yīng)全面體現(xiàn)反映現(xiàn)狀、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、規(guī)劃戰(zhàn)略、促進(jìn)發(fā)展的評(píng)價(jià)目的，并遵循科學(xué)性、客觀性、合理性、獨(dú)立性、動(dòng)態(tài)性和可操作性相結(jié)合的基本原則[1]。從企業(yè)所有者、債權(quán)人和經(jīng)營(yíng)者的不同角度，我們可以將企業(yè)財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系歸納為盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力、成長(zhǎng)能力和償債能力五個(gè)方面。
企業(yè)盈利能力是指企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力，也稱(chēng)為企業(yè)的資金或資本增值能力，通常表現(xiàn)為一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)收益數(shù)額的多少及其水平的高低。盈利能力指標(biāo)主要包括主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率等；營(yíng)運(yùn)能力是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行能力，即企業(yè)運(yùn)用各項(xiàng)資產(chǎn)以賺取利潤(rùn)的能力。企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的財(cái)務(wù)分析比率主要有：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；償債能力（debt-payingability）是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長(zhǎng)期債務(wù)與短期債務(wù)的能力，償債能力是企業(yè)償還到期債務(wù)的承受能力或保證程度，包括償還短期債務(wù)和長(zhǎng)期債務(wù)的能力。企業(yè)償債能力，靜態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)清償企業(yè)債務(wù)的能力；動(dòng)態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程創(chuàng)造的收益償還債務(wù)的能力；企業(yè)成長(zhǎng)能力主要反映企業(yè)在將來(lái)一定時(shí)期后的經(jīng)營(yíng)能力和財(cái)務(wù)狀況，并從質(zhì)和量的角度評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展?jié)摿皩?lái)發(fā)展趨勢(shì)，常用的主要指標(biāo)有主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也稱(chēng)主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標(biāo)轉(zhuǎn)化為少數(shù)幾個(gè)綜合指標(biāo)。在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一種簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)集的技術(shù)[2]。主成分分析經(jīng)常用減少數(shù)據(jù)集的維數(shù)，同時(shí)保持?jǐn)?shù)據(jù)集的對(duì)方差貢獻(xiàn)最大的特征。
2.主成分分析法的建模步驟
（1）設(shè)樣本數(shù)為m，選取的財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)為p，則由樣本的原始數(shù)據(jù)可得矩陣X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企業(yè)的第j項(xiàng)財(cái)務(wù)能力指標(biāo)。
（2）各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算規(guī)則不同，我們應(yīng)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行無(wú)量綱化處理和歸一化處理，由此得到標(biāo)準(zhǔn)化矩陣。
（3）根據(jù)得出的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)矩陣建立協(xié)方差矩陣R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）為原始變量Xi與Xj的相關(guān)系數(shù)。這是反映標(biāo)準(zhǔn)化后的數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系密切程度的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。
（4）根據(jù)協(xié)方差矩陣R，分別求出特征值、主成份貢獻(xiàn)率以及累計(jì)貢獻(xiàn)率，確定主成份個(gè)數(shù)。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各個(gè)主成份的權(quán)重。主成分Zi的貢獻(xiàn)率，累計(jì)貢獻(xiàn)率為。根據(jù)選取主成份個(gè)數(shù)的原則，特征值大于1、累計(jì)貢獻(xiàn)率達(dá)75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m為主成份的個(gè)數(shù)。
（5）通過(guò)模型計(jì)算出初始因子載荷矩陣，解釋主成份矩陣。因子載荷量是主成份Zi與原始指標(biāo)Xi的相關(guān)系數(shù)R（Zi，Xi），利用它可較好地解釋主成分的經(jīng)濟(jì)意義[4]。
（6）計(jì)算企業(yè)財(cái)務(wù)綜合評(píng)分函數(shù)，計(jì)算出上市公司的綜合值，并進(jìn)行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各綜合因子的權(quán)重根據(jù)貢獻(xiàn)率的大小確定，然后根據(jù)函數(shù)計(jì)算各公司的綜合實(shí)力，以此對(duì)各公司進(jìn)行排名，而且還可以根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分，為各類(lèi)公司提供一定的策略建議與參考。
四、企業(yè)財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)的應(yīng)用實(shí)例
1.企業(yè)財(cái)務(wù)能力主因子的選取
本文根據(jù)新浪網(wǎng)站上提供的8家上市公司為企業(yè)財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)對(duì)象，以它們2013年度的有關(guān)數(shù)據(jù)為樣本（數(shù)據(jù)來(lái)自于新浪網(wǎng)站http：//sina.com）。運(yùn)用SPSS對(duì)所選取的樣本進(jìn)行因子分析，得到因子特征值及其貢獻(xiàn)率（如表1所示）。我們先來(lái)研究8家公司在2013年度的25項(xiàng)財(cái)務(wù)能力指標(biāo)，由于貢獻(xiàn)率反映了每個(gè)因子包含原始數(shù)據(jù)的信息量度，所以當(dāng)選擇前4個(gè)因子作為主因子時(shí)就包含了原始變量的91.04%以上信息量的滿足了因子分析用變量子集來(lái)解釋整個(gè)問(wèn)題的要求。
2.主因子含義的分析
計(jì)算初始因子載荷矩陣后，經(jīng)過(guò)方差極大的正交旋轉(zhuǎn)之后便得到正交因子解，如表2所示。從中看出，由于F1中系數(shù)絕對(duì)值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企業(yè)總資產(chǎn)利潤(rùn)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本率、銷(xiāo)售凈利率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率和資產(chǎn)負(fù)債率方面的信息，故將F1稱(chēng)為企業(yè)盈利能力和償債能力因子；F2中系數(shù)絕對(duì)值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括攤銷(xiāo)每股收益、扣除非經(jīng)營(yíng)性損益后的每股收益、每股經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流、每股未分配利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)權(quán)比率方面的信息，故將F2稱(chēng)為企業(yè)每股指標(biāo)、盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力和償債能力因子；F3中系數(shù)絕對(duì)值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率方面的信息，故將F3稱(chēng)為企業(yè)市場(chǎng)成長(zhǎng)能力和營(yíng)運(yùn)能力因子；F4中系數(shù)絕對(duì)值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股資本公積金和凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率方面的信息，故將F4稱(chēng)為每股指標(biāo)和成長(zhǎng)能力因子。以上四個(gè)主因子便構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)財(cái)務(wù)能力的綜合評(píng)價(jià)體系。
3.企業(yè)財(cái)務(wù)能力的評(píng)價(jià)
運(yùn)用SPSS軟件，計(jì)算出8家上市公司的各個(gè)主因子得分，結(jié)果如表3所示。再按因子貢獻(xiàn)率加權(quán)即可求出企業(yè)財(cái)務(wù)能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
將有關(guān)數(shù)據(jù)分別代入企業(yè)效益的綜合得分?jǐn)?shù)學(xué)模型，便得到每個(gè)每個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合得分，計(jì)算結(jié)果如表3最后一列。當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力綜合得分越高，以及排序越靠前時(shí)，則代表該企業(yè)財(cái)務(wù)能力越好。由此我們可以對(duì)各個(gè)企業(yè)的每年財(cái)務(wù)能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。
4.企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益與可持續(xù)性矩陣圖的繪制
