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時(shí)間：2024-03-22 14:50:26
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中圖分類(lèi)號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
引言
隨著國(guó)家加大能源和基礎(chǔ)設(shè)施投資，國(guó)內(nèi)化工能源建設(shè)得到了空前的發(fā)展機(jī)會(huì)，這給了石化工程承包商企業(yè)的發(fā)展提供了良好的契機(jī)。隨著分包工程政策、法規(guī)的進(jìn)一步健全和完善，建立良好的分包工程運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范化的施工分包合同管理體系，將成為我國(guó)石化工程發(fā)展的必然趨勢(shì)。
一、選擇高質(zhì)量分包隊(duì)伍
在分包隊(duì)伍的選擇上,首先要嚴(yán)格履行審批程序,加強(qiáng)分包商的資質(zhì)審查,堅(jiān)持有章有序,規(guī)范操作,不感情用事,不降低審查標(biāo)準(zhǔn),擇優(yōu)選擇分包商。建立合格分包商名錄,優(yōu)先選用長(zhǎng)期合作的單位,并具備相應(yīng)資質(zhì)和資金墊付能力、信譽(yù)好、綜合能力強(qiáng)等條件,逐步發(fā)展成戰(zhàn)略分包商。其次是扎口管理,有序引進(jìn),在選擇分包商之前,充分考慮到分包商的實(shí)際施工能力,對(duì)其管理人員、作業(yè)骨干具體數(shù)量有一定的掌握,并參考其正在施工的工程進(jìn)展情況、勞動(dòng)力使用情況,評(píng)價(jià)其有沒(méi)有能力再承接工程,確保其能用最優(yōu)的資源做好分包工程。
嚴(yán)格分包合同控制
為規(guī)范分包行為,降低工程成本,要制定出切合實(shí)際的分包工程管理辦法,使分包工程管理做到有辦法可依。細(xì)化工程分包項(xiàng)目確立、審批流程以及相關(guān)部門(mén)的職責(zé)權(quán)限,形成一整套申請(qǐng)、初審、復(fù)核、審批制度流程,規(guī)范工程分包行為,降低分包風(fēng)險(xiǎn)。主要突出分包計(jì)劃、分包招標(biāo)及分包合同管理,著重對(duì)分包過(guò)程控制、分包商監(jiān)督、考核及履約能力評(píng)價(jià)等方面進(jìn)行規(guī)范。
施工分包合同總體分析在不同的時(shí)期是為了不同的目的，有不同的內(nèi)容。如承包商重點(diǎn)分析的內(nèi)容包括:承包商的主要合同責(zé)任及權(quán)利、工程范圍，業(yè)主的主要責(zé)任和權(quán)利，合同價(jià)格，計(jì)價(jià)方法和價(jià)格補(bǔ)償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責(zé)任，合同變更方式、程序，工程驗(yàn)收方法，索賠規(guī)定及合同解除的條件和程序，爭(zhēng)執(zhí)的解決等。
分包合同文件是主承包商與分包商之間具有法律效力，約定雙方權(quán)利和義務(wù)，進(jìn)行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定過(guò)程中要遵循以下原則：（1）分包前認(rèn)真策劃：分包策劃工作包括分包合同的范圍、計(jì)量方式、施工方案、預(yù)估工程量、審核計(jì)量、分包中注意的事項(xiàng)以及與其他項(xiàng)目的干擾等，需提前做好分包施工評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。（2）慎重選擇分包商：對(duì)分包單位要進(jìn)行認(rèn)真審查，特別是公司的法人、安全資質(zhì)、質(zhì)量體系、技術(shù)能力、施工能力、合作關(guān)系、已完工項(xiàng)目、人員數(shù)量、設(shè)備狀況等都進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)審和調(diào)查，保證分包施工單位有能力完成相應(yīng)的工作內(nèi)容。（3）分包合同交底：分包合同簽訂后要對(duì)相關(guān)施工管理責(zé)任部門(mén)進(jìn)行認(rèn)真的合同交底工作，保證現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員能夠熟悉分包合同內(nèi)容、明確雙方的責(zé)任范圍。
三、加強(qiáng)對(duì)分包商施工過(guò)程的控制,嚴(yán)禁以包代管
1、強(qiáng)化分包工程進(jìn)度管理
總包單位的項(xiàng)目部要定期召開(kāi)會(huì)議向分包商下達(dá)月計(jì)劃和周計(jì)劃,制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。分包商根據(jù)下達(dá)的進(jìn)度計(jì)劃安排施工,總包單位的項(xiàng)目部對(duì)分包商工程進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督,保證工程進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行。
2、加強(qiáng)分包工程質(zhì)量和安全管理
在質(zhì)量管理方面,嚴(yán)格按照施工規(guī)范和設(shè)計(jì)要求對(duì)各施工工序進(jìn)行質(zhì)量檢查,發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)立即要求分包商限期整改,杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。嚴(yán)格檢查特種操作人員證件,無(wú)證和無(wú)效證件上崗人員一律不準(zhǔn)進(jìn)場(chǎng)。對(duì)進(jìn)場(chǎng)分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格排查,杜絕出現(xiàn)再分包和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在安全管理方面,要求分包商必須配備專(zhuān)職的安全人員,要求分包商施工人員勞保佩戴齊全,胸卡統(tǒng)一,各項(xiàng)規(guī)章制度統(tǒng)一。操作手嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作,杜絕出現(xiàn)安全隱患。逐漸將分包商納人到項(xiàng)目部日常管理、服務(wù)范疇,要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包商延伸。
3、強(qiáng)化總包單位對(duì)分包商的服務(wù)和管理意識(shí)
為保證分包工程進(jìn)度,總包單位對(duì)分包商在施工中遇到的問(wèn)題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源,根據(jù)分包商的施工進(jìn)度,及時(shí)撥付進(jìn)度款,保證資金使用到位。同時(shí),和分包商實(shí)行資源有償共享,互相支持、協(xié)作,共同保證項(xiàng)目順利施工。
4、加強(qiáng)對(duì)分包商的考核評(píng)價(jià)
項(xiàng)目部每個(gè)月要對(duì)各分包隊(duì)伍進(jìn)行量化考核評(píng)分,對(duì)其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明施工、組織管理、隊(duì)伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核,要定期對(duì)分包商進(jìn)行考核評(píng)價(jià),對(duì)出現(xiàn)的不合格項(xiàng),依據(jù)分包合同及時(shí)進(jìn)行處理,并做好相應(yīng)考核記錄,及時(shí)通報(bào)分包考核結(jié)果。
5、保障分包商的合法權(quán)益,維持隊(duì)伍穩(wěn)定
總承包單位要踐行與分包商合作共贏,和諧發(fā)展的理念,維護(hù)分包商的合法利益,贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設(shè)置霸王條款,不無(wú)故拖欠分包商工程款。對(duì)分包商合理的賠償和索賠訴求,應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況酌情考慮。
分包隊(duì)伍與總承包商一樣,也都是舍家撇業(yè),雖分工不同,但性質(zhì)是一樣的。我們有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心和幫助他們解決資金困難、材料供應(yīng)、設(shè)備維修等問(wèn)題;組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動(dòng);在夏季給分包商送清涼,冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離,又能增進(jìn)彼此之間的感情與溝通,進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)工程建設(shè)順利進(jìn)行之目的。
現(xiàn)行分包商的綜合實(shí)力均不強(qiáng),墊資能力很弱,一旦資金鏈斷裂,他們唯一的辦法就是延緩或克扣農(nóng)民工工資,以維持企業(yè)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定,根據(jù)施工進(jìn)度情況及時(shí)給與撥付分包工程款。
四、重點(diǎn)注意事項(xiàng)
1、分包計(jì)量方式：在工程分包前，需要對(duì)分包的項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真分析，并與現(xiàn)場(chǎng)施工管理部門(mén)進(jìn)行協(xié)商，找出各項(xiàng)目的合理計(jì)量方式。
2、主材損耗：為保證工程質(zhì)量，大型工程的主要材料由主承包商或業(yè)主指定供應(yīng)，如鋼筋、混凝土等材料費(fèi)用較高，對(duì)工程施工成本影響較大，如何在分包施工中降低材料損耗率特別重要。因此在做分包合同中須明確主要材料的損耗指標(biāo)范圍，對(duì)超出損耗指標(biāo)最大值部分由分包商承擔(dān)材料費(fèi)用，對(duì)分包施工管理恰當(dāng)，主材損耗位于區(qū)間最小值的，適當(dāng)給予成本控制獎(jiǎng)勵(lì)，以此提高分包商的施工管理積極性，節(jié)約整個(gè)工程的施工成本。
3、周轉(zhuǎn)材料的管理：原則上由分包商自行提供，如模板、腳手架鋼管及扣件等，但因特殊周轉(zhuǎn)材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我們免費(fèi)將該部分材料提供給分包商使用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)分包商在使用的過(guò)程中損耗及浪費(fèi)較大。針對(duì)這種不合理現(xiàn)象，最后我們采取了租賃供應(yīng)的方式，即分包商如果需要模板，則從主承包商處按照約定的價(jià)格進(jìn)行租賃，使用后如分包商不及時(shí)進(jìn)行退庫(kù)，將會(huì)增加其租賃費(fèi)用，該方式能督促分包商及時(shí)進(jìn)行清理、退庫(kù)，提高了周轉(zhuǎn)材料的使用效率，降低了施工成本。
4、建立分包臺(tái)賬：對(duì)分包工程建立完整的分包臺(tái)賬，包括分包商名單庫(kù)、分包工程量統(tǒng)計(jì)、分包單價(jià)統(tǒng)計(jì)、分包資金統(tǒng)計(jì)、分包材料消耗統(tǒng)計(jì)等各項(xiàng)臺(tái)賬，并與對(duì)上結(jié)算臺(tái)賬進(jìn)行對(duì)比，特別是工程量臺(tái)賬和材料消耗臺(tái)賬，通過(guò)每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析比對(duì)，檢查分包管理各環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題，提高管理水平。
結(jié)束語(yǔ)
總之,做好石化工程分包與分包商管理工作,對(duì)于提升總承包商核心競(jìng)爭(zhēng)力,提升總承包管理能力,加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式具有積極的促進(jìn)作用。只有把分包與分包商管理提高到一個(gè)新的水平,從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。
參考文獻(xiàn)
[1]吳方圓.淺析建筑施工企業(yè)內(nèi)部分包管理體系構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，(17).
