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本文以XX公司采購項目管理項目為例，結(jié)合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內(nèi)容、項目范圍的定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、如何進(jìn)行項目范圍的確認(rèn)和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進(jìn)思路。
【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業(yè)的X公司采購項目管理項目的建設(shè)，由于本人具有較豐富的項目管理經(jīng)驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發(fā)部門的負(fù)責(zé)人，因此有幸被指定為該項目的項目經(jīng)理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發(fā)周期7個月，項目團隊有15個人，包括：項目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業(yè)以信息技術(shù)為支撐，該系統(tǒng)結(jié)合X公司招標(biāo)工作的需要，系統(tǒng)劃分為網(wǎng)絡(luò)通訊層、硬件支撐層、數(shù)據(jù)資源層、應(yīng)用中間層，設(shè)計并實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化程度較高的采購項目管理系統(tǒng)。系統(tǒng)主要包括我的工作空間、綜合業(yè)務(wù)、會議紀(jì)要、用戶系統(tǒng)權(quán)限模塊、系統(tǒng)日志、公告管理和法律法規(guī)等功能模塊。
在項目啟動階段，公司領(lǐng)導(dǎo)組織召開了項目啟動會議。會議上，領(lǐng)導(dǎo)介紹了項目的前景以及項目的重要戰(zhàn)略意義等。為了便于該系統(tǒng)的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統(tǒng)采用了B/S結(jié)構(gòu)。另鑒于對系統(tǒng)的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構(gòu)模式，以基于構(gòu)件及服務(wù)技術(shù)的開發(fā)、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統(tǒng)各個功能模塊分配角色和權(quán)限、角色的身份驗證、一體化系統(tǒng)界面的統(tǒng)一集成提供了環(huán)境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運行環(huán)境，鑒于XX企業(yè)大部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)具有更好的兼容性，此系統(tǒng)也采用此版本數(shù)據(jù)庫技術(shù)。
由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內(nèi)容的有效溝通渠道，實現(xiàn)了后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位的目標(biāo)，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統(tǒng)的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標(biāo)和項目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進(jìn)行了管理。
一、制定詳細(xì)的項目管理范圍管理計劃，規(guī)范項目范圍管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關(guān)項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細(xì)范圍說明書、定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關(guān)專家、范圍管理等技術(shù)經(jīng)驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進(jìn)行論證。
二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作
定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關(guān)重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設(shè)條件、限制條件等。在本項目中根據(jù)本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進(jìn)行詳細(xì)描述項目和產(chǎn)品的過程，并把結(jié)果寫進(jìn)詳細(xì)的項目范圍說明書中。詳細(xì)范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：
1、項目的目標(biāo)。包括成果性目標(biāo)：后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。
2、項目的可交付物：到位管理、事務(wù)管理、績效考評、監(jiān)督管理、金點子、營銷論壇、遠(yuǎn)程培訓(xùn)。
3、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)。提交可交付物后先根據(jù)政策文件與客戶一起進(jìn)行評審，然進(jìn)行項目試運行正常且穩(wěn)定1個月后進(jìn)行驗收。
4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。
完成項目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結(jié)構(gòu)是在項目范圍書基礎(chǔ)上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。
三、做好項目范圍確認(rèn)工作，確保項目準(zhǔn)確、滿意完成
范圍確認(rèn)是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據(jù)WBS上的可交付物進(jìn)行監(jiān)控，對已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及時進(jìn)行會議評審，涉及核心業(yè)務(wù)的，提供相關(guān)文檔由客戶一起進(jìn)行確認(rèn).比如，在事物管理開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務(wù)專家依據(jù)政策文件逐一進(jìn)行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統(tǒng)計算出的結(jié)果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關(guān)人員進(jìn)行確認(rèn)。
隨著社會的發(fā)展，財務(wù)管理越來越受到人們的重視，財務(wù)管理為企業(yè)的發(fā)展和社會經(jīng)濟體系的建設(shè)有巨大的推動作用。我國的財務(wù)管理理論發(fā)展的比較晚，財務(wù)管理的實體也先與財務(wù)管理理論進(jìn)行發(fā)展，直到目前為止，我國都還沒有形成一套科學(xué)、整體、系統(tǒng)化的財務(wù)管理理論，但隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，加上我國正朝著國際接軌的方向發(fā)展，這使得我國的財務(wù)管理實踐需要一套完善的財務(wù)管理理論進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，以達(dá)到財務(wù)管理工作的最佳效果，并促進(jìn)我國的經(jīng)濟健康穩(wěn)定發(fā)展。
一、財務(wù)管理理論介紹
所謂的財務(wù)管理理論，就是在之前的財務(wù)管理實踐得到的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的進(jìn)行歸納和總結(jié)，然后在實踐中發(fā)展，再總結(jié)，從而期望得到一套系統(tǒng)、科學(xué)、完善的財務(wù)管理指導(dǎo)思想，進(jìn)而將指導(dǎo)思想發(fā)展成指導(dǎo)理論，該指導(dǎo)理論是為了指導(dǎo)財務(wù)管理工作科學(xué)有效的展開，以發(fā)揮出財務(wù)管理工作的最大作用。而財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)就是指財務(wù)管理包含的幾個大內(nèi)容以及這確定幾個大內(nèi)容重要性的先后順序，和對內(nèi)容的重要性排序的標(biāo)準(zhǔn)。
二、我國財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)所面臨的問題分析
目前我國的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)是建立在財務(wù)管理環(huán)境之上，再通過假設(shè)由目前初具規(guī)模的財務(wù)管理理論基礎(chǔ)和財務(wù)管理的目標(biāo)引導(dǎo)下延伸出的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)。
（一）我國的財務(wù)管理理論的內(nèi)容存在缺失的現(xiàn)象
目前我國的財務(wù)管理理論主要內(nèi)容僅包括了財務(wù)管理的對象、方法和原則等，對于財務(wù)管理中的目標(biāo)和假設(shè)，在實現(xiàn)上控制的力度不足，缺乏科學(xué)的財務(wù)管理機制。在財務(wù)管理工作中，財務(wù)管理人員也缺乏科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)管理理論作為平時財務(wù)管理工作時理論依據(jù)，僅憑主觀意愿進(jìn)行財務(wù)管理工作，加上我國的許多企業(yè)將財務(wù)管理和企業(yè)的其他管理區(qū)別開來，沒有將財務(wù)管理納入到企業(yè)管理體系中去，使得財務(wù)管理工作混亂，財務(wù)管理理論內(nèi)容缺失。
（二）我國的財務(wù)管理理論存在邏輯不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)象
一套系統(tǒng)、科學(xué)、完善的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，能夠指導(dǎo)財務(wù)管理工作井井有條的進(jìn)行，能夠使財務(wù)管理工作前后呼應(yīng)，從財務(wù)管理工作中體現(xiàn)出財務(wù)管理理論的科學(xué)性、邏輯性和完整性，使財務(wù)管理工作具有條理性。如果財務(wù)管理理論存在邏輯不嚴(yán)的情況，那么直接導(dǎo)致財務(wù)管理工作出現(xiàn)混亂，財務(wù)管理的作用大大降低，影響財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的健康發(fā)展。
（三）我國的財務(wù)管理理論層次存在不明確的現(xiàn)象
