首頁(yè) > 優(yōu)秀范文 > 銀行職業(yè)發(fā)展路徑
時(shí)間：2023-10-20 10:34:05
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
一、商業(yè)銀行提升質(zhì)量管理的必要性
在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，強(qiáng)化質(zhì)量管理是商業(yè)銀行得到發(fā)展的的關(guān)鍵和核心，同時(shí)，也是銀行得到掌控市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及提高銀行競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)重要手段，尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，質(zhì)量管理的提升在商業(yè)銀行的重要性就更加突顯出來(lái)。
近幾年來(lái)，我國(guó)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大的變化，銀行的資產(chǎn)質(zhì)量以及盈利能力也在不斷提升，傳統(tǒng)形勢(shì)下的質(zhì)量管理已經(jīng)完全不能適應(yīng)于商業(yè)銀行的發(fā)展，另外，再加上，我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的不確定性，大大推進(jìn)了匯率市場(chǎng)和利率市場(chǎng)的改革，這使得商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式受到了基礎(chǔ)的挑戰(zhàn)。因此，面對(duì)這些挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行必須要提升質(zhì)量管理，增強(qiáng)銀行競(jìng)爭(zhēng)力，改善經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、質(zhì)量、效益的全面協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)商業(yè)銀行可持續(xù)能力的提升。
二、商業(yè)銀行提升質(zhì)量管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的思路
在傳統(tǒng)的社會(huì)形勢(shì)下，商業(yè)銀行主要偏重于資產(chǎn)質(zhì)量的提升，其所指的質(zhì)量管理，是一種狹義上的質(zhì)量管理，而現(xiàn)有的質(zhì)量管理，主要強(qiáng)調(diào)的是要全面提升商業(yè)銀行質(zhì)量管理，這是一種廣義上的質(zhì)量，不僅僅局限于資產(chǎn)質(zhì)量，更為主要的還包括了管理考核監(jiān)督、業(yè)務(wù)操作管理、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控管理以及人員素質(zhì)提升等等，迷些都是商業(yè)銀行質(zhì)量管理的范疇。因此，要想提高商業(yè)銀行質(zhì)量管理，增強(qiáng)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力，就要從以下方面入手：
1.強(qiáng)化資產(chǎn)認(rèn)定
商業(yè)銀行通過資產(chǎn)分類與認(rèn)定，全面核查質(zhì)量。因此，在資產(chǎn)質(zhì)量管理中，需要做到：一、要嚴(yán)格把握資產(chǎn)的分類，要加強(qiáng)對(duì)每一筆資產(chǎn)的計(jì)算分析，尤其是對(duì)于損失類、可疑類、或者是貸款風(fēng)險(xiǎn)等資產(chǎn)，更加需要逐筆計(jì)算。二、需要細(xì)化本文由收集整理管理辦法，如針對(duì)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理，一方面，既要做到準(zhǔn)確分類，細(xì)化辦法，另一方面，還要能夠?qū)崿F(xiàn)求時(shí)合理暴露風(fēng)險(xiǎn)，真實(shí)全面地反映出資產(chǎn)的情況以及質(zhì)量，以便于銀行提前準(zhǔn)備。三、全面控制相關(guān)要素，要求信貸人員要能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地按期收集客戶信息，對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行系統(tǒng)性分析，增強(qiáng)信息的邊疆性，提升數(shù)據(jù)的可比性，這樣，通過對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和客戶流量的綜合分析，更好地保證商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量。四、需要管理人員進(jìn)一步改善觀念，確保商業(yè)銀行資產(chǎn)管理能夠與現(xiàn)代國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌，逐步實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的現(xiàn)代化管理，強(qiáng)化信貸風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定，盡可能地縮小現(xiàn)代商業(yè)銀行與權(quán)威認(rèn)證的偏差。
2.清收不良貸款
商業(yè)銀行要在保證資產(chǎn)質(zhì)量的前提下，對(duì)銀行的不良貸款進(jìn)行清收處理，以便于提高質(zhì)量，在具體實(shí)施中，要采用一切有效措施和方法，降低商業(yè)銀行損失率，同時(shí)，更加降低不良資產(chǎn)余額，堅(jiān)持兩者并重的原則，重點(diǎn)突出現(xiàn)金的回收。首先，在清收過程中，要以不良的大戶為重點(diǎn)，與此同時(shí)，還要制定科學(xué)的清收方案，全面落實(shí)管理的進(jìn)度。此外，需要在此基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行還以局勢(shì)為需要，不斷地創(chuàng)新清收的方法和手段，可以通過資產(chǎn)重組、減免利息或者是盤活轉(zhuǎn)貸等方興未艾，落實(shí)責(zé)任，也可以多種手段并用，加快處理速度，確保在最短的時(shí)間內(nèi)，清收不良貸款，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行質(zhì)量管理的新突破。
3.強(qiáng)化考核管理
在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，商業(yè)銀行通過考核管理來(lái)提升質(zhì)量也是一種有效的手段。在考核中，需要堅(jiān)持約束、激勵(lì)并重的原則，做到獎(jiǎng)罰分明，與此同時(shí)，完善相關(guān)的管理考核制度，加大監(jiān)督力度，將績(jī)效與業(yè)績(jī)進(jìn)行掛鉤，提高資產(chǎn)質(zhì)量。另外，需要以實(shí)際為參照，強(qiáng)化商業(yè)銀行的責(zé)任追究制度和問責(zé)機(jī)制，杜絕一切違規(guī)行為和現(xiàn)象的發(fā)生。
4.重視核算管理
商業(yè)銀行要通過核算管理來(lái)提升管理質(zhì)量。在核算管理中，需要按照各項(xiàng)規(guī)章制度認(rèn)真執(zhí)行并操作，堅(jiān)持從我做起，與此同時(shí)，并且結(jié)合各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)中出現(xiàn)的問題，對(duì)其發(fā)生的原因和處理方法進(jìn)行綜合分析，從中尋找經(jīng)驗(yàn)和方法，健全核算制度。此外，要加大對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)和重點(diǎn)人員的審核和檢查，控制各類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，全面控制風(fēng)險(xiǎn)隱患，進(jìn)一步提升質(zhì)量管理的有效性。
三、商業(yè)銀行提升質(zhì)量管理、競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的方法
對(duì)于我國(guó)商業(yè)銀行而言，要想全面提升競(jìng)爭(zhēng)力，就需要不斷地努力，結(jié)合內(nèi)外的良好的發(fā)展環(huán)境，進(jìn)一步加快商業(yè)銀行綜合化發(fā)展水平和經(jīng)營(yíng)水平：
首先是創(chuàng)新。創(chuàng)新是當(dāng)今時(shí)代的特色，商業(yè)銀行要想獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，就需要不斷地創(chuàng)新，突出商業(yè)銀行的鮮明特色。目前，我國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境在不斷變化，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境也在不斷變化，為了滿足商業(yè)銀行自身發(fā)展的需要，必須要通過創(chuàng)新，來(lái)提升銀行經(jīng)營(yíng)能力和業(yè)務(wù)能力，維持金融產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，結(jié)合管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新以及流程創(chuàng)新等，進(jìn)一步推進(jìn)商業(yè)銀行的國(guó)際化和世界化。此外，商業(yè)銀行要以創(chuàng)新為重點(diǎn)，全面展開各項(xiàng)工作的進(jìn)行，通過創(chuàng)新，構(gòu)建新的管理機(jī)制和新的管理架構(gòu)，適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展需要，提升商業(yè)銀行的管理水平和整體管理素質(zhì)，要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，全面構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系，快速推進(jìn)信息的建設(shè)與更新，不斷地充實(shí)現(xiàn)有的信息數(shù)據(jù)庫(kù)，滿足商業(yè)銀行的管理和經(jīng)營(yíng)的多樣化發(fā)展需要，全面提升商業(yè)銀行現(xiàn)代管理水平。
其次是機(jī)遇。在現(xiàn)代的市場(chǎng)環(huán)境下，商業(yè)銀行所面對(duì)的客戶形形，這些不斷變化的客戶特征以及不斷提高客戶需求，為商業(yè)銀行的發(fā)展帶來(lái)了困難，但同時(shí)，更是一種機(jī)遇，因此，持續(xù)的變化為商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新提供了廣闊的發(fā)展平臺(tái)和空間，可以利用這個(gè)空間，對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行不斷的分析，優(yōu)化現(xiàn)有的管理體系，從而更好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化，并且在此基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，增強(qiáng)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理水平，為銀行的發(fā)展提供重要的保障和創(chuàng)新基石，做到因勢(shì)而變，完善自身的經(jīng)營(yíng)理念，在不斷的變化中，獲得進(jìn)取和發(fā)展的內(nèi)在需求。
第三是經(jīng)營(yíng)。新形勢(shì)下的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是要在保證其戰(zhàn)略有效性的基礎(chǔ)上，提高戰(zhàn)略高度，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營(yíng)。雖然目前我國(guó)有很多的商業(yè)銀行也實(shí)施了綜合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但是并沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。為此，這就需要商業(yè)銀行提高戰(zhàn)略高度，一方面，要保證其文化整合能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力的提升和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善，另一方面，需要客觀地認(rèn)清當(dāng)下局勢(shì)，在充分分析自身能力的條件下，以一種冷靜思考、積極態(tài)度和審慎的思維，對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行分析，制定合理的經(jīng)營(yíng)方案，從中選擇最為合適的綜合化經(jīng)營(yíng)道路。
摘 要 數(shù)字媒體是信息科學(xué)與媒體文化相結(jié)合的產(chǎn)物，是近年來(lái)新興的一門學(xué)科。數(shù)字媒體專業(yè)便是隨著數(shù)字媒體的普及和發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的專業(yè)。隨著我國(guó)數(shù)字媒體應(yīng)用的普及和發(fā)展，我國(guó)每年在數(shù)字媒體領(lǐng)域缺少數(shù)十萬(wàn)的實(shí)用性人才。本文對(duì)數(shù)字音頻與錄制技術(shù)在高校音樂專業(yè)存在的必要性和電腦音樂的發(fā)展前景進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞 數(shù)字音樂；音樂專業(yè)；電腦音樂；發(fā)展前景
1 引言
隨著時(shí)代的發(fā)展，音樂教育在其教學(xué)手段、教學(xué)模式等方面發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變與發(fā)展。電腦音樂系統(tǒng)的不斷完善及其在高校音樂理論課教學(xué)中的應(yīng)用，既為高校音樂教學(xué)提出了新的要求，同時(shí)也為高校音樂理論教學(xué)的改革帶來(lái)了機(jī)遇，音樂理論課教師自身的素質(zhì)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在數(shù)字音頻制作領(lǐng)域，除了作詞、作曲創(chuàng)作工作外，還有諸如音效設(shè)計(jì)制作、多媒體作品的配音、數(shù)字音頻的編輯、數(shù)字音頻的傳輸和存儲(chǔ)、人聲的潤(rùn)色和修復(fù)等制作工作，這些制作工作只要我們掌握一些音樂常識(shí)和音頻的物理、心理特性，掌握相應(yīng)的普頻處理軟件的用法，就能完成相應(yīng)的任務(wù)。
2 電腦科技對(duì)音樂藝術(shù)和高校音樂教育的影響
今天，許多領(lǐng)域依靠電腦技術(shù)的支持都為本領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了自己在新時(shí)期的騰飛。音樂也概莫能外，80年代初電腦音樂技術(shù)的興起，給音樂領(lǐng)域帶來(lái)一場(chǎng)前所未有的變革。電腦與各種帶有MIDI接口的電子樂器和設(shè)備聯(lián)合使用，使各種形式的音樂創(chuàng)作開始了新時(shí)期的騰飛。在國(guó)內(nèi)，演藝界和音樂錄音公司利用MIDI設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行音樂表演和音樂制作，對(duì)音樂界產(chǎn)生了較大影響。90年代初，部分專業(yè)音樂院校引進(jìn)了MIDI設(shè)備，成立了電子音樂實(shí)驗(yàn)室，開始利用電腦音樂技術(shù)進(jìn)行音樂教學(xué)、創(chuàng)作和研究，不斷有新成果涌現(xiàn)。
90年代末，電腦音樂系統(tǒng)在全國(guó)各藝術(shù)院校逐漸普及，許多音樂教師購(gòu)置了個(gè)人的電腦音樂系統(tǒng)，電腦音樂系統(tǒng)比以往更多地應(yīng)用在教學(xué)、研究和創(chuàng)作之中。隨著電腦音樂技術(shù)的高速發(fā)展，電腦與音樂結(jié)合所產(chǎn)生的效果及效益不斷在拓寬音樂界及音樂教育界的認(rèn)識(shí)，這些效果和效益在各級(jí)音樂教學(xué)、廣播電視、音樂錄制、音樂表演等領(lǐng)域得到普遍應(yīng)用，發(fā)揮了重要作用。最突出的是，在音樂制作方面依靠電腦和其他設(shè)備制作出來(lái)的音樂已達(dá)到了一個(gè)新的高度，拓展了人們的音樂傳統(tǒng)觀念和聽覺。音樂藝術(shù)雖然是一門與科學(xué)截然不同的學(xué)科，但其學(xué)科建設(shè)、科研、發(fā)展、教學(xué)效率的提高、辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大從發(fā)展的角度來(lái)看都將得益于與電腦技術(shù)相關(guān)的科技，如：電腦音序軟件、MIDI技術(shù)和多媒體技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展與成熟。MIDI設(shè)備、電腦和音樂軟件的結(jié)合，構(gòu)成了電腦音樂系統(tǒng)。
3 數(shù)字音頻與錄制制作方面的優(yōu)勢(shì)
模擬磁記錄方式在音頻領(lǐng)域的應(yīng)用，經(jīng)歷了近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，從單聲道錄音、雙聲道立體錄音，到復(fù)雜的多聲道合成錄音等，音響制作技術(shù)發(fā)生了深刻的變化。但同時(shí)磁記錄方式在錄制系統(tǒng)中的瓶頸效應(yīng)亦顯得非常突出，如磁記錄方式記錄的制品動(dòng)態(tài)小、信噪比差等，盡管在技術(shù)上也采用了降噪、壓縮等手段，使音質(zhì)得到很大的改善，卻未能取得突破性進(jìn)展。
