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基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)各部門的職能分配隨著社會高速發(fā)展日益趨于完善與合理?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)各部門是基層單位發(fā)展不可或缺的部分?；鶎訂挝痪人婪鰝墓ぷ魇秦攧?wù)管理部門不直接參與的，但其發(fā)展情況卻在很大程度上影響醫(yī)療機構(gòu)的整體發(fā)展。社會大眾服務(wù)的責(zé)任與義務(wù)是基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)必須承擔(dān)的，并且基層單位的長遠發(fā)展需要基層單位內(nèi)部提供的不竭動力進行支持。因此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理部門應(yīng)認真做好財務(wù)管理工作。
1 基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理存在的問題
（1）不完善的單位內(nèi)部控制制度
財務(wù)內(nèi)控制度不規(guī)范、不完善是許多基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)普遍存在的問題，這些基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)內(nèi)部的內(nèi)控制度缺失，他們甚至用單位內(nèi)的管理制度將其替代，導(dǎo)致會計人員在實際操作中沒有依據(jù)支持自身的行為，一些會計人員做事情的標(biāo)準(zhǔn)僅僅是個人經(jīng)驗或者口頭不成文的規(guī)定，導(dǎo)致管理情況的不嚴謹，工作很隨意。近年來，國家不斷加大對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的投入力度，國家利用財政資金購置基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)需要的設(shè)備，采取集中招標(biāo)采購的形式，有效的控制基層醫(yī)療機構(gòu)設(shè)備的購置工作，但是對醫(yī)療設(shè)備的使用管理方面，內(nèi)部控制措施仍然缺乏。配備的固定資產(chǎn)登記入賬、投入使用不及時，定期財產(chǎn)盤點制度沒有按照規(guī)定進行建立，沒有明確固定資產(chǎn)的責(zé)任人等情況經(jīng)常出現(xiàn)，以上種種都是造成資產(chǎn)賬實不符以及資產(chǎn)流失的原因[1]。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在收入管理以及支出管理上都存在問題，如其收費時下沒有醫(yī)藥發(fā)票的開出，入賬的依據(jù)僅僅是收入日報表，因此漏洞百出。與此同時，關(guān)于各項經(jīng)費的開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)是很多單位沒有詳細制定的，很多支出的經(jīng)費都采用實報實銷的制度，即只要開銷上面有單位負責(zé)人簽字，那么會計人員就會對其進行報銷，這樣最終導(dǎo)致了財務(wù)監(jiān)督與控制功能不能真正的發(fā)揮出來。
（2）有效的激勵機制的缺乏
由于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)自身的財務(wù)管理條件具有極大的局限性，因此在機構(gòu)中工作的財務(wù)人員的其晉升途徑具有很大的局限性。通常情況下，職務(wù)晉升和職稱晉升是醫(yī)院的財務(wù)人員晉升的兩種主要方式。其中，職稱晉升的實現(xiàn)需要經(jīng)過國家的統(tǒng)一考試，但是因為受到很多因素的限制，在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)工作的財務(wù)工作人員大都不對職稱晉升抱有希望，由于相關(guān)的要求比較嚴格且考題的難度比較大，很多人通常都過不了規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)線。但是在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)工作的其他的工作人員，如衛(wèi)生技術(shù)人員，他們在晉升職稱時，如果他們達到了一定的年限，就可以參加統(tǒng)考（不是全國性的）獲得晉升。由于此種晉升模式存在的局限性，導(dǎo)致長期在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)工作的財務(wù)管理人員具有很大的心理壓力，導(dǎo)致他們對工作失去的積極性與主動性。
（3）財務(wù)人員較差的業(yè)務(wù)素質(zhì)
隨著新形勢的不斷發(fā)展，由于在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中工作的財務(wù)管理人員普遍存在整體素質(zhì)偏低的現(xiàn)象，因此其不能滿足新形勢的發(fā)展要求，同時新形勢下推行的提升財會人員綜合素質(zhì)的需求也不能得到滿足，特別一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院里此種現(xiàn)象表現(xiàn)的尤為突出。現(xiàn)階段，在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)里工作的財務(wù)工作人員存在較低的素質(zhì)，代表了這些工作人員具有較低的財務(wù)理論水平，這些人員當(dāng)中油盒大一部分并非專業(yè)的財經(jīng)類專業(yè)畢業(yè)基本上都來自于單位中的非醫(yī)療人員，由于這些人員沒有相關(guān)的專業(yè)知識技能，因此在崗位上不能發(fā)揮"在其位，謀其政"的作用。由于他們對系統(tǒng)的專業(yè)性知識的缺乏，因此，一旦推行了新的會計制度，他們就會出現(xiàn)力不從心的情況，更有甚者有些人連現(xiàn)代化的電腦等輔助工具都不會操作。除此之外，因為主客觀因素的綜合作用下這些人沒有接受正式的崗位培訓(xùn)，因而其不能將最好的狀態(tài)發(fā)揮在工作中。
2 基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理問題的解決建議
（1）新型財務(wù)管理運行機制的建立
財務(wù)管理改革方案制定的初衷是建立相應(yīng)的財務(wù)運行機制，保證此機制可以實現(xiàn)明確的責(zé)權(quán)界限、可以實現(xiàn)有效的監(jiān)管、進行適度的管放，已達到管而不死、放而不亂的目的[2]。因此，以現(xiàn)階段基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的情況為依據(jù)， 尋求突破財務(wù)管理的關(guān)鍵點。第一，堅持"三權(quán)"、"四責(zé)"不變的原則，將管理權(quán)限進行明確。資金所有權(quán)、使用權(quán)、審批權(quán)就是所謂的"三權(quán)"，保持這三種權(quán)力的不變， 各個衛(wèi)生院仍然擁有資金， 各個衛(wèi)生院按規(guī)定程序?qū)徟?、合理安排使用事?quán)范圍內(nèi)的財務(wù)收支。資產(chǎn)管理責(zé)任、債權(quán)債務(wù)管理責(zé)任、財務(wù)收支平衡責(zé)任、會計主體責(zé)任是所謂的"四責(zé)"，保持這四種責(zé)任的不變， 會計法律責(zé)任主體仍然是各個衛(wèi)生院， 依法管理擁有的資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)和年度收支盈余、虧損等工作。第二，嚴格遵守重點監(jiān)管與直接支付的制度，對重大經(jīng)濟事項進行嚴格的監(jiān)管。如果各衛(wèi)生院的相關(guān)設(shè)施與區(qū)衛(wèi)生局監(jiān)管的金額起點保持一致，經(jīng)過區(qū)衛(wèi)生局的研究同意后，才能對其基本建設(shè)、醫(yī)用設(shè)備及交通工具配置金額進行組織實施。第三，實行"票據(jù)統(tǒng)管制度"以保證收費行為的規(guī)范、透明。
（2）有效的激勵機制的建立，財務(wù)管理人員的工作熱情被激發(fā)
只有將激勵機制建立起來并不斷的推進完善，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)才有可能實現(xiàn)賞罰分明，將財務(wù)管理人員的工作熱忱充分的調(diào)動起來。然而，當(dāng)相關(guān)的激勵機制被建立起來并得到完善時， 必須采取措施對財務(wù)管理人員的法制觀念與法律意識進行加強，使其依法辦事的自覺性得到提高[3]。因此，為了調(diào)動財會人員的學(xué)習(xí)積極性，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)需要帶頭學(xué)習(xí)并宣傳相關(guān)的法律知識，將自身的主觀隨意性減少，特別是要嚴格以會計法為依據(jù)，將財會人員配備齊全，同時將監(jiān)督機制進行完善，切實做到堅持原則、依法理財，以使會計信息的真實性、合法性與完整性得到保證，同時財務(wù)監(jiān)督工作也要嚴格實施。
（3）財務(wù)人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)要加強，堅持不相容職務(wù)相分離
加強財務(wù)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)是解決基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平低下問題的有效手段。首先，財務(wù)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)需要引起單位領(lǐng)導(dǎo)的重視?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)普遍存在的現(xiàn)象是單位領(lǐng)導(dǎo)只對臨床業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)非常重視，而忽略財務(wù)會計人員的培訓(xùn)。所以各單位要安排相應(yīng)的資金，采取措施支持、鼓勵財會人員進行相關(guān)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。其次，財政部門與衛(wèi)生行政主管部門對財務(wù)人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)進行督促。不管是兼職的財務(wù)人員，還是專職的財務(wù)人員，不管有沒有考取會計從業(yè)資格證，各單位中的所有采取人員都要參加會計人員的繼續(xù)教育；每年衛(wèi)生主管部門都要組織不少于一次的專門培訓(xùn)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的重點內(nèi)容很多，以此保證基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)人員的理論水平與政策水平得到不斷提高。
3 結(jié)語
總而言之，在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的管理工作中，財務(wù)管理工作的地位與作用極其重要，由于現(xiàn)階段財務(wù)管理工作出現(xiàn)很多問題，我們必須根據(jù)具體實際情況，采取相應(yīng)的措施使基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的財務(wù)管理工作得到加強，保證基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)濟效益的提高。若想在新形勢下保證財務(wù)管理工作水平的提高，必須采取措施將基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的財務(wù)管理工作意識提高，保證財務(wù)管理人員的工作效率得到提高。
參考文獻：
我國從2003年將政府采購這種方式推行至法制化，至今僅僅十多年的時間，取得了非凡的成效，政府采購發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢，提高了集中采購的執(zhí)行力，降低了監(jiān)督和管理成本。社會逐漸接受和認可了這種通過社會化的公開招標(biāo)的集中采購政府所需物資的方式，高校也不例外。高校通過政府采購方式，加強了對校內(nèi)各級單位物權(quán)的約束，同時節(jié)約了資金。但在推行高校政府采購的過程中，往往忽視了預(yù)算管理作為政府采購第一步所起的重要作用。接下來根據(jù)本人從事高校采購的工作經(jīng)驗，探討目前高校采購預(yù)算管理中存在的一些問題：
一、高校對政府采購預(yù)算編制重視性不夠，執(zhí)行較隨意
《政府采購法》第三十三條規(guī)定，負有編制部門預(yù)算職責(zé)的部門在編制下一財政年度部門預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)將該財政年度政府采購的項目及資金預(yù)算列出，報本級財政部門匯總。財政部的《財政部關(guān)于進一步推動財政預(yù)算信息公開的指導(dǎo)意見》也明確指出，財政預(yù)算信息是財政政務(wù)信息的重要內(nèi)容。從以上相關(guān)法規(guī)條文可以看出，國家有關(guān)部門高度重視預(yù)算編制工作。然而，高校普遍對預(yù)算編制在法律層面上的重要含義認識不夠；對預(yù)算編制作為政府采購的起點和重要組成部分所起的關(guān)鍵性作用認識不夠；對預(yù)算不細化、不精確導(dǎo)致的采購效率過低、容易滋生腐敗的嚴重后果認識不夠。
在預(yù)算執(zhí)行方面，高校由于其組織結(jié)構(gòu)層次復(fù)雜，機構(gòu)設(shè)置分行政機關(guān)、學(xué)院、系、研究所等，內(nèi)部管理范圍和空間都非常大。雖然普遍高校的采購經(jīng)費集中在校本級，但年度預(yù)算一經(jīng)下達后，下屬獨立機構(gòu)擁有經(jīng)費的自。同時由于高校采購高精尖儀器具有時效性，這種自主性和時效性的結(jié)合往往容易造成“隨意性”：沒有預(yù)算臨時購買，習(xí)慣性拍腦袋臨時采購；預(yù)算不夠隨意調(diào)整；采購行為脫離預(yù)算監(jiān)管，高價購置或重復(fù)購置等情況時有發(fā)生。
二、高校采購人員缺乏系統(tǒng)的知識體系，預(yù)算編制粗糙水平低