在我國的財務(wù)管理工作中，對于新出現(xiàn)的管理問題往往是通過財務(wù)管理人員花更多的時間進(jìn)行處理，并沒有對這類問題進(jìn)行科學(xué)的分類，這就無法明確財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)中的要素，造成了財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的層次感不明顯，界定混亂，使財務(wù)管理人員對管理對象的分類存在混淆的現(xiàn)象，極大的降低了財務(wù)管理工作的效率。
三、構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)措施探究
（一）明確財務(wù)管理的基本理論奠定發(fā)展基礎(chǔ)
財務(wù)管理工作和其他的管理工作一樣有必須要遵循的方法和原則，所以財務(wù)管理工作內(nèi)容和財務(wù)管理方法與財務(wù)管理原則都屬于整個財務(wù)管理基本理論，從這三個方面進(jìn)行考慮，可以很大程度上保證建立的財務(wù)管理理論具有科學(xué)合理性。財務(wù)管理工作的內(nèi)容包含了企業(yè)的籌資、投資、營運和分配等方面，財務(wù)管理原則能夠有效的約束財務(wù)管理工作的行為，很大程度的保障了財務(wù)管理工作的合法性，這樣形成的科學(xué)、系統(tǒng)的財務(wù)管理理論并和企業(yè)的實際財務(wù)管理的內(nèi)容和目標(biāo)有機的結(jié)合起來，可以為企業(yè)提供正確的財務(wù)依據(jù)，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
（二）加強財務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)
財務(wù)管理假設(shè)、環(huán)境和目標(biāo)這三者之間的聯(lián)系和發(fā)展情況構(gòu)成了財務(wù)管理理論的基礎(chǔ)。對于財務(wù)管理環(huán)境，它是整個財務(wù)管理工作的邏輯起點，一切財務(wù)管理工作都是圍繞財務(wù)管理環(huán)境來進(jìn)行的，即它是一切財務(wù)管理工作開展的基礎(chǔ)；對于財務(wù)管理假設(shè)，它主要針對的是財務(wù)主體和社會市場投入和產(chǎn)出間的比例，是構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)重要的組成部分；對于財務(wù)管理目標(biāo)，它是建立在財務(wù)管理環(huán)境和財務(wù)管理假設(shè)的基礎(chǔ)上，是財務(wù)管理工作的導(dǎo)向，在財務(wù)管理業(yè)務(wù)上也具有指導(dǎo)作用，總體來說，財務(wù)管理目標(biāo)是財務(wù)管理環(huán)境和財務(wù)管理假設(shè)的總結(jié)，又可以指導(dǎo)財務(wù)管理工作的進(jìn)行。
（三）以業(yè)務(wù)理論實現(xiàn)財務(wù)管理目的
財務(wù)管理通用業(yè)務(wù)是指一般企業(yè)都具有的財務(wù)管理工作，范圍較大，通用業(yè)務(wù)能夠給企業(yè)的籌資、投資、營運和分配進(jìn)行一個科學(xué)的研究和總結(jié)，能夠讓企業(yè)的財務(wù)管理朝著積極的一面發(fā)展，是建立財務(wù)管理理論有力的事實依據(jù)，是建立科學(xué)、完善的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。實際上，財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的建立就是構(gòu)建一個針對財務(wù)管理工作的一個大的框架，讓財務(wù)管理人員在這個框架中進(jìn)行工作上的發(fā)揮，以達(dá)到財務(wù)管理的目的。
四、結(jié)束語
財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)是為企業(yè)的財務(wù)管理工作提供強有力的理論依據(jù)，以達(dá)到對企業(yè)財務(wù)管理工作指導(dǎo)的作用，但由于我國這方面起步較晚，制約因素存在比較多，加上財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的發(fā)展和社會經(jīng)濟有很大的促進(jìn)作用，所以建立一套完整、科學(xué)的財務(wù)管理理論是我國經(jīng)濟健康發(fā)展的一大有力保證。
參考文獻(xiàn)：
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（1）完成項目施工方案設(shè)計后，房地產(chǎn)企業(yè)的材料員要按照項目的進(jìn)度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門進(jìn)行材料需求的制定。
（2）采購員要按照材料的計劃，采取議標(biāo)或者公開招標(biāo)的方式來確定材料的供應(yīng)商。
（3）在供應(yīng)商確定后，房地產(chǎn)企業(yè)要與供應(yīng)商進(jìn)行采購合同的簽訂，根據(jù)合同的內(nèi)容，要提醒供應(yīng)商及時的交貨。另外，當(dāng)貨運送到工地后，就需要房地產(chǎn)企業(yè)派代表或者專業(yè)的工作人員同監(jiān)理工程人員對貨物的質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行驗收工作。
（4）在確保貨物合格后，供應(yīng)商就要求買方開具發(fā)票并付款。
2傳統(tǒng)采購管理模式的特點、缺點
（1）典型的非對稱信息。對于傳統(tǒng)采購管理來說，首先考慮的就是選擇供應(yīng)商的問題。一般情況下，在進(jìn)行采購時，需要在多個競爭性的供應(yīng)商中選擇最好的供應(yīng)商。同時還要求采購方要保留部分的信息，供應(yīng)商獲得的信息量越多，競爭的機會就越多，這樣以來對采購方就不公平。
（2）質(zhì)量驗收檢驗的控制難度大。傳統(tǒng)的采購模式，只能使用事后把關(guān)的措施對質(zhì)量和交貨期進(jìn)行有效的控制。質(zhì)量的驗收檢驗是采購部門事后把關(guān)的重要工作，并且控制存在一定的難度。
（3）供需關(guān)系競爭大于合作。就傳統(tǒng)的采購模式而言，雙方的關(guān)系則是臨時、短期的合作關(guān)系，競爭大于合作關(guān)系。在進(jìn)行公開招標(biāo)時，較多供應(yīng)商是降低投標(biāo)的價格而中標(biāo)。供應(yīng)商為了短暫的利益，就會致使產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行一定的降低，更為嚴(yán)重的是供應(yīng)商利用市場的突變以及采購方存在的困難來實施要挾行為。
（4）采購周期長以及響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。由于采購需要通過計劃收集以及公開招標(biāo)等過程，所以，采購的周期較長。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現(xiàn)象，供應(yīng)商不一定按照采購方的實際需求進(jìn)行供貨，則是根據(jù)合同進(jìn)行供貨，在一定程度上就會要求對方增加費用，使供應(yīng)方得到更多的談判籌碼，這樣就會對項目的工期產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。
3供應(yīng)鏈工程項目采購管理的策略
采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應(yīng)鏈制約著采購管理，然而工程項目供應(yīng)鏈包括工程項目內(nèi)部供應(yīng)鏈、外部供應(yīng)鏈。在個性化、多樣化的市場中，采購管理要與多變、復(fù)雜的供應(yīng)市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)渠道，這樣以來就可以及時的進(jìn)行貨物的供應(yīng)，以此滿足客戶的需要。對于采購管理來說，則戰(zhàn)略層面的采購管理是工程項目供應(yīng)鏈采購管理在進(jìn)行外部資源管理的過程中，企業(yè)要考慮供應(yīng)商的選擇以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的因素，從而可以解決采購技術(shù)存在的問題，以此來滿足采購供應(yīng)的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產(chǎn)的供應(yīng)而尋找戰(zhàn)略伙伴。對于戰(zhàn)略層面的采購管理來說，主要有以下幾個內(nèi)容：
（1）材料資源的集成。目前，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，市場的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產(chǎn)企業(yè)要以自身的資源能力在市場的競爭中很難的進(jìn)行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進(jìn)行集成，通過采用外部資源來增加市場的競爭。
（2）信息的集成、共享。對于采購管理來說，信息的集成、共享是實施供應(yīng)鏈管理的重要因素。由于供應(yīng)商對市場的控制，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過信息的集成和共享，才可以對市場需求的變化做出較迅速的反應(yīng)，及時的發(fā)現(xiàn)市場存在的規(guī)律，從而確保企業(yè)的利益。
（3）提高房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。提高房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力，可以通過提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力來完成，對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)和開拓。
4供應(yīng)鏈工程項目采購管理的措施
（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。在供應(yīng)鏈工程項目采購管理的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，這樣以來房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商就會實現(xiàn)信息的共享、風(fēng)險的共擔(dān)以及共同獲得利益等。對于戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)工程項目與外部的資源進(jìn)行集成和優(yōu)化的特點。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個方面：
1）供應(yīng)商。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對整體的供應(yīng)鏈采購管理增加責(zé)任感以及利益的共享，對未來需求具有預(yù)見和控制能力。與此同時，建立長期的合作伙伴關(guān)系可以確保供應(yīng)方案設(shè)計的穩(wěn)定性。
2）采購企業(yè)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅可以使企業(yè)對采購管理進(jìn)行更好的控制，還可以滿足采購的需求，使不必要的產(chǎn)品檢查得以有效的消除和減少。