根據(jù)美國(guó)波士頓咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)――取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)途徑新矩陣圖原理，本文創(chuàng)建企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益及其增長(zhǎng)率戰(zhàn)略決策圖[10]。它以每年企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益平均得分為橫坐標(biāo)（E），從靜態(tài)角度反映了企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的利用及其組合效果狀況；而以同一時(shí)期企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益得分平均增長(zhǎng)率為縱坐標(biāo)（Y），從動(dòng)態(tài)角度反映企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展變化趨勢(shì)。根據(jù)表4繪制的企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益及其增長(zhǎng)率戰(zhàn)略決策圖，如圖1所示。
各個(gè)樣本的平均增長(zhǎng)率分別為：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇
當(dāng)戰(zhàn)略管理理論風(fēng)靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)發(fā)現(xiàn)：從目前的實(shí)際情況看，無(wú)論在理論上還是在實(shí)務(wù)上，戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)資源管理之間并沒(méi)有形成足夠緊密的聯(lián)系。美國(guó)的梅厄教授(1984)也指出，盡管財(cái)務(wù)理論取得了很大的發(fā)展，但它對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃卻幾乎無(wú)影響，財(cái)務(wù)理論必須加以擴(kuò)展，以便協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略分析。還有不少學(xué)者認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策是公司財(cái)務(wù)的關(guān)鍵問(wèn)題(j.f.weston，1992)，并將財(cái)務(wù)管理定義為“有關(guān)創(chuàng)造財(cái)富的決策”(a.j.keown,1997)，其決策功能包括“ 投資 決策 、 融資 決策和資產(chǎn)決策”(j.c.van home，1998)，但是并沒(méi)有說(shuō)明這些決策的制定是如何適應(yīng)、支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，或者說(shuō)財(cái)務(wù)決策如何與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相互動(dòng)。這表明公司財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略管理兩者間沒(méi)有必然的聯(lián)系，但事實(shí)并非如此。人們第一次認(rèn)識(shí)到這兩者之間的關(guān)系是來(lái)自一項(xiàng)實(shí)證 調(diào)查 (在這之后財(cái)務(wù)理論界還引發(fā)了一輪研究財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的)。麥肯錫公司通過(guò)每年與全球范圍內(nèi)數(shù)百家大公司的合作，研究持續(xù)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)狀況的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)過(guò)去十年來(lái)，思想與活動(dòng)都曾水火不相融的兩大管 理學(xué) 分支——公司財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略，經(jīng)劇烈沖突后融為一體。公司財(cái)務(wù)不再是財(cái)務(wù)專(zhuān)家的禁地，公司戰(zhàn)略也不再是總經(jīng)理的特區(qū)，戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)之間的聯(lián)系日趨緊密和明顯(湯姆·科普蘭，1997)。盡管財(cái)務(wù)活動(dòng)就其本質(zhì)而言不能說(shuō)是全局性的，而是企業(yè)活動(dòng)的一個(gè)職能領(lǐng)域，但某些內(nèi)容對(duì)企業(yè)全局的長(zhǎng)期發(fā)展確有重大影響，因此“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是整個(gè) 企業(yè)戰(zhàn)略 的一個(gè)不可或缺的部分(滕維藻，1992)。20世紀(jì)90年代中后期，公司財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略管理兩者之間存在著的某種內(nèi)在邏輯的一致性已日漸被人們所接受，并有選擇地應(yīng)用于實(shí)踐。這種辯證統(tǒng)一的關(guān)系，是一種相互影響、相互印證、相互協(xié)調(diào)的動(dòng)態(tài)反饋關(guān)系。即一方面企業(yè)戰(zhàn)略居主導(dǎo)地位，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有 指導(dǎo) 作用；另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又具有一定的相對(duì)獨(dú)立性，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起著制約和支持作用”(劉志遠(yuǎn)，1997)。明確了公司財(cái)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的辯證關(guān)系后，再看財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇。應(yīng)該說(shuō)，“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”的出現(xiàn)，遠(yuǎn)滯后于戰(zhàn)略管理理論，即使是在發(fā)達(dá)的西方國(guó)家，其財(cái)務(wù)管理或戰(zhàn)略管理方面的教科書(shū)一般極少出現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財(cái)務(wù)決策時(shí)應(yīng)考慮戰(zhàn)略因素的影響，或在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意的財(cái)務(wù)問(wèn)題(魏明海，2001)。如美國(guó)戰(zhàn)略管理專(zhuān)家w·h·紐曼(1996)曾指出：在制定關(guān)于資本運(yùn)用和來(lái)源的戰(zhàn)略時(shí)，最需要關(guān)注的是現(xiàn)金流量。對(duì)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”一詞沒(méi)有明確的定義，更缺少系統(tǒng)的研究。由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論研究尚屬“嬰兒期”，人們對(duì)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”持有不同的認(rèn)識(shí)也就不足為奇。西方學(xué)者哈利森和約翰(1998)認(rèn)為：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)旨在企業(yè)為配合其發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施而須提供的資本結(jié)構(gòu)與資金的計(jì)劃。盧斯·班德和凱斯·沃德(2003)認(rèn)為：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)采用最適當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配政策。近年來(lái)我 國(guó)學(xué) 者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇也進(jìn)行了探索，其中最具代表性的觀點(diǎn)主要有：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資金流動(dòng)，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性(劉志遠(yuǎn)，1997)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)總體的長(zhǎng)期發(fā)展有重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)思想和原則，其出發(fā)點(diǎn)必須是站在企業(yè)全局的立場(chǎng)之上的(陸正飛，1999)；“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長(zhǎng)期均衡有效地流動(dòng)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(dòng)(魏明海，2001)；科學(xué)地界定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，既要反映財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的‘戰(zhàn)略’共性，又要揭示其‘財(cái)務(wù)’個(gè)性(陳興述，2003)等。
1、公司銷(xiāo)售可持續(xù)成長(zhǎng)與盈利可持續(xù)成長(zhǎng)
公司的可持續(xù)發(fā)展需要資金和環(huán)境的支持，如果資金枯竭和市場(chǎng)環(huán)境遭到破壞，公司的可持續(xù)發(fā)展也會(huì)失去基礎(chǔ)。公司的可持續(xù)發(fā)展我們稱(chēng)為公司可持續(xù)成長(zhǎng)。
在研究公司可持續(xù)成長(zhǎng)（有時(shí)也稱(chēng)可持續(xù)增長(zhǎng)）時(shí)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家RobertC.Higgins教授將公司可持續(xù)成長(zhǎng)率定義為“在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源情況下公司銷(xiāo)售所能增長(zhǎng)的最大比率”；而另一位財(cái)務(wù)學(xué)家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現(xiàn)實(shí)和金融市場(chǎng)狀況相符合的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率”.可見(jiàn)，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界一般將可持續(xù)成長(zhǎng)定義為銷(xiāo)售收入的可持續(xù)成長(zhǎng)率。他們認(rèn)為，一個(gè)公司銷(xiāo)售收入的成長(zhǎng)在公司內(nèi)部管理效率和外部市場(chǎng)環(huán)境不變的情況下取決于公司資產(chǎn)的增長(zhǎng)，而公司資產(chǎn)的增長(zhǎng)必須等于公司負(fù)債和股東權(quán)益的增長(zhǎng)之和。因此，若不考慮公司內(nèi)部管理效率和外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，沒(méi)有增發(fā)新股籌集資金且不改變公司財(cái)務(wù)政策，則公司的銷(xiāo)售成長(zhǎng)率應(yīng)等于資產(chǎn)的增長(zhǎng)率也等于公司權(quán)益增長(zhǎng)率。