當(dāng)今基于個(gè)人電腦基礎(chǔ)上的電腦音樂系統(tǒng)不斷完善和普及，不斷地拓展著它的應(yīng)用空間。受其影響，傳統(tǒng)的音樂創(chuàng)作、音樂表演和音樂教育方式都在發(fā)生變化，人們對(duì)音樂藝術(shù)的認(rèn)識(shí)也在不斷更新。近年來(lái)，由于計(jì)算機(jī)的飛速發(fā)展，人們開始將計(jì)算機(jī)的技術(shù)應(yīng)用到音頻領(lǐng)域，“數(shù)字音頻工作站”這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物應(yīng)運(yùn)而生。它的引人和應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了節(jié)目制作音頻信號(hào)可視化和編輯制作的無(wú)損化，以磁記錄為主構(gòu)成的錄制系統(tǒng)已漸漸被數(shù)字音頻工作站替代。這是以計(jì)算機(jī)控制的硬盤為主要載體的非線性數(shù)字音頻處理系統(tǒng)，由計(jì)算機(jī)中央處理器、數(shù)字音頻處理器、軟件功能模塊、音源外設(shè)、存儲(chǔ)器等部分所構(gòu)成的一個(gè)工作系統(tǒng)。 與傳統(tǒng)錄制系統(tǒng)相比，數(shù)字音頻工作站更靈活、更先進(jìn)，且操作也較簡(jiǎn)單。數(shù)字音頻工作站由于是采用信號(hào)處理器采集音源，全部都是數(shù)字處理，當(dāng)量化（bit）和采樣頻率一定時(shí)，很容易被其逼真、有穿透力的聲音聽吸引和震撼，這都是數(shù)字錄音的功勞。時(shí)至今日，周圍的大部分音像制品的錄音都是以數(shù)字形式進(jìn)行的。
4 利用電腦音樂系統(tǒng)改革高校和聲課教學(xué)模式是發(fā)展的必然
面對(duì)數(shù)字化新媒體時(shí)代必須以較新的視角，對(duì)音樂學(xué)的學(xué)科建設(shè)要提出具有前瞻性的整體思路，同時(shí)也需要以反映論為指引來(lái)揭示音樂學(xué)的基本視角，來(lái)了解音樂學(xué)活動(dòng)的本質(zhì)性，了解音樂創(chuàng)作論和接受論，運(yùn)用大藝術(shù)的視野，推動(dòng)我們走向音樂學(xué)理論研究的新的境地。突破原有邊界，向綜合交叉的新向方式推進(jìn)的趨向，對(duì)數(shù)字化媒介下的音樂學(xué)做出理論上的概括與總結(jié)，努力做出符合歷史發(fā)展規(guī)律的回答，將數(shù)字媒介引導(dǎo)新媒體新音樂健康發(fā)展和快速繁榮，推進(jìn)數(shù)字媒介音樂學(xué)本身的學(xué)理建構(gòu)起到好的作用，推進(jìn)整個(gè)音樂事業(yè)的發(fā)展。
針對(duì)我國(guó)高等教育在21世紀(jì)面臨的新形勢(shì)，教育部在《關(guān)于加強(qiáng)高等學(xué)校本科教學(xué)工作，提高教學(xué)質(zhì)量的若干意見》中提出了十二條加強(qiáng)本科教學(xué)工作、提高教學(xué)質(zhì)量的措施和意見，其中之一就是要通過使用現(xiàn)代化教育技術(shù)來(lái)提升教學(xué)水平，并具體要求各高校在高校音樂技術(shù)理論課教學(xué)中，充分運(yùn)用電腦音樂系統(tǒng)改進(jìn)現(xiàn)存和聲課程教學(xué)模式。
在這樣的大背景下，我國(guó)目前的高校和聲課教學(xué)模式必然要適應(yīng)時(shí)代的要求和發(fā)展，各級(jí)教育部門及教師個(gè)體必須研究電腦時(shí)代一音樂教學(xué)中教與學(xué)的新規(guī)律，認(rèn)識(shí)21世紀(jì)新的和聲課教學(xué)模式。在各級(jí)院校，由于教學(xué)設(shè)備落后，音樂理淪課教師對(duì)電腦技術(shù)的掌握欠缺及對(duì)其發(fā)展給音樂教學(xué)帶來(lái)的影響還認(rèn)識(shí)不深，導(dǎo)致存在教學(xué)資源陳舊、單調(diào)，教學(xué)手段單一，教學(xué)內(nèi)容空間難以拓展，教學(xué)方法難以突破等一系列問題。利用電腦音樂系統(tǒng)改革發(fā)展現(xiàn)有課程教學(xué)模式，更新和聲課教學(xué)觀念，調(diào)整教學(xué)的內(nèi)容、方法，逐步發(fā)展新的適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需求教學(xué)模式成為必須！
參考文獻(xiàn)
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展以及金融改革的不斷深化,我國(guó)商業(yè)銀行紛紛提出了更加高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo),走國(guó)際化道路成為中資商業(yè)銀行的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。如何在與國(guó)外大型銀行的競(jìng)爭(zhēng)與合作中學(xué)習(xí)其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和能力,無(wú)疑已成為中資商業(yè)銀行國(guó)際化戰(zhàn)略的首要問題。因此,學(xué)習(xí)戰(zhàn)略是中資商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的必然選擇,中資商業(yè)銀行應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度上,以全球?yàn)槭袌?chǎng)、以知識(shí)為源泉、以學(xué)習(xí)為手段來(lái)培育和發(fā)展國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)能力,構(gòu)筑國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
一、中資商業(yè)銀行國(guó)際化所需人才的特質(zhì)
中資商業(yè)銀行國(guó)際化戰(zhàn)略所需要的國(guó)際化人才,一是要能夠制定投資并購(gòu)策略和方案并推動(dòng)戰(zhàn)略落實(shí);二是要能夠組織領(lǐng)導(dǎo)中資商業(yè)銀行海外投資新設(shè)、對(duì)外參股、兼并收購(gòu)的實(shí)施工作;三是要能夠根據(jù)授權(quán)代表總行或集團(tuán)公司對(duì)被投資并購(gòu)機(jī)構(gòu)行使股東權(quán)利等。這就要求中資商業(yè)銀行的國(guó)際化人才應(yīng)具備三種國(guó)際化能力:
一要有國(guó)際營(yíng)銷能力。面對(duì)外資銀行搶灘中國(guó)以及中資商業(yè)銀行走出國(guó)門、積極參與經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),中資商業(yè)銀行應(yīng)迅速培育自己的國(guó)際營(yíng)銷能力,在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大,建立全球化的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系。
二要有國(guó)際人力資源開發(fā)能力。對(duì)于一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中資商業(yè)銀行來(lái)說,如何培育本土化的國(guó)際人力資源開發(fā)能力,選擇自身發(fā)展所需要的各種人員并對(duì)他們進(jìn)行合理的搭配,直接決定著國(guó)際化的成敗。
三要有國(guó)際研發(fā)能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,本土化的國(guó)際研發(fā)能力是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的商業(yè)銀行成功拓展全球市場(chǎng)的關(guān)鍵。商業(yè)銀行應(yīng)充分利用當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)研發(fā)力量進(jìn)行本土化研發(fā),不斷開發(fā)創(chuàng)造新的產(chǎn)品和技術(shù)支撐,提升中資商業(yè)銀行海外分支機(jī)構(gòu)在東道國(guó)市場(chǎng)上的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二、中資商業(yè)銀行國(guó)際化人才培養(yǎng)的路徑
國(guó)際化為廣大中資商業(yè)銀行提供了一個(gè)近距離學(xué)習(xí)合作伙伴或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新型經(jīng)營(yíng)理念、先進(jìn)的管理模式、優(yōu)秀的企業(yè)文化和創(chuàng)新意識(shí)等隱性知識(shí)的機(jī)會(huì)。這些隱性知識(shí)植根于合作伙伴或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織內(nèi)部,只有通過本土的、互動(dòng)的近距離學(xué)習(xí),才能為中資商業(yè)銀行所獲取,從而延伸其國(guó)際營(yíng)銷、國(guó)際人力資源開發(fā)和國(guó)際研發(fā)能力。
(一)外向國(guó)際化與本土學(xué)習(xí)
一是通過設(shè)立海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行國(guó)際化人才培養(yǎng)。中資商業(yè)銀行的境外機(jī)構(gòu)分布在亞洲、歐洲、美洲、非洲和大洋洲,業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)等多種金融服務(wù)領(lǐng)域,并且大多已經(jīng)做到經(jīng)營(yíng)本土化、研究與開發(fā)本土化和企業(yè)風(fēng)格本土化。在瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)中,這些海外分支機(jī)構(gòu)的本土化過程培養(yǎng)了一批國(guó)際化人才。二是通過跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行國(guó)際化人才的培養(yǎng)?？鐕?guó)并購(gòu)可快速獲取被并購(gòu)銀行的客戶、網(wǎng)絡(luò)及人力資源等,進(jìn)而培育和發(fā)展新的核心能力,實(shí)現(xiàn)自身國(guó)際化能力的迅速積累。
(二)內(nèi)向國(guó)際化與互動(dòng)學(xué)習(xí)
一是中外資銀行合作中的互動(dòng)學(xué)習(xí)。中資商業(yè)銀行引進(jìn)外資戰(zhàn)略投資者的目的有三個(gè):補(bǔ)充資本金、學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)。雖然實(shí)際效果有待改善,但總體上看,中外資銀行的股權(quán)合作還是良性發(fā)展的。尤其是各中資商業(yè)銀行伴隨著與境外戰(zhàn)略投資者的股權(quán)合作而開展的一系列培訓(xùn)合作,如RBS集團(tuán)為中國(guó)銀行提供了在司庫(kù)、財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略規(guī)劃方面的培訓(xùn)支持,匯豐銀行向交通銀行審計(jì)部派遣了專職技術(shù)專家進(jìn)行了6個(gè)月的咨詢培訓(xùn),華僑銀行向?qū)幉ㄣy行提供了500萬(wàn)美元的培訓(xùn)款專門用于管理人員和員工的培訓(xùn)。在中外資銀行合作中,中資商業(yè)銀行從管理經(jīng)驗(yàn)與能力、文化影響、學(xué)習(xí)控制手段等方面開展與外資銀行的互動(dòng)學(xué)習(xí),使中資銀行擁有了更多的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是中外資銀行在競(jìng)爭(zhēng)中的互動(dòng)學(xué)習(xí)。中資商業(yè)銀行與外資銀行不僅在合作中互相學(xué)習(xí),而且業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中也會(huì)互相學(xué)習(xí),因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)會(huì)使外資銀行的“市場(chǎng)示范效應(yīng)”、“金融創(chuàng)新的示范效應(yīng)”表現(xiàn)得更淋漓盡致。外資銀行在華的快速發(fā)展,使中資商業(yè)銀行清晰地認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)是學(xué)習(xí)過程的開始,中資商業(yè)銀行結(jié)合市場(chǎng)實(shí)踐不斷總結(jié)和完善競(jìng)爭(zhēng)中的學(xué)習(xí)機(jī)制,提高互動(dòng)學(xué)習(xí)的效率,可以實(shí)現(xiàn)國(guó)際化知識(shí)的獲取與內(nèi)化。
(三)雙向國(guó)際化與人才培養(yǎng)的協(xié)同和整合
中資商業(yè)銀行國(guó)際化使其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與學(xué)習(xí)活動(dòng)分布在全球不同的環(huán)境,并以此作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn),但這些分布于不同環(huán)境中的活動(dòng)必須彼此聯(lián)系和協(xié)調(diào)起來(lái),才能獲得全球擴(kuò)展的優(yōu)勢(shì)。
1.雙向國(guó)際化與人才培養(yǎng)的協(xié)同效應(yīng)
中資商業(yè)銀行利用外向國(guó)際化中的本土學(xué)習(xí)和內(nèi)向國(guó)際化中的互動(dòng)學(xué)習(xí),并使兩個(gè)過程中分別掌握的國(guó)際化知識(shí)進(jìn)行協(xié)同,即充分利用能夠獲益的各種潛在機(jī)會(huì)以及這些潛在機(jī)會(huì)與公司技能之間的緊密關(guān)系,實(shí)現(xiàn)成本減少或收入增加。從這一意義上講,動(dòng)態(tài)環(huán)境中的中資商業(yè)銀行必須協(xié)同其內(nèi)外向國(guó)際化的學(xué)習(xí)路徑,通過持續(xù)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程維持國(guó)際化人才知識(shí)與能力的獨(dú)特性。中資商業(yè)銀行在實(shí)施互動(dòng)學(xué)習(xí)與本土化學(xué)習(xí)路徑的基礎(chǔ)上,應(yīng)迅速構(gòu)建全球的培訓(xùn)學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò),通過內(nèi)外向?qū)W習(xí)培訓(xùn)促進(jìn)國(guó)際化人才培養(yǎng)的有機(jī)協(xié)同和國(guó)際化知識(shí)的交流與共享。通過全球?qū)W習(xí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同內(nèi)向國(guó)際化中的互動(dòng)學(xué)習(xí)與外向國(guó)際化中的本土學(xué)習(xí),使中資商業(yè)銀行現(xiàn)有的國(guó)際化知識(shí)存量重新組合協(xié)同起來(lái)形成新的知識(shí)。如果這一組合所創(chuàng)造的新知識(shí)與中資商業(yè)銀行的國(guó)際化組織能力和技術(shù)能力相匹配,中資商業(yè)銀行就基本實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化人才培養(yǎng)的協(xié)同。因此,在全球?qū)W習(xí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的支持下,中資商業(yè)銀行才有可能在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并最終獲得可持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展。
2.雙向國(guó)際化與人才培養(yǎng)的整合效應(yīng)
全球?qū)W習(xí)培訓(xùn)成功的關(guān)鍵是要使國(guó)際化人才進(jìn)入世界主要市場(chǎng)以獲取競(jìng)爭(zhēng)能力和當(dāng)?shù)刂R(shí),同時(shí)在全球市場(chǎng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)和各地知識(shí)進(jìn)行有效整合。全球?qū)W習(xí)培訓(xùn)戰(zhàn)略能幫助中資商業(yè)銀行擺脫把各國(guó)市場(chǎng)分割對(duì)待的做法,從而在中資商業(yè)銀行內(nèi)部整合分散在各國(guó)市場(chǎng)中的資源與優(yōu)勢(shì),以爭(zhēng)取最大限度地有效配置國(guó)際化人才資源。在全球?qū)W習(xí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)中,包括總部和海外機(jī)構(gòu)在內(nèi)的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都能在國(guó)際化知識(shí)的獲取、轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新中發(fā)揮作用,而來(lái)自于每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的國(guó)際化知識(shí)都被整合進(jìn)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中以便產(chǎn)生出新的知識(shí)并將其轉(zhuǎn)移到需要的任何地方。