（2）維護(hù)好合作伙伴關(guān)系。就供應(yīng)鏈上的房地產(chǎn)企業(yè)而言，基本上經(jīng)濟都是獨立的。由于一些利益和機會的誘惑，房地產(chǎn)企業(yè)可能會隱瞞一些信息，這樣就會導(dǎo)致雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系產(chǎn)生破壞的影響，就會破壞對方的經(jīng)濟利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關(guān)系的維護(hù)方面。
2項目機電特點和管理理念
2.1項目機電特點概述
加蓬大布巴哈項目位于非洲加蓬境內(nèi)的Ogooué河流，屬于引水地面式電站，一期裝設(shè)4臺單機容量為45.76MW的立式混流式水輪發(fā)電機組，輸出電壓為225kV和63kV，分別向莫安達(dá)冶金企業(yè)和弗朗斯維爾變電站供電。項目官方語言為法語，合同為1999年出版的國際工程師聯(lián)合會（FIDIC）首版（并在2006年翻譯成法語）的格式，要求項目執(zhí)行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等國際通用標(biāo)準(zhǔn)，并在機電設(shè)計和采購部分詳細(xì)規(guī)定執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)條款。機電采購專項條款中規(guī)定，業(yè)主和業(yè)主咨詢?nèi)虆⑴c采購過程，總承包方只能根據(jù)業(yè)主批準(zhǔn)的供貨商短名單進(jìn)行邀請招標(biāo)或指定招標(biāo)，且與設(shè)備采購制造有關(guān)的設(shè)計文件（設(shè)計方案、計算書、圖紙等）、采購文件（招標(biāo)文件、材料證明、設(shè)備制造圖紙、試驗檢驗文件等），必須事先得到業(yè)主批準(zhǔn)，才能開展相關(guān)工作。
2.2機電采購管理理念
水電站項目的機電設(shè)備采購管理是整個項目的中間環(huán)節(jié)，一般采購金額占合同總額的比重有10%—20%，采購管理的環(huán)節(jié)容易被忽略。然而，設(shè)計的意圖最終能否實現(xiàn)，設(shè)備運行效果是否良好，與設(shè)備的質(zhì)量有密切關(guān)系。尤其在水電站項目中，水輪發(fā)電機以及電氣系統(tǒng)等大型、系統(tǒng)性設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)制造的質(zhì)量，各性能參數(shù)和試驗檢驗結(jié)果，對主合同要求的效率保證、試運行發(fā)電和在電網(wǎng)中運行效果都有著重大影響。EPC項目管理的龍頭在設(shè)計，優(yōu)勢在設(shè)計、采購和施工力量的整合，而采購工作大部分在國內(nèi)進(jìn)行，因此項目部不僅要對外協(xié)調(diào)業(yè)主和業(yè)主咨詢，對內(nèi)協(xié)調(diào)采購部門、設(shè)計院、供貨商、安裝施工單位等，也需要將設(shè)計的專業(yè)的技術(shù)力量融入采購工作，協(xié)調(diào)工作量極大，且對項目各部門的執(zhí)行能力要求較高。
2.3機電采購流程
根據(jù)項目總進(jìn)度計劃編制設(shè)計圖紙?zhí)峤挥媱澓陀谰脵C電設(shè)備采購計劃，在項目實施過程中用PDCA方式及時檢查更新。根據(jù)主合同要求和項目特點擬寫設(shè)備采購流程，將項目部、設(shè)計院、業(yè)主咨詢、采購部門、供貨商等相關(guān)單位的職責(zé)和工作程序明確界定。通常項目部將供貨商資質(zhì)材料、招標(biāo)文件送業(yè)主咨詢審批，采購部門按批復(fù)的合格供貨商短名單和招標(biāo)文件進(jìn)行招標(biāo)。設(shè)備招標(biāo)圖紙和招標(biāo)文件技術(shù)部分由設(shè)計院負(fù)責(zé)編制，并在采購過程中參加設(shè)備招標(biāo)的技術(shù)合同談判，對采購合同的技術(shù)條款提出意見。采購部門結(jié)合技術(shù)條款的評審意見進(jìn)行商務(wù)談判并簽訂設(shè)備采購合同，此后進(jìn)入設(shè)備生產(chǎn)和監(jiān)造、催交、驗收和發(fā)貨的環(huán)節(jié)。
3設(shè)備采購的風(fēng)險控制
3.1供貨商管理
供貨商管理是業(yè)主對項目管控的重點之一，主合同規(guī)定只有通過業(yè)主審核的供貨商能作為項目的潛在供貨商。業(yè)主不僅對供貨商的資質(zhì)等級、技術(shù)能力、生產(chǎn)設(shè)備、人員配置、業(yè)績和市場都有嚴(yán)格的篩選要求，也對語言能力和海外項目服務(wù)經(jīng)驗有要求。機電設(shè)備種類繁多，國內(nèi)的設(shè)備生產(chǎn)制造廠家也多，若通過業(yè)主審查的某項設(shè)備采購短名單少于三家則無法按時開展邀請招標(biāo)，必須再次搜集供貨商資質(zhì)給業(yè)主審核，如此造成采購周期的延長對項目工期的影響難以估計。因此采購部先結(jié)合主合同要求對供貨商采取資格預(yù)審的方式進(jìn)行審查和篩選，尤其注意主合同對不同的設(shè)備、材料的生產(chǎn)制造標(biāo)準(zhǔn)的要求，檢驗試驗的要求等，選擇滿足主合同要求又具有豐富的海外項目經(jīng)驗，熟悉歐美標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績良好且語言能力良好的供貨商報項目部供業(yè)主審核。在主機及附屬設(shè)備采購前，業(yè)主對供貨商資質(zhì)文件審批時間過長，且設(shè)計圖紙和招標(biāo)文件尚未完全得到業(yè)主批復(fù)。采購部根據(jù)設(shè)備招標(biāo)采購周期、生產(chǎn)制造周期、出廠和運輸?shù)闹芷?、現(xiàn)場安裝周期等綜合分析，該項目當(dāng)時已錯過最佳采購時機，無法滿足原進(jìn)度計劃中設(shè)備進(jìn)場安裝的時間節(jié)點。因此采購部門向項目部申請，邀請了業(yè)主代表到國內(nèi)幾大水輪機和協(xié)作生產(chǎn)廠考察，參觀廠家生產(chǎn)車間、工作區(qū)，了解廠家質(zhì)量管理體系、工作流程、人員配置情況等。通過現(xiàn)場考察現(xiàn)場進(jìn)行深度資質(zhì)審核，很快業(yè)主批復(fù)了滿足要求的供貨商短名單，同時此期間也得到業(yè)主對設(shè)計方案和招標(biāo)文件的批復(fù)，主機設(shè)備的招標(biāo)采購工作順利開展。
3.2采購與設(shè)計的接口
從項目總進(jìn)度計劃細(xì)化為設(shè)計進(jìn)度計劃和采購進(jìn)度計劃過程就能看出，采購工作的前一步往往是設(shè)計的審批，設(shè)計圖紙和招標(biāo)文件得到業(yè)主咨詢的批復(fù)是開展設(shè)備采購的基礎(chǔ)。因此國內(nèi)采購部門需與項目部和設(shè)計院保持良好的溝通，經(jīng)常跟進(jìn)設(shè)計審批過程，尤其是業(yè)主對招標(biāo)文件技術(shù)條款的審批意見，很可能對設(shè)備采購有重大影響。本項目的設(shè)計合同為“咨詢服務(wù)”合同，合同范圍包括勘測和設(shè)計、招標(biāo)文件技術(shù)部分的編制，但不包括永久設(shè)備的合同談判和簽訂。在機電設(shè)備招標(biāo)采購時，設(shè)計院僅以咨詢的方式參與合同談判，而無需對采購承擔(dān)更多的責(zé)任，因此設(shè)備采購的風(fēng)險控制更多地依賴于項目部和國內(nèi)采購部的管控。為了保證設(shè)計和招標(biāo)的專業(yè)性和規(guī)范性，項目部引進(jìn)了具有豐富設(shè)計經(jīng)驗的專家咨詢組，由水電十四局勘測設(shè)計研究院和昆明勘測設(shè)計研究院的技術(shù)專家組成，作為對永久設(shè)備招標(biāo)文件評審和合同談判的專業(yè)技術(shù)力量，對設(shè)計圖紙和招標(biāo)技術(shù)文件提供專業(yè)的評審意見。就設(shè)備采購來說，設(shè)計院提交招標(biāo)文件后，項目部轉(zhuǎn)交國內(nèi)專家咨詢組對招標(biāo)文件技術(shù)條款和圖紙進(jìn)行評審，并將評審意見反饋設(shè)計院，最終設(shè)計院完成修改的版本由項目部報送業(yè)主咨詢。對于水輪發(fā)電機組和勵磁調(diào)速器等重大機電設(shè)備的招標(biāo)采購，在招標(biāo)文件的評審和修訂階段，由國內(nèi)采購部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計院、專家咨詢組、項目部相關(guān)人員召開評審會議，形成會議紀(jì)要并跟蹤落實。采購部門根據(jù)采購計劃制定招標(biāo)文件報批跟蹤計劃，若招標(biāo)文件審批時間過長而推遲采購時間時，分析延誤原因、采購風(fēng)險，結(jié)合項目部、設(shè)計院的意見提出解決方案的建議并及時上報公司高層，將采購的周期風(fēng)險降低。采購合同簽訂后，根據(jù)設(shè)計進(jìn)度和設(shè)備生產(chǎn)進(jìn)度的需求，采購部適時組織設(shè)計院、廠家、專家咨詢組等召開設(shè)計聯(lián)絡(luò)會，就設(shè)計詳圖和生產(chǎn)詳圖的細(xì)節(jié)問題進(jìn)行溝通和明確，廠家生產(chǎn)詳圖也按照主合同要求的格式與設(shè)計院的圖紙一同報批，設(shè)計院作為圖紙報批的專業(yè)人員負(fù)責(zé)向業(yè)主咨詢進(jìn)行解釋。在水輪發(fā)電機組的圖紙報批期間，業(yè)主咨詢多次反復(fù)提出修改意見，意見多數(shù)集中在材料適用性、機組制造依據(jù)的GB標(biāo)準(zhǔn)的適用性上。雖然主合同寫明GB標(biāo)準(zhǔn)也是項目的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，與IEC、ASTM一樣有效，但業(yè)主要求提供可靠的試驗參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)對比報告作為支撐材料。由于地域的語言、專業(yè)知識和補充資料不足的限制，現(xiàn)場缺乏足夠的設(shè)計、制造專業(yè)的技術(shù)人員向業(yè)主進(jìn)行圖紙說明。于是項目部將圖紙和修改意見反饋回國內(nèi)設(shè)計院修改，同時將專家咨詢組分析業(yè)主咨詢的意見也反饋給設(shè)計院。經(jīng)過多次反復(fù)修改，仍有部分圖紙未得到業(yè)主咨詢最終批準(zhǔn)，而此時已到了必須投料生產(chǎn)的階段。為順利解決圖紙報批的問題，項目部邀請業(yè)主咨詢、設(shè)計院、專家咨詢組、廠家等共同到國內(nèi)召開圖紙審批會，廠家技術(shù)人員在設(shè)備制造方面的專業(yè)知識輔助設(shè)計院一同就圖紙修改意見與業(yè)主咨詢溝通，按業(yè)主要求提供補充資料，大力推進(jìn)了圖紙報批進(jìn)程。
3.3設(shè)備監(jiān)造和出廠驗收