在市場(chǎng)環(huán)境不變的條件下，公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?lái)自于資金投入的增加、公司內(nèi)部管理效率的提高以及公司財(cái)務(wù)政策的改變。資金投入的增加主要表現(xiàn)在留存盈利、增發(fā)股票或增加負(fù)債。公司內(nèi)部管理效率的提高主要表現(xiàn)在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率等方面。公司財(cái)務(wù)政策的改變則主要表現(xiàn)在公司分配政策的改變、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、財(cái)務(wù)杠桿的改變等方面。通過(guò)改變公司成長(zhǎng)動(dòng)力的影響因素，雖有可能使公司實(shí)現(xiàn)一時(shí)的快速成長(zhǎng)，但很難保證公司可持續(xù)成長(zhǎng)，更難保證公司健康快速成長(zhǎng)。例如，公司增發(fā)股票籌資很難長(zhǎng)期維持，美國(guó)增發(fā)股票的公司平均每年不到10%；增加負(fù)債必須受到資本結(jié)構(gòu)的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續(xù)成長(zhǎng)因素。真正的可持續(xù)成長(zhǎng)動(dòng)力來(lái)自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結(jié)構(gòu)而引起的相應(yīng)的負(fù)債增加。因此，在其它條件不變時(shí)，公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)存在一個(gè)極限，這一極限就稱(chēng)為可持續(xù)銷(xiāo)售成長(zhǎng)率。和分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續(xù)銷(xiāo)售成長(zhǎng)率的PRAT模型和SGR模型。
公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是追求公司價(jià)值最大或股東財(cái)富最大。根據(jù)公司價(jià)值的股息定價(jià)原理，在其它條件不變的情況下，公司價(jià)值主要取決于公司盈利及其成長(zhǎng)能力進(jìn)一步分析不難發(fā)現(xiàn)：公司價(jià)值主要取決于其盈利能力及可持續(xù)盈利成長(zhǎng)能力。而公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)并非公司盈利的成長(zhǎng)。從長(zhǎng)期來(lái)看，由于公司資本結(jié)構(gòu)保持不變，銷(xiāo)售成長(zhǎng)率可能等于公司盈利成長(zhǎng)率。但從短期來(lái)看，由于財(cái)務(wù)杠桿與經(jīng)營(yíng)杠桿的作用，公司盈利成長(zhǎng)率可能大于銷(xiāo)售成長(zhǎng)率。因此，有必要將公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)與公司盈利成長(zhǎng)區(qū)別對(duì)待。
公司可持續(xù)盈利成長(zhǎng)的動(dòng)力主要來(lái)自于公司外部環(huán)境（市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局、技術(shù)進(jìn)步、相關(guān)政策等）的持續(xù)優(yōu)化和公司內(nèi)部（財(cái)務(wù)資源、管理效率、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等）核心能力的提高與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持。在外部環(huán)境不變時(shí)，公司可持續(xù)盈利成長(zhǎng)動(dòng)力主要取決于企業(yè)能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)。而企業(yè)能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)最終將體現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)核心能力即可持續(xù)盈利成長(zhǎng)能力的改善和提高上。根據(jù)PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻(xiàn)[5]從財(cái)務(wù)的角度提出了盈利成長(zhǎng)的E模型和EPS模型。由于公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)存在一個(gè)極限，同樣道理，公司盈利成長(zhǎng)也存在一個(gè)極限，這一極限我們稱(chēng)之為可持續(xù)盈利成長(zhǎng)率。
在公司戰(zhàn)略管理中，人們十分重視品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略管理，而較多地忽視了公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理。在公司財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，盲目追求高速成長(zhǎng)，高估自身可持續(xù)成長(zhǎng)能力而造成公司內(nèi)部資源無(wú)法配套，從而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)；過(guò)分追求銷(xiāo)售高速成長(zhǎng)，忽視公司盈利成長(zhǎng)，在“做大”的同時(shí)未能“做強(qiáng)”；過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期盈利成長(zhǎng)，忽視公司可持續(xù)成長(zhǎng)潛力而坐失快速成長(zhǎng)良機(jī)的案例比比皆是。我國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，普遍存在資本依賴(lài)、過(guò)度負(fù)債、管理弱化、創(chuàng)新停滯和成長(zhǎng)失調(diào)陷阱[6]，因此，正確處理銷(xiāo)售成長(zhǎng)與盈利成長(zhǎng)、實(shí)際成長(zhǎng)與可持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)系是公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理的核心課題。
2、公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)類(lèi)型與理論分析
在對(duì)公司盈利成長(zhǎng)和銷(xiāo)售成長(zhǎng)及公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理進(jìn)行總體描述時(shí)，我們可以將上市公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)和盈利成長(zhǎng)各分為高于可持續(xù)成長(zhǎng)、可持續(xù)成長(zhǎng)和低于可持續(xù)成長(zhǎng)3種類(lèi)型。將其組合，我們可以得到以下9種財(cái)務(wù)成長(zhǎng)型公司組合。
公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)類(lèi)型在現(xiàn)實(shí)中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現(xiàn)實(shí)是否存在，而是這些公司能否長(zhǎng)期持續(xù)地保持這種成長(zhǎng)。因此，有必要對(duì)9種公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)類(lèi)型進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
雙高成長(zhǎng)型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長(zhǎng)型公司并不少見(jiàn)。但分析該類(lèi)公司均有以下特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)正處于高速成長(zhǎng)階段，有較廣闊的市場(chǎng)發(fā)展前景與市場(chǎng)容量，這是其高速成長(zhǎng)的基礎(chǔ)；第二，公司凈資產(chǎn)收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續(xù)不斷地進(jìn)行配股（或增發(fā)新股）融資；第三，公司內(nèi)部管理效率較高，公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)較為合理，公司內(nèi)部資源能夠支持公司的雙高成長(zhǎng)；第四，配股價(jià)格均遠(yuǎn)高于公司凈資產(chǎn)，而同時(shí)又能保持公司凈資產(chǎn)收益率較高水平；第五，公司現(xiàn)金分紅比例較低或公司現(xiàn)金分紅金額遠(yuǎn)小于配股增發(fā)股票籌資數(shù)額。理論上說(shuō)，只要公司能夠維持并滿足這些特點(diǎn)，雙高成長(zhǎng)可以在較長(zhǎng)時(shí)間得以維持。但實(shí)際上，由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部管理效率的變化以及行業(yè)成長(zhǎng)生命周期影響，長(zhǎng)時(shí)期維持雙高成長(zhǎng)是不現(xiàn)實(shí)的，現(xiàn)實(shí)也極為少見(jiàn)。
持續(xù)成長(zhǎng)型公司（Ⅱ）。理論上說(shuō)，該類(lèi)型公司可以在不利用增發(fā)或配股籌資時(shí)而長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售和每股稅后利潤(rùn)的可持續(xù)成長(zhǎng)。從較短時(shí)期來(lái)看，由于經(jīng)營(yíng)杠桿和財(cái)務(wù)杠桿的作用，公司銷(xiāo)售持續(xù)成長(zhǎng)而每股盈利以更快速度持續(xù)成長(zhǎng)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，兩者的成長(zhǎng)速度將趨于一致。持續(xù)成長(zhǎng)型公司具有以下3個(gè)特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)和公司發(fā)展均處成熟階段，市場(chǎng)容量較為穩(wěn)定；第二，公司具備持續(xù)成長(zhǎng)的條件即稅息前資產(chǎn)利潤(rùn)率大于利息率與資產(chǎn)負(fù)債率的乘積；第三，公司分配政策、內(nèi)部管理效率和外部市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。從公司發(fā)展來(lái)看，持續(xù)成長(zhǎng)型公司持續(xù)成長(zhǎng)期較長(zhǎng)，成長(zhǎng)較為穩(wěn)健，容易受到投資者認(rèn)同。
