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Концепция внешней политики Российской Федерации，.（《俄羅斯聯(lián)邦對外政策概念》第95條～第101條）
俄語的“тройка”在東正教中有“圣父、圣子、圣靈”三位一體的意思，往往有全面和穩(wěn)定的意涵。
Концепция внешней политики Российской Федерации，. （《俄羅斯聯(lián)邦對外政策概念》第13～19條）
"《Мягкая сила》России в новом тысячелетии： имеющийся потенциал и перспективы развития"， . （《俄羅斯聯(lián)邦對外政策概念》第40～41條）。
Концепция внешней политики Российской Федерации， .（《俄羅斯聯(lián)邦對外政策概念》第42～53條）。
吳非、胡逢瑛：《撲朔迷離的烏克蘭國家未來發(fā)展方向――對克里米亞危機的國際輿情分析報告》，《人民論壇?學術前沿》，2014年第3期。
前言：
社社區(qū)公共文化建設，是指社區(qū)有關人的行為制度、社會習俗、生活方式、價值觀念、思維定式、心理認同、審美情趣等文化建設。目標是：居民自治、管理有序、治安良好、環(huán)境優(yōu)美、文明祥和。加強社區(qū)公共文化建設，不但可以增加社區(qū)民眾的向心力，還對社會的發(fā)展和治安起著促進作用。它是社會長期發(fā)展的果實。中國最小的行政單位指的就是社區(qū)，我國社會政治、經(jīng)濟的發(fā)展必須依靠社區(qū)文化建設，在黨的十六大會議上也提出全面建設小康社會必須建議在特色社會主義文化建設上，所以加強社區(qū)公眾文化建設勢在必行。
一、我國社區(qū)公共文化的現(xiàn)狀
現(xiàn)在由于城市化進程越來越快，導致社區(qū)居民結(jié)構發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，首先是由于生活、工作關系、親屬投靠、導致很多外來人口購房落戶社區(qū)，其次是許多人員退休后長期在社區(qū)活動。社區(qū)民眾大多數(shù)來自不同文化背景下，導致在現(xiàn)實中經(jīng)常會發(fā)生習俗、價值觀念不同等摩擦，加大彼此之間的矛盾。但由于社區(qū)在建設時沒能考慮這些情況，造成了精神文明運作機制與居民的文化生活現(xiàn)狀不相適應。還有在現(xiàn)實生活中目前，人們還不了解多元化社區(qū)的重要性，可能社區(qū)民眾認為社區(qū)文化僅僅代表著廣場舞，但是實際上社區(qū)是文化的綜合體現(xiàn)，它不僅包含著文化從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的一個轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)著社區(qū)整個精神面貌，在擁有特設文化的同時對于外來文化應取其精華去其糟粕；我國對社區(qū)文化建設還屬于初級階段，在設施建設上還存在很多不足，資金的不足極大制約了社區(qū)建設發(fā)展，遠遠不能滿足社區(qū)日益增長的文化生活需求。
二、社區(qū)公共文化建設的弊端
（一）建設資金不足
社區(qū)開展的文化活動成為了居民之間交流、溝通的一座橋梁，進而成為社會穩(wěn)定和諧的基石。但是由于我國對于社區(qū)文化建設還處于初級階段，政府投入資金相對較少，導致基礎設施不完善。目前社區(qū)公共文化建設資金主要來源于市、區(qū)、街 道鎮(zhèn)）、社區(qū)（村）。其中，市級補貼主要是根據(jù)其下發(fā)的任務完成情況來評選優(yōu)秀社區(qū)來下發(fā)的，通常這種獎勵只有少數(shù)社區(qū)才能拿到。由于街道（）、還沒有認識到社區(qū)公共文化建設的重要性，于是區(qū)級財政必須投入更多精力于公共文化設施建設與管理，但是現(xiàn)狀是社區(qū)對于公共文化并沒有拿出專項資金來實施建設計劃，加上沒有明確的機構進行監(jiān)督管理。由于在市、區(qū)兩級拿不出足夠的資金，一般社區(qū)在開展公共文化活動時，只能依靠跑單位、拉贊助等方法為社區(qū)建設注入資金，但是一些偏遠的新社區(qū)，在其區(qū)域內(nèi)基本沒什么單位存在，根本無法開展社區(qū)建設活動。如果長期這樣，將會導致社區(qū)對財政的過度依賴，另一方面，對于社區(qū)公共文化服務設施建設的良性運行和可持續(xù)發(fā)展相當不利。
（二）設施利用不全面
現(xiàn)在大部分社區(qū)都配備了電腦，書刊和體育設施，然而群眾的積極性都不太高，這些設施的沒有得到全面利用，最終出現(xiàn)資源浪費現(xiàn)象嚴重。首先由于建設公共文化設施時沒有明確土地歸屬權問題，導致設施建成之后被一些群眾占用，還有就是內(nèi)部資源利用不合理。實際上，利用率較高的只有信息共享工程和圖書閱覽室，還有些個別社區(qū)管理者將信息共享工程改成網(wǎng)吧來謀取利益。最重要的就是社區(qū)服務不明確，有些場所基本沒有群眾光顧，年輕人應該起到帶頭作用，全面利用資源。
三、加強社區(qū)文化建設的方案
（一）加大資金投入
為了更好地弘揚社會主義精神，對社區(qū)文化建設應加大力度，政府應該重點關注公共文化設施建設和管理，并且成立專項資金，且將其納入?yún)^(qū)級財政預算，保證“十二五”期間對文化事業(yè)經(jīng)費投入不能高于于財政經(jīng)常性收入的增長幅度。還應該根據(jù)實際情況，對公共文化設施建設和管理的資金投入應逐年增加，尤其瑤保證設施運轉(zhuǎn)正常和文化活動順利舉行。重點應該積極利用社會資源，制定和完善的捐贈政策，讓社會人士關注社區(qū)公共文化建設的發(fā)展。最后政府應該利用資金完善管理制度，建立對公共文化設施財政投入績效評估機制，優(yōu)化投入結(jié)構，推動社區(qū)日?；顒诱＿M行。
（二）發(fā)揮公共設施的社會效益
首先要建立一個全面發(fā)展的組織。文化體系建設過程中，應該重點關注在公基層文化建設，落實公共文化服務建設編制，解決一些群眾對資源占用和挪用情況。其次要建立一支能力強的隊伍，建立人才管理機制，吸引大學生投身到基層事業(yè)的建設中來，讓喜歡文化創(chuàng)造的人在社區(qū)這個平臺能夠施展自己的才華。再者應該做好人才培訓工作，對于不同崗位的人才應該根據(jù)崗位需求，進行有針對性的培訓工作，特別是業(yè)務和管理方面的培訓。最后要根據(jù)制度進行考核評估，對于那些經(jīng)常霸占資源的群眾應該給予適當?shù)膽土P，與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，使社區(qū)成為傳播社會主文化的大平臺。
結(jié)論：
綜上可知，隨著社會的發(fā)展和人們生活水平的提高，社區(qū)公共文化建設也受到國家的高度重視，構建公共文化服務體系主要是是加強社區(qū)公共文化設施，讓文化發(fā)展欣欣向榮，對于弘揚社會主義核心價值觀、提升居民文化素質(zhì)、增強社區(qū)凝聚力、形成良好的社會風氣具有不可估量的作用。但在建設過程中出現(xiàn)的問題也應該采取對應措施去解決，讓我國的社區(qū)文化呈現(xiàn)一個健康積極的精神面貌。
參考文獻：
近年來，關于專業(yè)化與多元化經(jīng)營一直是企業(yè)在擴張過程中關注的重點，而企業(yè)多元化經(jīng)營已成為企業(yè)的一種典型的經(jīng)營戰(zhàn)略。下面針對多元化問題進行與討論。
1 多元化戰(zhàn)略的含義
多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本用途下同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。
所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權、商標和企業(yè)聲譽等。
一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。
2 多元化經(jīng)營應注意的問題
2.1 注意“共同效應”
“共同效應”即協(xié)同效應，除了分散經(jīng)營的集團多元化以外，以一業(yè)為主的集團多元化（即有明確的主營業(yè)務）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經(jīng)營過程的“整體效應”，或稱“共同效應”。所謂共同效應是指經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設備、技術、管理、市場、信息、人才）產(chǎn)生整體效應。包括：第一，生產(chǎn)技術方面的共同效應，即在原材料、零部件、設計與開發(fā)、機器與設備、工藝、工程技術人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術、生產(chǎn)水平。第二，市場方面的共同效應，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進市場，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場；老市場能為新市場提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴大范圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。第三，管理方面的共同效應，即在管理的內(nèi)涵、風格、標準、、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務、新市場、新技術、新信息的時間和精力，提高管理效率。
2.2 多元化經(jīng)營可能給企業(yè)帶來的風險
多元化經(jīng)營從總體上講能幫助企業(yè)抵御風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。若采用的合適，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而采用的不恰當，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險包括以下幾個方面：
（1）系統(tǒng)風險。企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術、營銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業(yè)務知識。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營，規(guī)模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領域進軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風險，造成新的經(jīng)營項目的失敗。
（2）資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導產(chǎn)品、主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，最終會導致企業(yè)在原有主導產(chǎn)品或主營業(yè)務競爭中失去市場和優(yōu)勢。
（3）成本風險，即代價風險。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進行綜合比較。
2.3 客觀辯證地看待“專業(yè)化”經(jīng)營與“多元化”經(jīng)營的利弊
“專業(yè)化”經(jīng)營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準確把握顧客需求的變化。同時，不能把“多元化”經(jīng)營的優(yōu)點絕對化。從國內(nèi)外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合、盲目的“多元化”經(jīng)營常常不能抵御市場風險。