文章編號(hào)：2095-4085（2015）02-0111-02
在項(xiàng)目管理的過(guò)程中，管理者常常會(huì)忽視勞務(wù)分承包的項(xiàng)目管理。對(duì)于施工企業(yè)項(xiàng)目的管理來(lái)說(shuō)是非常嚴(yán)重的誤區(qū)，勞務(wù)分包合同在施工企業(yè)中其實(shí)是非常重要的，它相當(dāng)于《施工合同》中的具體實(shí)際條款，其中的條款都要根據(jù)實(shí)際的工程情況和承包方提出的具體要求進(jìn)行擬定。這些都要求了管理合同的人員對(duì)合同要認(rèn)真分析，找出必須要實(shí)施的內(nèi)容，擬定出勞務(wù)方方面在條款中需要履行哪些義務(wù)，還要在條款中提出合同中的條款如何用具體的形式進(jìn)行約束和監(jiān)督。所以，施工企業(yè)要全面重視容易出現(xiàn)在承包合同中的問(wèn)題，更好的執(zhí)行和加強(qiáng)勞動(dòng)合同的管理。
1 “兩證兩書(shū)”保證合同信譽(yù)
在合同中，合同方將提供有效而正規(guī)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照和相應(yīng)的資質(zhì)證書(shū)，即所謂“兩證”，而“兩書(shū)”則是法人授權(quán)書(shū)和法人代表證明。企業(yè)在簽署相關(guān)協(xié)議之前一定要對(duì)“兩證”的原件進(jìn)行檢查，監(jiān)督這“兩證”是否真實(shí)，并且檢查有沒(méi)有超過(guò)規(guī)定范圍內(nèi)的有效期限。目前存在于建筑行業(yè)中的勞務(wù)合作隊(duì)伍，并沒(méi)有足夠健全的管理體制，隊(duì)伍的能力及素質(zhì)范圍也都是參差不齊的水平，在此之間，只有管理合同的人員識(shí)別判斷能力強(qiáng)，拒絕無(wú)證的隊(duì)伍進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工。在簽署真實(shí)合同前，企業(yè)有必要對(duì)勞務(wù)方施工的能力，施工的業(yè)績(jī)進(jìn)行提前的考察，若發(fā)現(xiàn)此施工隊(duì)在之前的施工過(guò)程中有過(guò)被訴訟的經(jīng)歷，那么一定要拒絕此隊(duì)伍。在選擇施工隊(duì)伍的方面，企業(yè)應(yīng)該對(duì)公司曾經(jīng)有過(guò)合作或者合作中信譽(yù)水準(zhǔn)較高的隊(duì)伍進(jìn)行信息的收集，在收集好的信息中尋找信譽(yù)，評(píng)估都比較優(yōu)秀的隊(duì)伍。勞務(wù)人員一旦進(jìn)入施工企業(yè)，必須遵守企業(yè)規(guī)定，監(jiān)督勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和崗位教育，保證按規(guī)定按制度進(jìn)行。
2 嚴(yán)格遵守施工合同
在施工過(guò)程中不能因?yàn)榕c勞務(wù)方有過(guò)一定的合同或者需要趕工程期限，就滿(mǎn)目的信任勞務(wù)方，沒(méi)有簽署相關(guān)的勞務(wù)合同就對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行分包，等到施工后才財(cái)合同和相關(guān)的程序進(jìn)行補(bǔ)救。作為企業(yè)方，應(yīng)該考慮到?jīng)]有哪個(gè)工程能夠保證不發(fā)生糾紛，若是先施工并無(wú)勞務(wù)合同，在施工中發(fā)生勞務(wù)糾紛將會(huì)對(duì)工程造成更多的延誤。因此，即使工期較緊，也應(yīng)當(dāng)及時(shí)擬定相關(guān)具體的合同，簽署后再開(kāi)始施工。在合同簽署后，施工過(guò)程一定要嚴(yán)格按照合同中的條款規(guī)定，如果時(shí)間允許應(yīng)當(dāng)對(duì)合同部分進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的審核，把合同中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)降到最低點(diǎn)。在簽訂合同時(shí)如果有一些附屬的合同，或者合同的副本，都應(yīng)該一并到公司備案，公司相關(guān)的審查部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)這些附屬條款也都進(jìn)行審查，將不合理的條款進(jìn)行糾正。
3 對(duì)印章加強(qiáng)管理
在合同管理中還有一項(xiàng)比較重要的內(nèi)容，那便是對(duì)印章的管理，印章管理時(shí)應(yīng)當(dāng)注意出了要管理好自身的印章外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)勞務(wù)方的印章做好管理。許多人存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，認(rèn)為印章有了專(zhuān)人負(fù)責(zé)，不會(huì)與勞務(wù)的糾紛掛鉤。一旦對(duì)這方面產(chǎn)生了疏忽，就會(huì)有不同的問(wèn)題發(fā)生，比如：許多人用在簽訂材料采購(gòu)合同時(shí)擅自用了勞務(wù)方的印章，有時(shí)還存在用章代替勞務(wù)方擔(dān)保的現(xiàn)象。這些問(wèn)題的疏忽，常常會(huì)讓公司處于一個(gè)比較尷尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免勞務(wù)方找出種種借口私自刻章，特別要監(jiān)督不允許用公司的印章隨意簽署合同或者其他協(xié)議。
4 確定合理的合同承包方式
在勞務(wù)合同中存在兩種承包方式，分別是單價(jià)承包和總價(jià)承包。在實(shí)際施工的過(guò)程中，盡量采用單價(jià)承包項(xiàng)目的方式進(jìn)行承包，這樣做對(duì)勞務(wù)方驗(yàn)工計(jì)價(jià)可以更好地進(jìn)行控制。一些單位為了圖省事，直接下調(diào)了建設(shè)單位給出的單價(jià)，然后進(jìn)行分包，這樣做相當(dāng)于把分包單價(jià)調(diào)錯(cuò)，如果在施工中需要調(diào)概，勞務(wù)方可以提出企業(yè)應(yīng)按比例調(diào)高自己的分包單價(jià)，若產(chǎn)生糾紛，將會(huì)對(duì)企業(yè)造成不利因素。
5 工程質(zhì)量合同管理
在施工過(guò)程中應(yīng)當(dāng)對(duì)工程的質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，按照行業(yè)的要求，嚴(yán)格的規(guī)范，統(tǒng)一相關(guān)的技術(shù)，才能更好的對(duì)質(zhì)量合同進(jìn)行管理。在我國(guó)對(duì)于工程的質(zhì)量安全，和建筑物的保修期有嚴(yán)格的規(guī)定，我們應(yīng)該嚴(yán)格按照國(guó)家的要求對(duì)勞務(wù)方提出要求，在此同時(shí)應(yīng)收取勞務(wù)方一定的工程質(zhì)量保證金，保證工程的質(zhì)量，提升勞務(wù)方對(duì)工程質(zhì)量的意識(shí)，等到工程結(jié)束后，若勞務(wù)方在工程技術(shù)方面嚴(yán)格按照合同規(guī)定，那么企業(yè)可以將保證金全部退還勞務(wù)方。
6 保證勞務(wù)合同的履行
并不是簽署了勞務(wù)合同就足夠了，在合同生效過(guò)后應(yīng)當(dāng)重視合同的履行。如果企業(yè)不對(duì)勞務(wù)合同有較好的管理，在施工的時(shí)候勞務(wù)方可能在無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)要求時(shí)，拖延工期，甚至放棄整個(gè)工程，這就對(duì)施工的進(jìn)度有了很大的影響。企業(yè)應(yīng)當(dāng)收取部分履約保證金，或扣去一定的驗(yàn)工價(jià)款，用這種形式對(duì)建設(shè)單位進(jìn)行一定的約束。做了這種保證后，如果建設(shè)方毀約，經(jīng)濟(jì)方將降低損失，也可以彌補(bǔ)部分工程欠款，工人工資等。如果并未發(fā)生上述的情況，合同期滿(mǎn)后，可以對(duì)工程前收到的工程保證金進(jìn)行退還，這樣做就更好的保證了工程糾紛的現(xiàn)象。
7 結(jié)束語(yǔ)
在工程中如果一旦涉及到使用對(duì)外部的勞務(wù)力，就一定會(huì)出現(xiàn)分包合同管理方面的問(wèn)題。只有在分包工程項(xiàng)目中對(duì)于合同管理問(wèn)題不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷地進(jìn)行探索，才能使分包工程的合同管理體制越來(lái)越完善。只有將分包問(wèn)題，分包合同做好做精，才能對(duì)企業(yè)效益的增加提供幫助，只有企業(yè)不斷壯大，才能對(duì)員工的未來(lái)提供一個(gè)更好的發(fā)展平臺(tái)。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉振興.建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包管理評(píng)價(jià)及對(duì)策研究 [D].哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2012.
[2]肖斌.淺析如何加強(qiáng)建筑市場(chǎng)中勞務(wù)分包的合同管理 [J].價(jià)值工程，2011（8）：71-72.