采購合同簽訂后進(jìn)入生產(chǎn)制造、催交發(fā)運的階段。對于生產(chǎn)質(zhì)量要求高的大型機電設(shè)備如水輪發(fā)電機組采取了駐廠監(jiān)造的方式進(jìn)行管控，監(jiān)造每半個月提交一次周報。業(yè)主要求水輪發(fā)電機組需將主材質(zhì)量證明文件和合格證報送業(yè)主審批后才能開展生產(chǎn)，并在下料前檢查關(guān)鍵組配件的ITP檢驗計劃（Inspection&TestPlan），以此作為主機采購合同款項支付的前提。因此監(jiān)理周報中除了常規(guī)的設(shè)計生產(chǎn)進(jìn)度、主材采購進(jìn)度、包裝出廠進(jìn)度、檢驗試驗報告以及下周工作計劃、需協(xié)調(diào)解決的問題以外，還有主材質(zhì)量文件、ITP檢驗計劃的檢查情況等。出廠驗收也是設(shè)備采購的重要環(huán)節(jié)。按照采購合同技術(shù)條款對設(shè)備外觀、尺寸、顏色進(jìn)行檢查，并詳細(xì)檢查出廠資料、試驗報告和數(shù)據(jù)等。水輪發(fā)電機組是整個水電站項目最重要的設(shè)備，業(yè)主對水機出廠驗收非常重視，因此項目部邀請業(yè)主、業(yè)主咨詢、專家咨詢組、設(shè)計院、采購部一同參加，同時還邀請了具有國際ISO認(rèn)證的第三方檢驗機構(gòu)，確保設(shè)備的出廠檢驗工作公正合理，驗收完達(dá)成一致意見形成會議紀(jì)要，由采購部跟蹤落實。出廠資料包含圖紙、計算書、試驗報告、GB標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（英文版）等，采購合同要求資料全部提供中/法版本，而部分資料尚未完成翻譯工作僅有英語版本，此時安裝單位正在等待水機一期埋件到達(dá)現(xiàn)場，為保證現(xiàn)場安裝工期，業(yè)主同意先將中/英文版出廠資料隨設(shè)備發(fā)往現(xiàn)場，最終提交的所有的資料都為中/法版。
4設(shè)備采購的后續(xù)缺陷處理
大布巴哈項目位于非洲加蓬，本項目永久設(shè)備都在國內(nèi)采購，再通過海運、陸運等方式發(fā)往現(xiàn)場，運輸期間設(shè)備出現(xiàn)受潮、破損以致無法使用的情況時有發(fā)生。設(shè)備采購合同均為FOB（FreeOnBoard）合同，廠家將設(shè)備送往指定的港口裝船之后的運輸風(fēng)險由項目部承擔(dān)，設(shè)備從國內(nèi)港口抵達(dá)大布巴哈電站現(xiàn)場的海運、陸運過程發(fā)生的損毀可能是多方面的原因所導(dǎo)致。設(shè)備抵達(dá)后，項目部檢查設(shè)備的外觀、出廠資料等，并將損壞的設(shè)備拍片發(fā)回國內(nèi)采購部，采購部根據(jù)現(xiàn)場照片、數(shù)據(jù)和報告等聯(lián)系廠家協(xié)調(diào)解決。2011年11月，項目采購的戶外電壓互感器、SF6斷路器按期抵達(dá)加蓬利伯維爾港口后，發(fā)現(xiàn)部分互感器和斷路器出現(xiàn)幾處破損，經(jīng)查詢是由于海上運輸期間遇上較大風(fēng)浪產(chǎn)生顛簸撞擊產(chǎn)生。采購部立即將現(xiàn)場發(fā)回的照片和報告反饋給廠家，廠家提出較為詳細(xì)的修復(fù)方案，但現(xiàn)場缺乏修復(fù)的專業(yè)人員和設(shè)備。缺陷處理往往在發(fā)生現(xiàn)場安裝高峰期，也是影響機電設(shè)備安裝進(jìn)度的主要因素，因此采購部協(xié)調(diào)廠家人員攜帶必要的工具、備品備件和詳細(xì)的修復(fù)方案趕往現(xiàn)場協(xié)助修復(fù)設(shè)備。對于無法修復(fù)只能更換的零配件，采購部及時補充采購。對于需要盡快發(fā)往現(xiàn)場的更換的小型零部件，采取先由廠家攜帶入場更換，隨后再簽訂補充采購合同的方式。電纜是采購過程中最難準(zhǔn)確估計工程量的機電物質(zhì)之一，最初采購部按設(shè)計院核實的工程量清單進(jìn)行了采購，后現(xiàn)場安裝時發(fā)現(xiàn)電纜不足而引起設(shè)計變更。設(shè)計院重新核對了需補充采購的電纜清單，經(jīng)項目部審核后采購部立即開展電纜補充采購。由于現(xiàn)場安裝高峰期急需補充電纜，采購部向項目部申請，將緊急需求的部分電纜采用空運方式發(fā)往現(xiàn)場，確保安裝工期。
物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯(lián)系，采購管理的好壞與工程項目的經(jīng)濟效益密切相關(guān)。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉(zhuǎn)和企業(yè)的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發(fā)揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。根據(jù)工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大，同時，對其質(zhì)量、價格和使用進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求，具有較大的風(fēng)險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本，甚至?xí)?dǎo)致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認(rèn)識，強化采購管理，對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調(diào)查和成本分析、編制采購計劃及采購進(jìn)度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應(yīng)廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現(xiàn)場交接及供應(yīng)商的管理。以下結(jié)合工作經(jīng)驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調(diào)查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應(yīng)商的確定和管理，提出自己的看法。
1過程管控
1.1物資市場調(diào)查和成本分析
項目進(jìn)場后，要根據(jù)項目的特點做好物資市場調(diào)查工作。物資市場調(diào)查主要內(nèi)容包括當(dāng)?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應(yīng)（生產(chǎn)）商情況等，分析上述因素對項目物資設(shè)備采購帶來的利弊，做出可行性調(diào)查報告。結(jié)合市場調(diào)查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎(chǔ)。
1.2物資采購計劃編制
結(jié)合前期的調(diào)查分析結(jié)果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細(xì)表》，物資部門據(jù)此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標(biāo)。根據(jù)項目的施工進(jìn)場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續(xù)的物資采購工作做好準(zhǔn)備。
1.3物資采購方式的確定
目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區(qū)域）招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。筆者認(rèn)為，在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質(zhì)量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。
1.4供應(yīng)商的選擇和確定
供應(yīng)商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質(zhì)量。在滿足物資采購招標(biāo)文件要求的前提下，不能只看哪家的投標(biāo)價低就確定哪家中標(biāo)。供應(yīng)商的投標(biāo)價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經(jīng)濟條件下，決定了廠商必然要注重經(jīng)濟效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認(rèn)識。以設(shè)備采購為例，有些投標(biāo)單位為了中標(biāo)，盡量壓低標(biāo)價。一旦中標(biāo)后，則在實施過程中想方設(shè)法追加設(shè)備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現(xiàn)場監(jiān)理來保證產(chǎn)品質(zhì)量，但往往會拖延工期，致使設(shè)備不能按期交貨，不能投入正常使用，發(fā)揮不了效益。表面上看是節(jié)省了設(shè)備投資，實際上得不償失。因此，對供應(yīng)商的選擇和確定原則上應(yīng)考慮以下因素：一是投標(biāo)廠商的實力及履約能力；二是根據(jù)對廠商資金和信譽度的調(diào)查，選擇可靠的供貨商；三是產(chǎn)品質(zhì)量可靠；四是產(chǎn)品價格合理；五是有無其他優(yōu)惠條件；六是售后服務(wù)等?？傊?，要進(jìn)行綜合分析比較選擇確定供應(yīng)商，以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險，以及質(zhì)優(yōu)、價優(yōu)、保障供應(yīng)之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進(jìn)度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題，避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)。一般來說，某一種大宗物資設(shè)備的采購，選擇供應(yīng)商的數(shù)量以不超過2～3家為宜，規(guī)避采購風(fēng)險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應(yīng)，保證了所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，減少了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，有利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應(yīng)商來說，穩(wěn)定的批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。
1.5供應(yīng)商的管理
物資運抵施工現(xiàn)場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應(yīng)商的售后服務(wù)外，還要把對供應(yīng)商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應(yīng)商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應(yīng)商的合作關(guān)系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中，應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。例如，建立供應(yīng)商績效管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，即增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)優(yōu)價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業(yè)主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發(fā)生。若短時間拖欠貨款，可以通過協(xié)商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應(yīng)該采取積極的應(yīng)對措施，根據(jù)資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。