2.4 多元化增長的前提是將主業(yè)做好
穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務，是利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉和擅長的主營業(yè)務，盡力擴大市場占有率以求規(guī)模效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標。在此基礎上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務（即主營業(yè)務），并以此為基礎，考慮多元化經(jīng)營。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務，以與原核心業(yè)務有關的一些特殊的技術、條件、管理或者資源為基礎，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場越做越大。因此，可以得出一個結(jié)論，即搞一些“多元化”經(jīng)營（這是實現(xiàn)適應環(huán)境變化的一個基礎），又通過核心競爭力經(jīng)營自己精通的主營業(yè)務的企業(yè)，對環(huán)境變化的適應和引導具有更大的力量，能夠取得很好的效果。國內(nèi)外的營銷實踐也表明，那些擴充了業(yè)務范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術、管理特長為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營成績比其他形式的企業(yè)好。主業(yè)和核心競爭力才是企業(yè)的生命。一個企業(yè)商標形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的，如果主業(yè)和主導產(chǎn)品的信譽出了，肯定會企業(yè)的其他產(chǎn)品。當然，新開發(fā)的業(yè)務或產(chǎn)品也會進一步鞏固原有的主導產(chǎn)品及主營業(yè)務的優(yōu)勢?？傊瑢τ谶x擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，意味著企業(yè)進入新的領域，新領域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏在新領域內(nèi)的知識、人才、經(jīng)驗和相應的專長，因而風險較大。有時需承擔比在原來熟悉的主業(yè)領域更大的風險，而且在進入新領域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領域的風險。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務提供雄厚實力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。如果主營業(yè)務已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領域內(nèi)建立新的優(yōu)勢，甚至還會使原來的經(jīng)營領域受到連累而危及到企業(yè)的生存。
2.5 進行有效地商標延伸及塑造
企業(yè)在采用發(fā)展戰(zhàn)略時，要進入新的市場，面臨新的顧客，已形成的商標形象有一個被顧客重新認識的過程。因此，企業(yè)在對已成功的商標進行有效的延伸與塑造時，要加強商標的聯(lián)想，要樹立商標的優(yōu)勢，把商標定位于“一流的設計、一流的技術、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務”。反之，如果不能對已成功的商標進行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的有益聯(lián)想，只是保留在過去的習慣的認識上，對企業(yè)的多元化發(fā)展是很不利的。另外，企業(yè)進入新的領域、新的市場，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念。總之，企業(yè)必須注重協(xié)同效應，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。
1 戴維·J·科莉斯.公司戰(zhàn)略[M].北京：人民大學出版社，2001
2 余來文．戰(zhàn)略決定成敗[M]．上海：藍天出版社，2005
關鍵詞：跨國公司,知識管理
20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產(chǎn)品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現(xiàn)在跨國公司的產(chǎn)品和服務卻是全球知識管理的結(jié)果。比如，一個IT企業(yè)提供的最新計算機產(chǎn)品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產(chǎn)的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷和銷售的有效網(wǎng)絡并不能構筑其競爭優(yōu)勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創(chuàng)新，從而設計出符合全球市場的產(chǎn)品和服務，這才是跨國公司競爭優(yōu)勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創(chuàng)新。
一、傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識管理模式
壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經(jīng)營理論。壟斷優(yōu)勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢分為兩類：一是包括生產(chǎn)技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產(chǎn)在內(nèi)的知識資產(chǎn)優(yōu)勢；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(nóng)(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術壟斷的角度分析了產(chǎn)生對外直接投資的原因，認為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標準化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應首先在像美國這樣的發(fā)達國家小進行，因為在開發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術以及國內(nèi)市場容量上這些國家都具有優(yōu)勢地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應到海外設立子公司。西歐經(jīng)濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國，所以美國的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標準化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢逐漸消失，生產(chǎn)的相對優(yōu)勢已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動密集型經(jīng)濟模式的國家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國家。
從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經(jīng)驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動?？鐕驹谶M行跨國經(jīng)營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當?shù)氐母偁幷呤┘訅毫?。其知識管理模式可以用圖1概括如下：
圖1傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識管理模式
由于以往跨國經(jīng)營理論存在的某些局限性，英國經(jīng)濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強調(diào)跨國公司從事國際生產(chǎn)要同時受到所有權優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢的影響，對外直接投資是這三項優(yōu)勢整合的結(jié)果：所有權優(yōu)勢是指一國企業(yè)擁有或能夠獲得的國外企業(yè)所沒有或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權，包括對無形資產(chǎn)的獨占和企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模兩方面所產(chǎn)生的優(yōu)勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢是指企業(yè)有能力將所有權優(yōu)勢在企業(yè)內(nèi)部配置、轉(zhuǎn)讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產(chǎn)要素優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經(jīng)濟制度、市場規(guī)模、基礎設施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢的國家和地區(qū)。
鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理淪對于前面提到的壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進，即除了強調(diào)跨國公司擁有的壟斷知識優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，也強調(diào)利用東道國市場的知識和資源?？鐕緦⑸a(chǎn)制造及其他低價值的活動轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，獲得成本優(yōu)勢，而將高附加值的活動，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)設計、營銷、戰(zhàn)略、融資等活動留在國內(nèi)。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當?shù)氐闹R和資源結(jié)合起來，適應當?shù)鼗男枰?/p>
這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發(fā)、產(chǎn)品設計、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財務和其它相關職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡，并在這些亞洲國家建立了質(zhì)量控制和采購網(wǎng)絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發(fā)展壯大的。