高校的預(yù)算編制一般由財務(wù)部門會同二級部門相關(guān)人員共同制定，由二級部門會同資產(chǎn)管理部門執(zhí)行。由于預(yù)算編制人員需要具備在相關(guān)設(shè)備、合同、商業(yè)談判、招投標(biāo)、法律、工程等方面的綜合性知識，但高校相關(guān)人員缺乏系統(tǒng)的知識體系，其素質(zhì)與政府采購的要求具有一定的距離，導(dǎo)致預(yù)算編制與實際情況不符、預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)時效性延誤、牽扯到專業(yè)問題時力不從心等的窘境時有發(fā)生。
除此之外，高校預(yù)算編制粗放、水平低，表現(xiàn)在：1.部門項目目標(biāo)不明確，年初預(yù)算隨意做；2.預(yù)算編制粗糙，只列大類不分細項，技術(shù)指標(biāo)模糊甚至沒有；3.項目造價不從實際出發(fā)，不做市場調(diào)研，人為影響因素大等
三、高校政府采購預(yù)算透明度偏低
高校的政府采購預(yù)算不像政府部門的采購預(yù)算屬于政務(wù)公開的范疇，年度總預(yù)算公開程度低；又由于高校內(nèi)部管理的復(fù)雜性，采購很難嚴格按照預(yù)算執(zhí)行，總預(yù)算好比一本內(nèi)部可調(diào)的總賬，基本上僅供于上級主管部門上報和查閱。
高校政府采購預(yù)算公開的內(nèi)容很有限。從目前實際可獲得的高校公開的政府采購預(yù)算來看，基本是狹義的針對項目采購而言的，是執(zhí)行一次招標(biāo)采購才將相應(yīng)的預(yù)算金額公開，但對于零星采購和詢價采購而言，這樣的預(yù)算便不得而知。除此之外，高校預(yù)算一般僅僅公開項目名稱、金額，相對比包括采購資金來源、技術(shù)參數(shù)、數(shù)量、型號、單價、采購項目截止時間等內(nèi)容在內(nèi)的全面的政府采購預(yù)算而言，當(dāng)前高校政府采購預(yù)算公開的內(nèi)容還相當(dāng)有限。
針對以上問題，提出以下幾點建議：
一、加強相關(guān)法律學(xué)習(xí)，提高各部門的預(yù)算重視程度
在校級各院部、行政機關(guān)等加大對《政府采購法》等相關(guān)法律文件的宣傳力度，積極開展專題講座學(xué)習(xí)，用通俗易懂的案例或者平時工作中遇到的普遍問題，使相關(guān)人員強化法制觀念，理解預(yù)算編制的意義和重要性；通過警示案例的學(xué)習(xí)，使相關(guān)人員依法辦事，嚴格按預(yù)算采購、按程序采購，避免走入任性購買的腐敗陷阱。
在預(yù)算執(zhí)行方面，高校要嚴格預(yù)算管理，預(yù)算和執(zhí)行并駕齊驅(qū)，一一對應(yīng)。在這個方面，美國的經(jīng)驗值得我們借鑒：美國所有政府部門的運行經(jīng)費必須納入預(yù)算，納入預(yù)算的所有貨物、服務(wù)和工程均需實行政府集中采購；通常情況下，沒有預(yù)算不允許采購，也不允許超預(yù)算采購，更不允許挪用預(yù)算資金。高校如按這樣執(zhí)行，不僅可以規(guī)范管理節(jié)約資金，還可以減少采購中的隨意性和腐敗情況的發(fā)生。
二、責(zé)任到人，提高專業(yè)素質(zhì)，預(yù)算編制精細化
首先預(yù)算編制要做到專人負責(zé)制，從二級學(xué)院中挑選有稅務(wù)、財務(wù)、檢驗等相關(guān)專業(yè)知識背景的人員與財務(wù)管理部門對接，起到好的橋梁作用；加強與財政主管部門、招標(biāo)的溝通聯(lián)系，邀請招投標(biāo)專業(yè)領(lǐng)域的專家定期開展培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平。
其次強調(diào)政府采購預(yù)算的精確性。高校采購預(yù)算相關(guān)負責(zé)人應(yīng)明確經(jīng)費，對項目建設(shè)情況做到心中有數(shù)，并按采購目錄制定一年的采購計劃，嚴格預(yù)算管理；精細化采購預(yù)算，針對采購物資提出或者通過專家論證明確技術(shù)指標(biāo)，對采購物品的規(guī)格、性能、價格等都做出詳細具體的要求與規(guī)定；預(yù)算編制調(diào)研先行，對廠商信譽和商品質(zhì)量深入了解，加強搜集、分析市場信息的能力。
三、提高高校政府采購預(yù)算透明度，引進預(yù)算監(jiān)督和約束制度
高校政府采購應(yīng)遵循《政府采購協(xié)議》中的透明度的原則，在上年年末會同二級部門政府采購相關(guān)責(zé)任人編制本校的年度采購預(yù)算并予以公示，這樣不僅可以體現(xiàn)高校來年的宏觀發(fā)展布局，還能嚴謹內(nèi)部管理，按時間進度推進預(yù)算執(zhí)行，并“應(yīng)采盡采”。
擴大高校政府采購公開內(nèi)容，項目采購公開也可學(xué)習(xí)全面政府采購的內(nèi)容，包括采購資金來源、技術(shù)參數(shù)、數(shù)量、型號、單價、采購項目截止時間等；同時零星采購、詢價采購也要做到按需購買，有據(jù)可查。
接受來自主管部門、社會各界的監(jiān)督和高校各部門間的相互監(jiān)督，強化預(yù)算管理，確保預(yù)算真實、準(zhǔn)確和完整；引進規(guī)約性制度，定期和不定期開展預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，對違規(guī)單位和責(zé)任人進行責(zé)任追究，杜絕高價購置、重復(fù)購置物資等情況，提高資金利用率。
總之，只有從上而下深刻理解和領(lǐng)會預(yù)算管理在高校政府采購中的重要性和深遠意義，加強預(yù)算管理，才能提高采購效率，避免重復(fù)浪費，減少腐敗發(fā)生的概率。而預(yù)算編制由粗放到精細化及提高高校預(yù)算透明度的改革，也將更有利于高校提高內(nèi)部管理水平，有助于高校政府采購實施成為真正的陽光采購。（作者單位：江西中醫(yī)藥大學(xué)資產(chǎn)管理處）
參考文獻：
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根據(jù)FIDIC 編制的《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書），所謂EPC工程總承包，是指設(shè)計、采購、建造模式，又被業(yè)內(nèi)稱為設(shè)計、采購、施工總承包。項目投資人與 EPC承包商簽訂 EPC合同，EPC承包商負責(zé)從項目的設(shè)計、采購到施工進行全面的嚴格管理，在總價固定的前提下，投資人基本不參與項目的管理過程，業(yè)主重點只在竣工驗收、成品交付使用，EPC 承包商承擔(dān)項目建設(shè)的大部分風(fēng)險。
如今，EPC工程總承包模式在國外的建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展的很成熟，在石油化工領(lǐng)域的發(fā)展尤為迅速。EPC項目中，設(shè)計、采購、施工三個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。其中，采購環(huán)節(jié)被看做是EPC項目的核心環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)工程設(shè)計意圖、完成項目目標(biāo)的基本保證。從與設(shè)計的接口來看：設(shè)計的初期到最終定稿都需要采購部門的介入，采購部門為設(shè)計的實用性提供保障。從與施工的接口來看：采購設(shè)備和主材的監(jiān)造、催貨、驗收等與施工關(guān)系密切，材料到貨是否及時、所購材料是否正確等直接影響著施工質(zhì)量與進度。采購環(huán)節(jié)與EPC項目的質(zhì)量、進度、承包商的利益等密切相關(guān)
一、采購管理概述
采購管理是在考慮了風(fēng)險、資金占用、適度規(guī)模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學(xué)的手段合理的選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點來實現(xiàn)企業(yè)對采購活動的計劃、組織與控制，它為企業(yè)降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量做出了積極的貢獻。廣義上的采購管理通常包含以下幾項基本的職能：采購決策、采購計劃、采購組織、采購控制
狹義上的采購管理是指采購的內(nèi)部管理，即對采購計劃、詢價或招標(biāo)、催交催運、出廠與運輸、驗收入庫等具體環(huán)節(jié)的計劃組織和安排。
1.采購計劃
物資采購計劃包括物資需求計劃和物資采購計劃。常用的有年度、季度、月度、臨時和急用料計劃等。物資采購計劃是物資需求計劃的深化和補充。需求計劃由物資的用戶依據(jù)項目立項、生產(chǎn)計劃、設(shè)計要求、采購和生產(chǎn)周期等情況編制，詳細的列出需要什么、需要多少、何時需要這樣的信息，而物資采購計劃則是對需求的進一步描述，它反映出對需求的進度要求、需求物資的具體型號、規(guī)格等信息。
2.詢價或招標(biāo)
從詢價或招標(biāo)到簽訂采購合同，下發(fā)采購訂單構(gòu)成了物資采買工作。詢價或招標(biāo)過程具有公開公平、貨比三家、性價比最高的特點。招標(biāo)的方式分為了公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)和議標(biāo)。
3.催交催運
EPC項目組與供應(yīng)商簽訂采購合同，供應(yīng)商按照訂單組織生產(chǎn)。然而，生產(chǎn)和運輸過程受外部條件的影響較大，供應(yīng)商有很多種情況不能按時交貨，比如面臨較多的臨時訂單，運輸途中遇上惡劣天氣等。催交工作顯得尤為重要，有預(yù)見性的催交能有效的保證物資在施工前到達現(xiàn)場，不影響工期。
4.檢驗與運輸
檢驗是為了確定所采購的物資符合相應(yīng)的技術(shù)要求，是質(zhì)量保證的重要環(huán)節(jié)。檢驗的類別可以分為：現(xiàn)場接收檢驗、啟運前檢驗、工序節(jié)點檢驗、駐廠檢驗。物資出廠時，監(jiān)造對生產(chǎn)的設(shè)備和材料進行預(yù)驗收，以確保出廠的物資是按本次計劃應(yīng)運的、符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的。
運輸是指所采購的設(shè)備和材料經(jīng)過預(yù)驗收合格之后，從出廠到抵達項目現(xiàn)場的全過程。運輸工作的關(guān)鍵是費用、安全性和時間，要確保以最經(jīng)濟的方式保證物資順利到場。
5.驗收入庫
項目組組織專家團隊對到場的物資進行驗收。驗收合格的物資被允許入庫，倉庫管理人員對入庫物資進行登記、擺放。
二、油田采購管理現(xiàn)狀及問題
由于油田公司所管轄的大型、超大型建設(shè)項目越來越多，中石油集團公司開始在實踐中探索EPC工程總承包模式。油田的采購管理實行統(tǒng)一管理的原則，即集中統(tǒng)一物資計劃管理、集中統(tǒng)一物資采購供應(yīng)市場管理、集中統(tǒng)一物資采購管理、集中統(tǒng)一倉儲管理。
面對EPC項目較短的工期，設(shè)計、采購、施工的深度交叉，所需物資數(shù)量多、體積大，采購周期長、技術(shù)要求高等現(xiàn)狀，油田EPC項目的采購管理存在以下問題：
1. 管理制度不夠細致，工作環(huán)節(jié)銜接不到位。EPC工程總承包的模式在石油化工領(lǐng)域還處于探索階段，如何有效的管理是一個共同的難題。油田EPC項目缺乏完善的管理體系，管理制度編制的不夠細致，現(xiàn)有的管理制度沒有得到很好的落實。采購部門的工作人員對工作流程不熟悉，有突況發(fā)生時不能及時處理，延長了采購周期。
2. 庫存遺留問題較多，增加了物資管理難度，占用了大量資金，影響正常物資采購。采購計劃時有不準(zhǔn)確的情況發(fā)生，另外，采購時設(shè)計的藍圖還未出，只能依靠白圖進行設(shè)備材料的采購，導(dǎo)致多購、錯購、少購等現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓等。
3.采購合同采用的是框架合同和補充協(xié)議，沒有明確且具體的責(zé)權(quán)利規(guī)定，導(dǎo)致項目實施過程中出現(xiàn)問題時沒有處罰依據(jù)；對于工程結(jié)算沒有進行明確的規(guī)定，待工程完工后進行統(tǒng)一結(jié)算；合同中對細節(jié)的內(nèi)容規(guī)定不細致，如沒有規(guī)定有關(guān)送貨地址、設(shè)備保溫、售后服務(wù)、現(xiàn)場驗貨、技術(shù)資料提供等廠家應(yīng)該履行的義務(wù)，導(dǎo)致供貨環(huán)節(jié)出現(xiàn)各種風(fēng)險，延誤工期。
4.對供應(yīng)商的管理力度不夠，缺乏與供應(yīng)商之間的有效溝通。沒有完善的供應(yīng)商管理制度，在日常工作中對供應(yīng)商的履約能力等沒有跟蹤評價，年度供應(yīng)商考核流于形式。EPC項目組和供應(yīng)商之間缺少有效的溝通，供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中遇到的問題得不到及時的解決，有時會跳過項目組直接和業(yè)主溝通，項目組的權(quán)利得不到保障。
三、對油田EPC項目采購管理的幾點建議
考慮到石油行業(yè)的特殊地位，筆者認為油田采購管理可以參考以下幾點建議：
1. 聘請專家團隊，針對于特定的EPC項目進行管理體系的建設(shè)，制定出合理且細致的管理制度規(guī)范采購工作、編制采購作業(yè)指導(dǎo)書、細化采購流程、確定采購管理界面，以便能有效的指導(dǎo)采購管理，使采購工作做到有章可循、有據(jù)可依。
2. 對物資需求計劃進行嚴格審核，確保物資計劃能盡可能準(zhǔn)確及時；明確要求制定物資需求和采購計劃要綜合庫存?zhèn)浼那闆r；加強與設(shè)計單位之間的溝通，縮短出圖時間；設(shè)計方、承包方、業(yè)主同時對相關(guān)技術(shù)附件進行確認，確保到貨物資的實用性，減少錯誤采購率；開展代儲代銷，減少資金占用。
3.組織專業(yè)的團隊編制合同和補充協(xié)議。在編制商務(wù)文件時，應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定強調(diào)供貨商必須滿足的供貨條件。合同中應(yīng)將各種細節(jié)都寫清楚，比如技術(shù)要求、包裝要求、供貨時間、結(jié)算方式等
4. 強化供應(yīng)商管理，落實日?？己恕?yīng)商實行統(tǒng)一歸口管理，認真落實供應(yīng)商日常管理及業(yè)績考評等工作。進一步優(yōu)選重要物資供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，落實供貨資源，簽訂年度合同，注重合同中雙方權(quán)利義務(wù)的約定，確保物資供應(yīng)資源穩(wěn)定。在供應(yīng)商日常管理中，重點檢查供應(yīng)商到貨質(zhì)量是否合格、合同履約情況、供貨是否及時準(zhǔn)確、零星或緊急訂貨的保障能力、售后服務(wù)能力以及價格水平等。采購人員要加強與供應(yīng)商的聯(lián)系，及時反映供應(yīng)商遇到的問題。（作者單位：1.西南石油大學(xué)；2.新疆石油勘察設(shè)計研究院（有限公司））