內(nèi)向國(guó)際化的運(yùn)作與外向國(guó)際化的運(yùn)作是相互聯(lián)系的,因此,國(guó)際化人才培養(yǎng)的整合更加強(qiáng)調(diào)全球?qū)W習(xí)培訓(xùn)過程的本質(zhì)應(yīng)是將中資商業(yè)銀行在世界各主要市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和知識(shí)技能整合起來(lái),服務(wù)于全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)。具體而言,中資商業(yè)銀行可在內(nèi)向國(guó)際化中通過與來(lái)華外資銀行的互動(dòng)學(xué)習(xí),吸收并積累適應(yīng)于外向國(guó)際化階段的必要經(jīng)營(yíng)知識(shí);同時(shí)在外向國(guó)際化中實(shí)施本土化學(xué)習(xí),由各個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)和汲取當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)知識(shí)并與母公司現(xiàn)有知識(shí)互動(dòng)融合,以有效提高整個(gè)企業(yè)的知識(shí)存量和本土化能力;最后再進(jìn)行內(nèi)外向?qū)W習(xí)培訓(xùn)的整合,在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造性地生產(chǎn)和轉(zhuǎn)移新知識(shí)。
三、中資商業(yè)銀行國(guó)際化人才培養(yǎng)的具體措施
國(guó)際化知識(shí)將在知識(shí)基礎(chǔ)層被重新分類和去情景化,再融入到銀行走國(guó)際化道路的共同愿景、組織文化和技術(shù)中。這就有必要設(shè)立專門的知識(shí)管理部門和增設(shè)知識(shí)主管,目前中資商業(yè)銀行的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就可以承擔(dān)這一角色,其主要任務(wù)是了解銀行國(guó)際化的知識(shí)需求,建立適于國(guó)際化知識(shí)共享的環(huán)境,監(jiān)控國(guó)際化知識(shí)庫(kù)的內(nèi)容、質(zhì)量、風(fēng)格以及這些方面是否與銀行走國(guó)際化道路的方向一致,并進(jìn)行強(qiáng)制性的批量化的培訓(xùn)。
第一,與國(guó)際化戰(zhàn)略相配合,構(gòu)建國(guó)際化人才培訓(xùn)體系。一般地講,國(guó)際化人才培訓(xùn)需求可以大致分為三類:一類是與中資商業(yè)銀行國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展道路相配合的兼并收購(gòu)和海外投資新設(shè)相關(guān)的培訓(xùn)需求;第二類是與海外機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)需求;第三類就是與個(gè)人績(jī)效、個(gè)人發(fā)展相關(guān)的后備人才的培訓(xùn)需求。中資商業(yè)銀行應(yīng)緊緊圍繞國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展的需要,安排資源整合國(guó)際化戰(zhàn)略框架的實(shí)施。
第二,與時(shí)俱進(jìn)構(gòu)筑國(guó)際化人才的培訓(xùn)內(nèi)容。從內(nèi)容上看,中資商業(yè)銀行職工培訓(xùn)可以分為五個(gè)層次:知識(shí)補(bǔ)充與更新,技能開發(fā),觀念轉(zhuǎn)變,思維技巧,以及心態(tài)調(diào)整與潛能開發(fā)。目前中資商業(yè)銀行海外業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)等多種金融服務(wù)領(lǐng)域,故國(guó)際化人才的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)圍繞這三方面內(nèi)容的五個(gè)層次構(gòu)建內(nèi)容豐富、重點(diǎn)突出、層次分明的國(guó)際化人才培訓(xùn)新內(nèi)容。尤其要注重新觀念、新思維、新知識(shí)的培訓(xùn);注重中資商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展前景的培訓(xùn);注重專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)、基本素質(zhì)培訓(xùn)、能力開發(fā)培訓(xùn)、思維技巧培訓(xùn)等。
第三,變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí),建立國(guó)際化人才的全球培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)為國(guó)際化人才的培訓(xùn)方式注入了新的活力,網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)作為現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與人力資源管理相結(jié)合的產(chǎn)物,依托于網(wǎng)絡(luò),以電子化的方式提供全方位的課程在線培訓(xùn),為員工提供全新的在線培訓(xùn)平臺(tái)。這種培訓(xùn)方式可以降低培訓(xùn)成本、實(shí)現(xiàn)全員培訓(xùn)外,使培訓(xùn)項(xiàng)目質(zhì)量可以得到事先控制、培訓(xùn)內(nèi)容及時(shí)補(bǔ)充更新,機(jī)構(gòu)遍布全球的銀行職工可以立即接受最新的和一致的培訓(xùn)。
第四,努力做到學(xué)以致用,規(guī)劃國(guó)際化人才的職業(yè)生涯。中資商業(yè)銀行根據(jù)自身的國(guó)際化發(fā)展目標(biāo),并結(jié)合國(guó)際化人才的發(fā)展需求,制訂其職業(yè)需求戰(zhàn)略、職業(yè)變動(dòng)規(guī)劃與職業(yè)通道,以實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)與國(guó)際化人才職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。國(guó)際化人才培訓(xùn)的職業(yè)生涯管理,既要考慮“缺什么培訓(xùn)什么”,更要考慮培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該與國(guó)際化人才的職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái),針對(duì)國(guó)際化人才的不同層次和相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑的不同,制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃,使培訓(xùn)既滿足商業(yè)銀行國(guó)際化發(fā)展的需要,又充分考慮到國(guó)際化人才的個(gè)人發(fā)展。
第五,建立國(guó)際化人才培訓(xùn)的評(píng)估機(jī)制。鑒于商業(yè)銀行國(guó)際化培訓(xùn)的目的在于進(jìn)一步提高國(guó)際化人才素質(zhì),嚴(yán)格考核是保證國(guó)際化人才培訓(xùn)質(zhì)量的必要措施,因此對(duì)受訓(xùn)人員要擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)和升遷就成為調(diào)動(dòng)其培訓(xùn)積極性的有力杠桿。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)應(yīng)遵循方向性、相符性、實(shí)用性、連續(xù)性、客觀性、可靠性等原則,采用檢查學(xué)習(xí)記錄、實(shí)際表演評(píng)估、工作驗(yàn)證評(píng)估等多種方式,通過培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的事前評(píng)估、培訓(xùn)學(xué)員的事中評(píng)估以及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的事后評(píng)估做好培訓(xùn)效果的評(píng)估工作,以此判斷培訓(xùn)是否取得預(yù)期培訓(xùn)效果。另外,還應(yīng)該建立培訓(xùn)效果評(píng)估檔案,為以后培訓(xùn)提供參考和依據(jù)。
總之,目前中資商業(yè)銀行尤其是國(guó)有大型商業(yè)銀行從業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)能力都比較強(qiáng),所以在培訓(xùn)過程中除采用“引進(jìn)來(lái)和走出去”相結(jié)合的培訓(xùn)方式來(lái)加強(qiáng)內(nèi)向國(guó)際化的互動(dòng)學(xué)習(xí)和外向國(guó)際化的本土學(xué)習(xí)外,更要注意加強(qiáng)理論基礎(chǔ)和宏觀層面的學(xué)習(xí)培訓(xùn),對(duì)學(xué)員起到醍醐灌頂?shù)淖饔?有可能更有利于國(guó)際化知識(shí)的傳遞和創(chuàng)新以及應(yīng)用。
參考文獻(xiàn):
1.GrantRM,Baden-FullerC.Acknowledgeaccessingtheoryofstrategicalliance.JournalofManagementStudies.2004,411,41(1):61—84.
2.何慶明等.戰(zhàn)略并購(gòu)與知識(shí)聯(lián)盟的學(xué)習(xí)效應(yīng)[J].企業(yè)改革與管理,2009,(3),p36-37.
3.吳波等.企業(yè)間合作經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)效應(yīng)研究[J]述評(píng)研究與發(fā)展管理,2007,(4),p14-19.
作者簡(jiǎn)介：高濤（1981-），男，湖北隨州人，廣發(fā)銀行總行人力資源部，經(jīng)濟(jì)師，國(guó)際高級(jí)人力資源管理師。（廣東?廣州?510080）
中圖分類號(hào)：F270?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?????文章編號(hào)：1007-0079（2012）18-0119-02
一、最佳雇主品牌概述
“最佳雇主”和“雇主品牌”的概念是從市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)借鑒而來(lái)的，最早是由Ambler和Barrow（1996）提出，認(rèn)為雇主品牌是由雇主提供并確認(rèn)的功能上、經(jīng)濟(jì)上、心理上的一系列利益。一般認(rèn)為，雇主品牌包括內(nèi)部雇主品牌和外部雇主品牌。內(nèi)部雇主品牌是企業(yè)對(duì)員工做出的價(jià)值承諾，準(zhǔn)確描述企業(yè)的核心使命，并獲得企業(yè)員工統(tǒng)一認(rèn)同的價(jià)值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)；外部雇主品牌是區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向潛在員工傳遞的一個(gè)獨(dú)特并且具有相當(dāng)吸引力的工作環(huán)境。
如今，雇主品牌的價(jià)值正得到越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)可和重視。創(chuàng)建良好的雇主品牌是人力資源管理發(fā)展的最根本的趨勢(shì)。如果在員工的心目中，所在的企業(yè)是“最佳雇主”，是其他企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)和模范的標(biāo)桿企業(yè)，那么員工容易對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，加倍珍惜現(xiàn)在的工作和發(fā)展機(jī)會(huì)，優(yōu)秀人才的流失率就會(huì)降低，從而大大提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，也提高了整個(gè)企業(yè)品牌的影響力。
二、M銀行創(chuàng)建最佳雇主品牌的實(shí)踐
M商業(yè)銀行近年來(lái)引入戰(zhàn)略投資者，銳意改革，大膽創(chuàng)新，以“創(chuàng)新、高效、客戶為中心、IT領(lǐng)先、關(guān)愛員工”為立足點(diǎn)，致力于成為國(guó)內(nèi)一流的股份制商業(yè)銀行。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，M商業(yè)銀行結(jié)合自身實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整人才戰(zhàn)略，內(nèi)外兼修，打造雇主品牌的新戰(zhàn)略，最終構(gòu)建起基于最佳雇主品牌的商業(yè)銀行人力資源管理新體系。并在近年獲得中國(guó)年度前三十強(qiáng)雇主，全國(guó)性銀行十佳雇主等多項(xiàng)榮譽(yù)大獎(jiǎng)。
1.內(nèi)部雇主品牌的創(chuàng)建
（1）良好的薪酬福利待遇，解決員工后顧之憂。人們從事工作首先是期望獲得一定的報(bào)酬，因此薪酬福利是決定員工工作滿意的重要因素，它不僅能滿足員工生活和工作的基本需求，而且還是企業(yè)對(duì)員工所作貢獻(xiàn)的尊重。M銀行提供有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利待遇，制定公平的薪酬和科學(xué)的績(jī)效考核制度，公平、客觀地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，提高員工工作積極性和工作責(zé)任心。M銀行每年根據(jù)市場(chǎng)薪酬報(bào)告，適時(shí)調(diào)整不同崗位的薪酬水平，根據(jù)銀行創(chuàng)利實(shí)際，按照前臺(tái)高于中、后臺(tái)的原則，人力資源費(fèi)用向前臺(tái)一線支持。實(shí)行以崗定薪，按績(jī)?nèi)〕?，逐步建立?duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公平性的薪酬體系。在福利方面，逐步完善以養(yǎng)老、醫(yī)療、住房為核心的福利體系，規(guī)范和優(yōu)化全行社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金以及企業(yè)年金的管理方式和流程，積極推進(jìn)全行商業(yè)性補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)項(xiàng)目和“彈利”體系，以更好地契合員工不同類型的福利需求，持續(xù)提升員工滿意度。
（2）多通道的職業(yè)發(fā)展階梯，滿足員工的成就感。晉升是企業(yè)激勵(lì)的重要和有效手段。人力資源管理改革之前，M銀行晉升渠道只有單一的管理層級(jí)晉升，管理級(jí)別職數(shù)有限，僅有一小部分員工通過該路徑得到提拔和發(fā)展，大多數(shù)員工尤其是一些工作多年的骨干員工，若不能提拔，薪酬福利與新畢業(yè)生幾乎沒什么區(qū)別，積極性會(huì)受挫。M銀行實(shí)行人力資源管理改革，努力踐行“尊重人才、發(fā)展人才”的人本觀，為員工提供廣闊的發(fā)展空間。為吸引并留住核心員工，專心打造使員工滿意的銀行，開拓多通道的職業(yè)發(fā)展階梯，將員工職位分為經(jīng)營(yíng)管理類職位、專業(yè)技術(shù)類職位、技能操作類職位，管理職位設(shè)主管、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，專業(yè)技術(shù)職位分17個(gè)業(yè)務(wù)序列，設(shè)助理經(jīng)理、中級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理，技能操作類職位分為1至6級(jí)，使每一位員工都有足夠的職業(yè)發(fā)展空間，可以規(guī)劃合理的成長(zhǎng)路徑，極大提高了員工的企業(yè)歸屬感和個(gè)人成就感。
（3）不斷完善培訓(xùn)學(xué)習(xí)體系，增強(qiáng)員工的成長(zhǎng)感。員工的成長(zhǎng)感，是在學(xué)習(xí)和工作過程中，對(duì)自己進(jìn)步的自我感知和認(rèn)同。成長(zhǎng)是一種積極向上的狀態(tài)，是可以讓員工不斷自我肯定、自我激勵(lì)的過程。M銀行以“提高培訓(xùn)資源利用效率、配合業(yè)務(wù)加快發(fā)展”為原則，積極組織實(shí)施覆蓋各條線、各層級(jí)的員工培訓(xùn)。例如與國(guó)外知名大學(xué)攜手，舉辦高級(jí)管理人員培訓(xùn)班，拓寬高級(jí)管理人員的國(guó)際視野；與國(guó)內(nèi)知名財(cái)經(jīng)院校合作，舉辦分行財(cái)務(wù)總監(jiān)高級(jí)研修班，提高分行高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)水平；以新網(wǎng)點(diǎn)主義理念為核心理論課程，開展經(jīng)營(yíng)能力、管理能力與個(gè)人素質(zhì)等方面的全面輪訓(xùn)，提升全行500多個(gè)基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的網(wǎng)點(diǎn)管理和戰(zhàn)略解讀能力。M銀行以傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化、培養(yǎng)專業(yè)敬業(yè)的員工隊(duì)伍和建立學(xué)習(xí)型組織為己任，致力于搭建與自身發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的培訓(xùn)體系，打造具有M銀行特色的培訓(xùn)課程，不斷提升員工素質(zhì)，推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)員工與銀行的共同發(fā)展。