隨著世界全球化的發(fā)展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致?？鐕驹谌蚋偁幹袑W會了根據(jù)當?shù)厥袌龅牟町愓{(diào)整產(chǎn)品、服務和管理系統(tǒng)，同時他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運作的優(yōu)勢?！皬娜蛑?，從當?shù)刂帧边@句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務和優(yōu)勢去征服世界，然而這在知識經(jīng)濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。
二、知識經(jīng)濟時代跨國公司知識管理新模式
1996年，經(jīng)濟發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識經(jīng)濟的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經(jīng)濟發(fā)展和人類進步所起的巨大作用。知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟。工業(yè)經(jīng)濟社會里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識經(jīng)濟則是知識和信息。知識經(jīng)濟改變了全球競爭的環(huán)境，并對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。
(一)知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)
1．知識經(jīng)濟大大改變了全球競爭的環(huán)境(1)競爭優(yōu)勢的來源是建立在知識的識別、整合和創(chuàng)新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“在現(xiàn)代經(jīng)濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于規(guī)模經(jīng)濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的發(fā)展必須通過知識的積聚和創(chuàng)新來實現(xiàn)。代表美國新經(jīng)濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內(nèi)就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優(yōu)勢的個人和組織將增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經(jīng)營時多半是將國內(nèi)市場的生產(chǎn)、銷售管理經(jīng)驗帶到東道國的經(jīng)營活動中去，并適當根據(jù)當?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，許多發(fā)展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發(fā)機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發(fā)展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟由工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟的革命要素?？罩羞\輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經(jīng)使得對范圍廣泛的經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內(nèi)進行知識管理提供了有利的條件。
2．知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的知識管理模式的挑戰(zhàn)(1)全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡并不能構成全球經(jīng)營的競爭優(yōu)勢。一個有效的全球生產(chǎn)、分銷和銷售的網(wǎng)絡是建立全球競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營不能確保其有全球競爭優(yōu)勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現(xiàn)這一目標，百事可樂公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營遍及全球廣大地區(qū)。不過這種全球擴張并沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經(jīng)營近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經(jīng)營，更有許多進行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標準化的產(chǎn)品和服務。(2)單一國內(nèi)市場的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導力量。過去，跨國公司都是根據(jù)本國市場的需求來開發(fā)產(chǎn)品和服務，并將此產(chǎn)品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內(nèi)市場容量大往往成為新產(chǎn)品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經(jīng)濟時代，許多引導市場的需求出現(xiàn)在一些跨國公司經(jīng)營網(wǎng)絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國這樣的發(fā)展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝?；谀竾袌錾辖⒌膲艛嘀R和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環(huán)境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發(fā)中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。
(二)新的知識管理模式
由于傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發(fā)。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：
圖2知識經(jīng)濟時代跨國經(jīng)營的知識管理模式
雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業(yè)正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經(jīng)營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業(yè)務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業(yè)務是沒有前途的，因為歐洲的企業(yè)已在芯片競爭中喪失了優(yōu)勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環(huán)太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發(fā)源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營業(yè)績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。
當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產(chǎn)專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執(zhí)行一個特殊的命令，比如硬盤驅(qū)動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調(diào)查結(jié)果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發(fā)團隊共同攻克了這個難題，提出了創(chuàng)新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅(qū)動控制的問題，這樣幫助顧客節(jié)省了空間和成本，產(chǎn)品一經(jīng)推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創(chuàng)造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業(yè)務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現(xiàn)在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。
(三)新的知識管理模式的優(yōu)勢
1．新的知識管理模式是真正的全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略不只是指在世界市場上銷售產(chǎn)品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業(yè)的所有職能，包括研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產(chǎn)品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業(yè)在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優(yōu)勢和威脅。
20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內(nèi)成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發(fā)明國，而摩托羅拉公司也是最早大規(guī)模生產(chǎn)移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經(jīng)營的企業(yè)，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網(wǎng)絡業(yè)務并非產(chǎn)生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產(chǎn)和銷售，這就意味著要在全球同步發(fā)展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產(chǎn)品的需求心理，比如小型化和數(shù)據(jù)應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區(qū)域，構成了整個公司知識共享的網(wǎng)絡。正是通過對全球知識網(wǎng)絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發(fā)展到最早提出“把互聯(lián)網(wǎng)裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創(chuàng)新思路局限于美國，喪失了向數(shù)字移動電話和GSM標準轉(zhuǎn)向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。