中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A
在經(jīng)濟一體化的全球統(tǒng)一采購的模式下，采購與供應(yīng)部門決定實施供應(yīng)鏈決策，包括他們將從哪采購資源，將開發(fā)哪些供應(yīng)商及整個決策都要符合企業(yè)的全球策略。在傳統(tǒng)的采購中分為與原材料相關(guān)的直接物料采購和與原材料無關(guān)的間接物料采購（或稱為非生產(chǎn)性原材料采購）。對于電氣制造類企業(yè)而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務(wù)，因此，采購是一個潛在的節(jié)約成本的主要領(lǐng)域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應(yīng)商的供貨價格來為企業(yè)節(jié)約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業(yè)通過運用戰(zhàn)略采購策略，建立有效的外部供應(yīng)市場，為企業(yè)競爭力的維持和創(chuàng)造帶來重要的戰(zhàn)略意義。
一、跨國企業(yè)戰(zhàn)略采購的定義與內(nèi)涵
跨國戰(zhàn)略采購的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，其目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開，以實現(xiàn)公司遠景計劃。學(xué)術(shù)上嚴格的戰(zhàn)略采購定義由著名咨詢企業(yè)科爾尼（AT. Kearney）于20世紀(jì)80年代首次提出。他們總結(jié)出戰(zhàn)略采購其實就是“計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，其最主要的目的就是促使采購部門的所有活動都必須達到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)公司的遠景計劃”。大衛(wèi)?波特經(jīng)過研究認為，戰(zhàn)略采購是為了幫助公司持續(xù)地改善與供應(yīng)商之間的流程這樣一個過程，簡而言之就是，在理解了采購的內(nèi)部與外部市場的基礎(chǔ)上，多多地向雙方組織學(xué)習(xí)，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進關(guān)系，這就是戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵是與供應(yīng)商之間保持密切的合作關(guān)系，其合作關(guān)系必須堅持雙贏原則。
二、目前企業(yè)戰(zhàn)略采購存在的問題
當(dāng)前我國的大多數(shù)企業(yè)， 在采購管理上還沒有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現(xiàn)為沒有明確的采購策略和計劃， 不注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理， 沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮， 集團公司的采購權(quán)力過于分散，缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、 評估、分析和智能化決策等等，這很不利于國內(nèi)企業(yè)競爭力的提高。部分實證研究也發(fā)現(xiàn)：企業(yè)自身管理能力不足、對采購人員授權(quán)有限、與供應(yīng)商的關(guān)系風(fēng)險、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術(shù)的利用等因素構(gòu)成了國內(nèi)企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的主要問題。
因此，概括來說，目前企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的主要問題有：公司對采購管理的戰(zhàn)略性認識不夠。采購管理沒有上升到戰(zhàn)略高度，關(guān)注部分成本，忽視總成本；忽視戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作機制的建立以及供應(yīng)商的能力培育；采購組織分工不合理，跨部門的采購決策團隊的組織形式?jīng)]有組建起來，采購流程不通暢；采購方式單一，采購手段落后，采購效率低；沒有建立采購價格標(biāo)桿來評估采購部門成本指標(biāo)，沒有一致的采購技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，采購成本高。
三、跨國企業(yè)戰(zhàn)略采購的實施策略
基于上文對實施戰(zhàn)略采購的意義及存在問題分析，本文從戰(zhàn)略采購計劃、供應(yīng)商的選擇和管理、采購組織與業(yè)務(wù)流程再造及戰(zhàn)略采購目標(biāo)管理體系四個角度提出戰(zhàn)略采購的實施策略。戰(zhàn)略采購實施的方法，不同企業(yè)之間根據(jù)自身特點而有不同的認識，一般包括集中采購、夸大供應(yīng)商基礎(chǔ)、優(yōu)化采購流程、產(chǎn)品與服務(wù)的統(tǒng)一等實施辦法。
其中，集中采購是指通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購部門進行集中采購規(guī)劃和采購管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。
通過擴大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。
制定明確的購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開-招標(biāo)中供應(yīng)商間的博棄機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商。
在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。
戰(zhàn)略采購是集成企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)商的戰(zhàn)略性活動，它涉及的采購業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量龐大，管理程序復(fù)雜，借助信息技術(shù)是提高戰(zhàn)略采購效率的重要手段，有利于采購職能的集成和采購流程的貫通，并且信息技術(shù)能優(yōu)化采購決策及其采購績效有積極的影響。采購部門不僅可以利用互聯(lián)網(wǎng)方便快捷地搜尋合適的供應(yīng)商以及相關(guān)采購信息，而且可以利用采購管理數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和軟件分析工具有效地管理和處理數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)要有效實施戰(zhàn)略采購，應(yīng)該建立統(tǒng)一的采購管理平臺，該平臺包括供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，采購流程管理信息系統(tǒng)和供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系管理系統(tǒng)等。信息化的采購管理平臺能使得采購人員利用信息技術(shù)參與企業(yè)不同的采購活動，甚至采用電子采購等電子商務(wù)手段來優(yōu)化采購方式，提高采購效率，節(jié)約采購成本。
（作者：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011春季班，戰(zhàn)略采購方向）
參考文獻：
[1]何韋.C公司戰(zhàn)略采購策略優(yōu)化的研究[D].吉林大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010，10.
物資、工程和服務(wù)采購是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，加強對采購活動的管理與監(jiān)督，規(guī)范采購行為，提高采購質(zhì)量，降低采購成本，是提高企業(yè)效益的重要舉措。但在實務(wù)操作中，采購業(yè)務(wù)不規(guī)范甚至弄虛作假問題普遍存在，既降低采購效率，增加采購成本，還可能引發(fā)法律和廉政風(fēng)險，需引起企業(yè)管理層的高度重視。
一、企業(yè)采購管理現(xiàn)狀
采購活動，是指企業(yè)以合同方式有償取得物資、工程和服務(wù)的行為，包括購買、委托、雇用、租賃等方式。一般而言，采購活動是企業(yè)內(nèi)控活動的重要內(nèi)容，特別是國有企業(yè)，要求參照行政事業(yè)單位做法，依據(jù)《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國政府采購法實施條例》或主管部門的要求，制訂相關(guān)采購管理辦法，明確操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程及模版，成立采購管理活動領(lǐng)導(dǎo)決策及執(zhí)行機構(gòu)，完善組織架構(gòu)，固化工作機制，指導(dǎo)督促企業(yè)遵循公開透明、公平競爭、公正誠信原則，按計劃、有步驟地開展采購活動，約束規(guī)范采購過程。同時將采購管理活動以公招率等形式納入內(nèi)控或績效考核的范圍。從采購活動開展情況看，企業(yè)一般會設(shè)立由綜合管理、財務(wù)、監(jiān)察、法規(guī)等部門組成的采購管理委員會辦公室，負責(zé)采購管理的具體業(yè)務(wù)。采購方式分為集中采購和分散采購兩種模式，采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源采購5種方式，其中，公開招標(biāo)以其透明、公正、安全等特征，在企業(yè)采購活動中廣泛運用，已成為采購的主要方式。以某企業(yè)2015年采購計劃落實情況為例，剔除未執(zhí)行項目、集中采購等特殊項目后，公開招標(biāo)項目已占總采購量的84%?？傮w而言，目前企業(yè)采購管理的規(guī)范意識已普遍增強，制度體系已逐步建立，規(guī)范執(zhí)行已成為常態(tài)，采購項目從計劃提報、審核、分解、變更到采購方式的選取，再到采購運行過程組織及簽約履約，大體能夠?qū)φ罩贫扔行驅(qū)嵤⒘舸嬗涗?、可查可溯，但也仍然存在不少問題亟待解決。
二、采購管理活動中存在的問題
（一）應(yīng)招未招
即將本企業(yè)規(guī)定應(yīng)當(dāng)公開招標(biāo)的項目化整為零或者以其他方式規(guī)避公開招標(biāo)采購。如某企業(yè)2015年非公開招標(biāo)項目共771個，采購金額占采購總量16.43%，主要系服務(wù)類采購項目，其中50萬元以上的項目28個，10-50萬元的項目134個，10萬元（含）以下的項目609個，占總數(shù)79%。（詳見圖1）抽查發(fā)現(xiàn)，部分項目的立項依據(jù)與企業(yè)采購制度規(guī)定不符，未按規(guī)定實行公開招標(biāo)，主要有以下幾種情況：1、編造理由或借口來逃避公開招標(biāo)。有的項目以“來不及招標(biāo)”為由未實施公開招標(biāo)，有的項目以“涉及商業(yè)機密、服務(wù)延續(xù)性”等理由采用非公招方式，有的項目在限定地域、品牌后，人為造成“唯一性”而采用單一來源采購方式。2、為解決歷史遺留問題未公開招標(biāo)。部分單位在面臨安置分流人員、長期用工穩(wěn)定、照顧原三產(chǎn)等歷史遺留問題時，有針對性地選用單一來源方式。3、異常公招流標(biāo)后轉(zhuǎn)入。一些單位通過限定區(qū)域、品牌等方式人為“安排”公招流標(biāo)，而采用為非公招采購。通過這種方式，使非公招項目理由更充分，操作“更加規(guī)范”。4、受市場環(huán)境或其他外界因素限制。如網(wǎng)絡(luò)運營商、書籍采購、廣電、紙媒等，雖有多家供應(yīng)商可供選擇，但受地區(qū)市場所限及居民消費習(xí)慣影響，采購單位的選擇余地實際并不大，通過單一來源采購；有些項目因地方保護、協(xié)作單位要求等因素而未實行公開招標(biāo)。
（二）虛假招標(biāo)
即采購活動未嚴格按法律和制度規(guī)定的公開招標(biāo)要求及程序執(zhí)行。實際采購過程中，有的利用信息盲區(qū)，設(shè)置傾向性條款、調(diào)整評分規(guī)則、操控或影響評標(biāo)過程等，選擇預(yù)設(shè)供應(yīng)商；有的則通過公開招標(biāo)選定的定點供應(yīng)商“中轉(zhuǎn)”開票，提高公招率。具體表現(xiàn)形式有以下幾種：1、將非公開招標(biāo)項目包裝成公開招標(biāo)項目。對涉及到壟斷市場、解決歷史遺留問題等項目時，部分單位選擇承受違規(guī)追責(zé)風(fēng)險采取非公開招標(biāo)方式，而部分單位則選擇為預(yù)設(shè)供應(yīng)商“包裝”公開招標(biāo)流程，實現(xiàn)形式上的公開招標(biāo)。2、將直接采購包裝成公開招標(biāo)項目。一些單位在常規(guī)項目采購中，或純粹為提高公招率，或為掩蓋實質(zhì)上的直接采購行為，而包裝公招流程。3、利用公開招標(biāo)供應(yīng)商“中轉(zhuǎn)”開票。由于中標(biāo)供應(yīng)商難以滿足采購項目的需求，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由第三方執(zhí)行，費用發(fā)票仍由中標(biāo)單位開具。4、將不屬于采購的費用報銷支出“包裝”公開招標(biāo)流程。在采購實務(wù)中，采購和報銷之間存在模糊地帶，如110報警服務(wù)年費、防雷檢測費、白蟻防治費、特種設(shè)備安全監(jiān)測費等項目，無須通過采購過程即可直接列支，但有的單位為規(guī)避道德風(fēng)險，或為實現(xiàn)采購流程“全覆蓋”，進而將上述項目也包裝成公開招標(biāo)流程。
（三）編造采購文檔
除為虛假招標(biāo)編造文檔材料外，部分單一來源采購的真實性并無疑異，但由于談判和采購實施過程流于形式，導(dǎo)致部分文檔不符合制度要求。如公安、電力、醫(yī)院等供應(yīng)商處于絕對強勢地位，往往提供格式化合同，不響應(yīng)和配合采購單位的談判、詢價等采購程序，部分采購文檔只能編造存檔。
（四）采購缺乏實效