2對降低物資采購成本的幾點建議
2.1充分認(rèn)識采購環(huán)境的影響
物資采購的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響。外部環(huán)境包括國內(nèi)和國際環(huán)境，在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內(nèi)原材料的價格將產(chǎn)生影響；國內(nèi)環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對價格的影響，并做出正確的評價、預(yù)測和研判。在滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內(nèi)物資的供求信息，建立有關(guān)的市場信息機制，并根據(jù)項目的資金情況視外部采購環(huán)境和內(nèi)部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內(nèi)市場物資采購環(huán)境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優(yōu)勢運籌帷幄，利用供應(yīng)商之間激烈競爭組織供應(yīng)，可以實現(xiàn)貨源充足及穩(wěn)定、價格理想、預(yù)付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務(wù)良好等優(yōu)越條件，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。
2.2建立市場信息平臺、資源共享
工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢。否則，如果缺乏對相關(guān)信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。采購方建立市場信息機制應(yīng)考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應(yīng)商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優(yōu)勝劣汰提供依據(jù)；四是對市場情況進(jìn)行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
2.3預(yù)測市場價格的變化適時備料
2采購范圍和采購方式的確定
2.1總承包單位采購范圍的確定
總承包項目工程物資的獲取方式主要有三種：總承包商采購，施工承包商采購，物資供應(yīng)商協(xié)助采購。總承包項目工程物資種類繁多，而總承包單位的人員配置相對有限，所有工程物資都由總承包單位采購是不經(jīng)濟的，有必要確定總承包單位的合理采購范圍。對總承包單位而言，采購范圍的確定主要考慮以下幾個因素：成本/利潤、質(zhì)量、風(fēng)險、進(jìn)度、自身采購管理能力等因素。文獻(xiàn)[4]提出采用帕累托分析法和主次因分析法進(jìn)行采購管理范圍進(jìn)行主次劃分，即根據(jù)事物在經(jīng)濟技術(shù)方面的特征，運用數(shù)量統(tǒng)計分析的方法，對研究的事物進(jìn)行分類排序，確定事物的重點和一般。該方法由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出，其基本原理為“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，抓住關(guān)鍵的少數(shù)可以解決問題的大部分。通過該方法確定總承包單位的采購清單和總承包商外包清單。
2.2采購方式的確定
國內(nèi)通常對工程物資一般采用分級管理模式，分為甲供、甲控和自購物資設(shè)備三類進(jìn)行管理。甲供物資由業(yè)主（總承包項目即為總承包單位）作為招標(biāo)人，簽訂供貨合同，組織材料供應(yīng)；甲控物資以各分包人作為招標(biāo)人，在業(yè)主的監(jiān)督下招標(biāo)，分包人與中標(biāo)人簽訂供貨合同，由分包人組織供貨；自購物資是指除甲供物資和甲控物資以外的物資，由分包人自行采購。根據(jù)招投標(biāo)法規(guī)定，甲供物資應(yīng)公開招標(biāo)采購，受客觀條件限制無法進(jìn)行公開招標(biāo)時依法進(jìn)行邀請招標(biāo)。甲控物資由各分包人分別招標(biāo)會增加招標(biāo)成本，還可能會由于單一分包人采購數(shù)量不多而導(dǎo)致采購價偏高。為形成數(shù)量優(yōu)勢降低采購價格并降低招標(biāo)成本，甲控物資可由總承包單位組織各分包人委托其中一家分包單位進(jìn)行公開招標(biāo)采購，其余各分包人參與，總承包單位監(jiān)督。該做法在大型鐵路項目上采用得比較多。
內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重點工作任務(wù),是企業(yè)為了提高經(jīng)營管理效率、保證信息質(zhì)量真實可靠、保護(hù)資產(chǎn)安全完整、促進(jìn)法律法規(guī)有效遵循、規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險,由企業(yè)管理層及其員工共同實施的一個管理過程。而物資采購環(huán)節(jié)又是企業(yè)實施內(nèi)部控制管理工作的重點,因為采購直接關(guān)系到生產(chǎn)的質(zhì)量,關(guān)系到企業(yè)的成本和利潤,是企業(yè)實現(xiàn)低成本,高效益的重要環(huán)節(jié)。那么,如何才能通過加強內(nèi)部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平呢?
筆者認(rèn)為,要通過加強內(nèi)部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平要遵循四個方面的具體要求,即:正確認(rèn)識是前提、制度保障是基礎(chǔ)、程序合理是重點、執(zhí)行有效是關(guān)鍵。只有做到這些,并結(jié)合各自企業(yè)實際,予以適當(dāng)?shù)耐晟坪脱a充,才能真正達(dá)到通過加強內(nèi)部控制管理來提高企業(yè)采購管理水平的目的。
一、正確認(rèn)識,是加強內(nèi)部控制管理,提高采購管理水平的前提。
一、前言
非金融機構(gòu)主要包括保險公司、信用合作社、消費信用機構(gòu)、信托公司、證券公司、租賃公司、財務(wù)公司等。近年來,隨著我國金融市場整體發(fā)展速度的加快,除銀行之外的這些非金融機構(gòu)在金融活動中占據(jù)了越來越重要的地位。非金融機構(gòu)在整個金融機構(gòu)體系中的發(fā)展?fàn)顩r是衡量一國金融機構(gòu)體系是否成熟的重要標(biāo)志之一。非金融機構(gòu)的快速發(fā)展標(biāo)志著我國金融體系已經(jīng)日臻成熟。但是非金融機構(gòu)因其支付的固有特點,導(dǎo)致了其支付速度很容易放慢,從而對財務(wù)管理產(chǎn)生一定的消極影響。針對這種情況,我們有必要細(xì)致深入的分析非金融機構(gòu)支付對財務(wù)管理的影響,并做好充分的應(yīng)對準(zhǔn)備。
二、非金融機構(gòu)支付放慢對財務(wù)管理的影響
1、影響核算時間和核算周期
非金融機構(gòu)支付速度的放慢,會直接影響到財務(wù)部門的入賬時間,進(jìn)而拉長會計報表的生成時間,使得會計信息的及時性難以保證。涉及到月度、季度和年度的財務(wù)報表統(tǒng)計工作,往往需要對核算數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的審核,而非金融機構(gòu)支付速度慢所導(dǎo)致的核算時間拉長將在很大程度上加大審核數(shù)據(jù)的時間和難度,從而影響最終財務(wù)報表的生成時間。
2、影響核算程序
在傳統(tǒng)支付模式下,核算程序都是固定的,有明確的安排和處理規(guī)范。而非金融機構(gòu)支付由于具有很強的不確定性,因此其會在一定程度上影響固有的財務(wù)核算程序,使財務(wù)核算程序更為靈活多變。隨著靈活性的提高,財務(wù)管理工作相應(yīng)的需要具備更高專業(yè)知識素養(yǎng)和較快反應(yīng)能力的人才,因為只有高素質(zhì)的人才才能在復(fù)雜的財務(wù)環(huán)境下,確保核算程序的規(guī)范性。
3、影響財務(wù)核算準(zhǔn)確性
由于非金融機構(gòu)支付速度的放慢,財務(wù)核算很難做到及時準(zhǔn)確。如:計算4月份的收款總額,而4月底的一筆款項由于支付速度過慢,其在五月份才到賬,那么在整理4月份的賬目時就需要細(xì)致的區(qū)分款項到達(dá)時間以及其所屬月份,在相應(yīng)的財務(wù)報表中,這些信息可能會出現(xiàn)表述不一致的情況,這樣以來,財務(wù)核算的準(zhǔn)確性就受到了一定的影響。
三、財務(wù)管理應(yīng)對策略分析
目前,非金融機構(gòu)支付放慢的原因是多方面的。首先,非金融機構(gòu)支付過程可能會涉及到更多的環(huán)節(jié),而這些環(huán)節(jié)的完成相應(yīng)的需要履行一定的程序和耗費一定的時間,因此支付過程也就被拉長了。其次,非金融機構(gòu)在支付系統(tǒng)上不具備優(yōu)勢,與銀行相比,非金融機構(gòu)沒有強大的支付體系和龐大的經(jīng)營網(wǎng)點,其支付活動的進(jìn)行缺乏足夠的體系支持,因此支付速度會相應(yīng)的放慢。此外,目前我國對于非金融機構(gòu)支付方面的監(jiān)管還不是很到位,導(dǎo)致非金融機構(gòu)支付管理缺乏約束性。
1、在編制預(yù)算時做好足夠的預(yù)期
財務(wù)部門在編制預(yù)算過程中,應(yīng)充分考慮到非金融機構(gòu)支付速度放慢所帶來的無法如期支付等問題,對那部分無法及時收到的款項做出合理的預(yù)期,如財務(wù)收支平衡,資金周轉(zhuǎn)等方面的問題。具體到實踐中,財務(wù)部門應(yīng)及時制定工作目標(biāo)和計劃,對支付放慢帶來的問題和可能導(dǎo)致的情況進(jìn)行預(yù)估,并將有關(guān)報告或方案及時交由上級管理部門,以便能夠從全局觀念出發(fā),做好企業(yè)的整體財務(wù)工作。
2、做好財務(wù)程序記錄和控制
針對非金融機構(gòu)支付款項速度放慢的情況,財務(wù)部門應(yīng)及時記錄相應(yīng)財務(wù)程序和具體事項,完整地制作憑證并登記入賬,嚴(yán)格實現(xiàn)日清月結(jié)。各種明細(xì)賬和總賬月終校對,以便及時糾正差錯。對財務(wù)規(guī)定所需明確記錄的事項和程序,一定要記錄在案,以避免款項無處可查,從而導(dǎo)致賬目混亂。這樣做還有一個好處,就是可以避免各個部門間在工作中互相推諉,導(dǎo)致款項回收情況混亂,影響整個財務(wù)體系的運作質(zhì)量。
3、完善財務(wù)管理相關(guān)制度
要從根本上消除和減小非金融機構(gòu)支付速度對財務(wù)管理的影響,必須從制度上入手,建立一套嚴(yán)格的支付管理制度。從預(yù)算、控制、決算等方面明確的規(guī)定款項的回收細(xì)節(jié),何時入賬何時制作報表,相關(guān)憑證應(yīng)如何填寫以及對特殊事項的處理辦法等,這些問題都應(yīng)在制度中全面體現(xiàn)。這樣一來,財務(wù)人員在進(jìn)行日常核算的時候,就可以省去很多復(fù)雜的分析和辨別步驟,更高效率更高質(zhì)量的完成財務(wù)管理工作。
4、提高財務(wù)人員素質(zhì)