2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業(yè)創(chuàng)造差異化戰(zhàn)略和獨特優(yōu)勢的新途徑?，F(xiàn)在太多企業(yè)的戰(zhàn)略是雷同的，真正在產(chǎn)品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環(huán)境發(fā)展出的技術和能力的結(jié)合，其中有些可能還是來自于別的產(chǎn)業(yè)。通過全球知識管理，可以幫助企業(yè)脫離原有地理界限和企業(yè)視野的局限性，最早發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，找到技術創(chuàng)新的來源，從而生產(chǎn)出全球一流的產(chǎn)品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數(shù)具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經(jīng)營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業(yè)開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產(chǎn)品的新用途可能都出現(xiàn)在母國市場以外的地方。企業(yè)除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創(chuàng)造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業(yè)務的能力。一個企業(yè)能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業(yè)具備了迅速開展國際化經(jīng)營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業(yè)能很快從全球的研究、開發(fā)和經(jīng)營中獲取收益。
三、中國企業(yè)的全球知識管理
隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經(jīng)濟的洪流，才有可能取得經(jīng)濟發(fā)展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經(jīng)濟同樣也是我們不可回避的現(xiàn)實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經(jīng)濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現(xiàn)實條件，世界銀行對中國迎接知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發(fā)展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。
一、公共文化服務中圖書館的重要性
1.圖書館是當前公共文化服務體系中的重要環(huán)節(jié)
隨著近年來我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設腳步的完善，政府的工作職能和服務理念也得到了更好的完善，為了更好的滿足社會發(fā)展的實際要求，對社會提供有效的服務工作也是當前政府工作的必然要求。所以服務體系的確立，不僅是對我國文化改革下的有效定位，更是政府文化職能進行轉(zhuǎn)變的重要方式。此外，在對文化服務體系進行構建的過程中，政府思想也在很大程度上滿足了社會的發(fā)展方向，這將對圖書館建設工作中的理念契合提供十分必要的幫助[2]。
2.圖書館對于人類發(fā)展存在明顯的教育作用
公共圖書館作為現(xiàn)代社會中對文化和知識進行傳播的重要平臺，在我國社會整體的教育過程和領域中也發(fā)揮著十分重要的作用和影響。同時公共圖書館作為社會中教育的重要方式和載體，為我國社會發(fā)展過程中實現(xiàn)全民閱讀起到了極大的推進和促進作用。由于公共圖書館掌握著大量的、豐富的館藏資源，因此也可以說我國的公共圖書館中具備十分濃厚的文化氣息和氛圍，在舒適的閱讀環(huán)境影響的作用下，人們也在接受著更多知識和教育的熏陶，對讀者的整體素質(zhì)和文化水平也起到了更大的提升和發(fā)展作用[3]。
二、在公共文化服務體系中圖書館得到創(chuàng)新發(fā)展的相關對策
對于上文的論述，我們應該認識到圖書館對于公共文化建設有著十分重要的幫助，也可以說二者之間存在著相輔相成的作用，因此要想圖書館得到更大的發(fā)展，就要對以下環(huán)節(jié)引起重視：
1.展現(xiàn)自身發(fā)展優(yōu)勢，積極開展相應的讀者活動，為其提供專業(yè)服務
現(xiàn)代社會在不斷地發(fā)展和進步的過程中，圖書的產(chǎn)量也在大幅提升，在這個過程中，不僅是圖書整體的數(shù)量在上升，同時圖書的種類也在不斷增多，因此，現(xiàn)在社會中出現(xiàn)了各種各樣的圖書在市場中流通和存在。針對這種情況，我們只有不斷加強對公共圖書館中圖書資源進行完善和清理，適當開展一些教育意義的讀者活動，將館藏資源不斷進行優(yōu)化和完善，才能更好的對現(xiàn)代社會中圖書的質(zhì)量進行進一步的提升。因此，公共圖書館在對市場起到相應調(diào)節(jié)作用的過程中，我們還需要對不同年齡層次的人進行更全面的分析和了解，根據(jù)實際需要對圖書進行推薦和閱讀的指導[4]。
同時在進行資源優(yōu)化的過程中，我們也要不斷加強對公共圖書館或是文化體系建設工作的宣傳，讓更多的群眾了解到閱讀的重要性，幫助更多種多樣的讀書活動融入到我們的生活中來，讓其真正參與到公共文化體系建設中，為實現(xiàn)全民閱讀提供幫助。
2.注重對圖書館資源中硬件設施的完善，進一步對圖書館服務質(zhì)量進行提升
在公共文化服務體系的建設過程中，圖書館要想良好發(fā)揮自身的積極作用，就應該適當加強對硬件設施的完善，進一步對圖書館中的管理水平或是人員工作標準進行完善，通過資源和設備的有效更新，對于公共文化服務發(fā)展才能提供更大的幫助。在實際管理工作的開展中，不僅要求圖書館強化自身的服務理念，同時還應該注重對管理制度的規(guī)范化建設，從而確保圖書館中的各項工作得到充分、有效的開展[5]。在這個過程中，也要求相關的工作人員具備專業(yè)化技術和良好的文化、道德水平，從而全面提升這項工作的服務標準，為實現(xiàn)圖書館穩(wěn)定發(fā)展提供有效幫助。
3.圖書館要注重對社會文化氛圍的構建
隨著中國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，母子公司管理體制在許多大企業(yè)中已經(jīng)逐步確立。然而，中國集團化發(fā)展多受政府行政干預，集團公司缺乏有效的管控，給集團公司帶來“集而不團”的先天性不足。
一般而言，把握好母公司對子公司的管控力度會從制度和文化兩個方面進行平衡。制度平臺并不難搭建，難的是如何使子公司沿襲母公司文化。面對這個難題，母子公司的文化控制顯得尤為重要。集團公司應很好地利用文化控制手段，統(tǒng)一員工思想，使員工積極主動地為達成組織目標而努力工作。
一、母子公司文化控制的內(nèi)涵
母子公司文化控制是特定環(huán)境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者認為，控制的核心是監(jiān)控和評估，能被監(jiān)控和評估的現(xiàn)象有兩個，即行為和結(jié)果。當結(jié)果和行為顯而易見時，正式的結(jié)構化控制手段可以利用。但是，當結(jié)果不容易測量，行為不容易監(jiān)控的時候，文化控制就需要發(fā)揮作用。
從定義上來講,文化控制是指利用企業(yè)的愿景、共同信念來管理子公司。它是一種通過外派經(jīng)理人、廣泛的培訓和交流、經(jīng)常性的私人溝通、授權子公司等方式來實現(xiàn)母公司對子公司的文化傳入,從而使子公司的員工具有與母公司相同的價值觀、信念和行為模式等，能夠積極主動的為達成組織目標而努力工作的控制手段。
二、母子公司文化控制的影響因素
文化控制在實施過程中會受到許多因素的影響，在考察這些影響因素時，需要從內(nèi)部、外部環(huán)境兩方面來把握。
1.外部因素。本文把影響文化控制的外部因素歸結(jié)為兩類：母國與東道國的文化差異程度和母子公司的行業(yè)特點。
(1)母國與東道國的文化差異程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化與子公司的文化有很大的差異，母子公司可能會產(chǎn)生嚴重的文化沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當這種文化被母公司高度重視并強力推行的時候。當母公司在海外建立新的子公司時，如果兩國具有很大的文化差異，那么，母公司在跨國經(jīng)營中會經(jīng)常出現(xiàn)溝通上的失誤，使得企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復雜，從而加大了市場經(jīng)營的風險，這樣，母子公司文化控制的實施就會出現(xiàn)許多障礙。反之，兩國存在的文化差異越小，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。
(2)母子公司的行業(yè)特點。母公司在進行文化控制時，要求下屬子公司在共同價值觀與母公司有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價值觀與行業(yè)文化的交融。因為在同一行業(yè)背景下，母公司對子公司的文化輸出很強,子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價值觀進行運作；如果行業(yè)背景不同,比如母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務業(yè),則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景進行低度統(tǒng)一。
由上可以得出結(jié)論,母子公司的行業(yè)特點越相近，母公司對子公司的文化輸出越強,母公司的文化控制越順利。
2.內(nèi)部因素。(1)領導者。許多研究表明，集團公司共同的價值觀往往同企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風、管理風格，與其意志、膽量、魄力、品格等有著直接的關系。有效的文化控制背后最強大的推動因素往往也是企業(yè)最高層的領導者，如IBM的約翰?阿克斯和通用電氣公司約翰?韋爾奇等。一般來說，如果集團公司的領導者對文化控制的功能意義有充分的認識，那么母公司就會重視文化控制手段的使用，對子公司的文化控制程度也會加強。
(2)母公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同意味著管理重點的不同，管理重點的不同意味著資源配置的不同，對集團公司的文化控制也就有著不同的要求。
在實施成本領先戰(zhàn)略時，所需要的資源是持續(xù)投資、科技開發(fā)能力、市場營銷手段以及內(nèi)部管理的水平，母公司會傾向于硬性的控制，如財務控制、投資控制、績效控制等；成功地實施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構，這時母公司會注重文化控制手段的使用；重點集中戰(zhàn)略是強調(diào)市場份額和運營成本的戰(zhàn)略，關鍵是選好戰(zhàn)略目標，相對于其他兩種戰(zhàn)略，實行集中戰(zhàn)略的母公司更傾向于使用文化控制手段。
(3)子公司對母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨國公司控制問題的時候指出跨國公司總部對于子公司的控制是需要較高的資源成本的，例如時間和人力資源等。因此，總部對于子公司的控制程度和控制類型，將隨著該子公司相對于總部的重要程度而變化。
子公司與總部或其他子公司之間的交易數(shù)量表明，海外子公司相對于總部的重要性越強，總部對該子公司的人員控制也越強，這種人員控制增強的趨勢是通過子公司的高層擁有更多的總部派遣人員體現(xiàn)出來的；另外，當跨國公司總部對子公司投入了更多的資源時，它就傾向于花費更多的時間和成本，來加強對子公司行為和人員的控制。