（4）建立關(guān)愛幫扶機(jī)制，營(yíng)造和諧工作氛圍。M銀行注重人文關(guān)懷和員工感受，深入開展送溫暖慰問活動(dòng)，做好病困員工、女職工等特殊員工群體及離退休人員的關(guān)愛幫扶工作，切實(shí)為員工做好事、辦實(shí)事、解難事。在全行建立愛心援助幫扶機(jī)制，籌集愛心援助專項(xiàng)資金。
關(guān)鍵詞 雙師型 職業(yè)發(fā)展通道
一、崗位序列和梯級(jí)設(shè)計(jì)
崗位序列是指工作性質(zhì)相同、職責(zé)相近、知識(shí)技能要求類似的崗位組合。崗位序列劃分是公司人力資源分類管理的重要手段，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部崗位序列一般可分為企業(yè)經(jīng)營(yíng)序列、專業(yè)管理序列、工程技術(shù)序列、生產(chǎn)技能序列和其他服務(wù)序列。崗位序列設(shè)計(jì)梯級(jí)既有利于員工明確職業(yè)發(fā)展方向與路徑，又有利于企業(yè)有效區(qū)分員工技術(shù)技能水平，為優(yōu)化員工日常管理、制定員工發(fā)展與激勵(lì)措施提供依據(jù)。企業(yè)一般以員工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能水平、人才當(dāng)量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以職業(yè)生命周期理論為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)崗位序列梯級(jí)數(shù)量。企業(yè)可以針對(duì)不同序列分別采用年薪制、計(jì)件工資制、崗位績(jī)效工資制等差異化的薪酬模式，有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。而員工可以選擇在本崗位序列中縱向由低梯級(jí)向高梯級(jí)發(fā)展，也可以選擇跨崗位序列橫向發(fā)展。從而促使員工根據(jù)個(gè)人特長(zhǎng)與職業(yè)偏好，以企業(yè)導(dǎo)向性要求為前提，開展職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工自我發(fā)展，動(dòng)態(tài)優(yōu)化人才配置。
二、職業(yè)發(fā)展梯級(jí)評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)
員工職業(yè)發(fā)展體系梯級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以使員工明晰縱向、橫向晉級(jí)條件，以便完善知識(shí)積累、提高生產(chǎn)技能、技術(shù)水平，增加績(jī)效輸入。員工職業(yè)發(fā)展通道梯級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可以從學(xué)歷、工齡、技術(shù)資質(zhì)、技能等級(jí)、績(jī)效結(jié)果、能力水平、行為規(guī)范、教育培訓(xùn)等角度進(jìn)行衡量。其中學(xué)歷、工齡、技術(shù)資質(zhì)、技能等級(jí)要求為必備條件，績(jī)效結(jié)果、能力水平、行為規(guī)范、教育培訓(xùn)等要求是評(píng)價(jià)條件。為了順應(yīng)“雙師型”人才培養(yǎng)需要，梯級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的必備要求中強(qiáng)調(diào)“一專多能”、“一崗多證”等雙師要求，以促進(jìn)公司復(fù)合型人才隊(duì)伍建設(shè)。在設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道梯級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要把復(fù)合型人才培養(yǎng)作為重要引導(dǎo)方向。鼓勵(lì)專業(yè)管理序列、工程技術(shù)序列、生產(chǎn)技能序列員工“一專多能”、“一崗多證”、實(shí)現(xiàn)“雙師”。
三、配套制度設(shè)計(jì)
（一）員工崗位績(jī)效工資制設(shè)計(jì)。員工的職業(yè)發(fā)展離不開薪酬激勵(lì)，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的方向是變“一崗一薪”為“一崗多薪”，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)，各崗位序列的梯級(jí)相應(yīng)的也應(yīng)對(duì)“一級(jí)（梯級(jí)）多薪”。根據(jù)崗級(jí)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，采用首席員工與首席專家收入基本要與車間主任相當(dāng)?shù)脑瓌t。
（二）雙師型人才的配套獎(jiǎng)勵(lì)。為促進(jìn)“雙師”型人才的涌現(xiàn)，引導(dǎo)員工走“雙師”發(fā)展道路，企業(yè)在強(qiáng)化激勵(lì)方面的可配套措施包括：建立“雙師”資格和取得第多個(gè)職業(yè)資格證獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。為鼓勵(lì)員工“學(xué)技術(shù)、練技能”，提升職業(yè)技能水平，對(duì)取得符合任職條件要求的“雙師”資格員工可晉級(jí)工資。為提高員工崗位綜合技能，培養(yǎng)一專多能高技能人才，對(duì)取得第多個(gè)職業(yè)資格證書（與從事專業(yè)工種相近）的員工，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行生產(chǎn)一線“雙師”型首席專家、首席技師津貼制度。通過完善首席專家、技師評(píng)聘制度，在關(guān)鍵工種設(shè)立“雙師”型首席技師或?qū)＜?，被選聘為“雙師”型專家的生產(chǎn)一線人員，實(shí)行技術(shù)技能職務(wù)津貼。
參考文獻(xiàn)：
[1] 山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)長(zhǎng)治壺關(guān)有限公司.來(lái)國(guó)方.淺析國(guó)企人力資源管理中存在的問題及出路[N].科學(xué)導(dǎo)報(bào)，2010.
[2] 本報(bào)記者.李靜瑕.崗位主人翁理論可使員工與企業(yè)雙贏[N].中國(guó)企業(yè)報(bào)，2009.
[3] 張勉，張德，李樹茁.IT企業(yè)技術(shù)員工離職意圖路徑模型實(shí)證研究[J].南開管理評(píng)論，2003（04）.
[4] 陳玉娥.核心員工以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的薪酬管理[J].當(dāng)代經(jīng)理人（下半月），2005（01）.
[5] 徐晶.論職業(yè)生涯發(fā)展理論及其對(duì)企業(yè)培訓(xùn)的啟示[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2008（06）.
[6] 高曉芹.新員工早期職業(yè)生涯發(fā)展及管理[J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2008（02）.
[7] 謝成.國(guó)有企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理研究[D].武漢科技大學(xué)，2008.
路徑一：熟悉會(huì)計(jì)操作、會(huì)計(jì)核算流程，具備財(cái)務(wù)籌劃技能后，可以成為會(huì)計(jì)經(jīng)理；
路徑二：具備一定的財(cái)務(wù)管理能力和實(shí)際操作能力后，可以發(fā)展成為財(cái)務(wù)分析師、預(yù)算分析師、核算專員，進(jìn)而發(fā)展成為財(cái)務(wù)分析經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理、財(cái)務(wù)成本控制經(jīng)理或財(cái)務(wù)經(jīng)理；
路徑三：積累一定的經(jīng)驗(yàn)，熟悉所處行業(yè)和企業(yè)的業(yè)務(wù)管理狀況之后，可以向?qū)徲?jì)方向發(fā)展，成為審計(jì)專員，進(jìn)而向?qū)徲?jì)經(jīng)理發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)而從事統(tǒng)計(jì)工作，成為統(tǒng)計(jì)經(jīng)理。
根據(jù)調(diào)查，目前在我們國(guó)家的的會(huì)計(jì)專業(yè)的職業(yè)發(fā)展可以概括為一下幾點(diǎn)：
一、內(nèi)資企業(yè)：需求量大，待遇、發(fā)展欠佳。
職業(yè)狀況：這一塊對(duì)會(huì)計(jì)人才的需求是最大的，也是目前會(huì)計(jì)畢業(yè)生的最大就業(yè)方向。很多中小國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，對(duì)于會(huì)計(jì)崗位他們需要找的只是帳房先生，而不是具有財(cái)務(wù)管理和分析能力的專業(yè)人才，而且，此類公司大都財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制體系相當(dāng)簡(jiǎn)陋。因此，在創(chuàng)業(yè)初期，他們的會(huì)計(jì)工作一般都是掌握在自己的親信手里。到公司做大，財(cái)務(wù)復(fù)雜到親信無(wú)法全盤控制時(shí)，才會(huì)招聘外人記記帳。
二、外企：待遇好，學(xué)得專業(yè)。
職業(yè)狀況：大部分外資企業(yè)的同等崗位待遇都遠(yuǎn)在內(nèi)資企業(yè)之上。更重要的是，外資企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系和方法都成熟，對(duì)新員工一般都會(huì)進(jìn)行一段時(shí)間的專業(yè)培訓(xùn)。工作效率高的其中一個(gè)原因是分工細(xì)致，而分工的細(xì)致使我們?cè)谒?fù)責(zé)崗位上只能學(xué)到某一方面的知識(shí)，盡管這種技能非常專業(yè)，但對(duì)整個(gè)職業(yè)發(fā)展過程不利，因?yàn)槟汶y以獲得全面的財(cái)務(wù)控制、分析等經(jīng)驗(yàn)。后續(xù)培訓(xùn)機(jī)會(huì)多是外企極具誘惑力的另一個(gè)原因。財(cái)務(wù)管理也是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)越多越值錢的職業(yè)，而企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不同于在學(xué)校聽老師講課，它更貼進(jìn)實(shí)際工作，也更適用。
三、事務(wù)所：小所和外資大所的云泥之別。
職業(yè)狀況：所有的事務(wù)所工作都有一個(gè)特點(diǎn)，那就是：累！區(qū)別在于很多小事務(wù)所所，待遇低，加班不給加班費(fèi)，雜事多外資事務(wù)所例如普華永道則待遇要好的多，但從某種方面來(lái)說，他們的工作任務(wù)更重，坊間甚至有傳言說在那里是女人當(dāng)做男人用，男人當(dāng)做牲口用，加班更是家常便飯，著名的安達(dá)信日出就是指員工經(jīng)常加班后走出辦公樓就能看到的日出。但在事務(wù)所確實(shí)能學(xué)到很多東西，即使是小所，因?yàn)槿耸值膯栴}，對(duì)于一個(gè)審計(jì)項(xiàng)目，你必須從頭跟到尾，包括和送審單位的溝通等等，能充分鍛煉能力。大所則是對(duì)團(tuán)隊(duì)合作以及國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、專業(yè)性、意志等方面能給予地獄般的磨練。
四、理財(cái)咨詢：方興未艾的陽(yáng)光職業(yè)。
職業(yè)狀況：去過銀行等金融機(jī)構(gòu)招聘會(huì)的同學(xué)應(yīng)該知道，現(xiàn)在對(duì)個(gè)人理財(cái)咨詢職位的招聘需求量正在慢慢放大，而且，由于社會(huì)投資渠道的增多和保障制度的改革，理財(cái)咨詢服務(wù)必將走進(jìn)更多城市白領(lǐng)的生活。此類人才的需求增長(zhǎng)點(diǎn)應(yīng)在社會(huì)投資理財(cái)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)
一、研究背景
當(dāng)前如何通過科學(xué)的績(jī)效考核體系鑒別、挖掘人才，建設(shè)處于核心中的核心的基層中央銀行的人才隊(duì)伍，不僅對(duì)中央銀行自身，對(duì)整個(gè)中國(guó)金融業(yè)乃至整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生重大的影響。目前，人民銀行已經(jīng)形成多層級(jí)的績(jī)效考核體系，在實(shí)行業(yè)績(jī)工資，推進(jìn)收入分配體制改革，改善行政管理方式，提高工作效率，規(guī)范約束員工行為，提高人力資源管理效率和工作業(yè)績(jī)等方面都發(fā)揮了積極作用。本文從博弈論的視角初步對(duì)基層央行績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)行了探討。
二、基層央行績(jī)效考核機(jī)制存在的問題與不足
（一）考核主體及管理權(quán)限不匹配
烏魯木齊作為省會(huì)中心支行，既要接受總行各司局對(duì)口業(yè)務(wù)考核，又要接受西安分行考核?？己酥黧w和考核管理權(quán)限不匹配，管理體制和考核機(jī)制不順暢，一定程度上削弱了績(jī)效考核的效率與作用。
（二）考核目標(biāo)不清晰
績(jī)效考核目標(biāo)定位模糊不清，個(gè)人績(jī)效、部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效及組織績(jī)效沒有有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。大部分員工對(duì)組織績(jī)效目標(biāo)不了解，甚至對(duì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)也模糊不清，容易導(dǎo)致員工工作積極性和工作效率的降低。
（三）考核方法不完善
個(gè)人績(jī)效考核主體主要是直接上級(jí)，考核主體較為單一，容易因考核人對(duì)被考核人的暈輪效應(yīng)等主觀評(píng)價(jià)偏差導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。在通常情況下，員工個(gè)人績(jī)效年度考核結(jié)果為優(yōu)秀、稱職兩類。只要沒有違法亂紀(jì)行為，沒有出現(xiàn)重大責(zé)任事故，一般不給予基本稱職或不稱職的考核結(jié)果，這在很大程度上削弱了考核結(jié)果的負(fù)強(qiáng)化作用。
（四）考核結(jié)果反饋和應(yīng)用不充分
對(duì)個(gè)人績(jī)效考核而言，不管是日常考核還是年度考核也都是由直接級(jí)進(jìn)行考核評(píng)定，對(duì)考核結(jié)果缺乏有效積極的反饋溝通，對(duì)員工作不足與問題沒有及時(shí)反饋，并提出要求與希望，不利于員工績(jī)效持續(xù)改善與提高。同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果沒有與員工的薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等待遇相掛鉤。這在一定程度上挫傷了員工工作積極性，尤其是工作表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出的員工，易形成對(duì)績(jī)效考核“走過場(chǎng)、流于形式”的誤解，導(dǎo)致正向激勵(lì)的缺失。
三、博弈分析
（一）激勵(lì)機(jī)制博弈分析
1.不完全信息靜態(tài)博弈模型構(gòu)建。為達(dá)到人盡其才、才盡其用,設(shè)組織為管理型人才和專家型人才構(gòu)建兩條相互平行的職業(yè)發(fā)展通道,運(yùn)用晉升激勵(lì)和薪酬激勵(lì)兩種手段,促使管理型人才憑借職位晉升獲取激勵(lì)，而專家型人才憑借專業(yè)技能的提升獲取以薪酬為主的激勵(lì)。設(shè)晉升激勵(lì)的收益為R1,薪酬激勵(lì)的收益為R2。設(shè)管理型及專家型“順位發(fā)展”①所需付出的成本均為C1,而“錯(cuò)位發(fā)展”②所需付出的成本均為C2，一般而言C1遠(yuǎn)小于C2。
2.博弈雙方支付矩陣。
3.博弈分析。在經(jīng)歷反復(fù)博弈后,隨著學(xué)習(xí)和模仿行為的發(fā)生,博弈雙方會(huì)穩(wěn)定在兩種均衡狀態(tài):一是管理型人才選擇“薪酬”策略、同時(shí)專家型人才選擇“晉升”策略,二是管理型人才選擇“晉升”策略,同時(shí)專家型人才選擇“薪酬”策略,顯然前一種均衡狀態(tài)是一種低效的均衡狀態(tài)（總收益為R1+R2-2C2）,并不是組織所樂意接受的,因?yàn)槠溥`背了人盡其才、才盡其用的初衷,而只有后一種均衡狀態(tài)（總收益為R1+R2-2C1）才是最為理想的狀態(tài)。
（二）約束機(jī)制博弈分析
1.不完全信息靜態(tài)博弈模型構(gòu)建。博弈的雙方為基層央行員工和負(fù)責(zé)部門。p表示基層央行員不盡職被處罰的概率；q表示基層央行員工被發(fā)現(xiàn)的概率。X表示基層央行員工不盡職而被處罰時(shí)所得收益值（假定為X個(gè)單位）；Y表示基層央行員工不盡職而不被處罰所得收益值（假定為Y個(gè)單位）；Z表示基層央行員工盡職時(shí)所得收益值（Z個(gè)單位）。
2.支付矩陣。
3.博弈分析。不盡職時(shí)平均收益與盡職收益均衡時(shí)，X，Y，Z以及p、q的關(guān)系，如下表達(dá)式規(guī)定：Y(1-q)+[Y(1-p)+X p]q=Z。經(jīng)化簡(jiǎn)得：p q=(Y-Z)/(Y-X)。其中，Y-Z是基層央行員工不盡職時(shí)沒被發(fā)現(xiàn)比盡職額外得到的增量收益；Y-X時(shí)基層央行員工不盡職時(shí)被發(fā)現(xiàn)比盡職額外的增量成本損失；p q是基層央行員工不盡職行為被發(fā)現(xiàn)并且受處罰的概率。