部分采購項目在前期若干環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤或錯誤，造成采購質(zhì)量無法達到預(yù)期、采購效率大幅下降或采購成本大幅上升。1、采購文件編制粗糙影響采購成效。如辦公用品、車輛維修、零星維修、培訓(xùn)等項目采購文件中，有的對標(biāo)的物描述不精準(zhǔn)，有的在某些與標(biāo)的屬性關(guān)聯(lián)不大的條款上設(shè)置分值過大且沒有評分細則，采購操作性不強。如某企業(yè)辦公用品定點庫招標(biāo)，僅標(biāo)注了標(biāo)的名稱但沒有明確品牌、規(guī)格、型號、計算單位等，致使5家投標(biāo)人報價從184元到857元不等，影響采購行為。2、采購控制價未設(shè)置或設(shè)置不合理。有的項目沒有設(shè)置采購控制價，致使中標(biāo)價高于企業(yè)財務(wù)預(yù)算，或高于同期庫內(nèi)供應(yīng)商報價。有的企業(yè)設(shè)置的控制價不合理或直接以預(yù)算價作為控制價，使控制價嚴重偏離市場行情，造成高價采購或項目流標(biāo)。3、采購文件的公示范圍有限。有的企業(yè)規(guī)定采購單位必須在省級以上媒體采購公告，但由于省級以上采購網(wǎng)與多數(shù)本地供應(yīng)商的信息獲取渠道存在偏差，采購與供應(yīng)信息的不對稱造成部分市縣分支機構(gòu)公開招標(biāo)項目流標(biāo)。4、評標(biāo)或談判隨意，存在失誤甚至過錯。如評標(biāo)方式簡單粗暴，不考慮數(shù)量權(quán)重直接加總單價并作為中標(biāo)依據(jù)，落入不平衡報價陷阱，選擇的中標(biāo)人采購總額并不一定最低或最合理；評標(biāo)人員為減少工作量，評標(biāo)時實行“分工協(xié)作”，一人負責(zé)一項，以個人評價代替集體評價，造成對主觀性較強的軟性指標(biāo)，其中部分是關(guān)鍵性指標(biāo)進行評價時出現(xiàn)重大差錯，導(dǎo)致不符合需求的產(chǎn)品中標(biāo)。上述情況均會對采購質(zhì)量造成嚴重影響。
三、原因剖析
采購活動管理中存在的問題普遍在于方式選擇、采購文件準(zhǔn)備、采購公告、招投標(biāo)組織、評標(biāo)談判、材料存檔等過程中，既有程序上的，也有內(nèi)容上的，對采購效率和采購成本造成很大的影響，一方面，應(yīng)招未招，甚至編造材料掩蓋虛假招標(biāo)行為，不僅影響采購成本，更可能形成舞弊和利益輸送，加大廉政風(fēng)險。另一方面，對不適合公開招標(biāo)的項目強行組織公開招標(biāo)，表面上雖提高了公招率，但會嚴重降低采購效率，或大幅提高采購成本。從效率上講，擬定招標(biāo)文件，到采購公告，到實施招標(biāo)，履行整個招標(biāo)程序至少1個多月，如采用人為安排流標(biāo)再采用非公開招標(biāo)形式的，則需更長時間，采購效率大大降低；從資金成本上講，請專業(yè)機構(gòu)編寫招標(biāo)文件、設(shè)置招標(biāo)流程，均要支付費用，特別是對一些通過第三方中轉(zhuǎn)的項目，實際采購成本甚至比直接采購更高。更值得關(guān)注的是，采購活動的隨意性，表面上看是工作缺乏責(zé)任心，但在一定程度上反映出企業(yè)和社會誠信缺失，規(guī)矩和法制意識不強等問題，不僅直接影響企業(yè)效益，也不利于維護良好的社會秩序，對國有企業(yè)而言，甚至可能造成國有資產(chǎn)的流失。鑒此，有必要認真分析采購活動中存在問題的原因，并針對性地加以解決，真正做到應(yīng)招盡招、真招實招，提高采購成效。目前而言，問題原因主要體現(xiàn)在幾個方面：
（一）制度不夠完善
1、“應(yīng)招”的范圍界限不夠明確?，F(xiàn)行制度規(guī)定了非公招的特定條件，除外，只有公招流標(biāo)才能采取競談，金額小、公招成本高的項目只能采取邀請招標(biāo)方式。實務(wù)中如創(chuàng)新、管理咨詢、法律服務(wù)等咨詢類供應(yīng)商的人合性較強、服務(wù)質(zhì)量事前難預(yù)見、難評價，相比公招方式，競談能更好的了解供應(yīng)商。而大量的小、零、散項目，因利潤絕對值低，對供應(yīng)商的吸引力不強，加之應(yīng)標(biāo)成本高、賣方市場等因素，歷來流標(biāo)率高。從考慮招標(biāo)成本，提高采購效果和采購效率的角度出發(fā)，選擇競談等非公方式采購更合理，但顯然與制度規(guī)定的適用條件不符，致使部分企業(yè)“另辟蹊徑”，通過公開招標(biāo)流標(biāo)證明其非公招的合理性。2、控制價設(shè)置相關(guān)制度規(guī)定缺失。合理設(shè)置采購控制價，是降低采購成本，提高采購實效的關(guān)鍵。由于制度未強制要求設(shè)置控制價，因此不設(shè)置或未合理設(shè)置控制價并不違規(guī)，加之確定合理控制價的難度較大，多數(shù)單位沒有引起足夠重視，或有意規(guī)避。3、采購信息公告的要求不夠明確，操作性不強。目前，制度只規(guī)定必須在省級以上媒體公告采購信息，但未明確在本地媒體公告的要求。導(dǎo)致采購單位是否在本地媒體公告，取決于當(dāng)?shù)卣少従W(wǎng)是否接納企業(yè)采購項目，也取決于采購單位是否重視并愿意付費刊登公告。4、采購與費用報銷的邊界不明確。采購的要義是以合同方式取得資源和服務(wù)，看似明確，但實務(wù)中仍存在邊界模糊、難以判斷的情況。一些開支，如報警系統(tǒng)采購和年費開支、稅務(wù)金稅系統(tǒng)采購、白蟻防治、防雷、高壓配電、車輛尾氣檢測、協(xié)會會費等，費用開支的對象大部分不屬于政府機構(gòu)，但不具備選擇供應(yīng)商的條件或議價基礎(chǔ)，究竟應(yīng)走采購流程還是走報銷流程，各單位處理方法不一，有的單位甚至將其全部納入采購，造成低風(fēng)險采購項目的高成本投入和低效率產(chǎn)出。
（二）認識不夠清晰
1、對應(yīng)招盡招的認識存在誤區(qū)。采購制度設(shè)計的初衷，是落實“應(yīng)招盡招”，主要目的是防止“應(yīng)招不招”，但并非全部都招。而公招率是側(cè)面反映采購狀況的指標(biāo)，而不是采購機制的運行目的。但實務(wù)操作中，采購工作參與各方，制度制定者、執(zhí)行者、監(jiān)督者之間，領(lǐng)導(dǎo)和部門之間，對采購方式、程序要件或某些具體節(jié)點要求的理解存在較大差異。大部分企業(yè)將公開招標(biāo)作為年度績效考核的重要指標(biāo)，或雖不考核但定期在系統(tǒng)內(nèi)對采購情況進行公示，部分單位把“應(yīng)招”理解為“都招”，為應(yīng)對考核或使公示結(jié)果更漂亮，片面追求公招率，將本就不需要公開招標(biāo)或不適合公開招標(biāo)的項目，甚至是費用列支項目都“包裝”成公招項目，造成公招率的虛高。有的單位甚至利用信息盲區(qū)，設(shè)置傾向性條款、調(diào)整評分規(guī)則、操控或影響評標(biāo)過程等，選擇預(yù)設(shè)供應(yīng)商，造成虛假招標(biāo)。2、對采購效益理解不全面。有的單位片面地認為“采購價不高于歷史價格才是采購效益的體現(xiàn)”，不主動了解市場狀況等基本情況，憑主觀臆斷設(shè)置門檻和條件，違背客觀經(jīng)濟規(guī)律，造成采購流標(biāo)或采購質(zhì)量下降。
（三）執(zhí)行不夠嚴格
1、前期市場調(diào)查不充分。部分單位采購的前期市場調(diào)查方法簡單、手段落后、調(diào)查取樣不夠，或詢價供應(yīng)商惡意虛報價格，導(dǎo)致控制價大幅度偏離市場，影響采購成效。2、采購業(yè)務(wù)能力缺失。采購成效的高低，與經(jīng)辦人員主觀態(tài)度和客觀能力密切相關(guān)。實務(wù)中，負責(zé)采購的部門或人員對采購制度流程和標(biāo)的物的熟悉程度，采購文件的制作經(jīng)驗，市場調(diào)查方法的熟練運用，商業(yè)談判的經(jīng)驗和技巧，對市場博弈規(guī)律的理解和掌握等能力，與采購要求尚有差距，影響采購的實效。3、工作隨性不負責(zé)任。有的單位對標(biāo)的物特性未進行有針對性的了解，招標(biāo)文件只簡單設(shè)置幾個指標(biāo)，且未進一步設(shè)置評分細則，甚至直接拷貝、抄襲其他采購材料，造成招標(biāo)材料與實際采購要求脫節(jié)。如肥皂采購項目中，對關(guān)聯(lián)度不高的服務(wù)方案和服務(wù)計劃分值設(shè)置達到25分，綠化采購項目中對苗圃面積的打分只簡單設(shè)置0-10分。
（四）監(jiān)督不力
1、現(xiàn)場監(jiān)督流于形式。現(xiàn)場監(jiān)督的要點不夠明確，部分單位的現(xiàn)場監(jiān)督人員僅出勤，實際作用發(fā)揮有限，卻在形式上為不規(guī)范的采購活動背書。2、執(zhí)行與監(jiān)督職責(zé)不明確。執(zhí)行部門未切實履行采購活動的主體責(zé)任，提交審核的采購文件錯誤較多，而參與采購活動監(jiān)管的其他成員則持“事不關(guān)己”的態(tài)度，對問題視而不見。
四、加強采購管理的對策建議
針對采購管理中存在的問題，在分析原因的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)加強研究與實踐，探索符合經(jīng)濟規(guī)律與管理發(fā)展進程的采購管理模式，有效平衡效益與規(guī)范，切實提升采購成效。
（一）進一步完善制度流程，有效控制采購風(fēng)險
目前企業(yè)采購活動缺少風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對等要素，執(zhí)行、控制、監(jiān)督“一刀切”、“胡子眉毛一把抓”，應(yīng)招未招、虛假招標(biāo)、執(zhí)行隨意等情況較為普遍。對此，建議進一步完善制度流程，從規(guī)范性與效益性兼顧的角度出發(fā)，研究處于不同市場地位時的內(nèi)部控制要點和控制規(guī)范，確保更加全面地適應(yīng)多變的外部市場環(huán)境。如全面推進采購一體化建設(shè)，大力實施模板化管理；細化采購目錄、明確釋義、修訂流程，進一步厘清認識，明晰采購邊界，有針對性地梳理操作流程，明確操作要點；研究物資和不同類型服務(wù)采購的特點，合理界定不同類型項目的評標(biāo)權(quán)重區(qū)間，評標(biāo)更科學(xué)、規(guī)范；將設(shè)置采購控制價作為強制性條款列入相關(guān)制度，同時加強對合理確定控制價方法的研究；完善前期調(diào)查的相關(guān)規(guī)定，明確市場調(diào)查的要求、方法與手段，增強事前調(diào)研力度；利用大數(shù)據(jù)打通采購信息互通的屏障，確保信息共享；打通政府采購平臺，利用政府采購信息提高采購效益和效率。
（二）進一步推進集中采購，有效增強采購實效
加大集中采購力度，實現(xiàn)程序與業(yè)務(wù)雙集中，用業(yè)務(wù)集中推動業(yè)務(wù)流程的趨同，以點帶面，形成從業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算、管理流程的聯(lián)動，全面深入推進采購一體化。在此基礎(chǔ)上完善采購制度、標(biāo)準(zhǔn)與流程，并以模板化的形式，持續(xù)優(yōu)化流程、精簡環(huán)節(jié)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、提高效率。首先是要立足實際，合理“建模”，經(jīng)上下協(xié)同，充分把脈，明確不同采購方式的操作流程節(jié)點、各類招標(biāo)文件模板及記錄表單。其次是要強化常態(tài)“用模”，將其作為依規(guī)辦事、簡約管理、彌補短板的有效措施，融入采購全過程；第三是敢于否定，持續(xù)“優(yōu)模”，實時關(guān)注模板使用效果，針對操作難點及時解釋引導(dǎo)，并能根據(jù)采購要求與市場變化，不算優(yōu)化，確保實效。
（三）進一步理清職能定位，有效實施采購監(jiān)督
執(zhí)行與監(jiān)督分離，明確采購主體責(zé)任與監(jiān)督責(zé)任有益于采購政策的貫徹落實。由于部分單位的監(jiān)察、審計等監(jiān)督部門往往都是采購委員會或辦公室的成員單位，在角色識別和職能定位上存在混淆，“既當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員”的情況較為普遍。建議進一步理清監(jiān)管流程和要點，從制度層面統(tǒng)一操作口徑，明確執(zhí)行與監(jiān)管部門的責(zé)任定位，避免職責(zé)推諉與監(jiān)管“背書”的現(xiàn)象；探索“分層監(jiān)督”模式，整合優(yōu)化監(jiān)督方式，建立現(xiàn)場監(jiān)管模板及有效的責(zé)任落實與追究機制，突出監(jiān)管實效。
（四）進一步關(guān)注系統(tǒng)運行，有效提高數(shù)據(jù)運用效力
信息化是控制采購流程，規(guī)范操作，防范風(fēng)險的重要抓手。建議要加強對采購數(shù)據(jù)的常態(tài)采集與分析，建立采購基礎(chǔ)信息庫，從微觀數(shù)據(jù)出發(fā)，以宏觀視野審視，用“大數(shù)據(jù)”手段重新挖掘數(shù)據(jù)價值和內(nèi)涵；在完善信息系統(tǒng)功能的基礎(chǔ)上，將采購流程完全系統(tǒng)化,逐步取消線下審批流程；以系統(tǒng)項目編號為標(biāo)記，實現(xiàn)采購報銷等業(yè)務(wù)流程的融合，實現(xiàn)采購行為的硬約束。
采購管理，一般實行“集中管理、分級負責(zé)、有效制衡、保障服務(wù)”的管理體制。對納入采購目錄且預(yù)算金額達到集中采購標(biāo)準(zhǔn)的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預(yù)算金額低于集中采購標(biāo)準(zhǔn)但高于采購標(biāo)準(zhǔn)的項目，實施分散采購。
（一）集中采購方式的特點
商業(yè)銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權(quán)分行的采購部門。優(yōu)點是采購工作由總分行采購部門統(tǒng)一組織實施，集中決策、管理和監(jiān)督，有利于規(guī)范采購行為；集中采購資源，有利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，還可以統(tǒng)一調(diào)配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續(xù)增加，涉及需求部門、采購部門、技術(shù)部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區(qū)域更廣，如采購質(zhì)量出現(xiàn)問題，可能導(dǎo)致較大經(jīng)濟損失，甚至可能產(chǎn)生重大風(fēng)險事件。
（二）分散采購方式的特點
商業(yè)銀行的分散采購，主要是由各分支機構(gòu)自行實施采購。優(yōu)點是采購工作由需求部門所在分支機構(gòu)自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監(jiān)督，容易產(chǎn)生暗箱操作；沒有批量采購的規(guī)模效應(yīng)，不能有效壓降采購成本；容易出現(xiàn)資源過度或重復(fù)采購，導(dǎo)致資源浪費。
二、商業(yè)銀行采購管理現(xiàn)狀及存在問題