盈利持續(xù)成長(zhǎng)、銷(xiāo)售高成長(zhǎng)型公司（Ⅲ）。一個(gè)公司要維持可持續(xù)銷(xiāo)售成長(zhǎng)速度，必須要有足夠的現(xiàn)金（資源）的支持，否則這種高銷(xiāo)售可持續(xù)成長(zhǎng)是難以維持的。理論上說(shuō)，銷(xiāo)售以高于可持續(xù)成長(zhǎng)速度的高速成長(zhǎng)，其每股盈利成長(zhǎng)也應(yīng)高于持續(xù)成長(zhǎng)的速度成長(zhǎng)（短期內(nèi)尤其如此），但實(shí)際上，該類(lèi)公司只注重公司規(guī)模的“做大”，而沒(méi)有相應(yīng)地“做強(qiáng)”，因此，這類(lèi)公司成長(zhǎng)的持續(xù)性是值得懷疑的。這類(lèi)公司一般具有以下特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)屬于高速成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)發(fā)展前景與市場(chǎng)容量廣闊；第二，公司采取了增發(fā)新股或配股或改變公司資本結(jié)構(gòu)獲得了較多的現(xiàn)金資源，使公司銷(xiāo)售得以迅速高速成長(zhǎng)；第三，公司在銷(xiāo)售高速成長(zhǎng)的同時(shí)忽視了公司內(nèi)部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長(zhǎng)。所以，該類(lèi)公司在其銷(xiāo)售成長(zhǎng)高于盈利成長(zhǎng)的同時(shí)隱含了巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，如果內(nèi)部管理效率未能短期內(nèi)改善，其災(zāi)難與后果是十分嚴(yán)重的。許多公司在這方面犯了極大的錯(cuò)誤，甚至遭受破產(chǎn)命運(yùn)。銷(xiāo)售高成長(zhǎng)、盈利低成長(zhǎng)型公司（Ⅳ）與這種類(lèi)型相似，只是問(wèn)題更為嚴(yán)重罷了。盈利低成長(zhǎng)、銷(xiāo)售持續(xù)成長(zhǎng)型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。
盈利高成長(zhǎng)、銷(xiāo)售持續(xù)成長(zhǎng)型公司（Ⅴ）。理論上說(shuō)，這種類(lèi)型公司的盈利成長(zhǎng)主要受益于公司內(nèi)部管理效率的提高和外部市場(chǎng)環(huán)境的改變，因而這種成長(zhǎng)在短期內(nèi)因營(yíng)業(yè)杠桿與財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)而存在，但在長(zhǎng)期內(nèi)卻難以持續(xù)。該成長(zhǎng)型公司具有以下特點(diǎn)：第一，公司注重內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴(lài)公司外部資源；第二，公司所處行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，公司資本結(jié)構(gòu)較為合理、穩(wěn)??；第三，公司沒(méi)有利用或極少配股增發(fā)股票籌集資本，分配政策較為穩(wěn)定。因而該類(lèi)公司可視為穩(wěn)健型公司。隨著時(shí)間的變遷，該類(lèi)公司可能向持續(xù)型公司（Ⅱ）轉(zhuǎn)變。盈利高成長(zhǎng)、銷(xiāo)售低成長(zhǎng)型公司（Ⅵ）則注重于內(nèi)部資源的利用，更好地利用財(cái)務(wù)杠桿與經(jīng)營(yíng)杠桿效應(yīng)取得公司短期盈利的高速成長(zhǎng)，但是，該類(lèi)公司面臨的市場(chǎng)壓力可能更嚴(yán)重一些。
盈利持續(xù)成長(zhǎng)、銷(xiāo)售低成長(zhǎng)型公司（Ⅶ）。銷(xiāo)售成長(zhǎng)決定盈利成長(zhǎng)，因而銷(xiāo)售低成長(zhǎng)而帶來(lái)盈利持續(xù)成長(zhǎng)也只能是短期的，難以持續(xù)維持。這類(lèi)公司一般有3個(gè)特點(diǎn)：第一，公司較注重公司內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經(jīng)營(yíng)杠桿作用；第二，公司所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，公司銷(xiāo)售持續(xù)成長(zhǎng)壓力加大；第三，公司分配政策較注重現(xiàn)金股利，而對(duì)股本成長(zhǎng)較少。隨著時(shí)間的推移，該類(lèi)公司最終將向雙低成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。
雙低成長(zhǎng)型公司（Ⅸ）。該類(lèi)公司銷(xiāo)售與盈利均處低成長(zhǎng)狀態(tài)，說(shuō)明該類(lèi)公司一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時(shí)也說(shuō)明該類(lèi)公司內(nèi)部管理效率和內(nèi)部資源利用也不理想，因而該類(lèi)公司前景難以被市場(chǎng)看好，正在不斷萎縮之中。
3、公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理應(yīng)注意的問(wèn)題
公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)管理的核心是樹(shù)立可持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略思想。而公司可持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略要求公司既注重成長(zhǎng)本身，更要注重公司成長(zhǎng)與公司內(nèi)部資源、公司財(cái)務(wù)政策及外部環(huán)境之間的有機(jī)協(xié)調(diào)，它強(qiáng)調(diào)公司財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和可持續(xù)成長(zhǎng)。
在我國(guó)上市公司和非上市公司中，公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理存在大量的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)有待總結(jié)。在這類(lèi)案例中，既有海爾集團(tuán)為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)快速成長(zhǎng)型公司，也有以上海汽車(chē)為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)穩(wěn)健成長(zhǎng)型公司；既有清華同方為代表的雙高成長(zhǎng)型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長(zhǎng)型公司。分析這些公司，成功公司的財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理至少應(yīng)注意以下3個(gè)方面：
（1）將協(xié)調(diào)成長(zhǎng)與可持續(xù)成長(zhǎng)放在首位。一個(gè)成功的公司其財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。協(xié)調(diào)成長(zhǎng)首先是公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)與盈利成長(zhǎng)的協(xié)調(diào)。短期出現(xiàn)銷(xiāo)售成長(zhǎng)與盈利成長(zhǎng)不同是正常現(xiàn)象，但長(zhǎng)期出現(xiàn)成長(zhǎng)差異則容易產(chǎn)生問(wèn)題。其次是公司成長(zhǎng)與內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)與盈利成長(zhǎng)必須有公司內(nèi)部資源（資金、人才、技術(shù)、管理等）支持，缺少內(nèi)部資源的支持，公司的成長(zhǎng)是不可能持續(xù)的，再次是公司成長(zhǎng)與市場(chǎng)環(huán)境的協(xié)調(diào)。公司成長(zhǎng)必須得到市場(chǎng)認(rèn)可，沒(méi)有市場(chǎng)的認(rèn)可，其成長(zhǎng)就難以持續(xù)。協(xié)調(diào)是可持續(xù)的前提，沒(méi)有協(xié)調(diào)成長(zhǎng)就沒(méi)有可持續(xù)成長(zhǎng)。因而公司成長(zhǎng)管理必須將協(xié)調(diào)與可持續(xù)放在首位。
（2）時(shí)刻審視銷(xiāo)售成長(zhǎng)與每股盈利成長(zhǎng)的關(guān)系，時(shí)刻審視銷(xiāo)售成長(zhǎng)與盈利成長(zhǎng)的關(guān)系，時(shí)刻審視實(shí)際成長(zhǎng)與可持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)系。一個(gè)公司的銷(xiāo)售成長(zhǎng)不等于公司每股盈利成長(zhǎng)。銷(xiāo)售成長(zhǎng)是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時(shí)“做強(qiáng)”。而現(xiàn)實(shí)生活中，“做大”與“做強(qiáng)”在實(shí)際工作中容易出現(xiàn)偏差，兩者難以協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。而當(dāng)兩者成長(zhǎng)出現(xiàn)不一致時(shí)，有必要進(jìn)行戰(zhàn)略分析，抓住管理重點(diǎn)。公司實(shí)際成長(zhǎng)也可能不等于可持續(xù)成長(zhǎng)。當(dāng)公司實(shí)際成長(zhǎng)率高于可持續(xù)成長(zhǎng)率時(shí)，必須避免“成長(zhǎng)幻覺(jué)”，不能為一時(shí)成長(zhǎng)而得意忘形，而必須審查成長(zhǎng)的可持續(xù)性及資源與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。當(dāng)公司實(shí)際成長(zhǎng)率小于可持續(xù)成長(zhǎng)時(shí)，必須審查公司內(nèi)部管理效率及外部市場(chǎng)環(huán)境變化的影響。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理思想在財(cái)務(wù)管理上的實(shí)踐，隨著戰(zhàn)略管理理論的蓬勃發(fā)展，戰(zhàn)略管理的方法和要素被引入財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的高度發(fā)展。本文研究國(guó)內(nèi)外關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究的現(xiàn)狀與動(dòng)態(tài)，首先就戰(zhàn)略管理的研究進(jìn)行綜述，然后闡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的進(jìn)展與動(dòng)態(tài)。