上文我們提及過,隨著非金融機構(gòu)支付業(yè)務(wù)的不斷擴大,其支付速度過慢對財務(wù)管理的影響越來越大,而由此帶來的一系列財務(wù)影響,其都會從不同的方向和角度轉(zhuǎn)嫁到財務(wù)人員身上,轉(zhuǎn)嫁到財務(wù)人員的實際工作中來。面對這種情況,企業(yè)必須培養(yǎng)財務(wù)人員具有更高的業(yè)務(wù)處理能力和突發(fā)事件應(yīng)變能力,以便及時正確的處理好各類財務(wù)事項,保障企業(yè)財務(wù)管理工作順利進(jìn)行。
5、完善相關(guān)立法,規(guī)范非金融機構(gòu)支付行為
任何活動要有序進(jìn)行,必須有法可依。針對當(dāng)前非金融機構(gòu)支付行為的現(xiàn)狀,國家有必須加強立法和指定一些具體的規(guī)章制度來降低支付放慢對企業(yè)財務(wù)管理的影響。在這一點上,我國已經(jīng)走出了可貴的一步。2010年6月,中國人民銀行根據(jù)《中華人民共和國中國人民銀行法》等法律法規(guī),制定了《非金融機構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》,該辦法自2010年9月1日起施行。相信隨著相關(guān)立法的不斷完善,未來非金融機構(gòu)將成為金融市場的主力軍,為整個金融體系的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
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中圖分類號：F234.3；F235.1 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0125-02
過去，我國主要依賴需求側(cè)管理的投資、消費、出口“三駕馬車”擴大需求、刺激消費從而拉動經(jīng)濟增長。這一方式雖然可短期內(nèi)快速拉動中國經(jīng)濟，卻在一定程度上造成了中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)失衡。當(dāng)前，我國GDP增速放緩、經(jīng)濟下行壓力前所未有、總需求低迷與產(chǎn)能過剩并存等問題日益凸顯。在這一嚴(yán)峻形勢下，三駕馬車對經(jīng)濟增長的促進(jìn)作用已日漸疲乏，難以實質(zhì)性扭轉(zhuǎn)當(dāng)前中國經(jīng)濟出現(xiàn)的困境。這表明中國經(jīng)濟中的矛盾已經(jīng)不僅僅是短期的、周期性的、外部的打擊，而且是中長期的、結(jié)構(gòu)性的、內(nèi)生性的問題[1]。我國政府研判國外形勢，結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟現(xiàn)實情況，在2015年11月10日中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組會議上審時度勢提出“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”新理念，為中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型指明了方向。
新理念，即在適度擴大總需求的同時，著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力提高供給體系質(zhì)量和效益，增強經(jīng)濟持續(xù)增長動力，推動我國社會生產(chǎn)力水平實現(xiàn)整體躍升。在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域，供給側(cè)與需求側(cè)兩個概念對應(yīng)存在。供給側(cè)強調(diào)從供給端、生產(chǎn)端切入，通過一系列減稅賦、降成本、促投資等改革措施提高企業(yè)創(chuàng)新力和積極性，引導(dǎo)資源向創(chuàng)新領(lǐng)域、新興領(lǐng)域集聚，促使企業(yè)探索新的經(jīng)濟增長點和利潤增長點，從而使企業(yè)對自身經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)自主調(diào)整，使之靈活適應(yīng)市場需求變化，達(dá)到生產(chǎn)要素最優(yōu)配置的目的，進(jìn)而最大限度釋放生產(chǎn)力，滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化需要，提高企業(yè)市場競爭力，提升企業(yè)中長期經(jīng)濟增長的質(zhì)量和數(shù)量。通過改革換血，提高生產(chǎn)效率，淘汰落后產(chǎn)能，最終實現(xiàn)國家宏觀經(jīng)濟的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。
供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是國家根據(jù)國情實事求是提出的宏觀經(jīng)濟政策，在未來一段時間內(nèi)改革將在全國范圍內(nèi)自上而下穩(wěn)步推進(jìn)。國有出版企業(yè)作為國內(nèi)市場經(jīng)濟體系的一分子，正真切的感受到改革對國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的影響。對此，國有出版企業(yè)應(yīng)做出改變，實質(zhì)性響應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。
國有出版企業(yè)作為國民經(jīng)濟中的微觀構(gòu)成部分，首先必須認(rèn)清供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對自身發(fā)展的影響，分析利弊，才能在改革中謀求發(fā)展機遇，更好適應(yīng)市場需要。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革主要從以下幾個方面對國有出版企業(yè)產(chǎn)生影響。
國家層面上，相關(guān)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革政策將陸續(xù)出臺，國有出版企業(yè)運營成本有望降低。為順利推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，國家勢必出臺相應(yīng)貨幣政策、稅收政策、社會保障政策等政策工具為企業(yè)改革提供良好的經(jīng)營環(huán)境。目前，上海市、天津市、黑龍江省等地已陸續(xù)出臺供給側(cè)改革意見，并從用地成本、稅費、用工成本、用能成本等多方面降低企業(yè)制度易成本，減輕企業(yè)運營負(fù)擔(dān)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供保障。
適應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革精神要求，企業(yè)內(nèi)原有經(jīng)營理念、思維方式需作出相應(yīng)調(diào)整。目前，國內(nèi)市場原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和消費結(jié)構(gòu)都面臨轉(zhuǎn)型升級問題。對國有出版企業(yè)來說，原有中低檔圖書市場日漸飽和，收藏級圖書、精品圖書市場卻是大片空白。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，大量簡裝圖書、內(nèi)容同質(zhì)化圖書出現(xiàn)明顯滯銷，而打價格戰(zhàn)、利用低價競爭來鞏固市場的方式已不合時宜。國有出版企業(yè)必須理清經(jīng)營現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)換思路，了解市場，真正對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整。
供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對國有出版企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級提出了更高的要求。簡單來說，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心任務(wù)是最大程度優(yōu)化生產(chǎn)要素配置，從而提升企業(yè)競爭力。人是生產(chǎn)活動主體，只有提高員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，鼓勵其進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，才能提高企業(yè)整體的生產(chǎn)效率。當(dāng)前，圖書銷售早已進(jìn)入薄利時代。利用供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革契機，一方面，可以通過技術(shù)革新，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，提高利潤空間；另一方面，可以加大文創(chuàng)產(chǎn)品生產(chǎn)及技術(shù)投入，尋求產(chǎn)品創(chuàng)新，提高利潤附加值，探索新的利潤增長點。通過二者相結(jié)合，國有出版企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)水平都將得到優(yōu)化，技術(shù)、智力對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)率將由此提高。
供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進(jìn)，清理“僵尸”企業(yè)成為必然選擇。“僵尸企業(yè)”是指一些經(jīng)濟效益不佳，長期扭虧無望，主要依靠銀行信貸和政府補貼維持生存，且難以順利從產(chǎn)業(yè)內(nèi)退出的瀕臨死亡的企業(yè)[2]?！敖┦髽I(yè)”的存在，占用了企業(yè)大量的人力物力財力資源，大大降低了國有出版企業(yè)的資源配置和運行效率，加大了企業(yè)的經(jīng)營難度，對國有出版企業(yè)調(diào)整自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)造成阻礙，拖累了企業(yè)整體發(fā)展。另外，“僵尸企業(yè)”依賴于銀行信貸和政府補貼，加劇了國有出版企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險。因此，國有出版企業(yè)必須適時予以清理，甩掉包袱，輕裝前進(jìn)。
合理利用投融資工具，防控經(jīng)營風(fēng)險。在經(jīng)濟新常態(tài)下，隨著供給側(cè)改革的逐步深入，大批企業(yè)將進(jìn)入改革的陣痛期，短期內(nèi)出現(xiàn)盈利水平下降的情況。在這一背景下，如何利用投融資工具盤活企業(yè)的資產(chǎn)并保持企業(yè)低風(fēng)險運營，是國有出版企業(yè)必須考慮的問題。
可以預(yù)測，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革將從多方面影響國有出版企業(yè)的發(fā)展。認(rèn)清實際，解決問題，將改革落到實處，才能真正使國有出版企業(yè)化挑戰(zhàn)為機遇為自身發(fā)展獲取先機。而這一切都少不了財務(wù)部門的一步步配合。
依據(jù)上文可知，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革將從多方面影響國有出版企業(yè)經(jīng)營。財務(wù)管理工作作為企業(yè)管理職能的重要組成部分，其管理范圍貫穿了企業(yè)經(jīng)營活動始終。國有出版企業(yè)的財務(wù)管理部門更應(yīng)在改革中有所作為，積極調(diào)整自身工作重點，輔助企業(yè)平穩(wěn)運行、健康發(fā)展。