三、母子公司文化控制的實現(xiàn)
集團公司有必要采取一系列方式來實現(xiàn)文化控制，如外派經(jīng)理人員、管理本土化、建立規(guī)范的文化管理制度、提供跨文化培訓以及加強跨文化溝通等。
1.外派經(jīng)理人員。母子公司的人員外派主要指從母國或第三國派遣人員到海外子公司所在國(東道國)任職。外派經(jīng)理往往在母公司工作多年，已經(jīng)接受了母公司的價值觀文化，同時經(jīng)理作為子公司的領導者，對整個子公司的企業(yè)文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經(jīng)理可以實現(xiàn)母公司原有價值觀文化的擴散，促使子公司成員和母公司有共同的價值觀、行為規(guī)范及目標。
Kilduff也認為跨國公司應利用外派經(jīng)理人員的方式來保持母子公司的一致性，這樣可以加強東道國員工對母公司指令系統(tǒng)的適應性，使子公司服從總部調(diào)遣。
2.管理本土化。本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強的激勵作用。本土的管理者可以有效避免文化差異產(chǎn)生的沖突，從而更好地使子公司員工接受母公司文化。
當然，管理本土化不是簡單的實地文化適應或者母國公司文化移植。它應該是母公司文化移植與實地文化適應二者之間的結(jié)合，也就是本土化基礎上的企業(yè)文化再造。因此，在挑選本土化管理者時，一般要選用在另外一方有學習和工作背景的員工，或者選送他們到另一個文化背景的環(huán)境中進行學習。
3.建立規(guī)范的文化管理制度。建立規(guī)范的文化管理制度是實現(xiàn)文化控制的重要途徑。文化管理制度是企業(yè)文化的重要組成部分,是塑造企業(yè)文化的根本保證。文化管理制度的建立是將制度柔性化的一個過程,是將制度與企業(yè)文化結(jié)合的過程,是制度與文化互動的過程，即把企業(yè)倡導的價值觀和經(jīng)營理念轉(zhuǎn)化為具有可操作性的管理制度、行為規(guī)范。
建立規(guī)范的文化管理制度不僅可以使母公司的文化精髓和要求及時、準確、高效的傳達到子公司，而且能夠隨時監(jiān)控子公司企業(yè)文化的發(fā)展趨勢，并對其中存在的問題及時予以糾正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作為依據(jù)，企業(yè)文化才會在子公司得到應有的重視和順利推行。
4.提供跨文化培訓?？缥幕嘤柺且豁椆J的強化母子公司文化控制的手段。通過跨文化培訓，可以加強人們對不同文化的反應和適應能力，促進不同文化背景員工之間的溝通和理解，將企業(yè)的共同的價值觀傳遞給員工，形成企業(yè)強大的文化感召力和文化凝聚力。同時，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來看待同一問題，進行跨文化培訓可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。
5.加強跨文化溝通?？缥幕瘻贤?，是文化溝通在不同文化間的延伸，具體指發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的信息和情感的相互交流的過程。在此過程中，文化因素影響到跨文化溝通的全過程?？缥幕瘻贤ǖ膶嵤?，可以將企業(yè)的共同的價值觀傳遞給員工，使子公司產(chǎn)生組織認同。加強跨文化溝通已經(jīng)成為實現(xiàn)文化控制的重要途徑。
從總體來看，實現(xiàn)母子公司文化控制的方式大致有以上五種。對于中國的集團公司來說，要想更好地進行文化控制，應該先立足于中國實際，從中國文化的深處出發(fā)，找尋適合自己企業(yè)的核心價值觀；然后學習一下在文化控制方面做得好的企業(yè)，如海爾、摩托羅拉、三星等,并根據(jù)自己企業(yè)的特征,從中選擇出合適的方式加以利用。
參考文獻:
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以科學發(fā)展觀為指導，堅持以人為本，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和主要任務，結(jié)合子公司實際，加強文化創(chuàng)新，充分發(fā)揮先進文化的凝聚、激勵、約束、導向、輻射功能和紐帶作用，為子公司實現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標提供強有力的精神動力和智力支持。
二、總體目標
經(jīng)過5年時間的努力，建立起符合子公司發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，形成子公司“六自”能力，體現(xiàn)員工根本利益，實現(xiàn)企業(yè)文化建設五大目標。
1、形成子公司核心價值理念、主業(yè)發(fā)展價值理念、職能管理價值理念一體化的企業(yè)價值理念體系。
2、建立子公司企業(yè)文化考核評價標準，促進企業(yè)文化建設達標。
3、制訂子公司不同主業(yè)崗位員工的行為規(guī)范，打造職業(yè)化的員工隊伍。
4、打造子公司一流的企業(yè)軟硬件環(huán)境，營造綠色、和諧的公司發(fā)展氛圍。
5、做好子公司品牌的策劃、定位和推廣，培育具有子公司特色和文化底蘊的品牌。
三、主要內(nèi)容
1、子公司文化建設內(nèi)容
子公司要加強文化建設，形成與主業(yè)相關的文化；加強企業(yè)文化核心理念、核心內(nèi)容的宣貫，用先進典型事例教育、感染員工，激勵員工自覺踐行企業(yè)文化理念，規(guī)范職業(yè)行為，提高文化素質(zhì)；統(tǒng)籌規(guī)劃廠區(qū)的綠化、美化、亮化工程建設，打造企業(yè)良好的軟硬件環(huán)境；抓好品牌的策劃、定位、設計、包裝、宣傳和推廣，實施品牌戰(zhàn)略，塑造良好的品牌形象。
2、各子公司文化建設特點
雙柳武船重工要形成與主業(yè)相關的海洋工程船舶文化，開展關于海洋工程船舶文化的研究，開展海洋工程船舶品牌戰(zhàn)略的研究工作和實施計劃。重工公司要抓好橋梁品牌的策劃、定位、設計、包裝、宣傳和推廣工作，修改、充實、完善原有的橋梁文化相關內(nèi)容，構建完整的橋梁文化框架，編輯出版《武船橋梁文化手冊》，開展對上市公司文化理念及相關內(nèi)容的研究，開展橋梁品牌戰(zhàn)略的研究工作和實施計劃。青島武船重工要抓好大船和海工品牌的策劃、定位、設計、包裝、宣傳和推廣，開展關于大船文化和海工文化的研究，開展大船和海工品牌戰(zhàn)略的研究工作。船舶工程公司要抓好公務船和工程船品牌的策劃、定位、設計、包裝、宣傳和推廣工作，開展關于公務船和工程船文化的研究，開展公務船和工程船品牌戰(zhàn)略的研究工作和實施計劃。重型裝備公司要抓好重型裝備品牌的策劃、定位、設計、包裝、宣傳和推廣，開展關于重裝文化的研究，開展重型裝備公司相關產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的研究工作。通過企業(yè)文化建設，子公司在突出共性、兼顧個性的前提下，體現(xiàn)出各自主業(yè)發(fā)展的鮮明文化特點。如雙柳武船重工形成海洋工程船舶文化，青島武船重工公司形成大船文化，船舶工程公司形成公務船和工程船文化，重型裝備公司形成重裝文化。
四、實施要求
1、實施原則
一是以人為本、全員參與。要用企業(yè)愿景鼓舞員工，提高員工忠誠度、歸屬感，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和團隊精神，創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務，滿足用戶的需求，贏得社會的信任。二是務求實效、促進發(fā)展。將企業(yè)文化建設與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理技術創(chuàng)新、思想政治工作和精神文明建設結(jié)合起來，解決企業(yè)實際問題，促進企業(yè)全面發(fā)展。三是重在建設、突出特色。總結(jié)出具有鮮明個性的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營風格，形成富有行業(yè)特點和獨具魅力的企業(yè)文化。四是繼承創(chuàng)新、與時俱進。繼承發(fā)揚“拼搏、協(xié)同、嚴謹、奉獻”的軍工優(yōu)良傳統(tǒng)和“面向世界、不斷創(chuàng)新、勇于戰(zhàn)斗”的時代進取精神，與時俱進，著眼未來，全面建設和不斷創(chuàng)新企業(yè)文化。五是、相融共進。豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，體現(xiàn)企業(yè)文化層次性，使共性與個性有機結(jié)合，相融共進，不斷豐富公司文化。
2、實施方法
要將企業(yè)文化建設列入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度目標計劃、經(jīng)營與管理責任制考核和經(jīng)費預算計劃。要貫穿經(jīng)營管理工作全過程，互動共推，大力培養(yǎng)典型，營造良好企業(yè)文化氛圍。
五、實施步驟
第一階段：總體規(guī)劃、宣傳發(fā)動階段
要制定總體規(guī)劃，大力宣傳發(fā)動，使每個員工知曉，積極參與文化建設，形成企業(yè)文化建設框架，具有濃厚的文化建設氛圍。
第二階段：系統(tǒng)建設、全面推進階段
按照文化建設初步方案要求，扎實開展各項文化建設，形成完善的企業(yè)文化管理體系，開展企業(yè)文化達標考評工作，把企業(yè)文化的價值理念落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，成為廣大員工的不竭動力和自覺行為，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，使企業(yè)管理步入決策理性化、管理制度化、操作規(guī)范化、員工自主化的良性軌道。
第三階段：總結(jié)成果、鞏固提高階段
對企業(yè)文化建設情況進行檢查、考核，認真總結(jié)企業(yè)文化建設的先進經(jīng)驗，召開企業(yè)文化建設工作交流會，表彰一批優(yōu)秀成果，推動企業(yè)文化建設向新的更高層次發(fā)展。
六、工作要求
1、成立組織，加強領導。
為加強領導，搞好企業(yè)文化建設，取得成效。各子公司要成立企業(yè)文化建設領導小組，切實加強領導，確保完成文化建設任務。
2、明確目標，完善責任
石油銷售公司文化是石油銷售公司在長期生產(chǎn)經(jīng)營中倡導、積累，經(jīng)過篩選提煉而成，是公司的靈魂和潛在的生產(chǎn)力，是打造公司核心競爭力的戰(zhàn)略舉措。由于公司文化與公司的經(jīng)營業(yè)績息息相關，優(yōu)秀的公司文化對于提高公司經(jīng)營業(yè)績、提升公司競爭力、促進公司長遠發(fā)展發(fā)揮著不可替代的積極作用。
首先統(tǒng)一員工的思想和價值觀。公司文化經(jīng)過長期有效的宣傳和推行，通過培育公司員工的認同感和歸屬感，可以引起員工的共鳴，使個人的行為、思想、感情、信念逐漸統(tǒng)一到公司文化的要求上來，逐漸實現(xiàn)個人思想與公司倡導的價值觀的有機結(jié)合，并在此基礎上，激發(fā)出員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，并為實現(xiàn)公司目標而努力。
其次是提高公司形象。公司形象是公司文化的外在表現(xiàn)，公司文化是公司形象的核心和靈魂。公司文化創(chuàng)新過程就是塑造公司形象的過程。此外，公司文化還有助于突出公司的特色，界定公司與其他公司不同的角色，同時還可以使不同公司的產(chǎn)品相互區(qū)別開來，便于消費者識別和選擇，便于樹立公司在消費者心中獨特的形象和地位。
二、石油銷售公司文化建設的措施和方法
（一）確立共同的公司價值觀，形成與時俱進的營銷理念