1 戰(zhàn)略管理及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略國(guó)外研究現(xiàn)狀
美國(guó)ansoff教授（1976）首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”，此后tom copeland（1990） 等學(xué)者指出，公司財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)20 多年時(shí)間發(fā)展，這兩者的思維和行為已經(jīng)逐漸融合到一起［1］，對(duì)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究，對(duì)公司管理和發(fā)展將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐在西方得到深入的發(fā)展。許多學(xué)者從不同的立場(chǎng)界定戰(zhàn)略管理的定義，雖然這些定義差異性很大，但西方學(xué)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程有一致的觀點(diǎn)，即企業(yè)戰(zhàn)略包含公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略3個(gè)層次。西方學(xué)者們首先在職能層次提出戰(zhàn)略管理，并隨后在戰(zhàn)略管理的實(shí)施階段進(jìn)行研究。
e．f．harrison與c．h．john （1985）等在《組織戰(zhàn)略管理》一書(shū)中的“戰(zhàn)略實(shí)施”一章中提出了“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”［2］，定義財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“企業(yè)為配合其發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施而須提供的資本結(jié)構(gòu)與資金的計(jì)劃”，該計(jì)劃包括一系列的財(cái)務(wù)決策，如“合適的負(fù)債杠桿、資金來(lái)源、資金計(jì)劃、資本與費(fèi)用預(yù)算、各利益相關(guān)集團(tuán)的財(cái)務(wù)利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）從企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中對(duì)財(cái)務(wù)職能的要求進(jìn)行了分析［3］，主要有4個(gè)方面：籌集所需的資金、進(jìn)行資本預(yù)算、編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表、評(píng)估業(yè)務(wù)價(jià)值。j．a(chǎn)．pearce和r．b．robinson（1988）在其《戰(zhàn)略管理學(xué)》一書(shū)中提出了“財(cái)務(wù)策略”的概念［4］，并指出企業(yè)財(cái)務(wù)策略包括資金籌集、資金分配（投資）與分紅、營(yíng)運(yùn)資金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品生命周期將公司劃分為引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期；強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的反向搭配戰(zhàn)略［5］。
carl m． sandberg（1987）等認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的核心是融資決策中的財(cái)務(wù)杠桿使用度［6］，即公司的債務(wù)與資本總額的目標(biāo)比率。國(guó)外一些商學(xué)院將“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”作為一門(mén)專(zhuān)業(yè)課程向?qū)W生們講授。美國(guó)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的a． madhavan教授曾開(kāi)設(shè)“公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”課程的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模塊，重點(diǎn)講授企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致的前提下，如何綜合考慮籌集所需的資金。
綜上所述，西方對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)形成了基本一致的意見(jiàn)，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究，從主體來(lái)看，主要集中于單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；從研究的角度來(lái)看，是將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位于戰(zhàn)略管理的職能層戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程來(lái)研究如何進(jìn)行戰(zhàn)略決策；就研究的內(nèi)容而言，主要包括：籌資、投資、分配及營(yíng)運(yùn)資金管理等幾方面。
2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)研究進(jìn)展
國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略管理的研究主要是以國(guó)外戰(zhàn)略管理研究為基礎(chǔ)，僅將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)職能層次。從企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究主體來(lái)看，主要是關(guān)于單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究以及國(guó)家財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究。
在單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究領(lǐng)域。吉全貴（1997）介紹了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義、分類(lèi)、特點(diǎn)和程序，論述了利潤(rùn)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、周期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略［7］；分類(lèi)研究了常規(guī)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并提出了3種企業(yè)可選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類(lèi)型：積極型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)定增長(zhǎng)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。羅福凱（2000）論述了成本減除、最優(yōu)資產(chǎn)組合的選擇、資金結(jié)構(gòu)理論等通用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)在生命周期的不同階段除應(yīng)選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略外，還要考慮資金運(yùn)動(dòng)引起的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響，他以公司治理結(jié)構(gòu)作為制度基礎(chǔ)，研究了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生成的理論框架［9］。郭復(fù)初（2001）分析了財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的差異［10］，認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的綱領(lǐng)，每一種財(cái)務(wù)政策都要受到企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的約束。此外，藍(lán)海林、胡建績(jī)、趙德武等學(xué)者從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略體系中的地位和作用出發(fā)，研究了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，在其制定過(guò)程中的出發(fā)點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。
在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究領(lǐng)域。劉志遠(yuǎn)（1997）從現(xiàn)財(cái)環(huán)境下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度系統(tǒng)地研究了集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本范疇與具體內(nèi)容［11］，對(duì)企業(yè)資金投放戰(zhàn)略、企業(yè)資金籌措和分配戰(zhàn)略的目標(biāo)與原則、生成方法和類(lèi)型等進(jìn)行了論述。陸正飛（1999）以企業(yè)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)作為企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析的邏輯起點(diǎn)，分類(lèi)研究了常規(guī)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并提出了3種企業(yè)可選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類(lèi)型［12］：積極型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)定增長(zhǎng)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。朱元午（1999）研究了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要問(wèn)題和基本對(duì)策、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建和理財(cái)環(huán)境分析、公司治理結(jié)構(gòu)和審計(jì)模式、資本結(jié)構(gòu)、內(nèi)源融資，現(xiàn)金流、管理利潤(rùn)和國(guó)有資產(chǎn)保值增值考核指標(biāo)體系等內(nèi)容［13］。馮建（2000）論述了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理體制、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司與融資渠道、集團(tuán)投資策略和集團(tuán)企業(yè)的利益分配。張志剛（2001）著重從企業(yè)集團(tuán)的母公司這一角度研究了集團(tuán)公司的理財(cái)環(huán)境及理財(cái)目標(biāo)［14］。張延波（2002）研究了企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算控制體系、投資政策、固定資產(chǎn)投資和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)預(yù)警體系等內(nèi)容［15］。王斌（2002）研究了財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算控制體系、財(cái)務(wù)委派制研究、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)研究、會(huì)計(jì)管理目標(biāo)與政策研究、會(huì)計(jì)政策選擇研究、內(nèi)部信息披露研究等內(nèi)容［16］。