財務(wù)管理部門應(yīng)從思想上提高對供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的認(rèn)識。財務(wù)管理部門相關(guān)工作人員應(yīng)加強對政治經(jīng)濟學(xué)和西方經(jīng)濟學(xué)基本知識的學(xué)習(xí)，同時，提高對國家宏觀經(jīng)濟政策的關(guān)注度，了解供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中去杠桿、去庫存、降成本等一系列相關(guān)知識，注意比較供給側(cè)和需求側(cè)兩種經(jīng)濟環(huán)境下財務(wù)工作側(cè)重點的不同，從思想層面上深刻理解供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對國有出版企業(yè)發(fā)展的影響和重要性，從而真正將相關(guān)知識在實際工作中融會貫通。
財務(wù)管理部門應(yīng)重點強化對成本的把控，實行精細(xì)化成本管理。我國國有出版企業(yè)產(chǎn)品成本居高不下的主要原因是勞動生產(chǎn)率低、原材料利用率低、能源消耗大、損失浪費大、企業(yè)整體管理水平低[3]。這些問題抬高了國有出版企業(yè)生產(chǎn)成本，無形中折損了國有資產(chǎn)，減少了企業(yè)盈利。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下，對生產(chǎn)成本必然進(jìn)行精細(xì)化管理，財務(wù)管理部門需做好相關(guān)監(jiān)管工作。因此，應(yīng)從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)過程成本控制為核心內(nèi)容的成本管理向上游延伸[4]。財務(wù)管理人員應(yīng)提高自身業(yè)務(wù)能力和知識儲備，以業(yè)務(wù)源頭為起點，在保證有效投入和產(chǎn)出的前提下，科學(xué)設(shè)定各流程成本目標(biāo)區(qū)間，將成本監(jiān)管工作貫穿全程。其次，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加快數(shù)據(jù)庫建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息與企業(yè)業(yè)務(wù)信息的高效整合，消除信息的不對等性，提高信息數(shù)據(jù)的實時性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源配置平臺透明化。此外，國家推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，必然會推出配套政策，這就要求財務(wù)管理部門要活用財稅政策，合理統(tǒng)籌規(guī)劃，積極爭取相關(guān)政府部門支持，在保證企業(yè)、員工的利益下，合理避稅，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本。
財務(wù)管理部門應(yīng)重點做好“僵尸企業(yè)”排查及后續(xù)清理工作，為國有出版企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展掃清障礙。目前，國有出版企業(yè)下屬公司依然存在“僵尸企業(yè)”。財務(wù)部門應(yīng)按照技術(shù)、能耗、盈利等相關(guān)指標(biāo)，對下屬單位逐一排查，了解“僵尸企業(yè)”的數(shù)量并進(jìn)行評估，分析是否有拯救價值，分情況對待。對于有拯救價值的單位，積極協(xié)商謀求發(fā)展，利用自身輸血、人才輸送等方式，盡力挽救。對于沒有挽救價值的單位，應(yīng)利用供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革契機，加速清理，使之退出市場，以便為健康企業(yè)提供更多發(fā)展機會。財務(wù)部門應(yīng)做好相關(guān)企業(yè)的注銷、破產(chǎn)清算工作，或通過兼并重組的方式調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)經(jīng)營效率。另外，對失業(yè)人員需要進(jìn)行安撫，提供直接或間接的經(jīng)濟補償和技能學(xué)習(xí)培訓(xùn)，幫助其再就業(yè)。
財務(wù)管理部門應(yīng)完善獎勵激勵措施，提高全要素生產(chǎn)率。鼓勵企業(yè)創(chuàng)新，調(diào)動員工技術(shù)創(chuàng)新的積極性，強化自主研發(fā)能力，實現(xiàn)內(nèi)生增長，從而優(yōu)化企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是提高國有出版企業(yè)全要素生產(chǎn)率的可行辦法。因此，財務(wù)部門必須完善原有激勵獎勵制度。一方面，對有技術(shù)創(chuàng)造能力的員工予以相關(guān)榮譽稱號等精神獎勵，提高其對企業(yè)的認(rèn)可度和忠誠度；另一方面，通過物質(zhì)獎勵的方式，從績效考核入手，提高技術(shù)占比，提升技術(shù)創(chuàng)新員工的薪酬福利。對有突出技術(shù)貢獻(xiàn)的員工，可以以智力股的形式給予股權(quán)，保證智力股得到應(yīng)有的尊重。財務(wù)管理部門，必須做好獎勵激勵制度的調(diào)整工作，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，助力國有出版企業(yè)發(fā)展。
活用杠桿，合理投融資，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，合理控制企業(yè)負(fù)債，防止經(jīng)營杠桿系數(shù)不斷上升加劇經(jīng)營風(fēng)險；要控制固定資產(chǎn)擴大化投資，合理處置閑置固定資產(chǎn)，對固定性費用支出要酌情降低；要在充分考慮企業(yè)中長期經(jīng)營風(fēng)險承受的能力下，加大對技術(shù)的投入，加快對行業(yè)內(nèi)新興領(lǐng)域的探索，但要嚴(yán)防低效無效投資。財務(wù)管理人員應(yīng)及時掌握利率變化，了解貸款形勢，根據(jù)長期貸款和短期貸款的時間差異，減少資金使用成本。此外，要加快兼并重組步伐，活用資本市場融資渠道，實現(xiàn)多元融資，多方籌措資金，維護(hù)國有出版企業(yè)發(fā)展根基。
供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革環(huán)境下，對國有出版企業(yè)財務(wù)管理工作提出了更高的要求，財務(wù)管理部門應(yīng)分清工作重點，把握主要矛盾，適應(yīng)新情況，做出新改變，發(fā)揮基礎(chǔ)作用，成為國有出版企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基石。
綜上，筆者從供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景入手，分析了改革的原因和其內(nèi)涵，從而推斷出改革將對國有出版企業(yè)產(chǎn)生哪些影響，進(jìn)而從財務(wù)管理部門角度提出具體工作做法，為國有出版企業(yè)的發(fā)展提出一些淺顯的參考。財務(wù)管理工作對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻，有效發(fā)揮財務(wù)管理部門的作用將在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革環(huán)境下為國有出版企業(yè)贏得更大的發(fā)展機遇。
參考文獻(xiàn)：
[1] 曹紅輝，熊文.如何認(rèn)識供給側(cè)改革的基本內(nèi)涵[J].人民論壇，2015，（36）：25
一、敏捷供應(yīng)鏈的內(nèi)涵
采購是型企業(yè)的生命線，采購管理水平的高低直接決定了企業(yè)的未來發(fā)展趨勢。然而這些年來，中國企業(yè)涉及采購管理隨著社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善已經(jīng)產(chǎn)生了很大程度的優(yōu)化，而且無論是從理論水平的完善，還是從實際操作的實現(xiàn)，我國企業(yè)的采購管理都不同程度的體現(xiàn)了開始面向敏捷制造的趨勢。敏捷性及其相關(guān)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展在加快企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代周期的同時，也為大型企業(yè)合作平臺的構(gòu)建提供了可能。
所謂敏捷供應(yīng)鏈（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方實體組成的，能夠快速響應(yīng)市場需求的動態(tài)供需聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)。該聯(lián)盟主要以特定企業(yè)為核心，通過對市場需求的高效響應(yīng)而將該企業(yè)上下游的供需實體進(jìn)行統(tǒng)一整合，從而實現(xiàn)對各企業(yè)實體之間資金、物流與信息的合理調(diào)節(jié)與控制，并最終形成一個能夠快速高效響應(yīng)市場環(huán)境變化的網(wǎng)絡(luò)供需鏈條。
二、敏捷供應(yīng)鏈下企業(yè)采購管理體系構(gòu)建與實施
為了提高公司采購管理的敏捷性，降低采購成本，我們選取了敏捷供應(yīng)鏈理論作為公司采購管理機制改革的指導(dǎo)思想，并針對該公司采購管理中存在的各種問題，分析與提出了相應(yīng)可行的采購管理對策，從而實現(xiàn)了優(yōu)化企業(yè)采購管理體系，提高企業(yè)整體競爭力的目的。
1.構(gòu)建敏捷供應(yīng)鏈理論下新的物資采購管理流程。采購管理部門多、執(zhí)行過程繁冗是該企業(yè)采購管理體系的最大困境，該困境一大突出表現(xiàn)就是其采購活動所有部門均獨立執(zhí)行，且必須是上一個步驟完成之后才能進(jìn)行下一個步驟，這使得公司的采購業(yè)務(wù)過于按部就班，缺乏對于市場的靈活適應(yīng)性，而且流程的復(fù)雜冗長不僅大大增加了業(yè)務(wù)的執(zhí)行時間，降低了整個采購管理體系的工作效率，對于業(yè)務(wù)的執(zhí)行力度與難度也是一個不小的阻礙。為了迅速適應(yīng)敏捷供應(yīng)鏈上采購管理工作要求，快速提高采購管理工作質(zhì)量，企業(yè)的采購管理要盡可能去除采購業(yè)務(wù)流程中拖沓冗長繁瑣無章的多余環(huán)節(jié)，要始終圍繞以采購業(yè)務(wù)流程為核心來開展采購管理執(zhí)行工作。
2.優(yōu)化公司采購業(yè)務(wù)審批層次與結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在新的供應(yīng)鏈管理思想下，制定合理的采購考核制度、優(yōu)化采購業(yè)務(wù)審批層次與結(jié)構(gòu)以及順暢的內(nèi)部協(xié)調(diào)機制，消除多部門采購框架下的不良影響。該企業(yè)還應(yīng)改變目前以職能為導(dǎo)向的傳統(tǒng)管理模式，組建以采購業(yè)務(wù)流程為核心的具體項目工作小組，采購項目在每個項目工作組內(nèi)即可完成采購的全過程，每個采購任務(wù)都可以在有效環(huán)節(jié)中迅速流轉(zhuǎn)，從而大大降低了一項采購工在各個“相關(guān)”職能部門之間的無謂流轉(zhuǎn)，從而節(jié)約工作時間，同時對客戶需求的反應(yīng)速度也會大大提高，對公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。