當(dāng)基層央行員工不盡職時(shí)平均收益大于盡職收益即p q>(Y-Z)/(Y-X)時(shí)，基層央行員工將選擇不盡職。反之當(dāng)p q
這樣有兩種情況出現(xiàn)：一是負(fù)責(zé)部門對(duì)不盡職行為的考核力度加大時(shí)，由于基層央行員工擔(dān)心處罰，不盡職行為的出現(xiàn)機(jī)會(huì)（概率）會(huì)下降，負(fù)責(zé)部門也就相應(yīng)降低考核頻率，從而減少了考核費(fèi)用的支出。二是不盡職收益越高，基層央行員工不盡職的平均頻率就越大。考核成本越高，基層央行員工不盡職的平均概率就越大。
四、啟示
（一）應(yīng)構(gòu)建雙通道激勵(lì)路徑
由前述博弈模型可知,若組織為員工構(gòu)建兩條相互平行的激勵(lì)路徑,最明顯的一個(gè)作用就是可引導(dǎo)員工,在多次重復(fù)博弈后,使得博弈的均衡穩(wěn)定狀態(tài)遠(yuǎn)離兩區(qū)域(對(duì)應(yīng)的正好是博弈雙方一方“順位發(fā)展”,而另一方“錯(cuò)位發(fā)展”的策略)，即員工各自選擇發(fā)展道路,而不是相互擠占,無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。為此,筆者認(rèn)為,須重新梳理適合人民銀行各專業(yè)、各崗位的技術(shù)能力認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),構(gòu)建較目前初、中、高級(jí)三級(jí)職稱體制更多層級(jí)的專業(yè)技術(shù)能力發(fā)展階梯,并賦予其與職務(wù)晉升激勵(lì)效果相約、以專業(yè)能力為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體系,引導(dǎo)廣大央行員工結(jié)合自身實(shí)際情況,塑造“能力型”人格,激發(fā)其“不唯晉職而要盡職”的觀念。
（二）合理的機(jī)制設(shè)計(jì)以減少低效率均衡狀態(tài)發(fā)生概率
從上述博弈模型也可看出,均衡也有可能呈現(xiàn)低效率的狀態(tài),即管理型人才選擇“薪酬”策略,同時(shí)專家型人才選擇“晉升”策略。結(jié)合人民銀行的具體實(shí)際,一是應(yīng)引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理的有關(guān)技術(shù),使員工充分認(rèn)識(shí)自我、發(fā)展自我。二是應(yīng)切實(shí)增大員工“ 錯(cuò)位發(fā)展”的額外成本,如在專業(yè)技術(shù)能力等級(jí)和薪酬層級(jí)獲得較大豐富的前提下,提升各類專業(yè)技術(shù)能力的考量和認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),并增大職務(wù)晉升時(shí)對(duì)管理能(潛)力的考量比重等,確保員工將主要精力投入到適合自身能力傾向的事業(yè)上。這樣,既有利于引導(dǎo)員工技能的提升及管理水平的提高,同時(shí)也令組織人力資源開發(fā)的效果和管理效能獲得最大化。
注 釋
①即選擇適合自己職業(yè)發(fā)展的道路。
②即選擇不適合自己職業(yè)發(fā)展的道路。
參考文獻(xiàn)
[1]朱水發(fā)，李建文，李民.基層央行員工績(jī)效考核機(jī)制探討[J].河南金融管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，(6).
[2]伊耀武，程鳴.香港人力資源管理對(duì)央行人才隊(duì)伍建設(shè)的借鑒與思考[J].福建金融，2010，（5）.
[3]楊海維.基于以人為本的基層央行員工績(jī)效管理體系研究[J].武漢金融，2009
國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理隨著經(jīng)營(yíng)管理體制變革，先后經(jīng)歷了專業(yè)銀行人事管理、商業(yè)銀行人事管理和股份制銀行人力資源管理三個(gè)發(fā)展階段。隨著股份制改革，國(guó)有商業(yè)銀行步入股份制銀行人力資源管理時(shí)期，但是仍然帶有商業(yè)銀行人事管理色彩，因此其管理現(xiàn)狀特征具有過渡時(shí)期鮮明的“兩重性”。
（1）重人力資源管理，輕人力資源開發(fā)。經(jīng)過多年改革發(fā)展，特別是股份制改革時(shí)期，按照股份制銀行要求在人事管理方面積極探索，初步建立以崗位為基礎(chǔ)的基本工資制度和崗位職級(jí)管理體系，標(biāo)志正式步入現(xiàn)代人力資源管理時(shí)期。根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展需要，國(guó)有商業(yè)銀行不斷調(diào)整人力資源管理政策，譬如按照市場(chǎng)化選人要求試行干部公開選拔競(jìng)聘、注重崗位任職標(biāo)準(zhǔn)不斷提高選聘工作針對(duì)性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開發(fā)的特征依然明顯，國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)人力資源素質(zhì)沒有形成系統(tǒng)的識(shí)別、評(píng)價(jià)、開發(fā)和使用工作規(guī)范，選人、育人、用人工作存在脫節(jié)現(xiàn)象。在人力資源管理上，首先是重人力成本管理，前期減員政策使國(guó)有商業(yè)銀行人員規(guī)模大幅縮小，減員工作一方面強(qiáng)化了人力成本管理，另一方面也使人員隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)斷層等問題凸現(xiàn)，但股份制銀行成本管理約束，使得國(guó)有商業(yè)銀行在控制人員總量的前提下不可能大規(guī)模對(duì)外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力資源政策的首要職能是把人“管好”，強(qiáng)調(diào)按程序辦事、靠制度管人，作為老國(guó)有企業(yè)不但具有嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)體系，而且不斷修訂、調(diào)整和完善內(nèi)控管理制度。再次是“以罰代管”現(xiàn)象普遍，嚴(yán)禁發(fā)生違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象，實(shí)行嚴(yán)格的處罰、懲罰辦法和措施。
（2）重任務(wù)導(dǎo)向，輕價(jià)值創(chuàng)造。國(guó)有商業(yè)銀行省屬一級(jí)分行對(duì)應(yīng)行政區(qū)劃實(shí)行省、市、支行再到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的四級(jí)組織運(yùn)行架構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)決定了人力資源管理的總體結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式。上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)授經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限的同時(shí)，每年下達(dá)各種業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和工作任務(wù)計(jì)劃，配以相應(yīng)的考核辦法，并和資源配置掛鉤，推動(dòng)了全行經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)效益不斷增長(zhǎng)。雖然按照經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型要求，國(guó)有商業(yè)銀行不斷調(diào)整考核指標(biāo)、創(chuàng)新考核手段、優(yōu)化考核方式，但并沒有改變重任務(wù)導(dǎo)向的管理慣性，層層下任務(wù)、定指標(biāo)、重考核，行政指令性計(jì)劃任務(wù)使下級(jí)機(jī)構(gòu)成為上級(jí)機(jī)構(gòu)任務(wù)壓力的傳導(dǎo)者，最終抑制了基層機(jī)構(gòu)的發(fā)展自主性和內(nèi)在經(jīng)營(yíng)活力。對(duì)管理者而言，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)、獲取更多資源是組織首要目標(biāo)，從而在推動(dòng)員工完成工作任務(wù)方面，遠(yuǎn)大于對(duì)員工的人文關(guān)懷，以及對(duì)其培育、培養(yǎng)和發(fā)展；對(duì)員工而言，工作是獲取勞動(dòng)報(bào)酬的主要手段，完成工作任務(wù)和實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展沒有必然關(guān)系，組織目標(biāo)要求和個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造存在脫節(jié)。當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考核分配仍然是行政主導(dǎo)型，相同行政職級(jí)、不同工作崗位績(jī)效分配相差無(wú)幾，不同行政職級(jí)、相同工作崗位績(jī)效分配差別較大，員工價(jià)值創(chuàng)造難以得到科學(xué)合理評(píng)價(jià)，知識(shí)型員工的價(jià)值和作用難以充分體現(xiàn)出來(lái)。
（3）重外部管理，輕內(nèi)在激勵(lì)。人的外部管理主要是對(duì)附加于人身上的法律關(guān)系、勞動(dòng)關(guān)系、組織關(guān)系以及經(jīng)濟(jì)關(guān)系等外部因素的管理；內(nèi)在激勵(lì)主要是針對(duì)人的內(nèi)在需求，包括成長(zhǎng)需求、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、情感需求和尊重的需要等內(nèi)在因素，采取有效工作措施影響人的動(dòng)機(jī)和行為而形成的管理活動(dòng)。目前國(guó)有商業(yè)銀行已經(jīng)形成比較完備的人員管理工作規(guī)范，譬如每位員工不但具有明確的行政編制關(guān)系，還有清晰的黨、團(tuán)、工會(huì)等組織歸屬關(guān)系，并且能夠根據(jù)國(guó)家法律法規(guī)的修訂完善及時(shí)調(diào)整勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理和薪酬福利政策等。在員工激勵(lì)方面，近年來(lái)國(guó)有商業(yè)銀行積極探索實(shí)踐，譬如努力打破分配“大鍋飯”、不斷拉開收入差距，推行行務(wù)公開、實(shí)行民主管理，加強(qiáng)困難員工幫扶和救助工作等。但是受傳統(tǒng)管理模式影響，管理者習(xí)慣從任務(wù)導(dǎo)向出發(fā)制訂考核辦法和獎(jiǎng)勵(lì)措施，當(dāng)辦法措施與員工內(nèi)在需求不符時(shí)難免出現(xiàn)管理失效，譬如有的基層機(jī)構(gòu)每年反復(fù)在績(jī)效考核分配上“做文章”，努力讓員工明白“干多少活能拿多少錢”，結(jié)果員工是“給多少錢才干多少活”，并沒有達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性目的，有的員工甚至產(chǎn)生厭倦情緒。在績(jī)效主義思想影響下，各級(jí)管理者加大任務(wù)壓力傳導(dǎo)、強(qiáng)化對(duì)員工經(jīng)濟(jì)關(guān)系的管控，不斷提高績(jī)效工資占比、壓縮崗位工資比例，但是員工經(jīng)過多種任務(wù)、考核、分配的洗禮，內(nèi)在需求并沒有得到有效激發(fā)，從而出現(xiàn)“績(jī)效疲勞”現(xiàn)象。
2.人力資源管理問題剖析
（1）管理剛性強(qiáng)，難以有效發(fā)揮人的潛能?！翱?jī)效疲勞”現(xiàn)象不但反映了國(guó)有商業(yè)銀行員工激勵(lì)管理失效的特征，而且反映了傳統(tǒng)管理思維下，管理者奉行“唯上”哲學(xué)，無(wú)視員工的想法和訴求，重外部經(jīng)濟(jì)關(guān)系控制、輕內(nèi)在需求激勵(lì)的管理實(shí)質(zhì)。由于受傳統(tǒng)人事管理模式影響至深，國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理仍然帶有行政管理色彩，人事等級(jí)森嚴(yán)，重管理、輕開發(fā)，重制度約束、輕價(jià)值提升，剛性管理特征明顯，難以從根本上調(diào)動(dòng)員工的積極性。素質(zhì)冰山模型理論說明，隱性素質(zhì)是深藏“冰山以下部分”、難以測(cè)量，但對(duì)人的行為和表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的基礎(chǔ)作用。傳統(tǒng)管理模式下容易滋長(zhǎng)“官僚作風(fēng)”和“長(zhǎng)官意志”，即把上級(jí)的意志強(qiáng)加給下級(jí)，無(wú)視廣大員工的想法和訴求，不但不能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，而且會(huì)使人的隱性素質(zhì)向消極方面顯性化，導(dǎo)致員工產(chǎn)生厭倦抵觸情緒、消極怠工行為?！肮倭抛黠L(fēng)”和“長(zhǎng)官意志”更為知識(shí)型員工所不能容忍，知識(shí)型員工一般具有職業(yè)素質(zhì)高、個(gè)性鮮明、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈等特點(diǎn)，是現(xiàn)代企業(yè)獲取高績(jī)效、提高競(jìng)爭(zhēng)能力的主要載體，從而難免導(dǎo)致“劣幣驅(qū)除良幣”、人才跳槽頻繁現(xiàn)象。人本管理理論說明，任何管理方式都是以一定的人性認(rèn)識(shí)為理論依據(jù)的，有什么樣的人性認(rèn)識(shí)和定位，就會(huì)有什么樣的管理方式和方法。重約束、嚴(yán)處罰的剛性管理，其背后多以員工的“性惡論”為理論依據(jù)，因?yàn)橹挥姓J(rèn)為人性天生懶惰、投機(jī)取巧、厭惡工作、不可信賴和逃避責(zé)任，才會(huì)對(duì)其進(jìn)行管制、控制和懲罰。當(dāng)今時(shí)代是文明管理時(shí)代，隨著勞動(dòng)者素質(zhì)提高、經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型推進(jìn)，國(guó)有商業(yè)銀行要重新認(rèn)識(shí)和定位人性，按照人本管理要求優(yōu)化用工管理方式，實(shí)現(xiàn)管理中心從制度到員工的轉(zhuǎn)移、管理導(dǎo)向從任務(wù)到價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，不斷提高人力資源管理柔性化水平，才能有效發(fā)揮人的潛能和作用。
（2）機(jī)制僵化，難以促進(jìn)人的全面發(fā)展。剛性管理不但不能有效發(fā)揮人的潛能，而且造成管理機(jī)制僵化、抑制了人的全面發(fā)展。在嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)下，員工長(zhǎng)期從事某一固定工作崗位現(xiàn)象普遍，致使員工對(duì)崗位依存度高、業(yè)務(wù)技能單一，行政主導(dǎo)型人事制度使“千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋”，員工難以獲得正常職業(yè)發(fā)展，發(fā)展空間有限、目標(biāo)模糊，從而缺乏學(xué)習(xí)和工作熱情、難以全面提高自身素質(zhì)。國(guó)有商業(yè)銀行雖然對(duì)員工有大量的培訓(xùn)，但是強(qiáng)調(diào)“用什么學(xué)什么、學(xué)用一致、急用先學(xué)”，從而大都是知識(shí)、技能方面的適應(yīng)性培訓(xùn)，顯性素質(zhì)具有培訓(xùn)易、見效快的特點(diǎn)，而忽視對(duì)員工職業(yè)道德、職業(yè)精神和職業(yè)行為等隱性素質(zhì)的培訓(xùn)和培養(yǎng)，難以提高人的綜合素質(zhì)和作用。任務(wù)導(dǎo)向使管理者不得不通過增加人力資源投入才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，從而導(dǎo)致人員總量不斷增加、人員編制管理流于形式，人力成本管理和人員總量增長(zhǎng)成為股份制國(guó)有銀行人力資源管理的“二難選擇”。在國(guó)有專業(yè)銀行和商業(yè)銀行時(shí)期，經(jīng)營(yíng)發(fā)展主要依賴勞動(dòng)者操作技能、體能等方面的使用和管理，它是純粹的勞動(dòng)力管理。國(guó)有商業(yè)銀行歷史上曾出現(xiàn)加大勞動(dòng)力投入和總量壓縮現(xiàn)象，反映了人力資源“量”的外延式管理本質(zhì)。隨著時(shí)展，人力資源作為“第一資源”的價(jià)值和作用不斷顯現(xiàn)，勞動(dòng)者的綜合素質(zhì)和潛能發(fā)揮對(duì)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展至關(guān)重要。彭劍鋒提出的素質(zhì)、行為以及績(jī)效之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系理論，為企業(yè)在一定的人力資源投入下取得發(fā)展高績(jī)效提供了可行性。因此，國(guó)有商業(yè)銀行在人員總量控制前提下，只有走人力資源“質(zhì)”的內(nèi)涵式管理道路，立足于挖掘和發(fā)揮人的潛能，不斷調(diào)整、優(yōu)化、創(chuàng)新和完善人力資源管理機(jī)制，著力加強(qiáng)員工勝任能力的開發(fā)和管理，不斷提升人力資源價(jià)值和作用，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)。
二、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化思路及措施