在新發(fā)展環(huán)境下，石油銷售公司必須要有一個共同認可而遵循的公司價值觀。在新的條件下，石油銷售公司傳統(tǒng)價值觀也需要賦予新的內(nèi)涵，服務于公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標。提煉、樹立共同的新的價值觀，是確立正確的公司價值觀的本質(zhì)要求，是公司員工奮斗的信心和動力之源，也是公司文化建設著力點的精髓所在。
石油銷售公司文化創(chuàng)新就是要對公司的各項理念、價值觀、規(guī)章制度等進行改革和創(chuàng)新，要想實現(xiàn)文化創(chuàng)新首先要在理念上做到與時俱進，這就需要石油銷售公司樹立起與時俱進的現(xiàn)代營銷理念?，F(xiàn)代營銷理念是一個全方位、立體化的概念，不僅要有正確的指導思想，還要求公司有明確的目標，公司在日常營銷活動中還必須融合靈活、巧妙手段的運用。將這三者有機地結(jié)合起來，就構成了現(xiàn)代營銷理念的深刻內(nèi)涵。石油銷售公司要樹立與時俱進的現(xiàn)代營銷理念就必須做到從公司實際出發(fā)、從公司發(fā)展的需求出發(fā)、從公司員工的實際情況出發(fā)，形成符合公司實際、能夠獲得員工認可、有利于公司經(jīng)營業(yè)績提高的營銷理念。只有樹立起了與時俱進的現(xiàn)代營銷理念才能從思想意識上保證石油銷售公司文化的與時俱進。
（二）實行“以人為本”，加強危機意識的培育
公司文化在一定意義上講是企業(yè)家的文化，但是當公司的經(jīng)營者采取措施把由經(jīng)營觀念演化成的價值標準化為廣大職工的共識，成為職工自覺行動時，公司文化又成了廣大職工共同參與的文化。實踐證明，“以人為本”的程度決定著上下共識的程度，只有充分保障職工的主人翁權利，才能使職工在認識上取得共識，行動上取得一致，干勁使到一處。
在開放的市場經(jīng)濟中，石油銷售公司所面臨的市場競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，但是石油銷售公司員工依然深受計劃經(jīng)濟的影響，市場競爭意識十分淡薄。在新形勢下，國內(nèi)石油銷售公司應當通過多種形式向公司員工宣傳當前公司發(fā)展所面臨的國內(nèi)外市場環(huán)境，向員工講清當前公司所面臨的機遇、挑戰(zhàn)、困難，以及應對困難的舉措，引導員工正確認識公司的優(yōu)勢與劣勢，增強員工的危機意識、責任意識。定期向員工公司的各項改革措施，使員工了解公司的改革進程，促使員工能夠?qū)€人利益與公司利益協(xié)調(diào)一致，引導員工關心公司的長遠利益和全局利益，激發(fā)員工的危機感、責任感、使命感。
（三）完善制度文化，樹立良好的營銷形象。
基于“市場競爭日趨激烈、公司規(guī)模急劇擴大、公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級”現(xiàn)狀，在變幻莫測的市場競爭別在經(jīng)濟L型走勢“新常態(tài)”下，立足“全球汽車生態(tài)圈”的戰(zhàn)略維度，全面分析和準確把握世界和中國發(fā)展大勢，明確汽車關鍵動力總成整體提供商定位，緊跟國家發(fā)展方向，緊跟上汽集團2030戰(zhàn)略，居安思危，明確自己身處行業(yè)發(fā)展的機遇期、轉(zhuǎn)型升級的攻堅期、管理改革的陣痛期“三期”疊加階段；聚焦國企改革焦點問題，梳理出人才、效益、質(zhì)量“三大矛盾”。重點聚焦“管理變革、人才建設、文化建設”三方面工作，積極尋求可持續(xù)發(fā)展的新路徑，優(yōu)化戰(zhàn)略，引領全局，尋求突破，適應現(xiàn)代化制造業(yè)新常態(tài)要求，是本課題研究價值之所在。
（一）夯實管理基礎，推進公司管理變革
面對新的形勢和任務，牢牢把握互聯(lián)網(wǎng)+、新能源汽車、自動駕駛汽車發(fā)展趨勢，抓住全球汽車業(yè)變革與零部件行業(yè)重構機會，以用戶為中心、以市場為導向，深化啞鈴戰(zhàn)略，破解“三大矛盾”，頂層設計：制定“兩個三年”發(fā)展戰(zhàn)略，明確了“變革求生存、轉(zhuǎn)型求發(fā)展、創(chuàng)新求可持續(xù)”管理變革思路，明確了“主動、協(xié)同、創(chuàng)新、高效”的文化價值理念，全面實施“統(tǒng)一管理”模式，推進公司管理變革。
公司變革的過程其實就是體制塑造和人的塑造相結(jié)合的過程，是公司“企業(yè)文化、精神、體制、人”的再造融合過程。近三年來，公司從頂層設計開始，對總部與下屬企業(yè)進行了重新定位，將總部定位為管控中心，統(tǒng)籌全局，將下屬企業(yè)定位為制造基地，抓計劃落實，抓質(zhì)量和成本控制；對組織架構進行了“扁平化”調(diào)整與優(yōu)化，將總部從18個部門整合為14個職能部門，建立了下屬企業(yè)“4+2”新架構模式；對各部門管理職能進行了梳理，橫向界定部門間職責、縱向劃分部門與工廠分工；對企業(yè)績效管理進行了優(yōu)化，實施了“三張表”的管理辦法。近三年來，公司從經(jīng)營層到部門管理層再到具體操作層，都紛紛“走出去”，向兄弟企業(yè)學習、向行業(yè)領先企業(yè)學習，還多次走出國門赴德國、日本對標學習，通過不斷地對標學習，開拓了眼界，認識了差距，觀念也發(fā)生了深刻的變化，共對標29家70余次；通過對標，各部門共梳理出問題清單136項，并制定出相應的解決措施，經(jīng)過實踐、總結(jié)，將好的做法制度化、流程化，截至2017年1月已完成了204項管理制度的修訂工作。同時，大力推進了IT信息化系統(tǒng)建設，2016年1月6日，公司的SAP和BCM兩大核心系統(tǒng)在四地同步上線，2017年2月又有SRM和WMS兩個新系統(tǒng)正式啟動，通過與西門子、SAP、GED等國際一流系統(tǒng)軟件公司的合作，已初步形成了“一縱一橫”的企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃藍圖，縱向圍繞產(chǎn)品實現(xiàn)從開發(fā)到制造的數(shù)據(jù)貫通，橫向圍繞供應鏈實現(xiàn)從客戶需求到交付的價值閉環(huán)，從而通過推進各業(yè)務領域的系統(tǒng)化倒逼管理水平加快提升。到2017年6月也就是第一個“三年”，將基本建立與完善可推廣、可復制、具有操作性的業(yè)務模式、管理體系與流程。腳步不止，公司將繼續(xù)為第二個“三年”努力，通過數(shù)字化工廠建設，基本實現(xiàn)國內(nèi)領先、國際一流的企業(yè)愿景。
（二）加快人才隊伍建設，適應公司快速發(fā)展需求
現(xiàn)狀與問題：1.人才儲備跟不上公司發(fā)展的要求。公司處于高速發(fā)展的階段，需要大量的管理人才和專業(yè)技術人才。雖然公司一直重視人才的招募和培養(yǎng)，但前幾年人才流失嚴重，公司管理人員和專業(yè)技術人員無論是從質(zhì)上還是從量上都與未來公司需要有很大的差距。2.面對同行業(yè)激烈人才競爭，如何留住人才，特別是關鍵崗位的人才是人力資源工作的一大挑戰(zhàn)。3.如何為公司做大做強戰(zhàn)略儲備國際化人才。公司做大、做強戰(zhàn)略需要國際化人才來支撐，其中既包括行業(yè)內(nèi)技術領軍人物，也包括有全球眼光的管理團隊。這就對我們?nèi)肆Y源工作提出了更高的挑戰(zhàn)。
主要思路和對策措施：完善以公司需求為導向的人才培養(yǎng)機制。圍繞公司百億體量、持續(xù)快速發(fā)展迫切需求。公司要實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，必須加快培育一支數(shù)量充沛、結(jié)構合理、質(zhì)量可靠的人才隊伍，以適應公司快速發(fā)展的要求。在如何留住人才上，除了搭建施展才華的舞臺、提供發(fā)展平臺之外，還要建立一套好的機制來保障和支撐。從外部環(huán)境來說，要注重營造尊重人才、珍惜人才、愛護人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。同時我們需要轉(zhuǎn)變視角，盤活上汽變速器的人力資源，以支撐公司長期競爭優(yōu)勢：
1.營造有利于人才發(fā)展的氛圍，建立完善機制。人力資源的發(fā)展和提高，需要公司設計和建立一套符合上汽變速器發(fā)展需求的機制，由機制來培養(yǎng)人才，由機制來激勵人才、由機制來留住人才，打造一流的人才。這就需要公司在發(fā)展中不斷探索：什么樣的機制能夠把好的人才請進來，什么機制能夠培養(yǎng)好的人，以什么樣的機制來激勵人。公司策略是圍繞一個平臺，一個流程，一個體系來展開的，實際上這就是建立一個機制的過程：如何解放思想當好伯樂、如何創(chuàng)造舞臺培養(yǎng)人才、如何發(fā)揮優(yōu)勢用好人才、如何完善機制激勵人才。只有機制建立好了，才能夠留住人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才，最終能持續(xù)發(fā)展人才。創(chuàng)建多維的晉升發(fā)展通道、幫助員工尋找到合適的職業(yè)發(fā)展定位。要營造珍惜人才、愛護人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。
2.開展“四定”工作，優(yōu)化績效管理。與第三方專業(yè)咨詢公司合作，深入開展了崗位價值評估項目，現(xiàn)已完成了公司總部各職能部室和內(nèi)部工廠的職責及崗位梳理、崗位評估、人崗匹配等工作，并基本實現(xiàn)了對各控股企業(yè)的全覆蓋。通過職責及崗位梳理，將總部19家單位371個崗位精簡至237個（減少了134個），有效解決了原先崗位設置過度專業(yè)化、標準不統(tǒng)一等問題，澄清了崗位的角色定位，理清了權責所在。通過崗位評估及人崗匹配，結(jié)合一線城市同行業(yè)市場薪酬水平，制定了科學的崗位序列和工資等級，設計了符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的獎勵分配制度和薪酬結(jié)構，同時完善了績效管理制度，以多勞多得為分配原則，將員工收入與對企業(yè)的貢獻度直接掛鉤，促使員工提高工作熱情、提升工作能力。
3.拓展選人視野，優(yōu)化整體結(jié)構。人才資源的整體開發(fā)作為一項“關鍵工程”抓，要適應行業(yè)發(fā)展要求，眼睛向外拓展、眼睛向內(nèi)培養(yǎng)各類人才資源；一是確定發(fā)展方向，實行目標管理。以目標為導向，讓員工知道具備何種能力素質(zhì)才能有機會成為公司骨干，加強年輕后備干部培養(yǎng)，參照年經(jīng)干部專業(yè)結(jié)構、能力特點、具體經(jīng)歷、興趣志向，確定培養(yǎng)方向。按照“缺什么補什么”的原則，設計培訓方案和培養(yǎng)線路，確定必要的崗位和臺階，設計晉升通道，為青年干部成長創(chuàng)造必要條件；二是建立培養(yǎng)后備干部責任制，公司各個層面領導都要善于培養(yǎng)后備人才，自上而下，層層建立責任制，明確后備培養(yǎng)計劃，各級黨政領導、人力資源要各司其職，為公司發(fā)展儲備人才、積聚力量。三是提供實踐舞臺，注重能績培養(yǎng)。建立制度讓干部在輪崗與掛職中得到鍛煉，有目的安排年輕干部到條件艱苦的重要領導崗位進行鍛煉，提高全面駕馭工作能力。四是以“整體結(jié)構優(yōu)化”為目標，從企業(yè)長遠利益出發(fā)，積極做好人才集聚、培養(yǎng)、輸送工作，不斷優(yōu)化干部隊伍年齡結(jié)構、知識結(jié)構，對符合公司德才要求的優(yōu)秀年輕干部大膽選拔與使用，推進干部隊伍高素質(zhì)化、年輕化，優(yōu)化公司干部隊伍整體結(jié)構，支撐公司轉(zhuǎn)型發(fā)展要求。
4.為公司做大做強戰(zhàn)略，儲備國際化人才。為適應汽車“新四化”趨勢發(fā)展，重點儲備懂國際化經(jīng)營，國際技術領先的專業(yè)人才是實現(xiàn)公司做大做強戰(zhàn)略的重要支撐。一是需要儲備的是在戰(zhàn)略、業(yè)務方面有全球視角、敏銳的洞察力和企業(yè)家精神的經(jīng)營者和管理者，二是需要儲備掌握國際領先技術和豐富開發(fā)經(jīng)驗的專業(yè)技術人才，特別是掌握新能源、智能制造等前瞻性人才。因此，對公司人力資源而言，適時“走出去、招進來”就是值得探索的一步。同時重視內(nèi)部國際化人才的培養(yǎng)，從選拔評估開始，精心挑選，利用國內(nèi)的資源和合作伙伴的國外資源細致培養(yǎng)國際化人才，為公司做大、做強提供強有力的支撐。