中圖分類(lèi)號(hào)：F407.61文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
1．前言現(xiàn)在，建筑施工企業(yè)非常依賴(lài)工程分包，從專(zhuān)業(yè)分包到勞務(wù)分包普遍存在，施工企業(yè)逐漸成為管理型施工單位，這一現(xiàn)象亦可能成為建筑業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，分包也會(huì)從傳統(tǒng)的建筑業(yè)延伸至其他行業(yè)。
面對(duì)日益發(fā)展的這種形式，我們作為項(xiàng)目管理者，或職業(yè)安全人士，有必要制定和完善分包制度，來(lái)保證項(xiàng)目管理的安全。
2.分包概念
2.1分包的定義,一般指施工分包,是指“工程建設(shè)施工承包合同的承包方將其承包的施工任務(wù)的一部分發(fā)包給另一施工單位承包”。
2.2資質(zhì)的限定專(zhuān)業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營(yíng)業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應(yīng)資質(zhì)，經(jīng)濟(jì)上實(shí)行獨(dú)立核算，具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與施工承包商通過(guò)合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。
2.3禁止轉(zhuǎn)包或違規(guī)分包。①總承包單位將建設(shè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的;②建設(shè)工程總承包合同中未有約定,又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可,承包單位將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成的;③施工總承包單位將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位的。
2.4主體不得分包施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務(wù)分包以外的其它形式對(duì)主體工程進(jìn)行施工分包。專(zhuān)業(yè)分包工程總價(jià)不得超過(guò)施工合同總價(jià)的30%，否則視為違規(guī)分包。
3.電力建設(shè)工程的專(zhuān)業(yè)分包
3.1主體工程的劃分（一）送電線路工程項(xiàng)目的主體工程，是指送電線路（包括直流換流站的接地極線路）工程的桿塔組立、架線和附件安裝；變電（包括換流站）工程的主體工程是指構(gòu)支架組立和一次、二次等電氣設(shè)備安裝工程。（二）火電建設(shè)項(xiàng)目的主體工程，是指主體建筑（主廠房、煙囪、冷卻塔等的主體結(jié)構(gòu)）及主體安裝工程。
3.2專(zhuān)業(yè)分包商必須具備國(guó)家有關(guān)主管部門(mén)頒發(fā)的滿(mǎn)足所分包工程專(zhuān)業(yè)和規(guī)模施工要求的資質(zhì)、資格和施工能力。
3.3專(zhuān)業(yè)分包商如需對(duì)部分施工作業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包，應(yīng)在與施工承包商簽訂的專(zhuān)業(yè)分包合同中明確，并按要求對(duì)勞務(wù)分包商進(jìn)行安全資質(zhì)審查，履行報(bào)批手續(xù)，經(jīng)審核批準(zhǔn)后，方可簽訂勞務(wù)分包合同和安全協(xié)議。
4.電力建設(shè)工程的勞務(wù)分包
4.1勞務(wù)分包商必須具備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)資質(zhì)條件，其自身的人員數(shù)量及素質(zhì)應(yīng)能滿(mǎn)足安全施工和保證工程質(zhì)量的要求，并應(yīng)保持施工人員的穩(wěn)定。
4.2勞務(wù)分包商必須自行完成所承包的任務(wù)，不得再次分包。
4.3禁止勞務(wù)分包人員在沒(méi)有施工承包商組織、指揮及帶領(lǐng)的情況下獨(dú)立承擔(dān)拆除工程、土石方爆破、設(shè)備材料吊裝、高處作業(yè)、臨近帶電體作業(yè)，大型基坑支護(hù)與降水工程、圍堰工程、隧道工程、沉井工程、大型模板工程與腳手架（跨越架）工程、大體積混凝土澆筑、鋼結(jié)構(gòu)吊裝、鐵塔組立、受熱面組裝施工作業(yè)或國(guó)家有關(guān)部門(mén)規(guī)定的、建設(shè)單位明確的其他危險(xiǎn)性大、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的施工作業(yè)。
4.4有勞務(wù)分包人員參與的施工作業(yè)，施工班組負(fù)責(zé)人（隊(duì)長(zhǎng)或班組長(zhǎng)）、技術(shù)員、安全員等關(guān)鍵崗位人員原則上應(yīng)為施工承包商人員，由勞務(wù)分包商人員擔(dān)任時(shí)必須經(jīng)施工承包商和監(jiān)理單位審核認(rèn)可，其中上款明確的危險(xiǎn)性大、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的施工作業(yè)關(guān)鍵崗位人員必須為施工承包商人員。
5.推行分包商準(zhǔn)入制度
5.1施工企業(yè)制定分包商資質(zhì)審查、準(zhǔn)入制度。
5.2對(duì)分包商的資質(zhì)審查應(yīng)在每年年初或新工程開(kāi)工前進(jìn)行。重點(diǎn)審查分包商的施工技術(shù)能力和安全、質(zhì)量保障能力和類(lèi)似工程業(yè)績(jī)。
5.3分包商資質(zhì)條件必須符合國(guó)家建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理的相關(guān)規(guī)定。分包商必須建立健全安全、質(zhì)量管理體系，具有同類(lèi)工程施工業(yè)績(jī)，近三年內(nèi)所承包的工程未發(fā)生較大人身傷亡事故和重大質(zhì)量事故，近一年內(nèi)未發(fā)生人身死亡事故和質(zhì)量事故。
6.合同管理
6.1施工承包商在工程分包項(xiàng)目開(kāi)工前，應(yīng)及時(shí)與建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專(zhuān)業(yè)分包或勞務(wù)分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。
6.2簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)的獨(dú)立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。
6.3施工承包商與分包商簽訂的合同、安全協(xié)議必須遵循施工承包合同的各項(xiàng)原則，滿(mǎn)足承包合同中的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)條款，應(yīng)明確發(fā)、承包雙方的權(quán)利和義務(wù)。
6.4分包商必須在分包合同、安全協(xié)議簽訂后方可進(jìn)場(chǎng)施工。嚴(yán)禁無(wú)分包合同和安全協(xié)議進(jìn)行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應(yīng)報(bào)監(jiān)理單位和建設(shè)單位備案。
7.加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)分包動(dòng)態(tài)管理
7.1施工承包商應(yīng)建立覆蓋所有專(zhuān)業(yè)分包商的安全管理體系，并將分包商納入到本企業(yè)和現(xiàn)場(chǎng)施工項(xiàng)目部的安全管理體系中，實(shí)施全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理。
7.2施工承包商應(yīng)在專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目開(kāi)工前對(duì)分包商投入項(xiàng)目施工的人員資質(zhì)、施工機(jī)械、工器具等進(jìn)行入場(chǎng)檢查，并報(bào)監(jiān)理單位驗(yàn)證，驗(yàn)證合格后由監(jiān)理單位報(bào)建設(shè)單位備案。
7.3專(zhuān)業(yè)分包商項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人無(wú)特殊情況，不得隨意更換，如需更換必須經(jīng)施工承包商同意，由施工承包商報(bào)監(jiān)理單位審批，建設(shè)單位確認(rèn)后方可更換。
7.4施工承包商應(yīng)明確專(zhuān)門(mén)的分包管理人員，制定專(zhuān)業(yè)分包商各類(lèi)人員登記制度，建立專(zhuān)業(yè)分包商人員名冊(cè)，不定期檢查現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)業(yè)施工分包人員與名冊(cè)是否相符。
7.5施工承包商每年或在專(zhuān)業(yè)分包工程開(kāi)工前應(yīng)組織（或監(jiān)督專(zhuān)業(yè)分包商組織）對(duì)專(zhuān)業(yè)分包商全體人員進(jìn)行身體健康檢查。
7.6施工承包商應(yīng)督促專(zhuān)業(yè)分包商對(duì)新進(jìn)分包人員進(jìn)行三級(jí)安全教育培訓(xùn)。組織對(duì)專(zhuān)業(yè)分包商的全體分包人員分工種進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安全教育和考試。
7.7施工承包商在施工過(guò)程中定期對(duì)專(zhuān)業(yè)分包商進(jìn)行包括安全、文明施工在內(nèi)的綜合能力動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)。
8.加強(qiáng)勞務(wù)分包動(dòng)態(tài)管理
8.1施工承包商必須將勞務(wù)分包人員納入施工班組、實(shí)行與本單位職工“無(wú)差別”的安全管理，建立包含勞務(wù)分包人員三級(jí)安全教育、安全教育培訓(xùn)、意外傷害保險(xiǎn)、員工體檢等信息的勞務(wù)作業(yè)人員名冊(cè)。
8.2施工承包商應(yīng)在勞務(wù)分包商施工作業(yè)前核查其按合同要求配備項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和安全管理人員，檢查確認(rèn)其特種作業(yè)人員的配備滿(mǎn)足作業(yè)要求并具備相應(yīng)資格
8.3施工承包商督促勞務(wù)分包商按國(guó)家和地方政府的有關(guān)用工規(guī)定選派企業(yè)在冊(cè)的體檢合格人員，
8.4施工承包商分包須建立勞務(wù)分包商人員名冊(cè)，并將勞務(wù)分包商人員編入施工承包商班組管理，按照對(duì)本單位施工人員同樣的要求對(duì)勞務(wù)分包人員進(jìn)行發(fā)證考勤、安全技術(shù)交底、施工作業(yè)指導(dǎo)、安全監(jiān)督檢查等管理。
8.5勞務(wù)分包作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)所需的施工機(jī)械、起重設(shè)備由施工承包商配備并負(fù)責(zé)操作。勞務(wù)分包商人員的個(gè)人安全防護(hù)用品、用具和勞務(wù)作業(yè)所用的手持小型施工機(jī)具和工具可按合同約定由施工承包商提供或由勞務(wù)分包商提供，提供方對(duì)其質(zhì)量和強(qiáng)制性檢驗(yàn)合格工作負(fù)責(zé)，勞務(wù)分包商對(duì)使用維護(hù)負(fù)責(zé)，施工承包商負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。
8.6勞務(wù)分包作業(yè)的施工方案、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（含安全技術(shù)措施）等技術(shù)文件必須由施工承包商負(fù)責(zé)編制，安全施工作業(yè)票由施工承包商負(fù)責(zé)辦理，施工承包商負(fù)責(zé)在勞務(wù)作業(yè)前對(duì)勞務(wù)分包商所有參與施工作業(yè)的分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底。
9.加強(qiáng)監(jiān)督管理
建立分包安全管理信息統(tǒng)計(jì)分析制度，每月對(duì)公司系統(tǒng)建設(shè)工程施工分包安全管理情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，及時(shí)提出分包安全管理工作具體要求；通過(guò)基建安全管理交叉互查、基建安全隨機(jī)督查、分包安全管理專(zhuān)項(xiàng)檢查等檢查督查活動(dòng)，對(duì)公司建設(shè)工程分包安全管理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查；對(duì)檢查督查等管理活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的分包安全管理問(wèn)題的整改情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，督促相關(guān)單位進(jìn)行限期整改閉環(huán)，對(duì)有關(guān)情況及時(shí)進(jìn)行通報(bào)。
10.結(jié)語(yǔ)處理由分包工程產(chǎn)生的安全問(wèn)題的策略不在于僅僅制定了制度，而是力求運(yùn)用切實(shí)有效的的改善措施。重要一點(diǎn)是，問(wèn)題不能獨(dú)立針對(duì)分包商而可以解決，而是需要分析工地上各主要參與工程者所能作出對(duì)改善情況的貢獻(xiàn)。
0引言 為進(jìn)一步規(guī)范建設(shè)領(lǐng)域的勞動(dòng)用工行為和工資支付行為，解決施工企業(yè)中存在的拖欠農(nóng)民工工資問(wèn)題，保障農(nóng)民工合法權(quán)益，各地方政府根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及建設(shè)部下發(fā)的《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度，發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見(jiàn)》（建市[2005]131號(hào)文件），都陸續(xù)出臺(tái)了許多保障農(nóng)民工權(quán)益的規(guī)章制度。但由于市場(chǎng)環(huán)境及部分市場(chǎng)主體單純追求自身利益最大化，誠(chéng)信意識(shí)缺失、社會(huì)責(zé)任感不強(qiáng)，甚至出于轉(zhuǎn)嫁市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等原因，導(dǎo)致勞務(wù)分包合同的簽訂及履行過(guò)程中仍然存在背離法律法規(guī)的現(xiàn)象，加上“包工頭”仍是目前許多建筑施工中勞務(wù)分包的實(shí)質(zhì)主體，這些因素都直接造成了勞務(wù)糾紛頻發(fā)，甚至出現(xiàn)許多，給社會(huì)安定及企業(yè)造成諸多不良影響。 1目前我國(guó)建筑施工領(lǐng)域勞務(wù)分包主要存在的問(wèn)題 1.1 合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業(yè)簽訂勞務(wù)合同。一個(gè)工程項(xiàng)目，在開(kāi)工領(lǐng)取施工許可證時(shí)，應(yīng)當(dāng)提供施工企業(yè)與具有勞務(wù)分包資質(zhì)企業(yè)單位之間的勞務(wù)合同，但實(shí)際情況往往是勞務(wù)公司只是一個(gè)應(yīng)付國(guó)家制度的擺設(shè)，僅是被掛靠的一個(gè)皮包公司，在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務(wù)公司之間根本沒(méi)有正規(guī)有效的用工合同?！鞍ゎ^”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項(xiàng)目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉(zhuǎn)手分包給其他包工頭的現(xiàn)象，也就是再分包或轉(zhuǎn)包。在這種情況下，由于“包工頭”眾多，市場(chǎng)混亂，使得發(fā)包人處于強(qiáng)勢(shì)地位，發(fā)包人利用買(mǎi)方的這種強(qiáng)勢(shì)，往往直接與“包工頭”簽訂很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現(xiàn)象。而承包人也一樣具有強(qiáng)勢(shì)，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價(jià)格。這樣一旦發(fā)生糾紛往往難以得到法律的支持，進(jìn)而引起的發(fā)生。 1.2 同中的價(jià)格條款中沒(méi)有單價(jià)分析表。一個(gè)工程在實(shí)際施工中有很多道工序或工作內(nèi)容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負(fù)責(zé)基礎(chǔ)土方的修整、基礎(chǔ)和主體的砌筑、混凝土結(jié)構(gòu)工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個(gè)綜合單價(jià)，在我國(guó)很多地區(qū)一般都是按建筑物的建筑面積為計(jì)量單位約定一個(gè)價(jià)格，而沒(méi)有詳細(xì)的劃分挖土方是怎么計(jì)量和計(jì)價(jià)，砌筑中的普通磚是怎么計(jì)價(jià)，砌塊是怎么計(jì)價(jià)，澆筑混凝土?xí)r的泵送混凝土是怎么計(jì)價(jià)，利用垂直運(yùn)輸工具和人工澆筑是怎么計(jì)價(jià)。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現(xiàn)象。因?yàn)闆](méi)有詳細(xì)的單價(jià)分析表，在工程施工過(guò)程按已完工程量付款則無(wú)法計(jì)量工程進(jìn)度款，如果這些工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，則也沒(méi)有相關(guān)依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格。而且大多合同中的工作內(nèi)容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應(yīng)該誰(shuí)來(lái)做在合同中找不到明確的依據(jù)，承發(fā)雙方爭(zhēng)執(zhí)和糾紛就再所難免。 1.3 合同條款中關(guān)于進(jìn)度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場(chǎng)管理制度的要求不夠細(xì)，或不夠明確。在合同中對(duì)進(jìn)度的要求只是一個(gè)總的工期要求，在實(shí)際發(fā)包中，往往是一個(gè)分包隊(duì)伍只是承包某一分項(xiàng)工程，在施工中受其他工程的進(jìn)度制約，同時(shí)也受到各種因素的影響會(huì)發(fā)生變化，最后工期達(dá)不到合同要求，而發(fā)包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。在安全要求上不明確勞保用品由誰(shuí)提供，如安全帽、安全帶是由發(fā)包人統(tǒng)一提供還是由承包人自行配備不明確，還有就是現(xiàn)場(chǎng)的安全防護(hù)設(shè)施是由發(fā)包人安裝還是由承包人自己設(shè)置不明確。對(duì)工序質(zhì)量的檢查標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定不完善，平時(shí)在撥付進(jìn)度款時(shí)沒(méi)有嚴(yán)格的檢查和驗(yàn)收就付了進(jìn)度款，有些工程直到在竣工驗(yàn)收時(shí)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，這時(shí)承包人合同款已經(jīng)拿得差不多了，工人也都撤場(chǎng)了，再讓承包人來(lái)返工處理就會(huì)引起很多麻煩。現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)管理制度在簽訂合同時(shí)沒(méi)有提供，僅寫(xiě)明承包人進(jìn)場(chǎng)必須遵守現(xiàn)場(chǎng)及發(fā)包人制定的各項(xiàng)管理制度，這些制度里有很多處罰條款，這些條款在簽訂合同時(shí)承包人并不清楚，進(jìn)場(chǎng)施工時(shí)往往會(huì)受到許多處罰，結(jié)算時(shí)被扣除這部分罰金就會(huì)很不高興，甚至引起糾紛。