在國(guó)家財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究方面。國(guó)家財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究是以國(guó)有資本為研究對(duì)象，以郭復(fù)初（2001）的國(guó)家財(cái)務(wù)論為基石，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的國(guó)有資本優(yōu)化配置、深化國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革、調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問(wèn)題的研究。王鋒（2006）將經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論與國(guó)家財(cái)務(wù)理論有機(jī)結(jié)合［17］，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展觀角度，由資本積累和結(jié)構(gòu)優(yōu)化這兩個(gè)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一般條件，推演出優(yōu)化價(jià)值結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和構(gòu)建資本平臺(tái)戰(zhàn)略這兩個(gè)國(guó)家財(cái)務(wù)基本戰(zhàn)略，并將微觀的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略向宏觀的國(guó)家財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行推演，形成了國(guó)家籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略和資本重組戰(zhàn)略4個(gè)國(guó)家財(cái)務(wù)基本戰(zhàn)略，并進(jìn)一步構(gòu)建了包括8項(xiàng)具體戰(zhàn)略的國(guó)家財(cái)務(wù)戰(zhàn)略框架。
3 結(jié)論
綜上所述，國(guó)外學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究，主要集中于單個(gè)企業(yè)的籌資、投資、分配及營(yíng)運(yùn)資金管理等職能層面的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；國(guó)內(nèi)學(xué)者擴(kuò)展了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的主體，不僅包括單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、還包括企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和國(guó)家財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而研究角度和研究?jī)?nèi)容與國(guó)外研究基本類(lèi)似。國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究，在面向企業(yè)聯(lián)盟體——供應(yīng)鏈方面的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究文獻(xiàn)較少，這也是筆者今后需要致力研究的領(lǐng)域。
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一、公司背景
SD公司是隨著我國(guó)汽車(chē)、橡膠工業(yè)的發(fā)展而成長(zhǎng)起來(lái)的國(guó)內(nèi)最大的橡膠助劑提供商之一。縱觀國(guó)內(nèi)、外橡膠助劑市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)最多時(shí)涌現(xiàn)出200多家橡膠助劑的提供商。質(zhì)量差、規(guī)模小、技術(shù)水平低、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序和高成本、高能耗、高污染是國(guó)內(nèi)橡膠助劑行業(yè)的特點(diǎn)。美國(guó)FLEXSYS、美國(guó)CHEMTURA等國(guó)外主要橡膠助劑供應(yīng)商，擁有全球約50%的市場(chǎng)份額。并且正在國(guó)內(nèi)上演著一幕幕“大魚(yú)吃小魚(yú)”，“外魚(yú)吃內(nèi)魚(yú)”的大戲。面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)、外的激烈競(jìng)爭(zhēng)，處在這個(gè)時(shí)期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成長(zhǎng)的煩惱”。
面對(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的兼并收購(gòu)，是等待被收購(gòu)還是主動(dòng)收購(gòu)他人？
過(guò)去5年公司通過(guò)大力拓展國(guó)際市場(chǎng)，使得產(chǎn)品的銷(xiāo)量大幅增長(zhǎng)，遠(yuǎn)超公司設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，但利潤(rùn)和股東價(jià)值增長(zhǎng)卻不理想；
準(zhǔn)備引進(jìn)的新產(chǎn)品線生產(chǎn)的新產(chǎn)品近年來(lái)市場(chǎng)銷(xiāo)售疲軟，公司是否應(yīng)延遲，以等待市場(chǎng)繁榮時(shí)再開(kāi)始引進(jìn)；
新產(chǎn)品線的引進(jìn)需要投資3億元，相對(duì)于公司目前偏高的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，公司是應(yīng)該從銀行借款、發(fā)行債券、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者還是減少股利發(fā)放來(lái)融資。
“逆水行舟不進(jìn)則退”。如何對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置、控制風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化、專(zhuān)業(yè)化、國(guó)際化的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就顯得尤為重要。
二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)述
20世紀(jì)60年代小阿爾弗雷德.D.錢(qián)德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》揭開(kāi)了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的序幕，之后1981年，英國(guó)學(xué)者西蒙茲運(yùn)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的提出。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)界和理論界都在進(jìn)行不同視角的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理實(shí)踐和研究。基于不同生命周期、價(jià)值鏈、財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略的融合和現(xiàn)金流等不同視角的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)證研究也在國(guó)內(nèi)的實(shí)業(yè)界和理論界落地開(kāi)花。本質(zhì)上講，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是現(xiàn)金流管理，也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)別于其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的本質(zhì)不同點(diǎn)。
三、SD公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施
（一）資金籌集戰(zhàn)略的實(shí)施
05年到2007年是公司的高速發(fā)展期，公司的盈利能力強(qiáng)，負(fù)債比率低，所以在資金籌集上多采用留存利潤(rùn)和負(fù)債融資為主要的融資方式，融資總額8億元，期間貿(mào)易融資40%，項(xiàng)目貸款20%萬(wàn)元，并購(gòu)貸款40%，以保證融資結(jié)構(gòu)合理和較低的綜合資金成本，以實(shí)現(xiàn)平衡相關(guān)利益方利益條件下的股東價(jià)值最大化。
面對(duì)國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)機(jī)遇，2008年引進(jìn)PE資金8700萬(wàn)美元。 有助于SD公司實(shí)現(xiàn)規(guī)?；臄U(kuò)張、產(chǎn)品技術(shù)的升級(jí)優(yōu)化和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：。
（二）投資戰(zhàn)略實(shí)施
自建年產(chǎn)5000噸促進(jìn)劑生產(chǎn)基地項(xiàng)目---原始積累推動(dòng)下的公司規(guī)模發(fā)展的起步。發(fā)展清潔工藝的環(huán)保型助劑是重點(diǎn)。TBBS是替代促進(jìn)劑NOBS的綠色、高效、環(huán)保型橡膠助劑產(chǎn)品。并經(jīng)三角、玲瓏等國(guó)內(nèi)和米其林、固特異等國(guó)際知名輪胎企業(yè)應(yīng)用，效果優(yōu)良，一直發(fā)展迅速。到2008年，需求量年增長(zhǎng)率超過(guò)40%。