經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國商業(yè)銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業(yè)化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規(guī)范采購行為、降低采購成本、提高采購質(zhì)量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業(yè)銀行對采購系統(tǒng)化管理的探索時間較短、經(jīng)驗積累較少，在規(guī)章制度、組織實施、監(jiān)督評價等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規(guī)章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對國有商業(yè)銀行采購行為的管理規(guī)范，還沿用2003年財政部下發(fā)的《關(guān)于加強國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》。我國商業(yè)銀行主要以此為依據(jù)，借鑒政府采購相關(guān)規(guī)章制度，制定本行采購管理的規(guī)章制度，但規(guī)范的內(nèi)容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統(tǒng)一全面。有的商業(yè)銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統(tǒng)一制定采購操作規(guī)程，由各分支機構(gòu)自行制定采購工作的管理細則和操作規(guī)程。由于各分支機構(gòu)理解不一、管理規(guī)范程度不同，制定的操作規(guī)程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環(huán)節(jié)往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現(xiàn)因理解有誤，制定的內(nèi)容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業(yè)銀行采購管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性還有所不足，采購工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標(biāo)準(zhǔn)化模板，造成采購流程中的重復(fù)工作多，影響了采購效率。商業(yè)銀行內(nèi)部上下級之間、不同地區(qū)之間的聯(lián)動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規(guī)模效益和管理效率的進一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業(yè)銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統(tǒng)建設(shè)、人員配置未能及時跟上，導(dǎo)致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現(xiàn)管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風(fēng)險的效果。
一是采購權(quán)限過度集中。有的商業(yè)銀行為防范道德風(fēng)險和操作風(fēng)險，將轄內(nèi)分支機構(gòu)的采購權(quán)限，不區(qū)分項目性質(zhì)、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統(tǒng)、人員配置等機制未相應(yīng)跟上，導(dǎo)致采購時效性低，不能及時滿足業(yè)務(wù)開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發(fā)揮集中和專業(yè)的優(yōu)勢。
二是不相容崗位未分離。部分商業(yè)銀行將采購管理與實施職能集中設(shè)在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導(dǎo)致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現(xiàn)對自作缺乏有效監(jiān)督的問題。
（三）采購行為欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)
采購是一項涉及多機構(gòu)、多部門的系統(tǒng)工程，需要各單位通力合作，在每個環(huán)節(jié)把好關(guān)，才能實現(xiàn)采購的目標(biāo)。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規(guī)范，缺乏科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致采購活動達不到預(yù)期目標(biāo)，未能有效節(jié)約采購成本，采購質(zhì)量欠佳。
一是采購行為不夠規(guī)范。如在采購立項環(huán)節(jié)，市場調(diào)研不充分，項目預(yù)算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環(huán)節(jié)，聘任或選派的評委專業(yè)知識不足，不能起到評審把關(guān)的作用；在采購驗收環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的驗收標(biāo)準(zhǔn)，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現(xiàn)不同人員驗收結(jié)論不一樣的情形。
二是考核標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴謹。商業(yè)銀行對采購行為往往缺乏系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關(guān)部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監(jiān)督促進采購部門和采購人員改進采購工作質(zhì)效。
三、商業(yè)銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質(zhì)量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應(yīng)，可從以下四個方面構(gòu)建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優(yōu)化采購管理組織架構(gòu)
商業(yè)銀行可按照“集中有度、授權(quán)有限”的設(shè)計思路，構(gòu)建集中采購與分散采購相結(jié)合的采購管理組織架構(gòu)和授權(quán)體系。
一是設(shè)立獨立的采購管理部門。商業(yè)銀行可在總行和一級分行設(shè)立采購管理部，在全國按照區(qū)域設(shè)置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現(xiàn)采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構(gòu)不再設(shè)立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務(wù)，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務(wù)、當(dāng)?shù)厥袌霆氂械捻椖浚ㄈ缪哼\服務(wù)）或者須與當(dāng)?shù)厣虉龊献鞯男庞每ǚe分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權(quán)。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區(qū)域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責(zé)轄內(nèi)各分支機構(gòu)的分散采購監(jiān)督管理工作，既防范風(fēng)險又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業(yè)銀行應(yīng)從管理辦法和操作規(guī)程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關(guān)制度體系，為規(guī)范采購行為夯實制度基礎(chǔ)，同時建立不相容崗位相分離和獨立監(jiān)督審查的內(nèi)控機制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎(chǔ)規(guī)范，包括采購及評審的項目范圍、職責(zé)分工、采購方式、基本程序等。操作規(guī)程方面，明確采購工作各環(huán)節(jié)的具體操作流程，包括采購立項、采購評標(biāo)、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應(yīng)商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內(nèi)控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制?！叭蛛x”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風(fēng)險?！八膶彶椤笔侵阜刹块T的合法性審查、監(jiān)察部門的合規(guī)性審查、盡職調(diào)查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責(zé)審查采購文件（含合同）有無法律風(fēng)險，監(jiān)察部門負責(zé)監(jiān)督采購過程有無人員或流程違規(guī)，盡職調(diào)查人員負責(zé)分析采購結(jié)果的合規(guī)合理性，采購評審委員會負責(zé)審議決策。
（三）加強采購信息化管理
商業(yè)銀行應(yīng)加強采購管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)，為優(yōu)化采購流程提供技術(shù)支持，實現(xiàn)采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統(tǒng)，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應(yīng)商等進行管理，實現(xiàn)采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預(yù)算控制、合同執(zhí)行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統(tǒng)，實時采集各類采購信息，統(tǒng)一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應(yīng)商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質(zhì)。
（四）建立采購考核評價指標(biāo)
當(dāng)前我國正處于經(jīng)濟體制和衛(wèi)生醫(yī)療體制改革的進程中，隨著體制改革的不斷探索，公立醫(yī)院（以下簡稱醫(yī)院）管理暴露出了越來越多體制上的問題，嚴重地制約了醫(yī)院自身的進一步發(fā)展和我國衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。醫(yī)院采購機制是目前醫(yī)院管理體制中存在問題較多的環(huán)節(jié)，采購機制的改革是醫(yī)院管理體制改革中的重要環(huán)節(jié)，也是提高醫(yī)院自身生存能力、減輕患者醫(yī)療費用負擔(dān)、治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂的必然要求。
一、醫(yī)院采購管理機制改革的意義
首先，醫(yī)院采購機制的改革是在市場經(jīng)濟條件下，提高醫(yī)院自身生存能力的要求。據(jù)不完全統(tǒng)計，醫(yī)院每年的采購總額約占收入總額的60%以上，如果除去財政補助，那么每年的采購總額約占收入總額的70%左右。
其次，醫(yī)院采購機制的改革是減輕患者醫(yī)療費用負擔(dān)的要求。目前我國醫(yī)療費用居高不下，已成為一大社會頑疾。在降低醫(yī)療費用的大趨勢下，要求醫(yī)院必須從采購環(huán)節(jié)入手，開源節(jié)流，降低采購價格和成本，在保障自身發(fā)展需要的基礎(chǔ)上進一步減輕患者的醫(yī)療費用負擔(dān)。
再次，醫(yī)院采購機制的改革是反商業(yè)賄賂的要求。當(dāng)前我國醫(yī)院的采購機制很不完善，普遍漏洞較多，成為滋生腐敗的溫床?！?006年全球腐敗年度報告》指出，各國在醫(yī)療衛(wèi)生方面的公共支出由于腐敗而造成的損失一般占公共衛(wèi)生支出的5%。防范醫(yī)藥購銷領(lǐng)域的賄賂行為已成為治理商業(yè)賄賂的重點之一。
二、醫(yī)院采購管理機制的現(xiàn)狀
（一）醫(yī)院采購管理機構(gòu)和人員安排
由于醫(yī)療系統(tǒng)本身的特殊性，目前絕大部分醫(yī)療機構(gòu)的采購職能根據(jù)物品的屬性大致歸屬于總務(wù)、設(shè)備、藥劑等部門。目前我國公立醫(yī)院采購團隊通常都由非專業(yè)采購人員組成，專業(yè)水平、談判能力、綜合素質(zhì)低，無法適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院采購工作的需要。在職業(yè)道德方面，采購員及其他相關(guān)人員的自我約束能力不強，從事醫(yī)院庫房會計崗位的人員學(xué)歷也普遍偏低。
（二）醫(yī)院采購預(yù)算機制
在我國，醫(yī)院屬于事業(yè)性單位，其預(yù)算的制定受政府財政部門和衛(wèi)生主管部門指導(dǎo)、管理和控制。醫(yī)院的年度預(yù)算基本上是按照財政部門和衛(wèi)生行政部門的要求編報，預(yù)算不能反映醫(yī)院下一年度資本性支出、經(jīng)營及財務(wù)的真實情況。作為醫(yī)院預(yù)算的重要組成部分，采購預(yù)算也只是根據(jù)歷史數(shù)字的匡算，不具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。
（三）醫(yī)院采購決策機制
物品采購計劃由各庫管按照歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測出物品消耗量，數(shù)據(jù)的來源主要依靠各庫管主觀經(jīng)驗來估計。通常，藥品按照門診和住院用量來決定，醫(yī)療耗材按照各病房的預(yù)計耗用量，辦公消耗性物資按照各部門的實際需求來采購。對于科室臨時需求的，一般按照各部門的申請采購。設(shè)備的采購根據(jù)科室業(yè)務(wù)提出要求，設(shè)備部門批準(zhǔn)后報請主管領(lǐng)導(dǎo)或院辦公會批準(zhǔn)后采購。