1.4 工人工資支付和完工結(jié)算的條款不合理、不明確，進(jìn)度款支付不及時(shí)，完工時(shí)尾款遲遲不付，導(dǎo)致工人不能按時(shí)領(lǐng)到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發(fā)包人對(duì)承包人確保支付農(nóng)民工工資的保障缺少規(guī)定，對(duì)進(jìn)度款的計(jì)量約定不明確；有的發(fā)包人在完工應(yīng)該進(jìn)行結(jié)算時(shí)，以沒(méi)有和建設(shè)單位結(jié)算、或還沒(méi)有通過(guò)竣工驗(yàn)收、沒(méi)有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務(wù)承包方因?yàn)闆](méi)有應(yīng)急資金支付給工人就會(huì)導(dǎo)致工人集體性事件的發(fā)生。有的發(fā)包人在發(fā)放工程款時(shí)直接發(fā)到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒(méi)有足額的發(fā)放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向發(fā)包人討要工資，而發(fā)包人為了避免事態(tài)擴(kuò)大維護(hù)社會(huì)安定，則必須再支付給這批工人應(yīng)得的工資。 上述幾方面的問(wèn)題在目前的建筑市場(chǎng)上均比較常見(jiàn)，歸根結(jié)底還是勞務(wù)分包合同的簽訂的不規(guī)范，承發(fā)包雙方的法律意識(shí)不強(qiáng)，合同管理工作不夠細(xì)致和重視，在施工過(guò)程中往往造成參建各方的經(jīng)濟(jì)利益受損，影響企業(yè)形象。 2加強(qiáng)勞務(wù)分包合同管理的措施 2.1 要響應(yīng)建設(shè)部[2005]131號(hào)文件精神，發(fā)包人切實(shí)做好合同簽訂工作中對(duì)承包人的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在選擇承包人時(shí)，一定要選擇有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)進(jìn)行發(fā)包，有些合作多年的“包工頭”不具備勞務(wù)資質(zhì)，可以要求他們包括他們的每一個(gè)工人與具有勞務(wù)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)簽訂勞務(wù)合同，審查勞務(wù)企業(yè)派遣到施工現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)工人是否都有合同，是否勞務(wù)企業(yè)都為這些工人繳納了勞動(dòng)保險(xiǎn)及參加了社會(huì)保險(xiǎn)。在招標(biāo)或合同談判時(shí)，要求勞務(wù)企業(yè)要為工人繳納意外保險(xiǎn)，并要求勞務(wù)企業(yè)具有安全管理人員和支付工人工資的保證金。同時(shí)，國(guó)家、各地方政府建設(shè)行業(yè)主管部門(mén)及勞動(dòng)保障部門(mén)要加強(qiáng)監(jiān)管和檢查，定期不定期的到施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)工人是否都與勞務(wù)公司簽有用工合同，檢查承包人是否具有相應(yīng)的勞務(wù)分包資質(zhì)，對(duì)檢查出來(lái)的問(wèn)題限期整改，問(wèn)題嚴(yán)重的要對(duì)發(fā)包人及承包人給予行政處罰和通報(bào)批評(píng)。轉(zhuǎn)參考文獻(xiàn)：
引言
勞務(wù)分包在建筑市場(chǎng)中已是一種普遍現(xiàn)象，不少施工企業(yè)因?qū)趧?wù)分包合同管理不到位，加之勞務(wù)隊(duì)伍不誠(chéng)實(shí)守信，造成工程質(zhì)量不合格、勞務(wù)糾紛等多種問(wèn)題，甚至出現(xiàn)許多，給社會(huì)安定及施工企業(yè)造成諸多不良影響。
1 施工企業(yè)勞務(wù)分包合同管理主要存在的問(wèn)題
1.1 勞務(wù)分包方資質(zhì)審查不嚴(yán)，合同主體不符合法定要求。
目前建筑市場(chǎng)上的勞務(wù)分包企業(yè)實(shí)際上只是一個(gè)應(yīng)付國(guó)家制度的的擺設(shè)，僅是被掛靠的一個(gè)皮包公司。在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工的作業(yè)隊(duì)仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務(wù)公司之間根本沒(méi)有正規(guī)有效的用工合同。且這些班組人員與勞務(wù)公司之間根本沒(méi)有正規(guī)有效的用工合同。很多“包工頭”直接與施工企業(yè)項(xiàng)目部簽訂了合同，還存在“包工頭”簽了合同后再轉(zhuǎn)手分包給其他包工頭的現(xiàn)象，也就是再分包或轉(zhuǎn)包。
在這種情況下，有些施工企業(yè)在接觸這些勞務(wù)隊(duì)伍時(shí)，既沒(méi)有按照規(guī)定的程序去控制和選擇勞務(wù)隊(duì)伍，又沒(méi)有按規(guī)定去審查其資質(zhì)情況。由于勞務(wù)隊(duì)伍數(shù)量眾多，施工企業(yè)利用買(mǎi)方的強(qiáng)勢(shì)，直接與“包工頭”簽訂很不利于勞務(wù)分包方的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現(xiàn)象。另一方面因?yàn)榻ㄔO(shè)部、各地方政府頒步了相關(guān)性法律法規(guī)保護(hù)民農(nóng)工的權(quán)益，勞務(wù)分包方同樣具有強(qiáng)勢(shì)，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價(jià)格。比如：勞務(wù)隊(duì)伍入場(chǎng)選擇控制不夠，致使錄用了一批低素質(zhì)、無(wú)技術(shù)、無(wú)法人的皮包勞務(wù)施工隊(duì)，這樣的施工隊(duì)伍太多是臨時(shí)拼湊起來(lái)的，根本談不上承攬工程的能力，也就更無(wú)法談其履約能力了，他們承攬到部分單項(xiàng)工程或分部工程后，違反合同或協(xié)議，或耽誤工期，或?qū)こ藤|(zhì)量造成一定的損害，結(jié)果是“要錢(qián)沒(méi)有，要命一條”，造成不良影響，最終由施工企業(yè)承擔(dān)各項(xiàng)損失。
1.2 勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范，合同主要條款約定不明，對(duì)履約保證金、質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資支付保證金未作約定或約定不全，雙方責(zé)任與義務(wù)界定不清，工程量計(jì)量規(guī)則不清、不細(xì)，尤其是對(duì)方違約責(zé)任界定不清，影響合同的執(zhí)行力。
大多數(shù)分包合同中的價(jià)格條款中沒(méi)有單價(jià)分析表。例如：在橋梁工程懸澆連續(xù)箱梁施工中有很多道工序或工作內(nèi)容，勞務(wù)分包方工作包括：托架的安折，掛籃的移位，鋼筋的制安，砼施工、腳手架及扶梯制安拆，波紋管、鐵皮管安裝、鋼絞線的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量為計(jì)量單位約定一個(gè)綜合單價(jià)，而沒(méi)有詳細(xì)的諸如托架的安折、掛籃移位、模板安拆、鋼筋制安等怎么計(jì)價(jià)。因?yàn)闆](méi)有詳細(xì)的單價(jià)分析表，在工程施工過(guò)程按已完工程量付款則無(wú)法計(jì)量工程進(jìn)度款，如果這些工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，則也沒(méi)有相關(guān)依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格。大多合同中的工作內(nèi)容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應(yīng)該誰(shuí)來(lái)做在合同中找不到明確的依據(jù)。合同條款中關(guān)于進(jìn)度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場(chǎng)管理制度的要求不夠細(xì)，或不夠明確。工人工資支付和完工結(jié)算的條款不合理、不明確，進(jìn)度款支付不及時(shí)，完工時(shí)尾款遲遲不付，導(dǎo)致工人不能按時(shí)領(lǐng)到工資而恐慌或鬧事。在合同中，項(xiàng)目部對(duì)勞務(wù)分包管理者確保支付農(nóng)民工工資的保障缺少規(guī)定，對(duì)進(jìn)度款的計(jì)量約定不明確，有的施工企業(yè)項(xiàng)目部在發(fā)放工程款時(shí)直接發(fā)到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒(méi)有足額的發(fā)放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向施工企業(yè)討要工資，而施工企業(yè)為了避免事態(tài)擴(kuò)大，則必須再支付給這批工人應(yīng)得的工資。
上述幾個(gè)問(wèn)題在目前的施工企業(yè)項(xiàng)目勞務(wù)分包管理中均比較常見(jiàn)，歸根結(jié)底還是勞務(wù)分包合同的簽訂的不規(guī)范，法律意識(shí)不強(qiáng)，合同管理工作不夠細(xì)致和重視，在施工過(guò)程中往往造成參建各方的經(jīng)濟(jì)利益受損，影響企業(yè)形象，嚴(yán)重影響施工企業(yè)的發(fā)展。
2 加強(qiáng)勞務(wù)分包合同管理的措施
為了減少上述問(wèn)題的發(fā)生，施工企業(yè)應(yīng)切實(shí)做好合同簽訂工作中對(duì)勞務(wù)分包方的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的現(xiàn)象；及時(shí)與勞務(wù)隊(duì)簽訂勞務(wù)分包合同，要做到“全、細(xì)、實(shí)”， 實(shí)施合同動(dòng)態(tài)化管理；強(qiáng)化制度管理，要建立健全各項(xiàng)管理制度，以制度約束勞務(wù)分包方的行為，做到有法可依，有章可循。
2.1 在選擇勞務(wù)分包方時(shí)，嚴(yán)把勞務(wù)分包方資質(zhì)審核關(guān)
施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程量、結(jié)構(gòu)狀況、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期、安全、文明施工要求等因素，選擇數(shù)家勞務(wù)分包企業(yè)參加投標(biāo)，重點(diǎn)把好資質(zhì)審核關(guān)，堅(jiān)持勞務(wù)隊(duì)伍資質(zhì)不符合要求的不用，資質(zhì)未經(jīng)年檢的不用，資質(zhì)借用、掛靠的不用，保證勞務(wù)資質(zhì)符合要求，防止低素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入，施工中給企業(yè)造成不良后果。有些合作多年的“包工頭”不具備勞務(wù)資質(zhì)，可以要求他們與他們的每一個(gè)工人與具有勞務(wù)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)簽訂勞務(wù)合同，審查勞務(wù)企業(yè)派遣到施工現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)工人是否都有合同，是否“包工頭”都為這些工人繳納了勞動(dòng)保險(xiǎn)及參加了社會(huì)保險(xiǎn)。并要求勞務(wù)企業(yè)具有滿(mǎn)足施工要求的安全管理人員、相關(guān)專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員和支付工人工資的保證金。
2.2 施工企業(yè)與勞務(wù)分包方應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞務(wù)分包合同，并確保合同的效力
施工企業(yè)與勞務(wù)分包方由雙方企業(yè)法定代表人或授權(quán)委托人簽字并加蓋企業(yè)公章，不得使用分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部印章。合同應(yīng)當(dāng)明確雙方單位全稱(chēng)，工程概況，勞務(wù)作業(yè)承包范圍及內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞務(wù)分包合同價(jià)款，合同工期以及調(diào)整的要求，勞務(wù)分包合同價(jià)款、人工費(fèi)、勞務(wù)工資結(jié)算和支付的方式、時(shí)限以及保證按期支付的相應(yīng)措施，勞務(wù)分包合同價(jià)款調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整依據(jù)及程序，作業(yè)內(nèi)容變更、洽商的形式和要求，施工現(xiàn)場(chǎng)及勞務(wù)作業(yè)人員的管理要求，臨時(shí)性用工、停工、窩工的確認(rèn)方式及補(bǔ)償，根據(jù)雙方施工現(xiàn)場(chǎng)管理約定進(jìn)行罰款的標(biāo)準(zhǔn)和確認(rèn)程序，材料保管責(zé)任，勞務(wù)作業(yè)驗(yàn)收的條件及程序，違約責(zé)任，爭(zhēng)議的解決方式，發(fā)包人、承包人聯(lián)系方式，以及發(fā)包人的項(xiàng)目經(jīng)理，承包人的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的相關(guān)信息及約定雙方的勞務(wù)管理責(zé)任。此外，勞務(wù)分包合同價(jià)款包括工人工資、管理費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、各項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)、低值易耗材料費(fèi)、工器具使用費(fèi)、文明施工及環(huán)保費(fèi)中的人工費(fèi)、利潤(rùn)、稅金等。
勞務(wù)分包合同在履行中受施工環(huán)境、市場(chǎng)價(jià)格、地理氣候、資金運(yùn)作、施工業(yè)主等諸多因素影響，容易出現(xiàn)合同條件變化。解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵是從施工企業(yè)層面抓合同，細(xì)化合同條款，加強(qiáng)合同評(píng)審，規(guī)范合同管理，將合同中的相關(guān)條款盡量細(xì)化到每道工序、每項(xiàng)成本控制、每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)以及合同時(shí)效的控制等，一有偏差，及時(shí)解決，避免秋后算賬出現(xiàn)糾紛。
施工企業(yè)的合同管理人員需建立分包合同檔案，對(duì)分包范圍和部位進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，要切實(shí)把握好合同范圍的界定，對(duì)由于工程施工情況的變化，使勞務(wù)分包方發(fā)生合同范圍以外的勞務(wù)付出，意味著勞務(wù)成本的增加，施工企業(yè)應(yīng)及時(shí)與勞務(wù)方進(jìn)行協(xié)商，定期進(jìn)行結(jié)算，支付所增加部分的勞務(wù)報(bào)酬。
合同雙方要從法人層面建立履約保證金、農(nóng)民工工資支付保證金、安全質(zhì)量保證金等制度，對(duì)可能會(huì)發(fā)生的變動(dòng)事項(xiàng)事先約定解決辦法及責(zé)任追究措施，監(jiān)督雙方認(rèn)真履行合同義務(wù)，強(qiáng)化合同的執(zhí)行力。在勞務(wù)隊(duì)伍退場(chǎng)時(shí)督促項(xiàng)目及時(shí)進(jìn)行清算，結(jié)算完成后要及時(shí)簽認(rèn)并辦理終止合同手續(xù)。