1.堅(jiān)持以人為本，倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人管理文化
在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型背景下，國(guó)有商業(yè)銀行在管理實(shí)踐活動(dòng)中要堅(jiān)持以人為本的核心理念，首先要摒棄消極落后的“性惡論”，重建人性假設(shè)?；诮?jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型對(duì)人員的素質(zhì)要求，倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人管理文化，即將企業(yè)內(nèi)各專業(yè)條線人員視為“職業(yè)經(jīng)理人”，通過打造良好管理環(huán)境、完善工作機(jī)制、構(gòu)建發(fā)揮作用平臺(tái)，不斷提升員工職業(yè)素質(zhì)來(lái)獲得全行新的發(fā)展。這既是落實(shí)以人為本核心理念的有效途徑，也是淡化國(guó)有商業(yè)銀行行政運(yùn)行色彩、加快經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求。許多研究表明，職業(yè)經(jīng)理人作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工的有效載體，一般具有良好的專業(yè)素質(zhì)、人格素質(zhì)、管理素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等素質(zhì)特征。倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人管理文化，首先要打造以人為本管理環(huán)境，構(gòu)建平等合作的管理關(guān)系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，沒有高低貴賤之分，合作共贏，對(duì)立共損。從員工的內(nèi)在需求出發(fā)制定各項(xiàng)政策舉措，尊重員工的思想和人格，堅(jiān)決反對(duì)“長(zhǎng)官意志”和“官僚作風(fēng)”，營(yíng)造適宜職業(yè)經(jīng)理人平等合作發(fā)展環(huán)境。其次要完善職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)認(rèn)證、甄選、使用和管理制度。注重行外與國(guó)際國(guó)內(nèi)專業(yè)資格銜接、行內(nèi)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求承接，建立職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、配置方式、培訓(xùn)開發(fā)途徑、動(dòng)態(tài)管理辦法等，為職業(yè)經(jīng)理人提升素質(zhì)和發(fā)揮作用搭建良好平臺(tái)。再次，堅(jiān)持統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)推進(jìn)、剛?cè)岵?jì)，打造職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。依據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃，明確各類人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)提升途徑，堅(jiān)持人本管理和科學(xué)管理的統(tǒng)一、剛性管理與柔的結(jié)合，努力打造“誠(chéng)信、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)”職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，推動(dòng)從業(yè)人員隊(duì)伍由勞動(dòng)技能密集型向知識(shí)素質(zhì)密集型轉(zhuǎn)變。
2.突出勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，完善崗位職級(jí)體系管理
現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)質(zhì)是員工崗位勝任能力的管理，構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的崗位職級(jí)體系是引導(dǎo)員工提升素質(zhì)、創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)。結(jié)合經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，在現(xiàn)行設(shè)立的管理、專業(yè)、銷售、運(yùn)行、客服五大崗位序列的基礎(chǔ)上，重新構(gòu)建崗位序列，主要包括：經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、審查審批、文員、柜員崗位序列，各序列設(shè)立若干崗位等級(jí)。首先要建立崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)勝任崗位工作需要提煉出每個(gè)等級(jí)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以包括學(xué)歷、資力、工作經(jīng)歷等顯性素質(zhì)要求，同時(shí)應(yīng)該側(cè)重崗位績(jī)優(yōu)人員與一般人員所體現(xiàn)的核心素質(zhì)特征，包括內(nèi)在動(dòng)機(jī)、個(gè)性品質(zhì)、自我形象、社會(huì)角色和態(tài)度等隱性素質(zhì)要求，把它作為勝任崗位的關(guān)鍵素質(zhì)要求，用于甄選人才、開展教育培訓(xùn)工作。其次，實(shí)行崗位準(zhǔn)入制度。所有工作崗位全部納入崗位準(zhǔn)入范圍，通過崗位資格認(rèn)證是所有人員崗位準(zhǔn)入的必備條件。具有目標(biāo)崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標(biāo)崗位的候補(bǔ)資格，在崗位空缺時(shí)優(yōu)先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照?qǐng)?jiān)持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、方便操作原則進(jìn)行。譬如對(duì)低等級(jí)業(yè)務(wù)操作崗位直接采用調(diào)配方式，高等級(jí)專業(yè)崗位原則上采用競(jìng)聘方式，特殊專業(yè)崗位可采用招聘方式，管理序列崗位宜采用選聘方式。再次，科學(xué)合理核定崗位人員編制。本著精簡(jiǎn)高效、突出重點(diǎn)原則合理配備人員，規(guī)范崗位設(shè)置，整合業(yè)務(wù)流程，實(shí)行一人多崗，也可一崗多人。崗位定員與實(shí)際人員差距的處理：實(shí)際人員多于崗位定員的，應(yīng)當(dāng)調(diào)整人員到別的崗位工作；整個(gè)機(jī)構(gòu)實(shí)際人員多于崗位定員的，應(yīng)當(dāng)采取人員分流、增加營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)窗口等措施解決；實(shí)際人員少于崗位定員的，可采取適當(dāng)增加報(bào)酬、整合機(jī)構(gòu)或崗位、增加人員等方式解決。第四是強(qiáng)化崗位績(jī)效管理。在崗位基本職責(zé)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與每位員工就崗位績(jī)效目標(biāo)簽訂績(jī)效合約。制定崗位績(jī)效合約主要依據(jù)員工崗位說明書和年度經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)，崗位績(jī)效合約也是開展績(jī)效衡量、輔導(dǎo)、改進(jìn)績(jī)效工資分配的主要依據(jù)。當(dāng)崗位績(jī)效達(dá)不到目標(biāo)預(yù)期時(shí)，崗位主管須對(duì)崗位人員實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效輔導(dǎo)后仍達(dá)不到崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)要求的，可以通過崗位變動(dòng)、等級(jí)下降等方式優(yōu)化人力資源配置。
3.拓寬職業(yè)發(fā)展通道，加快職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)
拓寬職業(yè)發(fā)展通道不但是國(guó)有商業(yè)銀行優(yōu)化、創(chuàng)新和完善管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從剛性管理到柔性管理轉(zhuǎn)變的有效途徑，也是當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行人本管理、有效激發(fā)人潛能的重要舉措。首先要樹立全面職業(yè)發(fā)展觀念。摒棄“官本位”思想，改變認(rèn)為職業(yè)發(fā)展是行政職級(jí)晉升的狹隘認(rèn)識(shí)。員工職業(yè)發(fā)展除了行政職級(jí)晉升外，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)職級(jí)晉升、崗位等級(jí)晉升和工資檔次晉升等，是員工為了實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想、達(dá)到職業(yè)期望而努力工作，并隨著素質(zhì)提升、價(jià)值創(chuàng)造，獲得更多組織回報(bào)的動(dòng)態(tài)發(fā)展過程。其次是打破行政序列職業(yè)發(fā)展單一格局，拓寬職業(yè)晉升通道。按照經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)技術(shù)三個(gè)序列分別構(gòu)建職業(yè)發(fā)展途徑，構(gòu)建多渠道、多層次職業(yè)發(fā)展階梯，打破專業(yè)條線“壁壘”，發(fā)展渠道“縱向可晉升、橫向可交流”。逐步建立以崗位價(jià)值、工作能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)為基礎(chǔ)的晉升發(fā)展機(jī)制，完善工資檔次、崗位等級(jí)和職務(wù)層級(jí)晉升規(guī)則，用清晰的發(fā)展路徑和明確的崗位要求為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展提供指引。再次，開展員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導(dǎo)。原則上，直線管理者是員工的職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，也可以組織安排資質(zhì)較深的員工對(duì)下級(jí)或資質(zhì)較淺的員工就職業(yè)發(fā)展問題進(jìn)行專門指導(dǎo)。通過組織引導(dǎo)和職業(yè)輔導(dǎo)，倡導(dǎo)員工自主設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，強(qiáng)化員工職業(yè)生涯自我管理意識(shí)，自主選擇職業(yè)發(fā)展路徑。第四，推行員工職業(yè)發(fā)展常態(tài)化。通過制度安排方式反映員工素質(zhì)提升、價(jià)值創(chuàng)造情況，實(shí)行干部成長(zhǎng)積分制，將員工年度考核結(jié)果以積分方式記錄員工檔案。積分到達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)即晉升工資檔次；工資檔次到崗位等級(jí)封頂時(shí)，積分到達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。第五，重點(diǎn)加快專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展。較其他股份制銀行而言，國(guó)有銀行機(jī)制僵化重點(diǎn)在專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展滯后，管理“短板”即為發(fā)展?jié)摿λ凇＜涌鞓?gòu)建員工崗位勝任能力和價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向相結(jié)合的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，拓寬信貸、投行、理財(cái)?shù)戎鳡I(yíng)業(yè)務(wù)和新興專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道。加快發(fā)展步伐，對(duì)低職級(jí)崗位按照自然晉升法晉升，年度考核合格并獲得上一等級(jí)崗位資格即可晉升一級(jí)，特別優(yōu)秀的可晉升兩級(jí)。構(gòu)建專業(yè)人才成長(zhǎng)發(fā)展的內(nèi)部人才市場(chǎng)，完善用人部門和擇崗員工有效銜接、雙向溝通、相互選擇的市場(chǎng)化配置機(jī)制，促進(jìn)優(yōu)秀專業(yè)人才合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。
4.關(guān)注員工內(nèi)在需求與動(dòng)機(jī)，提高薪酬管理柔性化水平
目前國(guó)有商業(yè)銀行初步建立崗位為基礎(chǔ)的基本工資制度，但由于重外部管理、輕內(nèi)在激勵(lì)，難以有效激發(fā)人的潛能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是關(guān)注員工內(nèi)在需求與動(dòng)機(jī)，目標(biāo)是：第一，注重過程公平性，避免產(chǎn)生“不滿”的消極情緒；第二，注重結(jié)果激勵(lì)性，提高員工滿意度；第三，注重激勵(lì)持續(xù)性，提高員工忠誠(chéng)度。主要措施：首先規(guī)范崗位工資，發(fā)揮基本收入保障功能。崗位工資是根據(jù)崗位工作對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)確定，員工完成工作崗位基本履職要求所應(yīng)得的勞動(dòng)報(bào)酬，具有內(nèi)部公平性和相對(duì)穩(wěn)定性，是員工履職行為基本收入保障。對(duì)長(zhǎng)期達(dá)不到崗位勝任素質(zhì)要求的，應(yīng)績(jī)效考核降級(jí)、變更崗位等措施進(jìn)行調(diào)整。其次，提高績(jī)效工資與員工價(jià)值創(chuàng)造的匹配度，發(fā)揮績(jī)效考核分配的激勵(lì)作用?？?jī)效工資是根據(jù)員工的崗位工作業(yè)績(jī)考核情況來(lái)確定的，按照員工崗位績(jī)效合約規(guī)定的辦法考核發(fā)放，其計(jì)算方式是員工考核得分與績(jī)效工資分值的乘積?？?jī)效工資的分配必須嚴(yán)格與崗位目標(biāo)考核掛鉤，反對(duì)“大鍋飯”式平均分配或按照行政職級(jí)系數(shù)分配?？?jī)效工資應(yīng)根據(jù)崗位性質(zhì)不同進(jìn)行發(fā)放，強(qiáng)化預(yù)期兌現(xiàn)的激勵(lì)效果：經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位序列實(shí)行年度考核分配；客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理崗位序列實(shí)行按季考核、按季發(fā)放、次年滾動(dòng)清算的辦法；柜員、文員序列實(shí)行逐月考核、次月發(fā)放。再次，建設(shè)多元化福利保障體系，提高員工幸福感和忠誠(chéng)度。在實(shí)行養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、誤餐補(bǔ)助等基本福利保障的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工個(gè)性需求提供彈利項(xiàng)目，譬如為員工提供停車服務(wù)、托兒服務(wù)、繼續(xù)教育支持等。發(fā)放方式可以一定金額為標(biāo)準(zhǔn)，也可以提供菜單式項(xiàng)目的自助服務(wù)。第四，對(duì)特別付出和價(jià)值創(chuàng)造者，可以通過津補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等方式補(bǔ)償，發(fā)揮薪酬補(bǔ)償功能。津貼是對(duì)某些特定崗位和對(duì)象支付的補(bǔ)償性報(bào)酬，包括一班制柜員崗位津貼、導(dǎo)師崗位補(bǔ)貼、員工工齡補(bǔ)貼、異地錄用的新員工及異地交流員工租房補(bǔ)貼等。獎(jiǎng)金是對(duì)員工額外價(jià)值創(chuàng)造的獎(jiǎng)勵(lì)，可以設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)、行長(zhǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)等項(xiàng)目。
5.加強(qiáng)政策協(xié)調(diào)，建設(shè)契合經(jīng)營(yíng)發(fā)展的良性管理機(jī)制