（四）供應(yīng)商的選擇與評價制度
隨著各地衛(wèi)生系統(tǒng)集中采購功能的不斷深化，絕大部分省市的衛(wèi)生行政部門對其所管轄醫(yī)院實行了藥品統(tǒng)一集中招標(biāo)采購，非集中招標(biāo)藥品一般經(jīng)醫(yī)院藥事委員會集中評審后采取議標(biāo)等方式確定供應(yīng)商。對藥品、器械、設(shè)備等物品的供應(yīng)商，絕大部分醫(yī)院尚未進行管理或者實質(zhì)性的管理，即便已經(jīng)開始管理的醫(yī)院，由于物品采購部門的不集中、評價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難保證評價的公平性，也無法對供應(yīng)商進行統(tǒng)一、有效的管理。
（五）醫(yī)院采購內(nèi)部控制與監(jiān)督
公立醫(yī)院的采購管理工作形式上比較完整，但從各醫(yī)院的實踐來看，剔除醫(yī)院自身的特性外，其制度仍然無法達到內(nèi)部控制的要求，多數(shù)情況下采購管理部門擁有采購計劃的制定與審批、采購、驗收、庫房管理與發(fā)放、付款計劃的制定等一系列權(quán)力，不符合內(nèi)部控制的要求。同時，醫(yī)院普遍缺乏對采購主管部門和采購活動的監(jiān)督，即使有一定的監(jiān)控機制，基本上也都是事后監(jiān)督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保護醫(yī)院的經(jīng)濟利益。
三、公立醫(yī)院現(xiàn)有采購機制的弊端及其產(chǎn)生原因
（一）醫(yī)院采購職能部門設(shè)置不合理導(dǎo)致管理混亂、采購效率低下
我國多數(shù)公立醫(yī)療機構(gòu)物品采購的權(quán)力分散在多個部門，屬于主體分散的采購方式，不利于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的統(tǒng)一控制和決策。各部門的采購職能沒有予以科學(xué)、合理的界定，導(dǎo)致采購范圍交叉，必然不利于采購資金總額的控制，引起采購管理的混亂。
（二）全面預(yù)算管理體系尚未建立，加大了采購資金占用量和醫(yī)院運營成本
當(dāng)前公立醫(yī)院普遍沒有建立起全面預(yù)算管理體系，因而也就沒有科學(xué)的年度采購預(yù)算，項目采購也不例外。全面預(yù)算管理體系的缺失，導(dǎo)致物品的消耗沒有控制指標(biāo)，消耗性支出沒有目標(biāo)成本，一切均按實際耗用量采購，采購的隨意性較大，因而也就無法控制采購成本。沒有依據(jù)，那么采購什么，采購多少就不能得到合理的控制。
（三）內(nèi)部控制與內(nèi)部監(jiān)督機制不完善，容易滋生商業(yè)賄賂現(xiàn)象
由于采購主管部門通常都掌管著醫(yī)院采購計劃的制定和審批、物品的采購與驗收、管理與發(fā)放等權(quán)力，采購渠道不公開，采購方式不透明，缺少內(nèi)部約束機制，極易滋生一些腐敗行為。醫(yī)院大約占有90%左右的藥品、醫(yī)療耗材、醫(yī)療設(shè)備的市場購買力，按照市場流通的法則，其獲得的物品采購價格必然會低于市場零售價，但事實是醫(yī)院的實際采購價格往往高于市場。
（四）采購管理制度不健全，采購流程不合理，采購風(fēng)險失控
采購管理制度不健全或者執(zhí)行不力、管理不善，必然會產(chǎn)生嚴重的浪費現(xiàn)象。如在物品試用方面，多數(shù)醫(yī)院的管理就比較混亂。一些醫(yī)院為加強采購工作，實行招標(biāo)采購，但是由于沒有建立起相關(guān)的內(nèi)部控制制度，暗箱操作嚴重，公開招標(biāo)流于形式，采購風(fēng)險有增無減。
四、改革醫(yī)院采購機制的建議
本文認為，醫(yī)院必須整合所有采購資源，重新規(guī)劃，成立集中的專職采購部門，采用集約化采購管理模式，統(tǒng)一事權(quán)，集中采購。集約化采購模式是采購管理的內(nèi)在要求，其優(yōu)點：一是有利于集中管理供應(yīng)商；二是便于實行對采購資金的統(tǒng)一管理；三是有利于實現(xiàn)采購預(yù)算控制，做到合理采購；四是便于與兄弟醫(yī)院的集中采購部門建立聯(lián)合采購機制，形成規(guī)模采購效應(yīng)。具體來講，應(yīng)在以下方面作出改進。
（一）改革現(xiàn)有的采購管理組織
成立集中采購部門是醫(yī)院進行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，也是實現(xiàn)醫(yī)院成本管理目標(biāo)和宗旨的必要手段。為了降低采購價格，整合采購資源，公立醫(yī)院應(yīng)盡快成立科學(xué)、高效的集中采購機構(gòu)，構(gòu)建科學(xué)的醫(yī)藥物流供應(yīng)鏈，以相對較低的成本獲得盡可能大的收益，挖掘“第三利潤源泉”。同時，要成立采購決策部門和采購監(jiān)督部門，統(tǒng)一行使醫(yī)院重大采購決策和采購監(jiān)督職能。如成立采購管理委員會和采購監(jiān)督委員會。
（二）構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化采購預(yù)算管理模式
通過提高醫(yī)院決策者、管理層對預(yù)算的認知程度，建立以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的，以預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)為醫(yī)院預(yù)算管理的組織體系。預(yù)算管理委員會負責(zé)組織有關(guān)人員對目標(biāo)利潤進行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們直接具有內(nèi)在的相互牽制作用。預(yù)算專職部門應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運作。
（三）建立健全各項采購管理制度
為確保采購活動的正常、有序開展，保持采購工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，在成立集中采購部門的同時，必須明確采購管理各職能部門的職責(zé)，按照科學(xué)、合理的采購流程，建立健全與采購有關(guān)的各項規(guī)章制度。既要達到監(jiān)控的目的，又要保證流程合理、有效，從而提高采購效率。此外，還必須盡快建立評價供應(yīng)商的制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)商的電子檔案，加強對供應(yīng)商的管理。
（四）不斷完善內(nèi)部控制和監(jiān)督制度
規(guī)范的內(nèi)部控制制度可以大大降低采購風(fēng)險，有效預(yù)防不良采購行為和商業(yè)賄賂現(xiàn)象。在采購活動中，最為重要的是對采購價格、質(zhì)量（包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量）、數(shù)量、供應(yīng)商的控制。因此要建立采購計劃權(quán)、價格控制權(quán)、市場采購權(quán)、質(zhì)量驗收權(quán)、資金結(jié)算權(quán)相分離的內(nèi)控機制。在庫房管理部、綜合采購部和財務(wù)部門之間形成“管計劃不管采購，管采購不管結(jié)算”的制約機制，實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流和資金流的全流程跟蹤，增強采購?fù)该鞫?。在實際操作中主要是通過預(yù)算、請購、訂購、招標(biāo)、合同、驗收、結(jié)算等環(huán)節(jié)來嚴格加以控制。此外，為加強物資核算工作，必須嚴格執(zhí)行會計委派制。
（五）引入“適時制管理（JIT）”模式
采用適時制管理，即只在需要的時間，按需要的量，采購需要的物品，零存貨是JIT的最高目標(biāo)。JIT作為一種管理思想，在提高整個供應(yīng)鏈對需求的響應(yīng)時間、降低供應(yīng)鏈的物流成本、實行按需及時供應(yīng)等方面，具有重要的借鑒意義。醫(yī)院的采購管理應(yīng)引進“適時制管理（JIT）”模式，加強醫(yī)院存貨管理，從而降低成本，提高資金使用效率。
（六）加強采購人員隊伍建設(shè)和管理
為了提高采購員拒腐防變的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支責(zé)任心強、職業(yè)道德良好、談判能力強、綜合素質(zhì)高的采購團隊，然后定期采取多種措施加強職業(yè)道德教育和警示教育，按期進行崗位輪換。
（七）加快開發(fā)網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)
不斷優(yōu)化物品采購流程，適時開發(fā)網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化運作，確保采購活動公開、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，減少流通環(huán)節(jié)，提高采購效率。如適時采用網(wǎng)上競價（E-Biding）系統(tǒng)，通過充分競爭的環(huán)境，把價格和服務(wù)的底線推到循環(huán)競爭的極限。
公立醫(yī)院采購機制的改革創(chuàng)新是一個循序漸進的過程，需要在實踐中不斷去探索，使其沿著制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的方向發(fā)展，實現(xiàn)采購活動的陽光作業(yè)。
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中圖分類號：G474文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0259-01
計算機是20世紀(jì)最偉大的科學(xué)技術(shù)發(fā)明之一，對人類的生產(chǎn)活動和社會活動產(chǎn)生了極其重要的影響，并以強大的生命力飛速發(fā)展。它的應(yīng)用領(lǐng)域從最初的軍事科研應(yīng)用擴展到目前社會的各個領(lǐng)域，已形成規(guī)模巨大的計算機產(chǎn)業(yè)，帶動了全球范圍的技術(shù)進步，由此引發(fā)了深刻的社會變革。計算機已遍及學(xué)校、企事業(yè)單位，成為信息社會中必不可少的工具。它是人類進入信息時代的重要標(biāo)志。
計算機在教育教學(xué)中的應(yīng)用，已經(jīng)遍及所有的學(xué)校，尤其在大中專院校的應(yīng)用更為廣泛，大多院校都建立起了計算機中心，進行廣泛的計算機基礎(chǔ)教育；同時各種專業(yè)計算機實驗室也層出不窮，得到廣泛的應(yīng)用。學(xué)生學(xué)習(xí)，教師辦公，高校中的幾乎每個地方都要用到計算機。筆者所任職的高職學(xué)院目前計算機總數(shù)已超過2400臺，其中有計算機服務(wù)器，有專業(yè)處理能力的計算機工作站，但絕大多是桌面計算機，而且每年還在不斷增添或者淘汰更新，數(shù)量不在少數(shù)。這些計算機每年的能源消耗量、維護成本等不是一個小數(shù)目。本文就是從高校當(dāng)中使用最為廣泛的桌面計算機入手，探討如何在現(xiàn)有的條件下減少計算機采購成本、減少維護成本和使用成本，提高桌面計算機的使用效益。
一、高校桌面計算機采購現(xiàn)狀與問題
1.缺乏桌面計算機關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)論證標(biāo)準(zhǔn)
在采購前，一般都是由設(shè)備的使用部門提出采購申請，填報采購計劃表。但通常情況下，涉及到桌面計算機等設(shè)備，使用部門只提出采購的數(shù)量以及需要實現(xiàn)的功能，相關(guān)的技術(shù)參數(shù)內(nèi)容過于簡單，而且沒有統(tǒng)一規(guī)范的表格，不能很好地說明如何滿足使用要求，使得后面的采購論證缺乏分析數(shù)據(jù)，導(dǎo)致論證流于形式，不利與采購到性價比高的產(chǎn)品設(shè)備。
2.采購前參數(shù)數(shù)據(jù)論證不夠充分
根據(jù)采購管理的相關(guān)理論，采購前論證非常重要，沒有經(jīng)過充分的論證而進行的采購是比較盲目的，會給日后帶來諸多的問題，如維護成本高、使用成本提高等。在相關(guān)的采購項目中，涉及到的桌面計算機，往往只是設(shè)備的使用部門按照實踐教學(xué)等需要提出所使用設(shè)備的技術(shù)參數(shù)，設(shè)備管理部門根據(jù)提交的數(shù)據(jù)參數(shù)進行采購前的初步征詢，直至最后提交政府采購管理部門進行采購。在這整個過程中有關(guān)桌面計算機的參數(shù)極少進行調(diào)整，參數(shù)是否適用合理，只有申請設(shè)備使用部門單方意見，其結(jié)果就導(dǎo)致了前述問題的發(fā)生。
3.采購管理機制不完善
不完善的管理機制會導(dǎo)致管理功效降低。目前高校教學(xué)設(shè)備采購以政府采購為主，而我國的政府采購僅僅進行了十來年，許多制度尚不完善。因此，各高校應(yīng)根據(jù)所在地區(qū)及自身的發(fā)展?fàn)顩r和存在問題，建立相應(yīng)的制度，不斷推動采購管理優(yōu)化。
二、高校桌面計算機采購應(yīng)考慮的因素
1.技術(shù)性能適當(dāng)超前
計劃采購的桌面計算機，在參數(shù)的控制方面應(yīng)該適度超前。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，一種新產(chǎn)品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程，分為介紹期、增長期、成熟期、衰退期四個階段，產(chǎn)品的價格也從介紹期的高價逐漸降低。因此，采購桌面計算機應(yīng)盡量購買增長期的產(chǎn)品；若資金不足可以采購成熟期產(chǎn)品，但技術(shù)參數(shù)上CPU的性能應(yīng)盡量高，內(nèi)存容量應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前流行配置兩倍以上，以保證計算機較長時期正常使用。
2.節(jié)能與環(huán)保
節(jié)能環(huán)保是當(dāng)今全世界的熱門話題，也是當(dāng)前計算機控制研究一個主要熱點。目前省電、環(huán)保的產(chǎn)品已經(jīng)成為主板廠家新的研發(fā)目標(biāo)，一線主板大廠和品牌廠商逐漸使用了節(jié)能技術(shù)，目的是使計算機在空閑或低負載模式下的功耗、發(fā)熱大幅下降。因此高校在桌面計算機采購時應(yīng)重視主板的節(jié)能性能，盡量采購一線品牌的產(chǎn)品。
3.降低維護成本
