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時間：2023-07-10 09:25:08
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二、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察
企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀(jì)30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預(yù)算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。
20世紀(jì)50年代,西方社會進入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進步推動生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運而生的。
從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴(yán)格說來,當(dāng)時的國有企業(yè)事實上都只是承擔(dān)國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業(yè)的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機制宜的特性?！痹诳状呐c奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達到目標(biāo)的基本戰(zhàn)略和政策。他們認為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。
由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。
第一,財務(wù)管理從而財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨立存在。財務(wù)活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當(dāng)商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟的進一步發(fā)展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運用及由此派生的其他財務(wù)活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準(zhǔn)則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動從而財務(wù)管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹(jǐn)慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。
(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。
(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?，F(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務(wù)利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績效,確保委托人財務(wù)利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔(dān)的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個十分敏感的領(lǐng)域。
第二,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單
一、純粹的財務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務(wù)活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關(guān)“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務(wù)活動在相當(dāng)大的程度上具有這種特性;財務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務(wù)活動或非財務(wù)活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。
三、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:財務(wù)管理角度的考察
根據(jù)現(xiàn)有的一般認識,現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務(wù)活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運用;(2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運用等財務(wù)活動進行管理;(3)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性,決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨立地承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù),許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。
從財務(wù)管理角度考察財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性,亦即財務(wù)戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務(wù)問題。換句話說,哪些財務(wù)活動是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財務(wù)活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術(shù)問題。筆者認為,恰當(dāng)?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術(shù)則是指為達到戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務(wù)戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務(wù)活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務(wù)狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財務(wù)問題,亦即所謂的財務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須做的工作。
根據(jù)上述財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務(wù)戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當(dāng)然,財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務(wù)活動亦即財務(wù)管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財務(wù)活動亦即財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務(wù)戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略等。(4)從財務(wù)活動本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財務(wù)戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項財務(wù)戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財務(wù)活動的財務(wù)戰(zhàn)略問題)。
從上述財務(wù)戰(zhàn)略問
題的類別來看,財務(wù)戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務(wù)活動的所有領(lǐng)域。那么,這是否意味著我們所給出的財務(wù)戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應(yīng)該說,企業(yè)財務(wù)活動的任何領(lǐng)域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術(shù)性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日?！必攧?wù)管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術(shù)事務(wù),但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調(diào)問題,就不可能不對企業(yè)長期的財務(wù)穩(wěn)定甚至企業(yè)的。
健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務(wù)活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務(wù)活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節(jié)問題,亦即“策略或技術(shù)性”的財務(wù)活動。所以,任何大類意義上的財務(wù)活動,事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征
美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德•R•戴維認為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權(quán)或加強對其的控制,加強型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌鲜蕉嘣?jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結(jié)成暫時的合作關(guān)系以共同利用某些機會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止?fàn)I業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值。