中圖分類(lèi)號(hào)：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)逐步向國(guó)際化方向發(fā)展，項(xiàng)目管理方式也必將更加現(xiàn)代化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目分包管理將會(huì)成為未來(lái)我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。但是就目前來(lái)看，我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理依然處于粗放型階段，尤其在國(guó)外強(qiáng)勢(shì)建筑承包商開(kāi)始逐步進(jìn)入我國(guó)建筑市場(chǎng)以來(lái)，促進(jìn)建筑工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化分包管理已經(jīng)勢(shì)在必行。
一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
建筑工程分包主要是指某建筑工程項(xiàng)目的總承包商將其承包的部門(mén)工程項(xiàng)目發(fā)包給分包商，并與這些分包商簽訂分包合同的行為。由于我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的需要，建筑工程項(xiàng)目總承包商與分包商分別形成了建筑市場(chǎng)的一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)。就當(dāng)前現(xiàn)狀來(lái)看，我國(guó)建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）以顧客為中心、以市場(chǎng)為主導(dǎo)的需要
由于我國(guó)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，而且早已是賣(mài)方市場(chǎng)，不僅在利潤(rùn)空間上壓縮的越來(lái)越小，以顧客為中心的管理觀念也日益突出。隨著建筑市場(chǎng)新工藝、新材料、新技術(shù)以及新設(shè)備的不斷更新，顧客在施工要求上也會(huì)不斷的提高，其會(huì)選擇對(duì)自身更有價(jià)值的供應(yīng)商，以提高生產(chǎn)效率，降低成本支出。因此，建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展已經(jīng)成為了一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。
（二）提高總承包商與分包商的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)
企業(yè)發(fā)展需要核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于建筑企業(yè)依然如此。出于提升自身管理層次好管理能力的需要，一些大型的建筑企業(yè)必須要更多的專(zhuān)注于項(xiàng)目管理之上，而如何提高專(zhuān)業(yè)化施工能力、如何培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)及施工人員、如何提高施工機(jī)械設(shè)備的技術(shù)含量、如何讓勞務(wù)隊(duì)從原本的農(nóng)民工向固定職業(yè)人員轉(zhuǎn)變等專(zhuān)項(xiàng)性問(wèn)題則需要專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)解決，未來(lái)我國(guó)建筑工程項(xiàng)目必然需要既走專(zhuān)項(xiàng)工程承包，又走勞務(wù)承包的道路。由此可見(jiàn)，提高總承包商的項(xiàng)目管理能力，提高分包商專(zhuān)業(yè)施工能力就是提高兩者的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）與國(guó)際接軌的迫切需要
國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家建筑行業(yè)的分包體系都十分完善，且一些大型工程承包企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)純粹的管理型企業(yè)，管理人員比例非常高，在日常工作中也主要從事項(xiàng)目管理工作，一旦承包某工程項(xiàng)目，就會(huì)將其分包給專(zhuān)業(yè)分包商（中小型專(zhuān)業(yè)分包公司），這樣不僅提高了總承包商的分包管理能力，也會(huì)使分包商為了加強(qiáng)自身工程承包能力，不斷的引入新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝以及專(zhuān)業(yè)化人才。隨著國(guó)際化、市場(chǎng)化的不斷發(fā)展，我國(guó)建筑工程項(xiàng)目分包管理需要與國(guó)際進(jìn)行接軌，以融入到國(guó)際建筑市場(chǎng)當(dāng)中。
二、建筑工程項(xiàng)目分包管理中出現(xiàn)的主要問(wèn)題
就建筑工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。以顧客為中心、以市場(chǎng)為主導(dǎo)的需要，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專(zhuān)業(yè)分包體系過(guò)渡。尤其對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是當(dāng)前工作的一大重點(diǎn)。但是在實(shí)踐當(dāng)中，分包管理不可避免的會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)，主要表現(xiàn)為：
（一）總承包商分包管理能力不足
由于總承包商所處地位較為特殊，其負(fù)有管理分包商、確保工程質(zhì)量的職責(zé)，但是一些總承包商將項(xiàng)目下放以后就一味的逃避自身責(zé)任和義務(wù)，從而造成許多問(wèn)題的出現(xiàn)。例如，2012年和記黃埔地產(chǎn)集團(tuán)廣東逸翠灣爆出的“質(zhì)量門(mén)”就與工程施工外包不無(wú)關(guān)系。而且此前該企業(yè)在北京以及青島的樓盤(pán)項(xiàng)目也涉嫌違規(guī)分包管理，從而導(dǎo)致利益沖突嚴(yán)重，不僅給企業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，也在社會(huì)上引起了極大的負(fù)面影響。由于港資企業(yè)對(duì)內(nèi)地建筑行業(yè)規(guī)則不甚了解，對(duì)施工環(huán)節(jié)難以監(jiān)控。因此，港資企業(yè)很多工程都是分包給其他勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行施工，一旦施工過(guò)程中分包管理不當(dāng)，勢(shì)必會(huì)使工程質(zhì)量難以把控，這些分包商為了壓低支出，偷工減料問(wèn)題也必然會(huì)層出不窮。由此可見(jiàn)，在工程施工過(guò)程中遇到的實(shí)物質(zhì)量不合格、質(zhì)量管理不合格等情況，許多與分包管理職責(zé)未落實(shí)有關(guān)。對(duì)于轉(zhuǎn)包出去的工程項(xiàng)目也沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的質(zhì)量管理，對(duì)分包隊(duì)伍的評(píng)定也大多是停留在證件驗(yàn)證上，并沒(méi)有對(duì)其實(shí)際施工情況進(jìn)行考察和評(píng)定。
（二）分包商材料選擇以次充好，質(zhì)量問(wèn)題嚴(yán)重
一般工程項(xiàng)目都是經(jīng)過(guò)投標(biāo)篩選的，分包商在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中已經(jīng)將施工價(jià)格壓的很低，但是為了保證自身利益，其在施工材料選擇上必然會(huì)魚(yú)目混珠、以次充好，例如，同樣款式的鋁合金門(mén)窗，在合金質(zhì)量以及材料壁厚選擇不同的情況下，價(jià)格懸殊也會(huì)很大。事實(shí)上，材料質(zhì)量問(wèn)題一般都較為隱秘，未投入使用前，人們甚至無(wú)法辨別好壞，一些分包商為了獲取最大利潤(rùn)，勢(shì)必要將施工成本壓至最低，而選擇利用低成本材料來(lái)以次充好則成為了分包商獲取最大化利潤(rùn)的一個(gè)重要途徑。
（三）分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員及技術(shù)人員技能素質(zhì)不高
由于我國(guó)有相當(dāng)一部分分包商主要從事簡(jiǎn)單的施工工作，其在管理人員和技術(shù)人員配置方面并沒(méi)有投入足夠的重視，甚至施工管理人員普遍都是從施工員做起的，并沒(méi)有許多管理知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)。這樣就使得總包即使想管理，分包也不得力。不僅如此，分包商主要專(zhuān)注于個(gè)體施工管理，對(duì)于自身施工隊(duì)伍的進(jìn)度以及成本支出較為關(guān)注，從而忽略了整體項(xiàng)目的系統(tǒng)性，這種局面就給總承包商項(xiàng)目分包管理帶來(lái)了許多難度，即使在管理中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，分包商之間也會(huì)相互推諉，從而無(wú)法真正的解決問(wèn)題，不僅增加項(xiàng)目成本，也降低項(xiàng)目整體效率。
三、解決建筑工程項(xiàng)目分包管理問(wèn)題的具體對(duì)策
（一）健全分包管理體系，完善分包管理機(jī)制
總承包商需要針對(duì)自身情況，建立項(xiàng)目分包管理機(jī)構(gòu)，將施工隊(duì)伍協(xié)作納入到管理工作范疇，并且要將分包管理工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，明確分包隊(duì)伍及施工人員的職責(zé)，建立健全協(xié)作隊(duì)伍管理一體化文件，確保管理的制度化和流程化，從而形成工程分包管理體系，有效保證建筑工程項(xiàng)目分包管理的規(guī)范化運(yùn)作。
（二）做好工程質(zhì)量管理工作
總承包商在工程項(xiàng)目分包管理過(guò)程中，需要注意做好工程質(zhì)量管理工作。具體來(lái)說(shuō)，首先，嚴(yán)格分包商引進(jìn)。在施工隊(duì)伍選擇方面，總承包商需要選擇誠(chéng)實(shí)守信、資質(zhì)達(dá)標(biāo)、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理有素的合格分包商。尤其在面對(duì)當(dāng)前良莠不齊、魚(yú)龍混雜的建筑工程分包市場(chǎng)而言，更應(yīng)該嚴(yán)格分包商引進(jìn)，且要與其簽訂分包廉政合同、社會(huì)治安綜合治理責(zé)任書(shū)等；其次，要控制好工程進(jìn)度問(wèn)題。為了能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成整個(gè)工程，必須要對(duì)分包商實(shí)行動(dòng)態(tài)控制。在不影響總工程進(jìn)度計(jì)劃的情況下，針對(duì)工程進(jìn)展過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題及時(shí)與分包商進(jìn)行協(xié)商，并做好調(diào)整和修正的工作，而且在工程款和材料供應(yīng)方面也需要及時(shí)落實(shí)到位；再次，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。在施工階段要搞好細(xì)節(jié)問(wèn)題，抓好關(guān)鍵部分的施工，例如頂層、地下室、樓梯走道這些關(guān)鍵部位，材料質(zhì)量要符合合同標(biāo)準(zhǔn)等。
（三）實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制和最終實(shí)現(xiàn)率考核制度
分包管理工作的關(guān)鍵在于確保分包商在施工中履行合同承諾，確保工程質(zhì)量，施工安全受控。因此，總承包商需要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制體系和質(zhì)量管理部門(mén)，以加強(qiáng)對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目施工質(zhì)量的監(jiān)控。而且，總承包商也需要針對(duì)各分包商施工隊(duì)伍中的項(xiàng)目實(shí)施部門(mén)以及作業(yè)人員，明確提出針對(duì)不同層次的目標(biāo)責(zé)任。在建筑工程施工過(guò)程中也要在施工中途檢查目標(biāo)工程的施工情況，確保其符合工程目標(biāo)要求，并落實(shí)工程質(zhì)量，做好相關(guān)記錄工作，最后通過(guò)收集到的信息對(duì)工程各項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行最終實(shí)現(xiàn)率考核，考核結(jié)果要與分包商利潤(rùn)收取掛鉤。需要注意的是，考核內(nèi)容及考核方式要寫(xiě)入到合同當(dāng)中，以增加考核的威懾力。
總結(jié)
總而言之，如何在項(xiàng)目管理中更好地做好分包管理工作，是未來(lái)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。有關(guān)部門(mén)及工程總承包商需要不斷的健全分包管理體系，完善分包管理機(jī)制；做好工程質(zhì)量管理工作；實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制和最終實(shí)現(xiàn)率考核制度，以確保分包管理更加規(guī)范化，
參考文獻(xiàn)
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當(dāng)前國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)省級(jí)送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專(zhuān)業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會(huì)資源，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級(jí)送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過(guò)渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級(jí)送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實(shí)“管理型”企業(yè)定位，確?；ò踩€(wěn)定，就必須面對(duì)分包中存在的諸多問(wèn)題。落實(shí)送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊(duì)伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過(guò)本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國(guó)家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對(duì)性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀
國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開(kāi)展為期一個(gè)月的分包專(zhuān)項(xiàng)檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項(xiàng)目186個(gè)，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項(xiàng)目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項(xiàng)目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項(xiàng)目檢查中發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊(cè)內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊(cè)內(nèi)。分包合同金額超過(guò)相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過(guò)合同金額，但超過(guò)金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財(cái)務(wù)對(duì)個(gè)人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項(xiàng)目存在合同簽訂人為非獨(dú)立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場(chǎng)分包人員管控不到位。綜合以上項(xiàng)目檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個(gè)方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級(jí)工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問(wèn)題造成分包商之間不能形成有序競(jìng)爭(zhēng)，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問(wèn)題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說(shuō)明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場(chǎng)。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險(xiǎn)。部分施工單位風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，在授權(quán)委托書(shū)、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問(wèn)題依然存在。4）與分包商資金往來(lái)不規(guī)范，部分資金往來(lái)憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計(jì)時(shí)難以說(shuō)清楚。個(gè)別單位建場(chǎng)費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊(duì)伍解決建場(chǎng)費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來(lái)較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場(chǎng)，不少送變電公司對(duì)分包單位已形成依賴(lài)并存。部分分包企業(yè)已對(duì)分包市場(chǎng)形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項(xiàng)目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠。對(duì)分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對(duì)施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國(guó)家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過(guò)總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場(chǎng)管理人員將進(jìn)一步減少。