因為采購的桌面計算機是用于教育教學(xué)的，為保證教學(xué)的正常進行，使用的計算機性能穩(wěn)定，故障率低，如購買集成了保護卡、顯卡、網(wǎng)卡等高集成度地計算機產(chǎn)品，提高計算機兼容性，避免了因接觸不良而引起的故障，這樣可以有效降低維護的時間成本、人員成本，而且可以很大程度上減少維修材料成本。
三、高校桌面計算機采購的建議
1.建立校級設(shè)備采購專家小組
桌面計算機采購作為一項專業(yè)的采購項目，單靠數(shù)個專業(yè)人員，臨時組成的小組進行采購項目審核，顯然是不夠規(guī)范和科學(xué)的。建立校級設(shè)備采購專家論證庫，其中設(shè)立計算機采購專家小組，專門論證計算機設(shè)備采購，是一個行之有效的辦法。
2.建立關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)指標(biāo)
高校的桌面計算機數(shù)量龐大，若從長遠考慮其使用的經(jīng)濟性，節(jié)省的資金還是很可觀的。從實際應(yīng)用來看，桌面計算機使用的經(jīng)濟性與其技術(shù)參數(shù)關(guān)系最為密切，如集成程度高地計算機，可以降低計算機采購成本，維護成本和使用成本也相對較低。因此每年制定一個有關(guān)計算機的關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)指標(biāo)表，供設(shè)備使用部門撰寫計劃采購設(shè)備技術(shù)參數(shù)時參考，可以有效地降低采購及使用的總成本，提高設(shè)備使用效益。
3.制定行之有效的設(shè)備采購制度
良好的管理機制，可以充分發(fā)揮采購管理功效，能創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益，但采購管理機制的建立需要一個漫長的過程，在這個過程中，需要不斷地建立制度與規(guī)程，才能保證采購設(shè)備的質(zhì)量，這需要領(lǐng)導(dǎo)層面、管理部門加以重視和研究才能解決的。
中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A
一、房地產(chǎn)企業(yè)采購現(xiàn)狀和常存的問題
前幾年，對于大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調(diào)控下的房地產(chǎn)企業(yè)，利潤越來越低，對成本的控制成了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。所以花好錢對于房地產(chǎn)企業(yè)來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環(huán)。
采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程管理。為了控制成本，降低產(chǎn)品價格，不同規(guī)模的企業(yè)的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業(yè)集團公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設(shè)備、裝修材料、衛(wèi)生潔具、貴重苗木、石材等實現(xiàn)集中采購以降低成本，統(tǒng)一控制材料質(zhì)量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業(yè)采購，公司工程部門對材料質(zhì)量進行驗收。規(guī)模較小的企業(yè)，沒有實行跨地域開發(fā)項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。
縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)采招管理現(xiàn)狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現(xiàn)為重進度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統(tǒng)的物資設(shè)備采購管理主要存在以下幾個問題：
1、企業(yè)沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統(tǒng)籌規(guī)劃；
2、企業(yè)沒有戰(zhàn)略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰(zhàn)略的高度；
3、缺乏明確的采購目標(biāo)要求，沒有有效分析采購需求及供應(yīng)商資源；
4、個別企業(yè)一味尋求低價，不重視與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系；
5、采購過于分散，不能達到企業(yè)利益的最大化的目的；
6、缺乏對次采購結(jié)果的有效跟蹤評估；
7、缺乏對采購過程的績效監(jiān)察。
二、相關(guān)企業(yè)在采購管理的方法研究與對比
針對以上的問題，現(xiàn)在普遍推行招投標(biāo)采購。招標(biāo)采購已是目前各房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標(biāo)采購過程尋找合適的供應(yīng)商；而有的企業(yè)又一味的通過最低價中標(biāo)和不斷壓價的方式選擇供應(yīng)商，結(jié)果造成供應(yīng)商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發(fā)單位討價還價的等，最終對工程質(zhì)量和進度造成不良影響。
為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標(biāo)或物資采購控制領(lǐng)域較有經(jīng)驗，或成本控制較好的三家單位進行調(diào)研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團和浙江C公司。通過對上述三家企業(yè)的物資采購制度和實際操作經(jīng)驗的調(diào)研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。
蘇州A公司為一家民營房產(chǎn)企業(yè)，所有采購招標(biāo)工作均勿需經(jīng)過當(dāng)?shù)卣袠?biāo)管理部門，該企業(yè)招標(biāo)制度中明確根據(jù)標(biāo)的金額確定招標(biāo)方法及審批權(quán)限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標(biāo)方式，中標(biāo)結(jié)果由總經(jīng)理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標(biāo)方式，但是審批權(quán)限不同，1000萬元以下的公開招標(biāo)項目按程序由總經(jīng)理終審，1000萬元以上的公開招標(biāo)項目在推薦承包商及設(shè)置招標(biāo)條件時，預(yù)先報董事會批準(zhǔn)。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責(zé)，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監(jiān)督機制，為此，該公司專門成立一個監(jiān)察部，對各項采購工作的流程、權(quán)限、采購過程進行監(jiān)督，同時還及時進行各項目采購成果、效率的評估，總結(jié)經(jīng)驗和得失，并將與采購相關(guān)的信息內(nèi)容進行公布，接受全體員工的監(jiān)督。從而形成一個高效的良性循環(huán)，為高效的工程進度提供基礎(chǔ)。
江蘇B集團在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團有一個特色就是在多年開發(fā)經(jīng)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立一個合作良好的長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統(tǒng)，利用這套評價系統(tǒng)及時調(diào)整數(shù)據(jù)庫信息，確保數(shù)據(jù)庫信息的準(zhǔn)確性和有效性。在有長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標(biāo)程序符合法律和公司規(guī)定的保證下，優(yōu)先選擇數(shù)據(jù)庫中的企業(yè)，確保中標(biāo)單位的素質(zhì)和施工質(zhì)量，達成預(yù)期選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)的招標(biāo)目的。
浙江C公司作為一家集團式企業(yè)項目公司，該集團公司采用項目制開發(fā)方式和集團集權(quán)式的招標(biāo)方式，各項目公司不設(shè)立招標(biāo)和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團公司備案，10萬以上采購內(nèi)容項目公司負責(zé)在年初制訂招標(biāo)計劃報集團招標(biāo)部門，由集團招標(biāo)部門根據(jù)時間先后、標(biāo)的金額確定合適的招標(biāo)方式，充分運用集團公司強大的資源和信息平臺，選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)，確保項目的順利進行。過程中項目公司除需根據(jù)工程進度情況對招標(biāo)計劃實時進行調(diào)整外，還在招標(biāo)過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權(quán)，為與中標(biāo)單位的后續(xù)合作提供基礎(chǔ)。
相對于上述三家企業(yè)各有特色和各有側(cè)重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴格意義上的采購制度，只要是招標(biāo)采購管理部門有要求的采購項目均根據(jù)要求進場招標(biāo)，而不要求公開招標(biāo)的項目就具體情況具體分析，根據(jù)各項目的要求及上級公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導(dǎo)，各項采購工作均要進行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標(biāo)采購的效能進行監(jiān)察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業(yè)今后的工作提供參考。
三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐
1、探索和實踐
“不以規(guī)矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調(diào)研和對自身經(jīng)驗的總結(jié)，結(jié)合法律法規(guī)制訂出一套符合自身發(fā)展需求的《招標(biāo)比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機構(gòu)及職權(quán)：采購工作的發(fā)起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據(jù)各項目采購進度提供招標(biāo)所需的基礎(chǔ)資料，包括招標(biāo)范圍、質(zhì)量等級、招標(biāo)工期、資格條件、招標(biāo)控制價（建議）、報價要求、技術(shù)要求、合同（付款方式、違約責(zé)任、工期節(jié)點、現(xiàn)場管理要求等）。招標(biāo)工作小組由公司經(jīng)營團隊和提出招標(biāo)的職能部門負責(zé)人以上人員組成,負責(zé)招標(biāo)工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關(guān)部門人員組成的招標(biāo)監(jiān)督小組，負責(zé)對招投標(biāo)全過程進行監(jiān)督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機構(gòu)和清晰的職權(quán)，為后續(xù)采購工作的開展提供了一個良好的基礎(chǔ)。
然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標(biāo)的在10萬元以下的，均采用職能部門內(nèi)部比選的方式確定中標(biāo)單位；采購項目標(biāo)的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標(biāo)部門負責(zé)，職能部門配合，委托中介機構(gòu)在社會公共媒介上招標(biāo)公告或在公司公共平臺上公告，并由招標(biāo)工作小組負責(zé)管控；采購項目標(biāo)的在50萬元以上的，采用公開進場招標(biāo)的方式進行招標(biāo)，這就清晰了招標(biāo)的范圍，同時規(guī)定了確定入選單位、開標(biāo)、評標(biāo)的流程。
這個制度清晰了采購工作的整體脈絡(luò)，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進度打下堅實的基礎(chǔ)。
2、比較和結(jié)論
在此制度開始實施后，根據(jù)制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產(chǎn)業(yè)園二期景觀綠化工程，預(yù)計工程造價400萬元，按照規(guī)定須采用公開進場方式招標(biāo)。采用資格預(yù)審方式，因工程造價在500萬元以內(nèi)，資格條件只能設(shè)置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質(zhì)，昆山地區(qū)滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預(yù)審情況下評標(biāo)辦法采用昆山市招標(biāo)辦通用的的四種方式。開標(biāo)時隨機抽取評標(biāo)辦法和R值，根據(jù)以往進場招標(biāo)項目的投標(biāo)報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標(biāo)基準(zhǔn)價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經(jīng)多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標(biāo)單位較多又無法預(yù)測中標(biāo)單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區(qū)間隨機抽取中標(biāo)人法”，資格后審方式下資格審查在開標(biāo)后評標(biāo)前進行，招標(biāo)時間可以縮短至20天（資格預(yù)審方式下從發(fā)出公告到確定入圍單位至少10天，發(fā)售招標(biāo)文件后20天開標(biāo)，整個招標(biāo)過程至少30天）；采用“合理造價區(qū)間隨機抽取中標(biāo)人法”招標(biāo)人可以直接確定工程下浮率及中標(biāo)價格，在發(fā)包人確定的投標(biāo)報價的前提下抽簽確定中標(biāo)單位。