（三）營造文化氛圍，助推公司持續(xù)發(fā)展
現(xiàn)狀與問題：當前在企業(yè)文化建設中，需要解決的問題體現(xiàn)在以下三個方面1.如何推動統(tǒng)一管控模式下的企業(yè)文化建設工作？即既保證公司文化的統(tǒng)一性，又保證文化能夠與控股企業(yè)的特殊性相協(xié)調(diào)，在公司戰(zhàn)略的引領調(diào)控下，充分發(fā)揮各層次組織的積極性和創(chuàng)造性，促進戰(zhàn)略的整體推進。2.如何做好多元化主體、多元化的文化訴求下的文化的整合？上汽變速器的眾多控股企業(yè)中，既有合資的又有控股或全資的，既有新建的也有整合兼并的，既有在上海的，又有在外地的，又有中外合資的。這些控股企業(yè)表現(xiàn)出了合作各方利益、理念和行為上的差異性，表現(xiàn)出了管理沖突、文化沖突的矛盾性。3.在用工方式的多樣性現(xiàn)狀下，如何做好各類群體的企業(yè)文化認知認同工作？公司每年組織員工滿意度調(diào)研，多年來調(diào)研的結(jié)果反映出公司在文化認同上還有很大的提升空間。
主要思路和對策措施：堅持大公司管控模式下“一個原則、兩個避免”的文化建設思路。“一個原則”：即包容互補的原則，首先是公司總部文化包容子文化，構建一個具有兼容并蓄、統(tǒng)分有度的母子文化管理模式，公司總部文化要認同乃至吸收控股企業(yè)文化的優(yōu)秀元素并保持其獨特性。其次是控股企業(yè)文化互補，控股企業(yè)文化之間既是互相獨立的個體，又存在密切的關系，在公司總部文化統(tǒng)領下形成百花齊放、互為補充的格局。“兩個避免”：即要避免將公司文化等同于總部的文化，又要避免公司總部文化統(tǒng)包統(tǒng)攬，磨滅控股企業(yè)子文化的特色。總體思路上，我們認為文化傳承要抓住四個關鍵詞：培育、凝聚、認同、評估。
1.文化培育
兼容并蓄：即將公司總部的企業(yè)文化與控股企業(yè)的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在公司總部文化和控股企業(yè)文化的基礎之上培育的一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為控股企業(yè)的管理基礎。這種新型文化既保留著公司總部企業(yè)文化的特點，又與控股企業(yè)的實際相適應，既不同于公司總部的企業(yè)文化，又有自身的特色。這樣的企業(yè)文化才能真正落地，植根于控股企業(yè)的文化土壤中，大大增強競爭優(yōu)勢。文化整合：要跳出思維定勢，解放思想，尊重規(guī)律，不斷探索新的思路和方法。同時，要加強外派干部之間的交流，為他們提供平臺，通過這個平臺進行文化整合的經(jīng)驗教訓的分享，加強對外派干部進行跨文化的培訓工作，提高外派干部文化鑒別的能力，提升文化整合的能力。文化滲透：公司所屬的合資企業(yè)由于合作方的強勢輸出，文化滲透工作是個需要長時間觀察和培育的過程。公司總部并不試圖在短時間內(nèi)迫使合資企業(yè)服從公司總部的文化管理模式，但是雙方要注重文化的傳承與創(chuàng)新，特別是核心理念的“傳”與“承”，通過雙方具體的實踐的，逐步體現(xiàn)上汽變速器的文化優(yōu)勢。同時通過宣貫工作對駐外企業(yè)的員工進行逐步的文化滲透，使上汽變速器的文化在潛移默化中深入人心，并逐步成為上汽變速器文化的執(zhí)行者和維護者。
2.文化凝聚
文化的傳承工作根本的目的就是要提升凝聚力，不僅是員工的凝聚力，同時還要提升公司文化凝聚力。按照上汽集團新使命、愿景、價值觀指導要求，今年公司啟動企業(yè)文化重塑工作，不管文化內(nèi)涵如何更新，文化凝聚機制是長效的，重點抓好三個方面工作：一是加強企業(yè)文化領導小組、工作小組與咨詢公司合作，加強協(xié)同，加快工作對接。按照組織策劃要求，領導小組部署推進，工作小組具體實施的管理模式，完善企業(yè)文化領導體制、運行機制和相關制度，明確各方職責，將文化建設納入企業(yè)日常工作范疇，做到文化制度化，建立企業(yè)文化長效機制。二是以企業(yè)理念為指導，明確管理人員的職責，將文化的認同、文化的傳承納入到評估體系中，在企業(yè)管理中體現(xiàn)公司理念，做到制度文化化，實現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新。三是在公司層面多組織公司化、跨公司的活動，加強公司總部、各控股企業(yè)之間的文化交流。
3.文化認同
企業(yè)文化是全員文化，要發(fā)動員工參與到“愿景、使命、價值觀”活動中來，凝聚智慧，通過全程征集過程全參與，發(fā)動員工參與、提煉、形成新文化理念體系，引導全員不斷認知、認同，踐行公司文化，進而營造良好氛圍。重點是要抓好四個方面：一是加強對公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講。員工滿意度調(diào)研結(jié)果反映出員工期待對公司的戰(zhàn)略有更清晰的了解。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，T工從思想上清楚地認識、理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將有助于戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，因此對于公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講要同企業(yè)文化的宣貫結(jié)合起來，注重力度、強度、廣度、深度。二是加強對公司理念的宣貫。關鍵是理念的認同。各單位對公司文化理念的認同，才能勁往一處使，才會系統(tǒng)思考，從公司的利益出發(fā)。因此，理念認同一定要從全員培訓抓起。三是加強干部對公司文化的認同。領導干部是員工理解公司文化的窗口，提倡“直接經(jīng)理是第一人事經(jīng)理、第一培訓經(jīng)理”的理念。各級領導干部只有對公司文化認同了，才會將公司文化傳遞給員工。因此，不可忽略領導干部對于企業(yè)文化的傳播作用。四是重視外來務工人員對公司文化的認知認同。外來務工人員在公司中占相當?shù)谋壤?，這一群體對公司文化的態(tài)度，直接影響了公司文化傳承的效果。公司要為他們搭建平臺，創(chuàng)造載體，發(fā)揮“三個作用”。1）發(fā)揮“從文化認同，到價值趨同，再到心靈歸屬”的教化作用。通過搭建平臺，關心這一重要群體，使來自全國各地的“異鄉(xiāng)文化”在公司交匯，從文化認同到思想價值觀念趨同，使他們對上汽變速器產(chǎn)生認同感和歸屬感，從而激發(fā)他們熱愛公司、推進公司發(fā)展的熱情。2）發(fā)揮“從文化融合，到精神融合，再到關系融洽”的感化作用。使外地文化和本地文化在上汽變速器相互融合，不僅有力提升外來務工人員的文明素養(yǎng)，更加強員工之間的交流與溝通?！澳睦镉凶鹁?，哪里就是家”，當他們從心底把公司當作自己的家園，他們才會將個人的發(fā)展與公司的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。3）發(fā)揮“從文化吸引，到管理吸納，再到組織吸收”的凝聚作用。通過組織牽頭，組織關心，讓他們有地方交流，通過組織平臺，積極參加公司組織的文化活動中。
一、公司競爭力的含義和特點
公司競爭力指的是自身與競爭對手比較而表現(xiàn)出來的綜合能力，它是公司管理能力、科學技術、產(chǎn)品創(chuàng)新的結(jié)合，它能使公司的產(chǎn)品在行業(yè)競爭中表現(xiàn)出優(yōu)勢，最終脫穎而出。
二、競爭力對公司發(fā)展的重要性
1.一個公司是否有競爭力，公司競爭力的大小決定了這個公司在其行業(yè)發(fā)展所能達到何種高度。注重公司競爭力的提高比僅僅局限于關注公司某一產(chǎn)品和業(yè)務項目的發(fā)展更具有戰(zhàn)略意義，更加符合公司可持續(xù)發(fā)展的客觀需要，而且還可以避免公司為了眼前的蠅頭小利而讓公司出現(xiàn)戰(zhàn)略性錯誤。
2.競爭力可以提高公司產(chǎn)品在市場上的地位。它的意義不在于一城一地的得失，它對于公司的長久發(fā)展有十分深遠的戰(zhàn)略意義。
3.競爭力的提高是通過公司長期內(nèi)部的發(fā)展和管理形成的，所以它不會像單純的一項技術那樣容易被對手竊取，這對公司來說，是競爭中的又一個優(yōu)勢，并且這個優(yōu)勢具有一定的持久性。
4.競爭力對當前經(jīng)濟全球化形勢下公司的可持續(xù)有著重要的意義。公司只有提高競爭力才能在現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
5.競爭力是公司面對市場激烈競爭的有力的武器，一個公司在行業(yè)中有了競爭力，就為公司后面的發(fā)展奠定了基礎，就能在競爭中立于不敗之地。
三、我國中小公司現(xiàn)狀
1.中小型公司資金少、后勁不足
由于市場經(jīng)濟宏觀調(diào)控不足，我國的一些公司對于一些新起的產(chǎn)業(yè)盲目投資，不考慮后續(xù)發(fā)展，這一點在中小型公司中表現(xiàn)尤其突出，其惡果就是由于中小型公司的資金不足，后勁不足的市場表現(xiàn)就是很多中小型公司在占得市場先機時，由于資金的原因，不得不放棄乘勝追擊，占領市場的大好時機。
2.公司產(chǎn)品競爭力不足
上面說到我國中小型公司資金不足導致公司沒有過多的精力開發(fā)新產(chǎn)品，其實，創(chuàng)新度低、科技含量低、產(chǎn)品質(zhì)量差，，很多生產(chǎn)出來的產(chǎn)品并沒有任何的優(yōu)勢，產(chǎn)品當然就沒有競爭力了，這些都是我國中小型公司生產(chǎn)的產(chǎn)品現(xiàn)在所面臨的問題。
3.公司人員素質(zhì)不高
中小型公司人員素質(zhì)不高，這是制約我們中小型公司競爭力提高的又一大問題，公司人員素質(zhì)低，其原因主要是公司沒有良好文化氛圍。
4.創(chuàng)新能力不足
我國的科研經(jīng)費一直以來都是撥給那些科學研究機構，對公司的投入可以說是幾乎沒有，這嚴重影響了公司的創(chuàng)新投入，限制了公司產(chǎn)品的開發(fā)，沒有創(chuàng)新，沒有新產(chǎn)品，在激烈的市場競爭中敗下陣也就沒有什么奇怪的了。
5.公司發(fā)展方向定位不夠準確
由于我國中小型公司的決策層盲目謀求市場一時的得失，對公司未來沒有一個長遠的機會，或者有計劃，但是對公司的發(fā)展方向定位不準確，對市場的競爭準備不足，對市場潛在的風險預測不到位，對公司的消費階層估計出現(xiàn)偏差，這些都是公司戰(zhàn)略上的失誤，這些在我國中小型公司當中普遍存在。
6.公司管理水平低
由于現(xiàn)在我們國家正處于經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型時期，很多的中小型公司仍然固守過去的管理思路方式，根本沒有想過建立適合當前的管理體系，還靠著過去那種憑經(jīng)驗管理，憑喜好管理。管理思路陳舊注定沒有競爭力，難以適應市場，到最后必定淹沒在全球經(jīng)濟化的浪潮中，另外，管理人員沒有學習系統(tǒng)的管理理論和管理知識，管理能力不足，他們不能讓公司按照市場規(guī)律運作，不能科學化管理員工，使得公司在市場競爭中處與被動。
四、如何培養(yǎng)公司的競爭力
1.積極打造人才資本提高管理者素質(zhì)