加強(qiáng)政策協(xié)調(diào)性與目標(biāo)一致性，既是發(fā)揮人力資源管理對(duì)經(jīng)營(yíng)發(fā)展支持保障作用的內(nèi)在要求，也是國(guó)有商業(yè)銀行提高人力資源管理水平、實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化升級(jí)的重要內(nèi)容。首先，要契合經(jīng)營(yíng)發(fā)展開展人力資源管理優(yōu)化。一方面經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型在人才的素質(zhì)模型、用工方式和作用發(fā)揮等方面為人力資源優(yōu)化提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。譬如，隨著新興業(yè)務(wù)市場(chǎng)拓展，如何將從事存貸匯等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的操作型人才向更多從事金融理財(cái)?shù)刃屡d業(yè)務(wù)的營(yíng)銷型人才轉(zhuǎn)變？按照成本節(jié)約型發(fā)展要求，在人力資源管理上要更多考慮人力資本占用和配置使用效率，盡快實(shí)現(xiàn)從人力成本管理到人力資本管理的提升等。另一方面，人力資源管理優(yōu)化以推動(dòng)全行加快經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型為落腳點(diǎn)，通過推動(dòng)管理方式從以制度為中心、任務(wù)為導(dǎo)向到以員工為中心、價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，將提升人力資源價(jià)值和作用，促進(jìn)企業(yè)取得發(fā)展高績(jī)效。同時(shí)，要加強(qiáng)人力資源管理各功能模塊的政策協(xié)調(diào)性，努力改變傳統(tǒng)管理各功能模塊單兵作戰(zhàn)現(xiàn)象。譬如，基于經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型對(duì)人員潛在素質(zhì)要求，在崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)上要以潛在素質(zhì)為關(guān)鍵素質(zhì)要求，選聘干部時(shí)改變注重業(yè)務(wù)知識(shí)、工作經(jīng)歷的傳統(tǒng)做法，更加注重干部的價(jià)值觀、內(nèi)在動(dòng)機(jī)、職業(yè)態(tài)度等隱性素質(zhì)的鑒別；在績(jī)效考核和輔導(dǎo)方面，改變以業(yè)績(jī)結(jié)果論獎(jiǎng)懲的習(xí)慣做法，更要關(guān)注員工行為努力程度，以及潛能作用發(fā)揮程度；在員工培訓(xùn)方面，要從知識(shí)技能的適應(yīng)性培訓(xùn)到更多側(cè)重職業(yè)意識(shí)、道德、素養(yǎng)等方面的教育培訓(xùn)，為提升人力資本價(jià)值、開發(fā)人力資源潛能提供必要支持。
6.立足服務(wù)員工發(fā)展，建設(shè)專業(yè)化人力資源管理團(tuán)隊(duì)
人力資源部門是人本管理理念的倡導(dǎo)者、推動(dòng)者和實(shí)踐者，推動(dòng)人力資源管理優(yōu)化必須加強(qiáng)專業(yè)化人力資源管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。首先要倡導(dǎo)服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理文化。人本管理要求建立平等合作共贏的管理關(guān)系，組織中的每一個(gè)人都是具有自由意志的勞動(dòng)者,只有分工不同，沒有人格高低。管理不是控制，而是引導(dǎo)和服務(wù)；管理者不是監(jiān)控者，而是員工的引導(dǎo)者和服務(wù)者。著眼于服務(wù)人的全面發(fā)展，并通過人的發(fā)展實(shí)現(xiàn)組織的健康持續(xù)發(fā)展。其次，要推動(dòng)人事組織工作各功能模塊有機(jī)結(jié)合，優(yōu)化人力資源管理工作流程。針對(duì)核心人才或關(guān)鍵崗位員工，設(shè)計(jì)提供更有針對(duì)性的人力資源政策和服務(wù)產(chǎn)品。要把培養(yǎng)人、發(fā)展人、成就人作為對(duì)管理者的考核評(píng)價(jià)重要內(nèi)容，著力提高各級(jí)管理者人力資源管理和帶隊(duì)伍的能力。再次是建立健全人力資源專業(yè)資格認(rèn)證、管理和評(píng)價(jià)制度，切實(shí)提高人事組織干部履職能力。積極組織人力資源部門員工參加人力資源專業(yè)認(rèn)證學(xué)習(xí)考試，把是否獲取專業(yè)資格作為人力資源部門選用人員的重要依據(jù)。設(shè)立人力資源經(jīng)理及專員，采用團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作，立足為企業(yè)內(nèi)部客戶提供“一攬子”人力資源管理服務(wù)與支持。
人力資源管理與開發(fā)已引起理論界和實(shí)際工作部門的重視，如何把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人才開發(fā)上來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，是郵蓄銀行人事制度改革值得探討的問題。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)的轉(zhuǎn)型，人事管理也在發(fā)生著根本性的變革。“以人為本”逐漸成為管理的內(nèi)涵，成為管理追求的目標(biāo)。人們?cè)絹?lái)越清晰地認(rèn)識(shí)到，人是可以利用的資源。從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變，有其深刻的社會(huì)文化背景和管理領(lǐng)域變革的社會(huì)基礎(chǔ):市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的全球化，要求單位降低管理成本和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來(lái)越大，并且隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科技的快速發(fā)展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強(qiáng)單位的人力資源開發(fā)，并建立符合市場(chǎng)需要的管理機(jī)制，才能提高本單位將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的能力，才能提高其競(jìng)爭(zhēng)力。
(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發(fā)
1.人力資源管理的特點(diǎn)
人力資源管理通常是指單位活動(dòng)范圍內(nèi)針對(duì)人力這一資源進(jìn)行科學(xué)管理、合理利用和有效開發(fā)的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。它突破了以往為員工提供適當(dāng)報(bào)酬、福利、培訓(xùn)等人事管理的局限，將單位中有關(guān)人的管理、利用和開發(fā)，提高到一個(gè)全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發(fā)、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創(chuàng)造力的發(fā)揮，挖掘勞動(dòng)者的潛能，為社會(huì)創(chuàng)造更多的物質(zhì)財(cái)富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。要求通過科學(xué)的管理，為單位的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。三是人力資源的管理方式必須具有預(yù)見性，能做好各類人員的需求預(yù)測(cè)、配置、培訓(xùn)考核、報(bào)酬以及工作條件和環(huán)境等方面的管理，而不再是簡(jiǎn)單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓(xùn)，將其做為開發(fā)、利用人力資源的戰(zhàn)略任務(wù)的手段。
2.人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更加人性化
一是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發(fā)的資源，把管理的重點(diǎn)放在人力資源的合理利用和有效開發(fā)上。二是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理把勞動(dòng)人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統(tǒng)計(jì)、調(diào)配、工資發(fā)放、考核、保險(xiǎn)統(tǒng)籌等，屬于行政學(xué)范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統(tǒng)工程，諸如人力資源計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)、勞資關(guān)系等等，是單位戰(zhàn)略的重要組成部分，屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)的范籌。三是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理多為被動(dòng)的“管家式”管理，根據(jù)上級(jí)勞動(dòng)行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動(dòng)人事事務(wù)為主制定工作目標(biāo)。而人力資源管理，要求充分發(fā)揮勞動(dòng)人事工作人員的主觀能動(dòng)性，合理配置，實(shí)行主動(dòng)開發(fā)式的有預(yù)見性的系統(tǒng)管理。四是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理把教育培訓(xùn)人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓(xùn)人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統(tǒng)的人事管理著重對(duì)人員進(jìn)行日常事務(wù)管理，追求“德、能、勤、績(jī)”，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，人力資源管理則更多的強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題，側(cè)重于單位的發(fā)展計(jì)劃和員工個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃，注重如何使人力資源為實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)作更大的貢獻(xiàn)，注重個(gè)人和單位目標(biāo)之間存在靈活性和一致性。六是對(duì)員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)估。此外，人力資源管理非常注意員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與單位利益的統(tǒng)一，在員工隊(duì)伍中發(fā)掘出更大的主動(dòng)性和責(zé)任感。而這種主動(dòng)性與責(zé)任感的產(chǎn)生，與員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人利益密切相關(guān)。
二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發(fā)管理體系的思考
(一)正確認(rèn)識(shí)人力資源的開發(fā)的意義
思想觀念必須與時(shí)俱進(jìn)，要引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，自覺改變不合時(shí)宜的思想觀念、思維方式，進(jìn)而改革不合時(shí)宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價(jià)值、尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識(shí)。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發(fā)利用對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著決定性的作用，人的素質(zhì)決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于現(xiàn)有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應(yīng)新形勢(shì)下郵蓄銀行履行職能的需要。
(二)創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理機(jī)制
人力資源開發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓(xùn)、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。郵蓄銀行人力資源開發(fā)與管理機(jī)制的創(chuàng)新主要應(yīng)從以下方面著手：
1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強(qiáng)人力資源調(diào)研、人力資源開發(fā)、人力資源科學(xué)配置和人力資源長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃人手，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮?，真正體現(xiàn)“以人為本”的核心，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。
2.要進(jìn)一步建立和完善能上能下的競(jìng)聘上崗制度、公平競(jìng)爭(zhēng)的員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營(yíng)造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。
3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向?qū)I(yè)技術(shù)人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術(shù)通道，幾種階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)為平行關(guān)系(同目前的行政級(jí)別多層次一樣，技術(shù)崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數(shù)量增加了，避免了擠“獨(dú)木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術(shù)生涯路徑向上攀升，或轉(zhuǎn)而進(jìn)人管理職業(yè)生涯。
4.搞好技術(shù)職務(wù)系列評(píng)審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點(diǎn)的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)技術(shù)職務(wù)系列。具體來(lái)說，技術(shù)職務(wù)級(jí)別可多層次。行政職務(wù)可優(yōu)先從取得相應(yīng)技術(shù)級(jí)別或更高級(jí)別的人員中聘任；當(dāng)技術(shù)人員擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，其待遇按級(jí)別與行政職務(wù)兩者之中較高的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。各級(jí)技術(shù)人員的數(shù)量占員工總數(shù)比例由人力資源管理部門根據(jù)各單位每年有關(guān)職數(shù)的要求報(bào)上級(jí)單位核定。在技術(shù)職務(wù)的晉級(jí)上，應(yīng)堅(jiān)持“工作任務(wù)和研究成果相結(jié)合”原則；在技術(shù)職務(wù)的聘任和使用上，應(yīng)堅(jiān)持“級(jí)別能升能降、人員能進(jìn)能出”的原則；在技術(shù)成果的考核上，應(yīng)堅(jiān)持“既重視數(shù)量，更重視質(zhì)量”的原則。
(三)構(gòu)建持續(xù)培訓(xùn)機(jī)制
培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強(qiáng)培訓(xùn)，改進(jìn)培訓(xùn)方法，積極探索并運(yùn)用有利于培養(yǎng)人才實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力的員工。
1.合理利用現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，制定長(zhǎng)期、系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，明確不同層次的員工培訓(xùn)的要求，突出重點(diǎn)，提高培訓(xùn)質(zhì)量，體現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值。
2.合理選擇培訓(xùn)項(xiàng)目，對(duì)癥下藥，改善人才層次與結(jié)構(gòu)。培訓(xùn)項(xiàng)目是人力資源開發(fā)的直接落腳點(diǎn)，選擇培訓(xùn)項(xiàng)目必須考慮人才培訓(xùn)需求、培訓(xùn)的價(jià)值取向、培訓(xùn)的課程設(shè)置和培訓(xùn)的實(shí)際效果。
3.建立“學(xué)習(xí)型單位”，使員工隊(duì)伍素質(zhì)與時(shí)俱進(jìn)。建立學(xué)習(xí)型單位必須有一套切實(shí)可行的學(xué)習(xí)培訓(xùn)激勵(lì)制度，單位要求學(xué)，職工愿意學(xué)，才能達(dá)到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓(xùn)“學(xué)分制”，以增強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力和積極性，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍和激勵(lì)機(jī)制，保證培訓(xùn)質(zhì)量和隊(duì)伍素質(zhì)的不斷提高。