結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰞r格，與標(biāo)辦商議后，確定本工程發(fā)包價為321萬元（下浮率為17%），并據(jù)此擬訂招標(biāo)文件及發(fā)包價，嚴格按照公司招標(biāo)管理制度審批流程，開標(biāo)時邀請了招標(biāo)監(jiān)督小組人員監(jiān)督執(zhí)行開標(biāo)全過程，順利完成了工程招標(biāo)工作。本次招標(biāo)過程嚴謹、有序，提高了招標(biāo)時效，減小了成本管控的風(fēng)險。
另外，從管理效能來看，借助財務(wù)數(shù)據(jù)，項目的最終能效體現(xiàn)為項目的各項主要指標(biāo)，以已完工項目作為選取對象進行項目對比，見下表。
項目對比表
縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發(fā)模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。
橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進行對比?；匾黄诳偨ㄖ娣e3.85萬平方米，建設(shè)期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標(biāo)看基本是超概算的。
二期總建筑面積6.1萬平方米，建設(shè)期17個月，項目建設(shè)已有一期的建設(shè)經(jīng)驗積累。同時 實施上述《招標(biāo)比選管理辦法》,從制度執(zhí)行結(jié)果，在2013年完成二期項目建設(shè)，比概算節(jié)約了31%，項目總投比概算節(jié)約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務(wù)角度看，二期各項主要指標(biāo)基本是比概算節(jié)約的。
總體來看，二期在一期的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導(dǎo)性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通過采購管理及效能監(jiān)察工作的研究，結(jié)合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發(fā)展相配套的招標(biāo)比選管理制度，經(jīng)過一年多的運行，已經(jīng)初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側(cè)重于制度的深入細化和對制度監(jiān)督流程的規(guī)范和執(zhí)行，充分抓住效能監(jiān)察的核心，掌握效能監(jiān)察即“管理的再管理,監(jiān)督的再監(jiān)督”,是對管理對象履行職責(zé)及依法管理的效率、效果、效益情況進行的監(jiān)督檢查，建立采購管理效能監(jiān)察的長效管理機制，在具體項目建設(shè)的工作中做好責(zé)任落實、督促監(jiān)督檢查、問題整改等環(huán)節(jié)，將采購管理及效能監(jiān)察真正落到實處,才能使采購管理更加精細,經(jīng)營運作更加規(guī)范,確保各個建設(shè)項目在按時、保質(zhì)保量、在可控的成本范圍內(nèi)順利完成，為公司整體經(jīng)營計劃的完成保駕護航，同時也是懲防腐敗體系建設(shè)向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的延伸。
參考文獻：
[1]金義合.房地產(chǎn)采購管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2008，
一、引言
隨著“十一五”經(jīng)濟體制改革的不斷深入 ，在倡導(dǎo)“建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會”的當(dāng)下，以集中采購為主要方式的現(xiàn)代采購模式被更多的政府機關(guān)、企事業(yè)單位作為主要的采購模式。集中采購實行的各環(huán)節(jié)分離管理模式，公開采購、集體決策的方式，對集中采購的相關(guān)部門起到相互制約的作用，可以有效防止腐敗，同時有利于提高工作效率。
二、基層央行集中采購工作中存在的問題
（一）對集中采購制度認識不足、執(zhí)行不到位
集中采購可以規(guī)范基層央行的采購行為，節(jié)約成本，提高采購資金的使用效益，促進廉政建設(shè)，但因為集中采購程序繁瑣復(fù)雜，操作起來費時費力，一項采購需要好多個環(huán)節(jié)，而且對資料的認定和收集要求很細，采購檔案管理較為嚴格，加上采購時間較長，有的年初上報需求，接近年底才能到貨，難以適應(yīng)基層央行現(xiàn)實需求和緊急采購需要。因此，有些基層行在采購時不愿采用集中采購，而以各種原由為借口進行自行采購，沒有認真落實集中采購制度。
（二）參與集中采購的數(shù)量小，占比低
據(jù)對某縣支行財務(wù)支出狀況的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：該支行2015年公用經(jīng)費及項目經(jīng)費支出總計為80余萬元，而參加集中采購的支出不足10萬元，集中采購支出占總支出的比重僅不到12.5%；具體采購項目大多為電腦、打印機、復(fù)印機等電子設(shè)備，像凈水機、彩電、辦公家俱等大件耐用辦公設(shè)備及低值易耗品等日常使用多、開支頻繁的項目則未納入集中采購范圍，集中采購支出范圍小、占財務(wù)支出的比重較低。
（三）集中采購缺乏協(xié)調(diào)配合，監(jiān)督管理不到位
基層央行集中采購建立“財權(quán)與事權(quán)分離、管理與操作職能分離”的內(nèi)控機制，會計財務(wù)部門是集中采購的財權(quán)部門、后勤或有關(guān)部門是集中采購的事權(quán)部門，兩者相互制約、相互監(jiān)督，同時都應(yīng)當(dāng)接受內(nèi)審、監(jiān)察部門的依法監(jiān)督。但在實際操作中，由于集中采購工作組織協(xié)調(diào)不到位，在一定程度上造成了采購預(yù)算、執(zhí)行、使用上的不連接。如事權(quán)部門根據(jù)使用部門提出需求申請編制需求計劃時不考慮或較少考慮財務(wù)預(yù)算，將各種需求不分輕重緩急全部列入計劃，而支行的各項財務(wù)開支要受預(yù)算指標(biāo)的限制，有時急需物品反而得不到滿足。再如由于基層行沒有建立健全集中采購監(jiān)督機制，采購部門又缺乏與內(nèi)審、監(jiān)察部門的有效溝通，使得集中采購監(jiān)督的職能沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。
（四）崗位設(shè)置不合理，業(yè)務(wù)技能有待提高
根據(jù)《中國人民銀行集中采購管理辦法》要求，采購單位成立集中采購管理委員會，管事委員會由辦公、會計財務(wù)、法律事務(wù)、集中采購中心、科技、后勤、紀(jì)檢等部門負責(zé)人組成，且要明確崗位分工、職責(zé)權(quán)限，建立申請立項、審批、采購、驗收和付款環(huán)節(jié)相互制約。但由于基層行人員少，從事集中采購管理工作的人員多是從行內(nèi)各個崗位臨時調(diào)整而來的的兼職人員，不能完全滿足采購管理辦法規(guī)定的崗位設(shè)置要求，且這些參與人員只注重日常業(yè)務(wù)操作，平時不注意對集中采購相關(guān)業(yè)務(wù)知識、政策制度的學(xué)習(xí)掌握，對有關(guān)知識和技能掌握甚少，難以滿足采購多元化發(fā)展的需要，直接影響到了基層行集中采購工作的的質(zhì)量和效率。
三、加強基層央行集中采購工作的幾點可行性建議
集中采購對于基層央行來說是一項十分重要的業(yè)務(wù)活動，關(guān)系著基層央行的正常運轉(zhuǎn)，同時也是容易出問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們需要切實加強集中采購管理，讓采購資金發(fā)揮更好的效益?，F(xiàn)對加強基層央行集中采購管理提出以下幾點建議：
（一）健全制度體系，確保采購制度有效執(zhí)行
目前出臺的有關(guān)集中采購的辦法比較籠統(tǒng)，難以有效指導(dǎo)基層行集中采購的日常操作，且采購程序比較繁瑣。因此，一是要梳理細化完善現(xiàn)有的采購制度、管理辦法。基層行要根據(jù)現(xiàn)有的集中采購法規(guī)制度，結(jié)合基層行實際情況，制定簡便易行的操作規(guī)程，科學(xué)靈活的操作流程，提高制度的規(guī)范性和可操作性。對一些特殊的采購項目，通過申請上報等一系列流程，獲得自行采購的權(quán)限，并承諾采購后按上級行要求進行及時備案，隨時接受上級行檢查監(jiān)督。這樣既能滿足對采購項目的風(fēng)險防范和控制，又符合基層央行的工作實際需求；二是要規(guī)范集中采購程序。在具體執(zhí)行中要對集中采購的組織管理、方式、程序、監(jiān)督檢查、處罰措施等作出具體規(guī)定，對各種采購方式、業(yè)務(wù)流程、招標(biāo)文件、采購合同文本、驗收意見書等主要文檔格式予以規(guī)范，達到內(nèi)容全面、規(guī)范統(tǒng)一，便于基層央行在具體執(zhí)行中有章可循。
（二）擴大集中采購范圍，提高集中采購比重
基層行應(yīng)充分認識到集中采購的優(yōu)越性和重要性，逐步拓寬集中采購范圍、增加集中采購項目，積極探索提高集中采購資金效益的有效途徑和辦法。一是逐步擴大采購范圍。從電子設(shè)備集中采購，擴大到大額耐用辦公設(shè)備集中采購，并逐步向小額物品采購發(fā)展，不斷拓寬集中采購的范圍和領(lǐng)域、采購品種和項目，提高集中采購支出在財務(wù)支出中的比重。其次，制定靈活多樣的采購方式和方法。對電子設(shè)備及其他固定資產(chǎn)實行集中采購；對金額較小但需求量較大的低值易耗品實行定點批量采購；如遇到年初沒有納入采購預(yù)算，但又臨時急需的物品，則采取自主采購，并實行備案制。最后，利用現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)方便快捷的特點，建立基層人民銀行系統(tǒng)統(tǒng)一的采購信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)基層行根據(jù)需求自主選擇訂貨，由此縮短采購時間，降低采購成本，提高采購效率。
（三）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)配合，加強監(jiān)督管理
1.計劃管理問題
大屯公司設(shè)備的采購計劃都是年度計劃，是年初依據(jù)礦井的年度生產(chǎn)計劃、安全保障等而編制的，但是事情往往不會按照計劃的樣子順利發(fā)展，萬一出現(xiàn)實際情況與年度計劃不相符的問題，我們就要結(jié)合實際情況改變原有計劃。當(dāng)然我們需要認真調(diào)查研究實際生產(chǎn)情況，基于此認真改變原有計劃，避免原計劃與實際情況不符帶來的不必要的麻煩，比如生產(chǎn)沒有按照新計劃進行造成的損失，以及設(shè)備的不合理配置造成的資金短缺。
2.技術(shù)改造后出現(xiàn)的問題
由于大屯公司所屬四礦礦井的工作時間比較長，因此公司內(nèi)部結(jié)合實際工作情況進行了多次技術(shù)提升以及設(shè)備的升級，在這個過程中，我們還實現(xiàn)了部分舊物利用，減少了舊物閑置造成的經(jīng)濟損失，被閑置甚至任其老舊損壞，成為沉淀資產(chǎn)乃至不良資產(chǎn)。
3.對新建或改擴建過程中出現(xiàn)的問題
首先是項目整體規(guī)劃考慮不夠，存在臨時增添項目或更改圖紙現(xiàn)在的現(xiàn)象，導(dǎo)致工期延長，部分采購來的設(shè)備存在閑置現(xiàn)象。其次是不同的設(shè)施安裝所需的時間不同，有的甚至相差甚遠，這就導(dǎo)致了容易安裝的設(shè)施被閑置的問題。不管是哪種問題，我們都需要制定科學(xué)的計劃，合理安排時間，盡量減少由于設(shè)備閑置帶來的經(jīng)濟損失。
4.設(shè)備使用管理現(xiàn)狀
大屯公司普遍存在設(shè)備數(shù)量、型號過多，導(dǎo)致備用配件數(shù)量過多，儲備資金占用較大等問題。
二、固定資產(chǎn)管理存在問題的原因分析
1.對各單位固定資產(chǎn)投資管理效果沒有考核約束
目前仍然存在一些管理人員不重視固定資產(chǎn)管理的問題，這些管理者只重視煤炭安全生產(chǎn)、經(jīng)濟效益等問題。這樣就會制約煤礦企業(yè)固定資產(chǎn)的管理，進而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.固定資產(chǎn)的管理制度有待進一步提升
煤礦企業(yè)的固定資產(chǎn)存在閑置時間長、舊物利用率較低等問題，我們發(fā)現(xiàn)了煤礦企業(yè)的固定資產(chǎn)管理制度需要進一步提升。
3.內(nèi)部審計監(jiān)督機制有待完善
有些煤礦企業(yè)根本就沒有內(nèi)部監(jiān)督管理范圍，這就導(dǎo)致其所在的企業(yè)不能進行嚴格的監(jiān)督檢查工作，這樣就無法及時發(fā)現(xiàn)改正一些錯誤，不能很好地落實上級下達的指示，從長遠的發(fā)展眼光看，不利于企業(yè)的經(jīng)營管理工作。
三、改進企業(yè)固定資產(chǎn)管理的策略
現(xiàn)在大屯公司在原來的管理工作基礎(chǔ)上進行了相關(guān)的完善，這樣能夠在確保正常生產(chǎn)的基礎(chǔ)上減少投資成本。然而我們還需要按照以下策略進一步完善管理。
1.高度重視計劃管理
建議建立以“年度計劃為主、季度計劃為輔、月度計劃為不補充”的計劃管理模式，根據(jù)公司實際生產(chǎn)狀況，實時調(diào)整投資計劃，避免閑置與浪費。這就要求設(shè)立專門的固定資產(chǎn)管理部門，由專人負責(zé)固定資產(chǎn)管理及考核。
2.建立完善的固定資產(chǎn)管理制度
一要建立完善的企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)管理制度，明確設(shè)備使用負責(zé)人，加大賞罰力度，讓各部門有法可依，遵照執(zhí)行。二提高采購管理人員素質(zhì)也業(yè)務(wù)水平，一旦發(fā)現(xiàn)問題要進行清查，不能姑息。三是公司采購管理委員會定期不定期對采購管理工作進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時予以糾正。
3.建立考核管理制度
對實施采購過的設(shè)備進行效益分析，對未到達預(yù)期目的的予以考核，重獎重罰，尤其是針對各單位設(shè)備采購申報部門及其分管設(shè)備投資的主要領(lǐng)導(dǎo)，并對于企業(yè)內(nèi)部只重投資不中效益進行徹底的清查。
4.建立完善的內(nèi)部審計體制