公司自建年產(chǎn)10000噸防焦劑一體化綠色基地項(xiàng)目---融資困境下的首次銀行借款。防焦劑CTP，是公認(rèn)的最優(yōu)秀的橡膠防焦劑之一，公司通過(guò)近幾年的摸索整理和科研攻關(guān)已掌握了該產(chǎn)品的先進(jìn)技術(shù)工藝，并獲得了國(guó)家專(zhuān)利保護(hù)，具有技術(shù)壁壘優(yōu)勢(shì)。公司的防焦劑CTP 目前處于供不應(yīng)求的狀況，根據(jù)市場(chǎng)需求，公司投資建設(shè)年產(chǎn)10000 噸橡膠防焦劑一體化綠色基地項(xiàng)目。
接連收購(gòu)兩家橡膠助劑企業(yè)---試水資本運(yùn)作。DXLanx化學(xué)的橡膠防老化劑中國(guó)市場(chǎng)的占有率達(dá)到10%，遼寧助劑廠的不溶性硫磺中國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)20%。90%以上的銷(xiāo)售來(lái)自于增速最快的中國(guó)、印度和其它新興亞洲市場(chǎng)；
遼寧助劑廠技術(shù)優(yōu)勢(shì)是基于先進(jìn)的工藝、受專(zhuān)利保護(hù)、且被證明是可以持續(xù)的。SD公司不具備的新產(chǎn)品線的整合有助于推動(dòng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)，拓展了公司新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，并豐富了公司的產(chǎn)品線。通過(guò)公司組織業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)、法律、技術(shù)專(zhuān)家對(duì)被并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行盡職調(diào)查，以確定并購(gòu)對(duì)象的資產(chǎn)負(fù)債和經(jīng)營(yíng)成果，避免期間的信息炸彈，實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱(chēng)，并在此基礎(chǔ)上，經(jīng)與轉(zhuǎn)讓方協(xié)商確定以9倍的EBITD為交易價(jià)格。
（三）股利分配戰(zhàn)略的實(shí)施
從2006年，SD公司保持一貫的現(xiàn)金紅利的股利分配政策，并且現(xiàn)金股利分配的比例保持相對(duì)穩(wěn)定，均在30%以上，累計(jì)現(xiàn)金分配股利3.46億元，對(duì)于穩(wěn)定公司價(jià)值和團(tuán)結(jié)股東信心起到了良好的作用。
四、SD公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)
（一）資金籌集戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)
在流動(dòng)資金貸款方面，與有貿(mào)易融資和應(yīng)收帳款保理有優(yōu)勢(shì)的銀行重點(diǎn)開(kāi)展合作，實(shí)現(xiàn)公司應(yīng)收賬款貿(mào)易融資和保理的全覆蓋，獲得最高流動(dòng)資金授信。同時(shí)不僅保證了公司運(yùn)營(yíng)的資金需求，在公司大規(guī)模擴(kuò)建和兼并收購(gòu)過(guò)程中更是離不開(kāi)融資，特別是收購(gòu)遼寧和安徽生產(chǎn)基地時(shí)就是因?yàn)橛谐渥愕馁Y金儲(chǔ)備，從而使得國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手止步于盡職調(diào)查前。
從維護(hù)健康穩(wěn)定的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)來(lái)看，公司的資本機(jī)構(gòu)基本保持在40-65%的合理區(qū)間，還本付息的履約率100%。健康穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)既能使得融資成本在稅前扣除，提高了“稅盾”的邊際效應(yīng)，同時(shí)又能使得公司的債務(wù)融資的財(cái)務(wù)杠桿的效應(yīng)放大。
從保持較低的融資成本來(lái)看，公司的綜合資金成本率基本保持在低于3%的較低水平。
（二）投資戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)
從公司的橡膠助劑產(chǎn)品多元化來(lái)分析，資金換產(chǎn)品得以實(shí)現(xiàn)。公司擴(kuò)建5000噸促進(jìn)劑、10000噸防焦劑和收購(gòu)遼寧和安徽生產(chǎn)基地后實(shí)現(xiàn)七大產(chǎn)品系列的專(zhuān)業(yè)橡膠助劑產(chǎn)品。同時(shí)，資金換市場(chǎng)的目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，橡膠助劑的產(chǎn)能規(guī)模擴(kuò)展了30多倍?？傎Y產(chǎn)也從1000萬(wàn)擴(kuò)張到2008年的23億元。
（三）股利分配戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)
第一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利潤(rùn)、建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理以實(shí)現(xiàn)成本、費(fèi)用最小化與企業(yè)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，并將這一目標(biāo)貫穿到財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃和預(yù)算管理之中。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理則更具有戰(zhàn)略視野，關(guān)注企業(yè)的未來(lái)、長(zhǎng)遠(yuǎn)、整體的發(fā)展，重視企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，它以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期獲利，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。
第二，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以企業(yè)的外部相關(guān)情況為管理重心。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理以企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)管理重點(diǎn)，提供的信息一般限于財(cái)務(wù)主體內(nèi)部。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理則以企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的，把視野擴(kuò)展到企業(yè)外部，密切關(guān)注整個(gè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，包括金融、資本市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化、價(jià)格、公共關(guān)系、宏觀經(jīng)濟(jì)政策及發(fā)展趨勢(shì)等情況。
第三，提供更多、更廣泛的經(jīng)濟(jì)信息。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提供的信息不僅包括傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理所提供的財(cái)務(wù)信息，還包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、成本等，如市場(chǎng)需求量、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等非財(cái)務(wù)信息。
新形勢(shì)下，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要原因除了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的比較優(yōu)勢(shì)外，還在于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)戰(zhàn)略，并在企業(yè)戰(zhàn)略中居于核心地位，這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)上是資本企業(yè)，資本是決定企業(yè)生存發(fā)展最重要的驅(qū)動(dòng)因素，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略自然構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。迄今一些西方國(guó)家已將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為加強(qiáng)企業(yè)管理，構(gòu)建企業(yè)核心能力取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略能否成功實(shí)現(xiàn)，很大程度上取決于整個(gè)戰(zhàn)略期間，是否具有與其協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的匹配。
二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本思路
(一)戰(zhàn)略目標(biāo)
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是其系列戰(zhàn)略舉措的前提和基礎(chǔ)。即指企業(yè)按照企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，綜合運(yùn)用各種理財(cái)手段及財(cái)務(wù)資源，降低融資成本，改善投資決策，靈活調(diào)配資金，合理儲(chǔ)備現(xiàn)金，減少總體稅負(fù)，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，控制運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)最佳利潤(rùn)，確保企業(yè)管理者目標(biāo)與投資者目標(biāo)最佳平衡，以及企業(yè)整體價(jià)值長(zhǎng)期化、最大化。
(二)戰(zhàn)略觀念
1．競(jìng)爭(zhēng)與合作相統(tǒng)一的理財(cái)觀。在新形勢(shì)下，傳統(tǒng)的你死我活式的競(jìng)爭(zhēng)已為合作式競(jìng)爭(zhēng)所逐步取代。這要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理要善于抓住機(jī)遇，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中趨利避害；同時(shí)，也要處理和協(xié)調(diào)好企業(yè)與其他財(cái)務(wù)主體之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，使各方利益達(dá)到最佳平衡，以求雙贏或多贏。