企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務(wù)的角度來看,我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務(wù)戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。所以,財務(wù)戰(zhàn)略類型也就應(yīng)該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務(wù)戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權(quán)籌資,是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張,也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔(dān),這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以,實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負債、高收益、中分配”。當(dāng)然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù),通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實施過快速擴張的財務(wù)戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因?！案哓搨⒌褪找?、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。
五、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征
財務(wù)戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。因此,財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。筆者認為,財務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面:
一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及其管理思想
企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學(xué)者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出。其定義為：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析，對企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性謀劃和指導(dǎo)。①
戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標(biāo)的決策的藝術(shù)與科學(xué)。以及重新審視內(nèi)外環(huán)境，度量業(yè)績，采取糾正措施的戰(zhàn)略評價。其目標(biāo)是使企業(yè)持續(xù)而有效的適應(yīng)環(huán)境變化。
二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征
為了更好地說明企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現(xiàn)行成本管理的不足入手，以更好地得出戰(zhàn)略成本管理的結(jié)論。
（一）現(xiàn)行成本管理的弊端
1.未能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。如何適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的，但對采用非成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)而言，為實現(xiàn)產(chǎn)品差異和目標(biāo)聚集而提高成本，也同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。
2.只注重內(nèi)部的成本降低，忽視企業(yè)供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本問題，對企業(yè)外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，了解整個行業(yè)和競爭對手的價值鏈而進行成本管理有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。在傳統(tǒng)成本管理觀念中，認為只有像材料、人工、制造費用等項目才是構(gòu)成成本的主要因素。它們經(jīng)長期積累而形成，一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)強調(diào)從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。
4.未對競爭對手的成本狀況進行分析與研究。對于處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)而言，要保持可持續(xù)性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計算競爭對手的成本。
5.過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂。
（二）戰(zhàn)略成本管理的基本特征
與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有十分明顯的特色優(yōu)勢，表現(xiàn)在：
1.外向性。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)和競爭對手價值鏈分析，把企業(yè)成本管理放在整個市場中予以全面考慮。
2.競爭性。戰(zhàn)略成本管理的重點在于發(fā)展企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，其目的是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，使企業(yè)能在激烈市場競爭中立于不敗之地。
3.全面性。戰(zhàn)略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈，從企業(yè)內(nèi)部到競爭對手以至整個行業(yè)，包涵了產(chǎn)品整個壽命周期成本，既包括生產(chǎn)過程又包括研究、開發(fā)與設(shè)計，還考慮到售后環(huán)節(jié)；既重視與供應(yīng)商的聯(lián)系，又重視與客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系。
4.長期性。戰(zhàn)略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取了較長時期競爭優(yōu)勢。
5.靈活性。戰(zhàn)略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價值工程等多種其他學(xué)科分析方法，從多方面改進成本管理技術(shù)，使企業(yè)成本保持領(lǐng)先優(yōu)勢。
三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的程序和方法
（一）戰(zhàn)略制定――建立降低成本目標(biāo)
企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，為培育企業(yè)長期的成本競爭優(yōu)勢而確立戰(zhàn)略成本管理的策略，建立降低成本的目標(biāo)。
（二）戰(zhàn)略成本分析，包括：
1.內(nèi)外環(huán)境及價值鏈分析
通過分析企業(yè)在成本方面所面臨的外部機會與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢與弱點，使成本管理能夠發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機會，克服弱點，回避威脅，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等活動以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。
2成本動因分析。成本動因是引起成本發(fā)生變化的原因。從戰(zhàn)略角度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰(zhàn)略意義的成本動因，如規(guī)模經(jīng)濟、生產(chǎn)能力利用模式、價值活動之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時機的選擇、企業(yè)政策、地理位置等。
3.競爭對手分析。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態(tài)勢和競爭對手分析，突破企業(yè)主體的限制，探求競爭對手的價值鏈，獲得有關(guān)競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰(zhàn)略和其降低成本的戰(zhàn)略措施，從而確立企業(yè)相對成本地位和企業(yè)應(yīng)該采取的成本改進措施。
（三）戰(zhàn)略成本管理的方法措施
戰(zhàn)略成本分析為明確應(yīng)該采取的戰(zhàn)略方法和措施提供了依據(jù)。依據(jù)成本源流管理思想，以改變成本發(fā)生基礎(chǔ)條件為目的戰(zhàn)略成本管理的方法措施大致可以概括為：
1 重構(gòu)價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構(gòu)價值鏈能從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。
2、控制成本動因。成本動因控制的重點內(nèi)容應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟、企業(yè)政策、技術(shù)措施及其時機選擇、時間成本與質(zhì)量成本管理、改善成本動因之間的聯(lián)系等方面?？刂瞥杀緞右蛞苊獯胧┲g的相互矛盾。
3、重視成本日常管理與控制工作。在企業(yè)中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項成本管理制度，使成本管理滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。
（四）戰(zhàn)略成本管理保障措施
為了保證成本管理方法的順利實施及其有效性需要，建立各種規(guī)范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件變化進行長期觀察并及時預(yù)報的成本預(yù)警分析系統(tǒng)。
四、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理未來發(fā)展趨勢━━成本企劃
成本企劃于20世紀(jì)60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。這意味著，把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭━━產(chǎn)品的企劃、構(gòu)想與設(shè)計階段，從而達到通過目標(biāo)成本來降低成本的目的。
五、簡要結(jié)論
戰(zhàn)略成本管理是國外20世紀(jì)90年展起來的，用以提供企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中發(fā)揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰(zhàn)略成本管理具有傳統(tǒng)成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優(yōu)點，因而使其能在內(nèi)外競爭十分劇烈的情況下，為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系，及時了解競爭對手的情況，從而爭得持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。
注釋：
①蔣運通.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理.北京：企業(yè)管理出版社，1998.1.
②夏寬云.戰(zhàn)略成本管理.上海：立信會計出版社，2000.1.