2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對(duì)策分析
2.1上級(jí)對(duì)分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒(méi)有準(zhǔn)確的定位與對(duì)應(yīng)。2014年國(guó)網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號(hào)文中未對(duì)不允許分包的工程范圍進(jìn)行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無(wú)特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊(duì)伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專(zhuān)業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險(xiǎn)。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專(zhuān)業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會(huì)造成各送變電公司現(xiàn)場(chǎng)施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進(jìn)一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進(jìn)行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件分析
目前220kV及以上工程能達(dá)到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類(lèi)別，而送變電由于專(zhuān)業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補(bǔ)充自身勞力的不足。隨著特高壓項(xiàng)目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿(mǎn)足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個(gè)合格分包隊(duì)伍所需周期較長(zhǎng)，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。
2.3分包任務(wù)的分配模式
通過(guò)調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時(shí)，存在分包商使用集中、合格分包商名冊(cè)總體應(yīng)用率低、部分專(zhuān)業(yè)的分包商趨緊等問(wèn)題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場(chǎng)的趨勢(shì)，不少送變電公司對(duì)個(gè)別分包單位已形成依賴(lài)。破解分包任務(wù)分配不合理問(wèn)題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評(píng)估體系，將核心分包隊(duì)伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實(shí)際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對(duì)各個(gè)分包隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國(guó)網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺(tái)并建立檔案信息，對(duì)于分包商的資質(zhì)、業(yè)績(jī)、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行公開(kāi)，并及時(shí)更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時(shí)了解分包隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。
2.4骨干分包隊(duì)伍培育
送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長(zhǎng)期規(guī)劃，培育骨干隊(duì)伍，掌控分包隊(duì)伍的核心資源。在加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠(chéng)信互動(dòng)的分包隊(duì)伍管理模式。建立相對(duì)靈活的價(jià)格控制機(jī)制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。加強(qiáng)文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動(dòng)，增強(qiáng)分包隊(duì)伍的價(jià)值認(rèn)同，增強(qiáng)其安全意識(shí)。通過(guò)有效的激勵(lì)手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊(duì)伍在追求自身利益最大化的同時(shí)，加強(qiáng)規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動(dòng)、有效整合，從而提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
2.5加強(qiáng)分包現(xiàn)場(chǎng)同進(jìn)同出管理
進(jìn)一步落實(shí)分包管理主體責(zé)任，強(qiáng)化施工企業(yè)本部、分公司與項(xiàng)目部的管理協(xié)同，將分包隊(duì)伍納入本單位一體化管理。施工項(xiàng)目部加強(qiáng)分包作業(yè)計(jì)劃管控。加強(qiáng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場(chǎng)考試和登記，施工項(xiàng)目部依據(jù)分包人員類(lèi)別對(duì)新進(jìn)場(chǎng)的分包人員進(jìn)行通用性考試及專(zhuān)業(yè)性考試。加強(qiáng)“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項(xiàng)目名稱(chēng)、班組、姓名、照片、工種及編號(hào)等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識(shí)，分包隊(duì)伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國(guó)家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個(gè)人穿戴防護(hù)用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強(qiáng)筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進(jìn)場(chǎng)分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個(gè)項(xiàng)目部同進(jìn)同出管理要求，施工項(xiàng)目部開(kāi)具安全施工作業(yè)票時(shí)，必須明確詳細(xì)作業(yè)起止時(shí)間，并嚴(yán)禁分包隊(duì)伍提前進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)始作業(yè)。
3預(yù)期目標(biāo)和效果
1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊(duì)伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺(tái)的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號(hào)等信息，核對(duì)分包商授權(quán)書(shū)和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊(duì)伍信息，加強(qiáng)對(duì)擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊(duì)伍進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)。2）加強(qiáng)送變電企業(yè)和分包隊(duì)伍良性互動(dòng)，滿(mǎn)足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實(shí)際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的管理模式。對(duì)了解不夠充分的分包隊(duì)伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強(qiáng)相互間的合作了解，通過(guò)工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過(guò)程，沉淀出一批施工能力強(qiáng)的分包隊(duì)伍納入骨干分包隊(duì)伍名單。通過(guò)形成分包隊(duì)伍梯次，促進(jìn)施工企業(yè)和分包隊(duì)伍的良性互動(dòng)。3）加強(qiáng)分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來(lái)不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭(zhēng)議。明確分包工程結(jié)算的爭(zhēng)議解決方式，通過(guò)協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強(qiáng)分包隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)管控，杜絕分包安全事故。全面落實(shí)“同進(jìn)同出”管理措施，消除不合格分包人員進(jìn)場(chǎng)作業(yè)和分包隊(duì)伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對(duì)變電工程施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)實(shí)行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過(guò)考勤設(shè)備刷卡考勤；對(duì)線路工程施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)每日分包人員出勤情況進(jìn)行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場(chǎng)分包人員基本情況、出勤情況、進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。
中圖分類(lèi)號(hào)：TM6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
一、工程項(xiàng)目分包管理的優(yōu)勢(shì)
1整合社會(huì)資源為我所用, 促進(jìn)項(xiàng)目管理增值
（1）通過(guò)整合社會(huì)資源進(jìn)行分包管理, 解決了施工人力的不足。
目前,電力基建項(xiàng)目較多, 短期內(nèi)還會(huì)繼續(xù)增加, 這勢(shì)必需要大量的工程管理人員和施工安裝人員。對(duì)短期的工程高峰階段, 采取引進(jìn)社會(huì)上人員或擴(kuò)招畢業(yè)生的辦法, 是解決不了問(wèn)題的。那么, 勢(shì)必要引進(jìn)社會(huì)上的分包合作隊(duì)伍, 整合社會(huì)上的勞動(dòng)力資源, 培養(yǎng)長(zhǎng)期與總承包方合作的分包隊(duì)伍, 并建立戰(zhàn)略施工合作關(guān)系, 這樣可以彌補(bǔ)施工總承包方人力不足的問(wèn)題。
（2）彌補(bǔ)了施工機(jī)械資源的不足。
隨著電力建設(shè)任務(wù)的增多, 對(duì)一些大中型機(jī)械如吊車(chē)、塔吊、運(yùn)輸車(chē)、鋼筋機(jī)械、木工機(jī)械等的需求還要大量增加。而作為一個(gè)電力基建企業(yè), 面對(duì)短期內(nèi)“ 點(diǎn)多、面廣、戰(zhàn)線長(zhǎng)” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情況下疲于開(kāi)工的。企業(yè)不可能購(gòu)置許多大中型機(jī)械, 為解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 這樣分包方的機(jī)械資源便自然而然地派上了用場(chǎng), 可以彌補(bǔ)總承包方施工機(jī)械的不足。
（3）減少了施工總承包方資本金的投人。
最大限度地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分包管理, 可以減少施工總承包方工程管理和施工人員的資金開(kāi)支, 更重要的是可以減輕項(xiàng)目工程前階段資金的投人, 如員工、機(jī)械調(diào)動(dòng)費(fèi)用, 機(jī)械、辦公設(shè)備采購(gòu)費(fèi)用, 大量臨建工程費(fèi)用, 初期材料采購(gòu)費(fèi)用, 前階段施工費(fèi)用等, 這些費(fèi)用對(duì)一個(gè)“ 自行完成” 的工程項(xiàng)目是必不可少的。但是通過(guò)分包管理進(jìn)行發(fā)包, 總承包方基本上可以省掉這些費(fèi)用, 減少了前期墊資, 還可利用業(yè)主的工程款支付分包方的工程進(jìn)度款, 資金投人的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小了。
2增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力, 提高專(zhuān)業(yè)施工能力
（1）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈, 利潤(rùn)空間越來(lái)越小, 分工更趨專(zhuān)業(yè)化, 提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的, 專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變, 要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力, 市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。以顧客為中心的市場(chǎng)需要, 促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成, 在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下, 基本值已相近, 產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上, 專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一, 必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。
（2）為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力, 火電施工企業(yè)向管理型施工總承包模式發(fā)展, 勢(shì)必要甩掉低端的生產(chǎn)資源, 更專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō), 提高管理能力, 培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備, 提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。合作隊(duì)伍將發(fā)生分化, 其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái), 成為固定的職業(yè)人員 合作隊(duì)伍將由自身技術(shù)管理能力的差異, 分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)。
（3）降低成本, 提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求?；痣娛┕て髽I(yè)一旦拋棄低端資源, 必然更多地依賴(lài)于分包隊(duì)伍來(lái)完成施工任務(wù), 分包管理能力要增強(qiáng)。而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍必須提高管理能力、技術(shù)水平, 使用新型機(jī)械設(shè)備, 提高生產(chǎn)率, 降低成本, 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