2．企業(yè)價(jià)值最大化觀念。投資者建立企業(yè)的根本目的在于創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富。這種財(cái)富首先表現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值。企業(yè)價(jià)值所反映的不僅是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤(rùn)水平，更是企業(yè)未來(lái)的、長(zhǎng)期的、潛在的獲利能力。以企業(yè)價(jià)值最大化作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理和思想，其優(yōu)點(diǎn)主要在于：一是考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值；二是反映了對(duì)企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求；三是有利于克服傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理上的片面性和短期行為。
3．與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。按照著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家邁克爾?波特提出的企業(yè)三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)的目標(biāo)成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。在標(biāo)新立異戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，一個(gè)能創(chuàng)造和保持經(jīng)營(yíng)歧異性的企業(yè)，如果其產(chǎn)品價(jià)格溢價(jià)超過(guò)了它為產(chǎn)品的獨(dú)特性而附加的額外成本，它就成為其產(chǎn)業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略著眼于在產(chǎn)業(yè)中一個(gè)狹小空間內(nèi)做出選擇，通常是選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間是整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略之間的關(guān)系。因此，它理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略三種基本形式相一致，并為之服務(wù)。
4．國(guó)際理財(cái)觀。企業(yè)欲跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，須按國(guó)際通行的規(guī)則，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理觀念上應(yīng)強(qiáng)化國(guó)際理財(cái)觀念。要把這種觀念貫穿于國(guó)際籌資、投資、收益、稅收規(guī)避、利益分配、外匯風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)讓、并購(gòu)方略等一系列國(guó)際財(cái)務(wù)活動(dòng)中去。
5．持續(xù)創(chuàng)新觀念。著名企業(yè)理財(cái)戰(zhàn)略家、迪斯尼公司行政副總裁加里威爾遜提出：財(cái)務(wù)主管可以使資產(chǎn)增值，恰如所有偉大的營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)人員一樣。他認(rèn)為，其最重要的職能是將公司的總戰(zhàn)略概念化并將其貫徹實(shí)施到財(cái)務(wù)目標(biāo)中。他還認(rèn)為．一個(gè)財(cái)務(wù)主管首先而且最重要的應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)主管人員。這意味著財(cái)務(wù)主管應(yīng)該協(xié)助制作能夠完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并以資本為回報(bào)的戰(zhàn)略計(jì)劃。這需要財(cái)務(wù)主管的不斷創(chuàng)新思想和創(chuàng)新舉措。
三、影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要因素
(一)匯率變動(dòng)和稅率差異
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)必然涉及國(guó)際間的收支和結(jié)算，貨幣間的匯率變化不僅會(huì)影響跨國(guó)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的各項(xiàng)指標(biāo)，也會(huì)影響跨國(guó)公司的投資、籌資、利潤(rùn)分配以及經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)等一系列戰(zhàn)略決策的制定。跨國(guó)公司的稅賦取決于它所從事業(yè)務(wù)所在國(guó)的稅收特征，而重要的稅收特征在于公司所得稅、預(yù)提稅、稅收協(xié)定和稅收抵免等。跨國(guó)公司在從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，把資本投向不同的國(guó)家，就會(huì)涉及到多個(gè)國(guó)家的稅法，為了合理地做出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策，財(cái)務(wù)人員必須科學(xué)地進(jìn)行稅收管理。
(二)利率水平和收益率差異
利率是計(jì)算借貸資金報(bào)酬的依據(jù)，利率水平的高低直接影響借款者的成本和貸出者的收益。利率的不同直接影響到母公司的戰(zhàn)略決策。如：考慮到利率即為跨國(guó)公司債務(wù)成本的基礎(chǔ)，各子公司的資本結(jié)構(gòu)會(huì)有所差異。
(三)資本結(jié)構(gòu)的成本不同
選擇和尋求跨國(guó)公司合理的資本結(jié)構(gòu)，即長(zhǎng)期債務(wù)資本對(duì)權(quán)益資本的比例構(gòu)成，是跨國(guó)公司安排籌融資的重要內(nèi)容。其原則是降低融資成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，使公司整體資本結(jié)構(gòu)最佳；其目的是保證跨國(guó)公司的資本成本最小，從而使跨國(guó)公司價(jià)值最大。
(四)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新風(fēng)險(xiǎn)
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，“知識(shí)”資本日益成為跨國(guó)投資最核心的生產(chǎn)要素，以知識(shí)型投資為核心風(fēng)險(xiǎn)的管理將成為未來(lái)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的主導(dǎo)。高層次人才的流失是當(dāng)代跨國(guó)公司的最大風(fēng)險(xiǎn)。另外，隨著各國(guó)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益密切和競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，跨國(guó)公司面臨風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)更為擴(kuò)散化的風(fēng)險(xiǎn)。
四、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施策略
(一)總部中心策略
跨國(guó)總部應(yīng)該成為整個(gè)財(cái)務(wù)管理的核心，發(fā)揮資金籌措中心、投資決策中心、現(xiàn)金儲(chǔ)備中心、價(jià)格轉(zhuǎn)移中心、合理避稅中心和風(fēng)險(xiǎn)控制中心的職能，并匯總編制全面的財(cái)務(wù)報(bào)表。跨國(guó)總部起到統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，也能使其內(nèi)部各子公司更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
(二)低成本競(jìng)爭(zhēng)
指設(shè)法使成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，保持低成本的優(yōu)勢(shì)地位，產(chǎn)品以廉取勝的策略。實(shí)現(xiàn)低成本方略的途徑主要是利用產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和提高市場(chǎng)占有率。在實(shí)施低成本策略時(shí)，除了考慮價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)因素的積極作用時(shí)，還應(yīng)重視非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)因素。
(三)經(jīng)營(yíng)多角化
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理，空間極為廣闊，市場(chǎng)需求多樣，但競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。為適應(yīng)市場(chǎng)需求，強(qiáng)化服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)能，并減少因單一業(yè)種經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，跨國(guó)公司須不斷地研究新技術(shù)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新事業(yè)，即需要開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng)，并促進(jìn)業(yè)種間的交叉與滲透。
(四)目標(biāo)集聚策略
雖然經(jīng)營(yíng)多樣化能夠在一定程度上分散風(fēng)險(xiǎn)，但是也有分散公司資源的缺點(diǎn)。目標(biāo)集聚策略是圍繞某一特定的市場(chǎng)提品和服務(wù)。由于它往往提供更好更專(zhuān)業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)果是，公司或者通過(guò)較好滿足特定對(duì)象的需要實(shí)現(xiàn)了低成本；或者在通過(guò)目標(biāo)集聚策略建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上建立經(jīng)營(yíng)多角化策略，核心競(jìng)爭(zhēng)力作為新業(yè)務(wù)發(fā)動(dòng)機(jī)的功能得以發(fā)揮；或者二者兼得。
(五)優(yōu)化籌資
籌措必要的資金是投資戰(zhàn)略實(shí)施的前提?；I資策略應(yīng)根據(jù)內(nèi)外財(cái)務(wù)管理環(huán)境的狀況和走勢(shì)，對(duì)資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進(jìn)行長(zhǎng)期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力提供可靠的資金保證，并力求不斷降低融資成本，提高籌資效益。此外，還可利用背對(duì)背貸款、平行貸款、貨幣兌換及貸款兌換等手段靈活調(diào)配資金。
(六)科學(xué)投資