(四)完善績(jī)效考核機(jī)制，加強(qiáng)績(jī)效管理
一、法國(guó)、德國(guó)、西班牙中央銀行人力資源培訓(xùn)的基本情況
法蘭西銀行是法國(guó)的中央銀行,于1800年由拿破侖創(chuàng)建,系私人股份公司。初創(chuàng)的法蘭西銀行主要任務(wù)是負(fù)責(zé)發(fā)行銀行票據(jù)。1946年1月1日法蘭西銀行完成國(guó)有化。1993年法國(guó)通過立法強(qiáng)化了法蘭西銀行的獨(dú)立性,保證法蘭西銀行在發(fā)行貨幣、維持貨幣政策連續(xù)性和穩(wěn)定性方面不受國(guó)家政治變化的影響,避免貨幣政策目標(biāo)短期化。法蘭西銀行共有員工1.3萬(wàn)人,其中總部和分行人數(shù)各占一半,管理人員占員工總數(shù)的1/4,全行平均年齡45歲。①
德意志聯(lián)邦銀行是德國(guó)的中央銀行,共有員工1.2萬(wàn)人。德意志聯(lián)邦銀行設(shè)有“教育、培訓(xùn)與央行合作中心”,專門從事員工教育、培訓(xùn)工作。該中心的主要職責(zé)是制定培訓(xùn)戰(zhàn)略、決策,負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的招標(biāo)采購(gòu)和培訓(xùn)工作的日常管理。2007年德意志聯(lián)邦銀行共組織培訓(xùn)1.5萬(wàn)人次,培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)支出200萬(wàn)歐元。②
西班牙銀行是西班牙的中央銀行,現(xiàn)有員工2 700人,其中總行2 000人,分行700人?？傂性O(shè)有五個(gè)司,分別是法規(guī)司、監(jiān)管司、經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)司、總務(wù)司和支付司。人力資源部歸總務(wù)司管理,下設(shè)人力資源發(fā)展處專門負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)工作。③
二、法國(guó)、德國(guó)、西班牙中央銀行人力資源的培訓(xùn)
(一)法蘭西銀行
1.通過立法保障員工的培訓(xùn)權(quán)利
第一次世界大戰(zhàn)后,法國(guó)將職業(yè)教育培訓(xùn)作為恢復(fù)和發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重要手段,并通過立法規(guī)定企業(yè)在職業(yè)培訓(xùn)方面的各種義務(wù)。1919年通過的《阿斯蒂埃法案》成為法國(guó)歷史上職業(yè)培訓(xùn)的,構(gòu)建起法國(guó)職業(yè)教育培訓(xùn)的基本框架。法蘭西銀行每年都要與員工簽訂《個(gè)人培訓(xùn)權(quán)協(xié)議》,以保障員工合法的教育培訓(xùn)權(quán)利。該協(xié)議規(guī)定員工每年可以享受20小時(shí)的培訓(xùn)時(shí)間,并可主動(dòng)使用個(gè)人培訓(xùn)權(quán)利。
2.通過加強(qiáng)就業(yè)和資質(zhì)的預(yù)測(cè)分析實(shí)現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略
法蘭西銀行制定了健全的人力資源管理制度,但隨著新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展,法蘭西銀行也適時(shí)做出了調(diào)整,開始加強(qiáng)就業(yè)和資質(zhì)的預(yù)測(cè)分析,并著重從以下四個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理:一是在招聘和晉升中更加強(qiáng)調(diào)員工的業(yè)務(wù)能力,以滿足法蘭西銀行工作日益專業(yè)化的人才需要;二是制定與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃,使員工更好地融入法蘭西銀行的文化氛圍,并不斷提高各項(xiàng)業(yè)務(wù)技能;三是建立公平、公正和浮動(dòng)的薪酬制度,形成正向激勵(lì)機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性;四是主動(dòng)對(duì)基層員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理,其手段主要是年度評(píng)審、工作調(diào)動(dòng)和晉升制度。
3.人力資源培訓(xùn)的參與者分工明確,密切配合,共同制定和實(shí)施培訓(xùn)戰(zhàn)略
法蘭西銀行的人力資源培訓(xùn)已經(jīng)形成了比較完善的框架體系,在培訓(xùn)中堅(jiān)持兩個(gè)基本原則:第一,培訓(xùn)是法蘭西銀行對(duì)員工的投資,必須服從于法蘭西銀行的中心工作,要有助于履行好各項(xiàng)法定職責(zé);第二,培訓(xùn)要有實(shí)效,要切實(shí)提高員工個(gè)人的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì),讓員工有很好的職業(yè)發(fā)展生涯。
4.培訓(xùn)內(nèi)容廣泛,方式靈活法蘭西銀行的培訓(xùn)內(nèi)容廣泛,培訓(xùn)內(nèi)容分為兩類,一是優(yōu)先培訓(xùn)的內(nèi)容,如英語(yǔ)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),這類培
訓(xùn)一般在工作時(shí)間內(nèi)進(jìn)行,且培訓(xùn)時(shí)間已由20小時(shí)增加到35小時(shí),其目的是讓員工盡快提高業(yè)務(wù)能力;二是非優(yōu)先培訓(xùn)的內(nèi)容,如企業(yè)文化、交際能力、管理能力等,一般在非工作時(shí)間內(nèi)進(jìn)行,其目的是讓員工全面提高綜合素質(zhì)。
(二)德意志聯(lián)邦銀行
1.初始培訓(xùn)。 德意志聯(lián)邦銀行將員工分為兩類:公務(wù)員和合同制人員,公務(wù)員主要從事管理工作,合同制人員主要從事事務(wù)性工作。畢業(yè)生進(jìn)入德意志聯(lián)邦銀行時(shí)可以自由選擇員工類別,聯(lián)邦銀行針對(duì)不同工作種類和不同學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生分別開展不同類型的培訓(xùn),初始培訓(xùn)時(shí)間一般為三個(gè)月。
2.深度培訓(xùn)。德意志聯(lián)邦銀行為提高在職員工的就職能力開展以實(shí)際業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的、短期的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要分為七個(gè)方面:歐洲央行體系培訓(xùn)、國(guó)際培訓(xùn)、IT培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、資格證書培訓(xùn)和專家培訓(xùn)。具體培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)培訓(xùn)需求確定。培訓(xùn)主要采取研討會(huì)、演講、遠(yuǎn)程培訓(xùn)、混合培訓(xùn)、會(huì)議等形式。
3.按標(biāo)準(zhǔn)流程確定培訓(xùn)需求并按需求組織培訓(xùn)。首先,員工的培訓(xùn)需求由員工或其上級(jí)主管主動(dòng)提出后,由員工與主管協(xié)商一致。之后,由主管與培訓(xùn)經(jīng)理協(xié)商具體培訓(xùn)內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、形式等,由培訓(xùn)經(jīng)理具體組織、實(shí)施培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后,由上級(jí)主管進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估,檢查培訓(xùn)是否對(duì)工作起到積極作用,檢查培訓(xùn)前后員工工作有無(wú)變化。
(三)西班牙銀行
1.技能培訓(xùn)
技能培訓(xùn)分為三個(gè)方面:一是管理技能,主要是針對(duì)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理的員工;二是其他技能,比如溝通能力、演講能力等;三是與歐洲央行合作的技能。
2.技術(shù)培訓(xùn)
培訓(xùn)內(nèi)容和形式主要有:語(yǔ)言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)、銀行監(jiān)督司員工持續(xù)培訓(xùn)、經(jīng)濟(jì)研究研討會(huì)、針對(duì)具體領(lǐng)域的培訓(xùn)、外部專題講座和研討會(huì)等。
3.橫向知識(shí)培訓(xùn)
西班牙銀行每月舉行一次內(nèi)部運(yùn)營(yíng)研討會(huì),每次一至兩個(gè)晚上。研討會(huì)分兩種,一種是各處室向員工介紹本處室的主要職責(zé)和工作的研討會(huì),一種是其他一般事務(wù)研討會(huì)。
4.職業(yè)發(fā)展
西班牙銀行非常注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展,為他們提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì),初級(jí)高管人員的培訓(xùn)和內(nèi)部晉升培訓(xùn)是其中最重要的兩種。初級(jí)高管人員的培訓(xùn)的目的是選拔具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工,為他們提供專門培訓(xùn)計(jì)劃;內(nèi)部晉升培訓(xùn)又分為管理人員組培訓(xùn)和新晉升管理人員組培訓(xùn)。管理人員組,是針對(duì)已經(jīng)是管理人員向高一級(jí)晉升的培訓(xùn)。
5.外部工作經(jīng)歷。是西班牙西央行特別重視的培訓(xùn)之一。西班牙銀行在員工職業(yè)生涯發(fā)展中注重增加員工的海外工作經(jīng)驗(yàn),讓員工熟悉不同組織架構(gòu)、工作方法和工作文化,同時(shí)提高技能和語(yǔ)言能力。
三、經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示
(一)人力資源培訓(xùn)應(yīng)有章可循,應(yīng)重視培訓(xùn)法律法規(guī)建設(shè),切實(shí)保障員工培訓(xùn)權(quán)利
作為一個(gè)具有悠久職業(yè)教育培訓(xùn)歷史的國(guó)家,法國(guó)政府高度重視對(duì)職業(yè)教育培訓(xùn)工作的宏觀管理,并通過立法、增加投入等多種途徑進(jìn)行干預(yù)。在法國(guó)職業(yè)教育培訓(xùn)發(fā)展的每個(gè)重要階段,我們都能看到法國(guó)政府的強(qiáng)力作為和所起到的主導(dǎo)作用。我國(guó)職業(yè)教育培訓(xùn)歷史不長(zhǎng),職業(yè)教育培訓(xùn)法律體系尚不健全,要借鑒法國(guó)的經(jīng)驗(yàn),加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)法律法規(guī)建設(shè),保障員工充分享有必要的職業(yè)培訓(xùn)教育。④
(二)夯實(shí)人力資源培訓(xùn)基礎(chǔ)工作,創(chuàng)新培訓(xùn)機(jī)制
首先,要建立培訓(xùn)需求分析機(jī)制,增強(qiáng)培訓(xùn)的實(shí)效性。法國(guó)、德國(guó)等國(guó)家非常重視培訓(xùn)需求確認(rèn)、分析和調(diào)研工作,培訓(xùn)需求的認(rèn)定、調(diào)研、分析已經(jīng)形成標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程,我國(guó)中央銀行也應(yīng)借鑒該種做法,每年由員工及其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確定該員工下一年度所需進(jìn)行的培訓(xùn)內(nèi)容,逐級(jí)匯總,形成全行年度培訓(xùn)需求,根據(jù)需求制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算,由各培訓(xùn)承辦部門組織實(shí)施。⑤二是要全面促進(jìn)培訓(xùn)教學(xué)和課程改革。職業(yè)培訓(xùn)課程和教學(xué),直接決定著能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期培養(yǎng)目標(biāo),培養(yǎng)出的人才能否達(dá)到企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)。三是加快遠(yuǎn)程培訓(xùn)建設(shè),提供標(biāo)準(zhǔn)化、普及型的培訓(xùn)。
(三)探索激勵(lì)約束機(jī)制,努力實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果
第一,要進(jìn)一步深化干部人事制度改革,落實(shí)培訓(xùn)與使用相結(jié)合的機(jī)制。一是要營(yíng)造以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的用人機(jī)制,突出“唯才是用”的基本選人用人理念;二是在干部任用考察時(shí),應(yīng)將干部接受教育培訓(xùn)情況作為一項(xiàng)重要內(nèi)容。第二,建立培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估機(jī)制。培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估,就是依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求,運(yùn)用一定的方法,檢查和評(píng)定培訓(xùn)效果的過程,包括對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目和受訓(xùn)人員的評(píng)估。⑥培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用評(píng)估結(jié)果,對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的建設(shè)與發(fā)展提出指導(dǎo)性意見。
注釋:
①②③中國(guó)人民銀行“培訓(xùn)者培訓(xùn)”考察團(tuán).關(guān)于考察法國(guó)、德國(guó)、西班牙中央銀行人力資源培訓(xùn)有關(guān)情況的報(bào)告[J].中國(guó)人民銀行培訓(xùn)信息交流,2008,(1)15-17.
雖然每個(gè)人都只能大致規(guī)劃自己的成長(zhǎng)路徑，但其中有些內(nèi)容還是可以確定下來(lái)的。比如，你是否打算考研？你有什么樣的考研目標(biāo)？你是否考慮出國(guó)留學(xué)？等等。這些目標(biāo)的設(shè)定對(duì)應(yīng)到專業(yè)的選擇，即為：
（1）如果你傾向于本科畢業(yè)后就工作，那最好避免選擇基礎(chǔ)性專業(yè)和技術(shù)含量高且復(fù)雜的專業(yè)，應(yīng)重點(diǎn)選擇人才需求量大的專業(yè)。
（2）如果你打算碩士畢業(yè)后再工作，那你可以結(jié)合自己的職業(yè)方向，選擇側(cè)重厚基礎(chǔ)的專業(yè)，但不局限于基礎(chǔ)性專業(yè)，最好能同時(shí)兼顧行業(yè)的發(fā)展前景，如類似于電子科學(xué)與技術(shù)、材料科學(xué)與工程、計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)、機(jī)械工程、金融學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理科學(xué)等大類專業(yè)。
（3）如果你打算出國(guó)留學(xué)，那就要選擇國(guó)外高校招生人數(shù)相對(duì)較多的專業(yè)，避免選擇中外對(duì)接困難的專業(yè)。
2.選專業(yè)，必須參考目標(biāo)工作區(qū)域
由于區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，不同地方的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和人才需求是不同的，這就需要我們?cè)谶x擇專業(yè)時(shí)注意參考目標(biāo)工作區(qū)域的實(shí)際情況。比如，你的目標(biāo)工作區(qū)域沒有大型的飛機(jī)制造與設(shè)計(jì)單位，那么你學(xué)飛行器設(shè)計(jì)與工程專業(yè)是沒有意義的；如果你的目標(biāo)工作區(qū)域沒有大型的車輛生產(chǎn)企業(yè)和成熟的配套零部件生產(chǎn)商，那么你學(xué)車輛工程專業(yè)也是沒有用的，也許你只能應(yīng)聘汽車銷售企業(yè)或車輛維修企業(yè)的崗位，這樣就限制了你的事業(yè)發(fā)展空間。同理，如果你的目標(biāo)工作區(qū)域以電子信息產(chǎn)業(yè)為支柱，且該區(qū)域內(nèi)集中了一批該行業(yè)的龍頭企業(yè)，那么你選擇電子信息類專業(yè)就比較合適。
3.選專業(yè)，應(yīng)有利于自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展
其實(shí)，行業(yè)所帶來(lái)的工作收入和事業(yè)發(fā)展的差異要比崗位所產(chǎn)生的影響小。假設(shè)銀行業(yè)初級(jí)崗位員工的工資比制造業(yè)初級(jí)崗位員工的工資高，但前者職位升遷困難，而后者職位升遷較為容易，那么過了幾年后，后者的工資可能會(huì)比前者的工資高，后者的事業(yè)成就可能也更大（注：僅作為舉例說明，不代表真實(shí)狀況）。