（4）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化, 總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴(lài)外部資源。為提高效率, 對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要, 專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理, 最終使項(xiàng)目變得更有效率。專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍在提高管理水平和技術(shù)能力的同時(shí), 增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)力, 可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì), 這樣其人力、機(jī)械設(shè)備等資源也能得到更多的利用, 生產(chǎn)效率提高, 利潤(rùn)增加,從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō), 專(zhuān)業(yè)化分工使資源的利用更有效, 消耗減少, 基礎(chǔ)的施工能力提高, 社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
二、分包管理存在的問(wèn)題及管理思路
1 分包管理存在的問(wèn)題
（1）分包管理加大了企業(yè)的利潤(rùn)分流。分包管理一般僅僅派一些相關(guān)專(zhuān)業(yè)和主要部門(mén)的主管即可, 也就是實(shí)行管理型的經(jīng)營(yíng), 并對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行監(jiān)督和考核, 其它所有工程作業(yè)項(xiàng)目全部分包出去, 由分包合作隊(duì)伍完成。這樣分包方就要承擔(dān)很多的相關(guān)經(jīng)費(fèi), 總承包方企業(yè)勢(shì)必要分流一部分利潤(rùn)。
（2）加大了企業(yè)的管理負(fù)擔(dān)。如果在分包招標(biāo)和過(guò)程管理中, 把握不好“ 度” , 擺不正關(guān)系, 不僅得不到理想的經(jīng)濟(jì)效益, 企業(yè)還要肩負(fù)起分包合作隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工方面的管理職能, 甚至?xí)霈F(xiàn)“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就會(huì)造成不可收拾的局面。
（3）分包體制和利益的沖突決定了分包合作隊(duì)伍只顧自身施工管理, 并且總是內(nèi)斂的, 忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。這就要求在合同中明確分包方應(yīng)承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù), 現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施,強(qiáng)化分包隊(duì)伍主動(dòng)配合總包管理的行為, 弱化分包商內(nèi)斂行為, 教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
2幾點(diǎn)分包管理思路
（1）實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)、優(yōu)選綜合實(shí)力較強(qiáng)的分包合作隊(duì)伍。合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)。施工前, 采用樣板工程引路的辦法, 實(shí)地考察, 防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)人。比如, 分包方的品牌、信譽(yù)度如何, 施工資質(zhì)是否符合條件,項(xiàng)目管理能力如何, 機(jī)械、設(shè)備能力, 特殊工種作業(yè)能力, 合同執(zhí)行能力如何等。這些條件的好與壞,對(duì)以后合作隊(duì)伍的施工水準(zhǔn)和成品效果起到非常重要的作用。合作隊(duì)伍確定后, 要及時(shí)制訂出安全、質(zhì)量、進(jìn)度等硬指標(biāo), 并進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。
（2）重視制度建設(shè)、完善管理體系。
在分包工程中,要圍繞進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等總承包管理的目標(biāo), 制訂一系列制度和管理體系, 包括“貫標(biāo)” 體系。如施工技術(shù)協(xié)調(diào)會(huì)制度、圖紙協(xié)調(diào)會(huì)制度、分包施工協(xié)調(diào)會(huì)制度、安全生產(chǎn)制度、施工周報(bào)月報(bào)制度、交底制度、分包付款審核制度、總包內(nèi)部例會(huì)制度等一系列加強(qiáng)總承包管理的制度。在土建與安裝、安裝與裝飾立體交叉施工的情況下, 加強(qiáng)組織協(xié)調(diào), 相互創(chuàng)造條件, 以體現(xiàn)總承包體系管理的應(yīng)有作用。
（3）提高技術(shù)管理水平。在總承包技術(shù)管理中,針對(duì)工程具有設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)高和大量應(yīng)用新材料、新工藝等技術(shù)特點(diǎn), 如煙囪電動(dòng)翻模施工方案等, 應(yīng)立足于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展, 從提升高技術(shù)竟?fàn)幜Τ霭l(fā), 組織科學(xué)管理和攻關(guān), 把外包合作隊(duì)伍的優(yōu)秀技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)脕?lái)為我所用, 提高公司的分包能力和工程建設(shè)品牌。
（4）提高合同管理水平和履約能力。堅(jiān)持以合同管理為龍頭, 對(duì)促進(jìn)項(xiàng)目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必須明確進(jìn)度、安全、質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)控制硬指標(biāo), 通過(guò)加強(qiáng)合同管理、項(xiàng)目索賠等手段加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。分包商要與總包方建立利益共同體的觀念, 切實(shí)履行合同, 承擔(dān)各自義務(wù), 同時(shí)建立同期記錄, 完善書(shū)面憑證, 規(guī)避分包方逃避自身義務(wù)。
（5）信息基礎(chǔ)管理工作不得松懈。要始終強(qiáng)調(diào)做好包括文件資料等在內(nèi)的信息管理工作, 做好管理過(guò)程中各種往來(lái)文件資料的傳遞, 杜絕出現(xiàn)分包工程資料管理與總承包方不統(tǒng)一的現(xiàn)象, 確?？偝邪こ藤Y料與工程交付同步。
三、分包管理的發(fā)展趨勢(shì)
1專(zhuān)業(yè)化程度更高, 總包向管理型發(fā)展, 分包向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴(lài)度進(jìn)一步增加, 更多具體施工任務(wù)要尋找分包隊(duì)伍來(lái)完成, 總包將專(zhuān)注于其核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以管理型施工總承包和專(zhuān)業(yè)化分包管理相結(jié)合將是我國(guó)火電施工企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
2組織更靈活, 總包和分包組織界限將模糊,項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建, 分包合作隊(duì)伍會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作, 合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系, 項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3合同管理的地位將更重要, 管理將更規(guī)范化, 信息溝通和工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4分包合作隊(duì)伍授權(quán)度更高, 權(quán)力會(huì)增大, 總包方將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。分包合作隊(duì)伍將趨于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作隊(duì)伍更受歡迎。
四、結(jié)束語(yǔ)
由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇, 火電工程項(xiàng)目業(yè)主變得越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化, 對(duì)質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力, 對(duì)完成有分包商參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。因此, 如何在項(xiàng)目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火電施工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞:管理模式 管理原則 管理方式 配合措施
隨著現(xiàn)代企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化分工的精細(xì)，勞動(dòng)力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤(rùn)透明度提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動(dòng)密集型的建筑業(yè)，各承包隊(duì)伍水平參次不齊，對(duì)我們總承包企業(yè)管理帶來(lái)了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)下的施工總承包的管理思路。
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司對(duì)所有工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對(duì)工程項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程的完善的服務(wù)和有效的控制?？偝邪究偛繎?yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專(zhuān)業(yè)估價(jià)師、質(zhì)量工程師、管理會(huì)計(jì)師等技術(shù)和管理專(zhuān)家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部，總公司對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對(duì)于業(yè)主方的承諾。
(2)專(zhuān)業(yè)施工保障體系。
總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)施工力量的保障能力，確?？偝邪芾淼挠行н\(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展前景的專(zhuān)業(yè)公司。同時(shí)對(duì)于一些專(zhuān)業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場(chǎng)前景的專(zhuān)業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國(guó)內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化公司為項(xiàng)目施工和總承包管理提供專(zhuān)業(yè)化保障。
(3)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。
總承包公司充分利用社會(huì)化專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會(huì)生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級(jí)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)施工單位、設(shè)計(jì)單位、科研單位、物資采購(gòu)供應(yīng)單位組建成社會(huì)協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無(wú)論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過(guò)程中面對(duì)的各種問(wèn)題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對(duì)待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個(gè)工程在施工過(guò)程中能順利進(jìn)行。對(duì)于任何一項(xiàng)工程，總承包管理中我們都將堅(jiān)持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來(lái)進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平?？茖W(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)合理的調(diào)配組合避開(kāi)與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動(dòng)各方積極性、發(fā)揮各方的長(zhǎng)處。對(duì)于整個(gè)工程的施工過(guò)程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過(guò)程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果?？偝邪虒⑴鋫溆懈鞣N專(zhuān)業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過(guò)程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確?？刂圃瓌t得到深入的落實(shí)和執(zhí)行。通過(guò)協(xié)調(diào)將各個(gè)分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬(wàn)象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個(gè)工程才能非常順利地完成。
3、管理方式
總承包商提出的目標(biāo)將是切實(shí)可行的，并經(jīng)過(guò)分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束?？偝邪淘谶M(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過(guò)程中要達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過(guò)程中將對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問(wèn)題解決在施工過(guò)程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來(lái)，在國(guó)內(nèi)外大量的總承包實(shí)踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對(duì)各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動(dòng)各分包單位、各分項(xiàng)經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4、配合措施
(1)加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對(duì)工程總承包施工的意見(jiàn)，對(duì)業(yè)主方提出的問(wèn)題將及時(shí)予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計(jì)院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計(jì)意圖。做好設(shè)計(jì)與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計(jì)的矛盾;設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)審圖工作，施工前認(rèn)真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電圖紙的會(huì)審交圈工作，對(duì)存在的設(shè)計(jì)問(wèn)題將及時(shí)辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計(jì)、監(jiān)理確認(rèn)后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會(huì)制度，加強(qiáng)溝通，及時(shí)解決工程質(zhì)量、進(jìn)度等問(wèn)題。