人才是市場競爭勝負的關鍵因素，一個公司豐富的人才儲備是公司提高競爭力的基礎。有了人才資源，公司就有了提高競爭力的資本，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。所以我國的中小型公司提高競爭力的第一步就必須要打造一支高素質(zhì)的技術人才隊伍，和想方設法提高公司管理者的管理能力。提高公司管理者的素質(zhì)是培養(yǎng)公司競爭力必然要求，一個精明的管理者必須要具有敏銳的市場嗅覺和長遠的戰(zhàn)略眼光，因為管理者決定公司未來的發(fā)展方向，直接影響公司的未來，管理者直接參與公司的管理，負責公司產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷以及公司員工的管理，領導公司的未來發(fā)展。培養(yǎng)一個高素質(zhì)的管理者對于培養(yǎng)公司的競爭力顯得尤為重要。除了要提高公司管理者的管理能力之外，培養(yǎng)一批專業(yè)性強，技術到位的人才也很重要，特別是在產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品營銷方面的人才。公司只要有了強大的人才儲備，才會具有競爭力，才能在市場競爭中生存發(fā)展下了。想要提高公司的競爭力，一定要有一支有青春有活力，素質(zhì)高、專業(yè)性強的隊伍。所以公司必須重視對人才的培養(yǎng)，和管理者素質(zhì)的提高。
2.創(chuàng)新是提高公司競爭力的關鍵
一個公司是否具有競爭力就看這個公司有沒有創(chuàng)新意識，提升公司的創(chuàng)新意識是在市場經(jīng)濟中公司提高競爭力的一個重要方法。在激烈的市場競爭中，你生產(chǎn)出來的產(chǎn)品有創(chuàng)意，功能新穎，在銷售的過程中，你的意識新穎，你的公司就在競爭中快別人一步，就具備競爭力。一個公司想要發(fā)展想要創(chuàng)新，可以從以下幾個方面來考慮。
（1）公司管理思路的創(chuàng)新
公司想要戰(zhàn)略市場，擴大市場比例，就必須要把與對手的競爭從產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略發(fā)展上來，前文說過，中小型公司的現(xiàn)狀就是資金少、后勁不足，所以盲目搶占市場，擴大市場必定導致公司在競爭中敗下陣來，公司想要長久的發(fā)展，就必須改變原有的管理發(fā)展思路，放眼未來，從戰(zhàn)略上創(chuàng)新，這樣才能提高公司的競爭力。
（2）公司產(chǎn)品的創(chuàng)新
伴隨著信息化時代的到來和經(jīng)濟市場的風云變幻，市場競爭也越來越殘酷，優(yōu)勝劣汰，誰的產(chǎn)品能適應市場，誰的產(chǎn)品能博得消費者的喜愛，誰就能立于不敗之地。在這種形勢下，公司要對自己的產(chǎn)品，從功能到外觀進行革新，利用自己本身的優(yōu)勢，發(fā)展適合市場的產(chǎn)品，有好的產(chǎn)品，公司的競爭力才能提高。
總而言之，公司要想在越來越激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，謀求長遠發(fā)展，就必須創(chuàng)造具有公司自己特點的競爭力，而其中的重中之重就是發(fā)展自己的核心技術。公司的科技就相當于一個俠客的武功秘籍一樣，公司有了自己的核心技術，可以在市場競爭這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中取得先機，為后面的發(fā)展鋪平道路。有一位經(jīng)濟學家說過，“公司有了自己的核心技術，有了適應市場的產(chǎn)品，就能以閃電的速度發(fā)展壯大起來”。由此可以看出公司自己核心的技術，創(chuàng)新的產(chǎn)品，對于提高公司的競爭力起到的是多么大的作用，所以，創(chuàng)新能力是公司提高競爭力的重中之重。
3.建立完善的銷售網(wǎng)絡
建立完善的銷售網(wǎng)絡也是公司發(fā)展的重要一步。公司研發(fā)出一件新的產(chǎn)品，要讓消費者知道，要銷售出去，沒有一個完善的銷售網(wǎng)絡的不可能完成的，我們可以把銷售網(wǎng)絡比作公司產(chǎn)品銷售的前沿陣地，公司一旦在消費者中建立了完善的銷售網(wǎng)絡，那這個銷售網(wǎng)絡就會是公司在市場競爭中的一面盾牌，這面盾牌能保證公司再很長的一段時間內(nèi)立足市場，從而為公司的發(fā)展壯大提供不竭的動力。
4.形成具有獨特的管理模式
提高公司競爭力還可以通過形成具有自己公司特有的管理模式，用新的管理模式、管理思路來管理公司的生產(chǎn)和發(fā)展，不同的公司所在的行業(yè)環(huán)境不同，公司內(nèi)部環(huán)境也不同，所以每一個公司都應該形成具有自身特色的管理模式，只有這樣，才能深化公司體制改革，進而提高公司的競爭力，使公司不斷進步、不斷發(fā)展。通過這種具有本公司特色的管理模式管理公司，公司的生產(chǎn)效率就能得到提高，公司的競爭力就在熱熱的提高了。
5.打造公司品牌
在市場競爭日益激烈的今天，一個好的品牌已經(jīng)不只是單純產(chǎn)品的體現(xiàn)，它已經(jīng)成為了公司競爭力、發(fā)展?jié)摿Φ拇~。品牌具有質(zhì)量可靠，信譽度高的特點，一個好的、響亮的品牌能個公司帶來很大的市場，保持公司長足的反正，而公司競爭力的市場表現(xiàn)形式就是占有市場的比例，這是體現(xiàn)公司競爭力強弱的一個關鍵指標。所以我國的中小型公司想要提高競爭力，打造自己的品牌，發(fā)展品牌戰(zhàn)略也一個很好的方法。
6.建立學習型公司
公司競爭力的提高在很大程度上得益于公司才人的儲備，而當今社會，科技發(fā)展日新月異，新的技術每天都在出現(xiàn)，所以應該把公司創(chuàng)建成一個學習型企業(yè)，在學習中不斷發(fā)展，增強公司員工的文化水平和技術含量，公司要組織員工學習新的知識、新的技術、新的理念。只有跟上了科技的節(jié)奏，才能談得上產(chǎn)品的創(chuàng)新，才能提高公司的競爭力。
7.培育健康的公司文化
提高公司的競爭力離不開公司的文化的培育。公司文化的實質(zhì)是公司的人文理念，培育健康的公司文化，我們就要注重培育、發(fā)展、挖掘、展現(xiàn)公司員工在公司生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售這些方面的積極性，同時要關注公司產(chǎn)品的消費者，在管理公司的時候運用人文的理念來約束員工，充分調(diào)動員工的工作積極性，生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品來面向消費者，有更好的服務態(tài)度來接待消費者，從而實現(xiàn)公司競爭力的提高。另一方面，健康的公司文化能夠提高公司員工的凝聚力，團結(jié)就是力量。這是一句永恒不變的真理，只有團結(jié)一心的員工才能組成一個優(yōu)秀的有競爭力的公司，所以培育健康的公司文化十分重要，一個公司的文化是否健康，就看他的價值觀是否正確，價值觀是公司文化建設的重心，公司員工的價值觀決定著他們對待工作的態(tài)度和工作積極性，工作態(tài)度和工作積極性又直接決定著公司的生產(chǎn)效率，所以對于一個有競爭力的公司，培育一個健康的公司文化必不可少。
8.承擔相應的社會責任
追求更多的利潤是公司發(fā)展的本質(zhì)特征，但是我們不能只顧著公司盈利而忽視公司應該承擔的社會責任。公司的社會責任包括企業(yè)環(huán)境保護、公共利益維護、社會道德等方面，由可持續(xù)發(fā)展責任、經(jīng)濟責任、法律責任和道德責任等構成。當今社會，許多企業(yè)以破壞生態(tài)環(huán)境為代價來發(fā)展自己，這就是不負責任的做法。一個公司想要可持續(xù)發(fā)展，想要長足進步，就必須要承擔起公司應該承擔的社會責任，而且勇于承擔社會責任有利于樹立公司的形象，也可以在一定程度上為自己公司打造的品牌做出宣傳，從而提高公司的競爭力。
結(jié)束語
競爭力是一個公司生存和發(fā)展的根本，是公司保持競爭力的動力，競爭力對任何一個公司的發(fā)展管理競爭都有著十分關鍵的作用，只有培養(yǎng)起自己公司的競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是一個公司的靈魂。然而，我國很多中小型公司還沒有意識到提高競爭力對公司的發(fā)展能起到多么重要的作用，必須要改變這一觀念，重視競爭力的培養(yǎng)，提高公司的競爭力，只有如此，我們才不會被市場經(jīng)濟激烈的競爭風暴所刮走。
參考文獻：
答：(1)中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充。(2)中小企業(yè)經(jīng)營機制靈活。(3)中小企業(yè)是新的經(jīng)濟增長點。(4)中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經(jīng)濟的基礎。(5)中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量。(6)中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構的重要杠桿。
2、跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性。
答：(1)跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析。(2)跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重“跨文化管理”。(3)跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段。(4)跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。
3、跨國公司戰(zhàn)略控制方法。
答：跨國公司的戰(zhàn)略控制的方法主要有五種：所有權控制、管理人員控制、財務控制、產(chǎn)品審驗控制和信息控制。
4、跨國公司控制機制。
答：跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國公司的控制機制。有三類：數(shù)據(jù)資料的控制機制;管理人員的控制機制;解決爭議的控制機制。
四、論述題
1、論述跨國公司的戰(zhàn)略實施中遇到的困難與克服。
答：跨文化管理是跨國公司戰(zhàn)略實施能否成功的關鍵。
(1)SRC與文化無意識的克服：
戰(zhàn)略與文化的適應。在制定中，考慮文化與戰(zhàn)略適應，在實踐中又往往會發(fā)生偏差，原因：文化的無意識。在一個新的文化環(huán)境中，人們不自覺地按自己原有的文化標準去形式，造成兩種文化的沖突。
SRC：Self-reference Criterion，自我參照準則。是一種“無意識的參照自己的文化價值觀”。只要經(jīng)營人員一遇到具體情況，他就用自己的價值體系作為理解這種情況的尺度和標準。
解決的四個步驟：
a、按照本國的文化特點、習俗和規(guī)范來確定業(yè)務問題或目標。b、按照東道國的文化特點、習俗和規(guī)范來確定業(yè)務問題或目標。c、找出SRC在該問題中的表現(xiàn)，確定SRC如何使問題變得復雜化。d、排除SRC影響，重新確定業(yè)務問題，提出最合適的業(yè)務標準。
(2)領悟性知識與子公司文化管理模式
管理人員對東道國人民在工作、成就、未來、等文化中的態(tài)度和領悟性知識的理解往往存在著理解時滯和理解差異。
理解時滯：指對領悟性知識進行認識需要經(jīng)驗、體會、感覺，需要花費很長一段時間。
理解誤差：指領悟性知識往往是文化中最深層的東西，對它正確理解需要對文化有深刻的了解，但是人們一般缺乏這一條件并且要受本國文化影響，從而存在理解上的誤差。
跨國公司對海外子公司文化管理的三種模式：
a、革新方式。移植本國的先進管理思想和方法。
b、適應式。采用東道國習慣的傳統(tǒng)管理方法。
c、混合方式。綜合本國、東道國或第三國的管理方法，形成新的管理方式。
2、跨國公司在實施財務控制時要注意的問題。
答：跨國公司財務控制注意問題：
(1)注意海外子公司經(jīng)營業(yè)績評價方法的采用
海外子公司經(jīng)營業(yè)績評價的三種方法：投資回報分析、財務預算分析和歷史比較分析。在使用的時候要注意不同國家的實際情況對指標的影響。 如：匯率、通貨膨脹率、稅率等對公司凈現(xiàn)金流量的影響。
(2)注意統(tǒng)計表控制標準
各國度量標準不一，數(shù)據(jù)存在差異。除了用財務指標，還應結(jié)合其它指標，如：市場占有率、產(chǎn)品或服務質(zhì)量、與政府關系、與其他子公司寫作、技術革新和現(xiàn)代化等。
(3)注意轉(zhuǎn)移定價問題
轉(zhuǎn)移定價：是跨國公司在進行財物控制時使稅收最小化的一種定價方法。