3.從業(yè)人員熟練掌握業(yè)務(wù)流程。作為某石化企業(yè)從事采購業(yè)務(wù)的工作人員，首先要具有專業(yè)知識作為從業(yè)背景，其次應(yīng)具備較高的綜合素質(zhì)，對公司的整體采購業(yè)務(wù)要有充分的認(rèn)識認(rèn)知，能夠恰如其分的履行采購職責(zé)和開展采購工作。公司的人才招聘要嚴(yán)格規(guī)范，要有專門的人力資源管理者運用科學(xué)的人力資源招聘辦法，客觀真實的將賢才勇士招致麾下，不能任人唯親，暗箱操作，“拉關(guān)系、走后門”，導(dǎo)致公司的人才戰(zhàn)略從一開始就陷入被動局面，影響今后對采購專門人才的培養(yǎng)。
三、敏捷供應(yīng)鏈下企業(yè)采購管理體系構(gòu)建與實施效果
1.顯著提高了公司的采購效率。自從某石化企業(yè)執(zhí)行敏捷供應(yīng)鏈下采購管理體系以后，有效提高公司采購效率30%以上。以1年采購周期為例，從前12個月完成的采購任務(wù)，現(xiàn)在僅需8.4個月即可完成，現(xiàn)在一個采購周期從前完成12個月的采購任務(wù)，現(xiàn)在可以完成至少15.6的采購任務(wù)。
2.明顯降低了公司的費用成本。敏捷供應(yīng)鏈下采購管理體系建立并實施后，該企業(yè)人工成本費用明顯降低：以1年時間為整個采購周期，可縮短采購周期3.6個月，公司31人從事采購相關(guān)工作，每人每月人工成本按1萬元計算，一年期人工成本費用節(jié)約=從業(yè)人員數(shù)量*每人每月人工成本費用*縮短周期時間=31人*1萬元*3.6個月=111.6萬元。
3.保障裝置運行，提高生產(chǎn)效率，從而提高化工品產(chǎn)量和銷量。實施敏捷供應(yīng)鏈采購管理體后，該企業(yè)的敏捷采購為各生產(chǎn)裝置的高效運行提供了可靠的保障，有力的保障了裝置設(shè)備的良性運行，為持續(xù)生產(chǎn)做出了巨大貢獻(xiàn)，從而進(jìn)一步提高了公司化工品產(chǎn)量，為帶來可觀的實際經(jīng)濟效益，從而提升了公司的整體競爭能力。
四、結(jié)論
敏捷供應(yīng)鏈之于企業(yè)的意義在于它為企業(yè)的發(fā)展提供了一個極具市場競爭力的發(fā)展模式。采購管理體系的敏捷與否將直接關(guān)系到采購業(yè)務(wù)開展是否行之有效，最終將影響企業(yè)是否可以十分迅速的滿足市場客戶的需要，提高競爭力，增強整體實力。
參考文獻(xiàn)：
[1]丁俊發(fā).對中國采購與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的認(rèn)識與分析[J].中國物流與采購，2009
中圖分類號：F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01
近年來，企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優(yōu)勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關(guān)系在各企業(yè)中的表現(xiàn)更趨向于供應(yīng)鏈方面的競爭。而作為供應(yīng)鏈管理中的主要環(huán)節(jié)，采購管理在這種市場環(huán)境下也隨之發(fā)生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用，以此促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高。
一、供應(yīng)鏈管理與采購管理的相關(guān)理論概述
傳統(tǒng)觀念中對采購的認(rèn)識強調(diào)其為內(nèi)部需求的反應(yīng)，集中在產(chǎn)品或服務(wù)的獲取方面。而現(xiàn)階段的采購工作更側(cè)重于滿足企業(yè)營運需求、確保采購流程有效、使供應(yīng)源的選擇更為合理且適應(yīng)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。從采購流程角度，主要體現(xiàn)在首先對產(chǎn)品或服務(wù)型態(tài)進(jìn)行確定，判斷應(yīng)用一次性或持續(xù)性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進(jìn)行確定，保證與供應(yīng)商議價過程中獲得更明顯的優(yōu)勢。最后保證能夠企業(yè)與供應(yīng)商間形成良好的合作關(guān)系，或直接結(jié)為策略聯(lián)盟。而所研究的供應(yīng)鏈管理主要由SCM領(lǐng)域人士提出，且在長期完善與發(fā)展過程中，很多學(xué)者對其概念從六方面進(jìn)行概括，即：①供應(yīng)鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應(yīng)鏈管理強調(diào)在供應(yīng)鏈中對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行定位，并使其他業(yè)務(wù)外包；③企業(yè)間構(gòu)建良好的合作關(guān)系，共享利益的同時可共同承擔(dān)風(fēng)險；④供應(yīng)鏈運作時需通過信息技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)行優(yōu)化，保證供應(yīng)鏈各流程得以改進(jìn)；⑤使產(chǎn)品生產(chǎn)時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)中涉及的相關(guān)成本控制最低[1]。
二、基于供應(yīng)鏈管理模式的采購管理策略分析
（一）采購中的全面策略
以往學(xué)者對采購中涉及的全面策略進(jìn)行系統(tǒng)分析，將其以許多次策略進(jìn)行概括，如供應(yīng)商的開發(fā)、供應(yīng)商的縮減以及與供應(yīng)商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應(yīng)策略，主要指為供給需滿足企業(yè)預(yù)期計劃需求，而預(yù)期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發(fā)生變化，要求注重相關(guān)信息與材料的收集。第二，支出供應(yīng)策略，要求采購單位在與供應(yīng)商合作中引用一定的技術(shù)手段，如通過網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)的應(yīng)用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應(yīng)商產(chǎn)品知識等并提出改進(jìn)的建議。第三，環(huán)境變動策略，指與采購單位相關(guān)的如政策變動或市場環(huán)境的變化等，需做好預(yù)測工作。
（二）采購中的分階層策略
該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執(zhí)行的策略構(gòu)成，且各階層在任務(wù)方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務(wù)集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質(zhì)性的提高，能夠?qū)κ袌霏h(huán)境以及供應(yīng)商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業(yè)的事業(yè)部階層，任務(wù)在于管理庫存與分析價值并協(xié)調(diào)其他各部門的關(guān)系。另外，在最底階層方面則負(fù)責(zé)執(zhí)行采購的策略，保證采購活動滿足企業(yè)預(yù)期計劃需求[2]。
三、采購管理中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理模式的具體策略
除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業(yè)中常用的策略也體現(xiàn)在由Peter KraIjie所提出的競爭導(dǎo)向策略，確保在此策略分析基礎(chǔ)上對采購單位與供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行分析。而在具體應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現(xiàn)在以下幾方面。
（一）注重物料分類管理
許多大型企業(yè)中所采購的物料無論在種類或數(shù)量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應(yīng)商保持長久合作關(guān)系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業(yè)中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應(yīng)市場存在的風(fēng)險情況；采購單位與供應(yīng)商之間在優(yōu)勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據(jù)這些原則判斷未來與物料供應(yīng)商之間的關(guān)系發(fā)展趨勢。
（二）供應(yīng)商的選擇
現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中通常將供應(yīng)鏈管理作為利潤的主要來源，而實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)便需做好供應(yīng)商認(rèn)證工作。對于已認(rèn)證的供應(yīng)商應(yīng)保證供應(yīng)商能夠?qū)⒊杀痉治霰硖峁┙o企業(yè)，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價，保證有效規(guī)范采購業(yè)務(wù)的同時合理選擇供應(yīng)商，并對建立合作關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量以及采購等內(nèi)容的溝通。
（三）采購策略的制定
采購策略制定過程中首先應(yīng)注重采購流程的優(yōu)化，可引入現(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)中成功的采購管理經(jīng)驗，但需保證切合企業(yè)自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰(zhàn)略物資采購方面，要求產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)需長期穩(wěn)定，注重做好與供應(yīng)商合作關(guān)系的構(gòu)建。最后對于重要物資的采購，前提應(yīng)從物資自身需求量較大等特征角度出發(fā)，在議價談判中利用采購量大的優(yōu)勢降低采購成本[3]。
四、結(jié)論
企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勢的提高需注重采購策略的科學(xué)合理。而在實際采購管理過程中應(yīng)充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的作用，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本降低的目標(biāo)，通過物料的分類管理、供應(yīng)商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高。
參考文獻(xiàn)：