(1)總承包公司對(duì)所有工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對(duì)工程項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程的完善的服務(wù)和有效的控制。總承包公司總部應(yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專(zhuān)業(yè)估價(jià)師、質(zhì)量工程師、管理會(huì)計(jì)師等技術(shù)和管理專(zhuān)家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部，總公司對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對(duì)于業(yè)主方的承諾。
(2)專(zhuān)業(yè)施工保障體系?？偝邪景凑展こ探ㄔO(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展前景的專(zhuān)業(yè)公司。同時(shí)對(duì)于一些專(zhuān)業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場(chǎng)前景的專(zhuān)業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國(guó)內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化公司為項(xiàng)目施工和總承包管理提供專(zhuān)業(yè)化保障。
(3)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。總承包公司充分利用社會(huì)化專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會(huì)生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級(jí)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)施工單位、設(shè)計(jì)單位、科研單位、物資采購(gòu)供應(yīng)單位組建成社會(huì)協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無(wú)論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過(guò)程中面對(duì)的各種問(wèn)題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對(duì)待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個(gè)工程在施工過(guò)程中能順利進(jìn)行。對(duì)于任何一項(xiàng)工程，總承包管理中我們都將堅(jiān)持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來(lái)進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平?？茖W(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)合理的調(diào)配組合避開(kāi)與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動(dòng)各方積極性、發(fā)揮各方的長(zhǎng)處。對(duì)于整個(gè)工程的施工過(guò)程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過(guò)程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果。總承包商將配備有各種專(zhuān)業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過(guò)程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確?？刂圃瓌t得到深入的落實(shí)和執(zhí)行。通過(guò)協(xié)調(diào)將各個(gè)分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬(wàn)象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個(gè)工程才能非常順利地完成。
3、管理方式
總承包商提出的目標(biāo)將是切實(shí)可行的，并經(jīng)過(guò)分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過(guò)程中要達(dá)到相應(yīng)要求?？偝邪淘诜职淌┕み^(guò)程中將對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問(wèn)題解決在施工過(guò)程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來(lái)，在國(guó)內(nèi)外大量的總承包實(shí)踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對(duì)各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動(dòng)各分包單位、各分項(xiàng)經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4、配合措施
加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對(duì)工程總承包施工的意見(jiàn)，對(duì)業(yè)主方提出的問(wèn)題將及時(shí)予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計(jì)院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計(jì)意圖。做好設(shè)計(jì)與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計(jì)的矛盾；設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)審圖工作，施工前認(rèn)真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電圖紙的會(huì)審交圈工作，對(duì)存在的設(shè)計(jì)問(wèn)題將及時(shí)辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計(jì)、監(jiān)理確認(rèn)后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會(huì)制度，加強(qiáng)溝通，及時(shí)解決工程質(zhì)量、進(jìn)度等問(wèn)題。
中圖分類(lèi)號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑項(xiàng)目的要求越來(lái)越高，要求企業(yè)在項(xiàng)目上更加的專(zhuān)業(yè)化、質(zhì)量和服務(wù)更加的成本化，不少建筑企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變以往的大而全的管理理念，向精而強(qiáng)努力，降低成本、提高利潤(rùn)、向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。
1.建筑工程分包管理產(chǎn)生的原因
1.1工程技術(shù)的要求
總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內(nèi)的所有的專(zhuān)業(yè)的施工能力，在技術(shù)、人員、設(shè)備、資金、管理等各個(gè)方面一應(yīng)俱全，為了彌補(bǔ)這些不足，只能采取工程分包的形式。通過(guò)工程的專(zhuān)業(yè)分包，更為有效率的利用社會(huì)資源，承擔(dān)原來(lái)自己無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)的工程項(xiàng)目，擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍，增加收入。
1.2實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益
有些項(xiàng)目工程的專(zhuān)業(yè)性要求非常強(qiáng)，但是有很高的經(jīng)濟(jì)效益，受專(zhuān)業(yè)性的限制，總承包商自己承擔(dān)下來(lái)有時(shí)會(huì)力不從心，所以將它分包出去，分給那些報(bào)價(jià)低而又有能力的分包商承擔(dān)，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。
1.3轉(zhuǎn)移或減少風(fēng)險(xiǎn)
工作量可以通過(guò)分包有所減少，同樣的，風(fēng)險(xiǎn)也可以通過(guò)分包進(jìn)行部分轉(zhuǎn)移或者減少，這樣大家共享盈利共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，能夠提高工程經(jīng)濟(jì)效益。
1.4業(yè)主的要求
在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，業(yè)主對(duì)建筑工程的施工存在一定的話(huà)語(yǔ)權(quán)，為了達(dá)到自己對(duì)工程施工效率的要求，部分業(yè)主會(huì)明確要求總承包商將一些工程中的項(xiàng)目分包出去，以便快速高質(zhì)的完成項(xiàng)目工程。
2.建筑工程分包管理存在的風(fēng)險(xiǎn)
2.1違法分包的風(fēng)險(xiǎn)
有些項(xiàng)目工程的分包不能滿(mǎn)足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)要件的缺陷上：
（1）主體要件缺陷
項(xiàng)目承包過(guò)程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項(xiàng)目承包后，總承包商把工程項(xiàng)目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個(gè)人；另一方面工程項(xiàng)目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程項(xiàng)目的分包過(guò)程中既沒(méi)有主合同的相關(guān)約定，也沒(méi)有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書(shū)或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來(lái)承攬工程項(xiàng)目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的風(fēng)險(xiǎn)
（1）合同訂立的不規(guī)范
建筑工程項(xiàng)目在進(jìn)行分包時(shí)要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過(guò)程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問(wèn)題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問(wèn)題責(zé)任無(wú)法正常劃分的風(fēng)險(xiǎn)。
（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險(xiǎn)
目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽(yù)較差的分包單位在沒(méi)有經(jīng)過(guò)正常的招標(biāo)程序就承包到了項(xiàng)目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟(jì)利益而偷工減料，造成工程項(xiàng)目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險(xiǎn)。
3.如何規(guī)避建筑工程項(xiàng)目分包管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)
3.1加強(qiáng)法律學(xué)習(xí)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
我國(guó)實(shí)現(xiàn)依法治國(guó)的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項(xiàng)目分包管理過(guò)程中也不例外，把法治理念運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理中去，不斷強(qiáng)化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，廣泛的開(kāi)展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項(xiàng)目分包管理的風(fēng)險(xiǎn)從源頭上降到最低。
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項(xiàng)目中，違背業(yè)主招標(biāo)文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴(yán)重的違法行為給施工質(zhì)量帶來(lái)了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價(jià)，不僅擾亂了市場(chǎng)秩序，而且也損害了我國(guó)法律權(quán)威，其負(fù)面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風(fēng)險(xiǎn)及后果。目前，大部分施工企業(yè)對(duì)總包合同的簽訂較為重視，而對(duì)分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時(shí)常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無(wú)合同約定追究其民事違約責(zé)任。
3.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)
為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅(jiān)持依法進(jìn)行分包活動(dòng)的原則進(jìn)行項(xiàng)目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競(jìng)標(biāo)時(shí)，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場(chǎng)后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險(xiǎn)管理制度化、規(guī)范化。
3.3嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng)，規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險(xiǎn)
施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng)，健全管理機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評(píng)審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時(shí)，分包合同有關(guān)工程量變更及單價(jià)調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗(yàn)收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致，規(guī)避合同管理上的風(fēng)險(xiǎn)。
4、以包代管的風(fēng)險(xiǎn)
在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無(wú)關(guān)。就實(shí)際而言，不少分包單位總體實(shí)力較弱、隊(duì)伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動(dòng)性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進(jìn)行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)后果。不僅如此，還將嚴(yán)重?fù)p害總包單位良好的市場(chǎng)形象、信譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)。
5、工程分包管理的對(duì)策與措施：
5.1、創(chuàng)建分包管理臺(tái)賬，列清楚明細(xì)。
管理臺(tái)賬的建立包含項(xiàng)目預(yù)算臺(tái)賬、項(xiàng)目施工圖臺(tái)賬、分包合同清單臺(tái)賬、分包變更臺(tái)賬及對(duì)比臺(tái)賬等的建立。以上述臺(tái)賬為基礎(chǔ)建立起來(lái)的項(xiàng)目工程臺(tái)賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的投資動(dòng)態(tài)管理。使項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結(jié)束時(shí)進(jìn)行分包工程的結(jié)算工作。
5.2、細(xì)化合同文件，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。
完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計(jì)劃、確定合同范圍、詢(xún)價(jià)直至形成合同文件，重點(diǎn)是對(duì)分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結(jié)束等全部活動(dòng)實(shí)施有效的監(jiān)督控制。關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險(xiǎn)抵押金，嚴(yán)格簽證與支付，對(duì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全考核都要與經(jīng)濟(jì)掛鉤，制定獎(jiǎng)懲辦法，及時(shí)進(jìn)行調(diào)控。
5.3、嚴(yán)肅分包過(guò)程中的進(jìn)度監(jiān)控制度。