國際上對戰(zhàn)略成本管理的研究是20世紀(jì)八十年代末開始的，盡管大家對構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性在認識上是一致的，但對于戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵卻有些歧義。在管理理論中，由于對戰(zhàn)略解釋的側(cè)重點不同，企業(yè)戰(zhàn)略理論可以歸納為競爭戰(zhàn)略學(xué)派、資源配置戰(zhàn)略學(xué)派和目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派。競爭戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點是，企業(yè)戰(zhàn)略的重點是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，代表人物是哈佛大學(xué)的邁克爾?波特，其所著《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩書已成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典著作。書中所提出的通用競爭戰(zhàn)略――成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略已經(jīng)成為競爭戰(zhàn)略的經(jīng)典理論。資源配置戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點是，企業(yè)戰(zhàn)略是現(xiàn)有資源和計劃資源的配置，以及外部環(huán)境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點是，企業(yè)戰(zhàn)略的主題是確定和實施企業(yè)的長期目的和目標(biāo)，認為戰(zhàn)略是由目標(biāo)、意志以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構(gòu)成的一種模式。按照戰(zhàn)略的本義來判斷，上述三類觀點分別強調(diào)了在不同環(huán)境、不同條件下企業(yè)戰(zhàn)略的不同側(cè)重點，相互之間并無本質(zhì)上的差別。在激烈的市場競爭環(huán)境條件下，能否取得競爭優(yōu)勢關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，取得最大限度的競爭優(yōu)勢是影響企業(yè)全局發(fā)展的核心問題，是制定企業(yè)成本戰(zhàn)略的重中之重。當(dāng)競爭的強度不足以影響到企業(yè)的生存發(fā)展，或者競爭均勢已經(jīng)形成，競爭者相互都無法擊敗對手時，勵精圖治，發(fā)展壯大自己便成為企業(yè)發(fā)展的重點。此時，企業(yè)戰(zhàn)略的重點理所當(dāng)然地轉(zhuǎn)向根據(jù)外部環(huán)境的變化合理配置企業(yè)資源，謀求企業(yè)資源的有效利用方面。確定和實施企業(yè)的長期目的和目標(biāo)離不開對競爭發(fā)展態(tài)勢的判斷和對企業(yè)資源配置的考慮，目標(biāo)戰(zhàn)略理論只是依據(jù)擺脫競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業(yè)戰(zhàn)略所作的抽象解釋。這三種觀點的共同特質(zhì)都沒有脫離戰(zhàn)略的一般涵義。
我國學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵的解釋有如下幾種觀點：一種觀點認為，戰(zhàn)略成本管理是指管理會計人員提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境之目的；另外一種觀點認為，戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，其含義可表述為不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理；再有一種觀點，所謂戰(zhàn)略成本管理就是在考慮企業(yè)競爭地位的同時進行成本管理；還有人提出，所謂戰(zhàn)略成本管理是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進行的成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，來為戰(zhàn)略管理服務(wù)。因此，在管理領(lǐng)域，一般將戰(zhàn)略理解為實現(xiàn)長期目標(biāo)的方法，一個單位所應(yīng)用的戰(zhàn)略是為使該單位的技能和資源與在外部環(huán)境中發(fā)現(xiàn)的機會相適應(yīng)所作的謀劃。
二、戰(zhàn)略成本管理的特征
實施戰(zhàn)略成本管理有利于更新企業(yè)成本管理觀念，增加企業(yè)持久競爭力。傳統(tǒng)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段?，F(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，在一定條件下成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，從而降低企業(yè)的競爭力。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，如果企業(yè)以較低的成本升幅取得更高的使用價值，就可以大大提高經(jīng)濟效益。以傳統(tǒng)成本管理為基礎(chǔ)，適應(yīng)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的戰(zhàn)略成本管理，在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)成本管理的特征。
（一）戰(zhàn)略成本管理具有外向性特征。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)拓寬成本管理的視野，既要從企業(yè)自身的資源條件出發(fā)，更要跳出企業(yè)關(guān)注外部環(huán)境的變化，注重企業(yè)與供應(yīng)商，企業(yè)與顧客，企業(yè)與競爭對手的關(guān)系，分析這些關(guān)系對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本規(guī)模和成本水平的影響。而傳統(tǒng)成本管理則將眼光僅僅放在企業(yè)內(nèi)部的成本控制上，忽視了外部環(huán)境因素的重要性。
（二）戰(zhàn)略成本管理具有競爭性特征。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)競爭優(yōu)勢的培育、維持和提高這一角度出發(fā)，重點關(guān)注企業(yè)的成本行為對企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案，并輔之以對應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，借以促進戰(zhàn)略管理目標(biāo)的盡快實現(xiàn)。
（三）戰(zhàn)略成本管理具有信息多樣性和全面性特征。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)不僅要收集企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的日常成本資料，而且要了解與分析政府部門、供應(yīng)商、客戶以及競爭對手等方面對企業(yè)成本的影響；不僅要反映貨幣性的成本信息，還要反映產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度等非貨幣性成本信息；不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面地提供即時的、預(yù)測的、模擬未來的成本信息。
（四）戰(zhàn)略成本管理具有動態(tài)系統(tǒng)特征。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)生命周期的階段變化，針對處在不同成長階段的企業(yè)，其成本管理的重點和預(yù)期達到的目的都是有差異的，要不斷調(diào)整成本管理的戰(zhàn)略方針以適應(yīng)企業(yè)特定的內(nèi)外部環(huán)境。
（五）戰(zhàn)略成本管理具有個性化特征。戰(zhàn)略成本管理要立足于企業(yè)發(fā)展等長期利益的需要，注重成本管理效應(yīng)的長期性，不斷培育企業(yè)自身特有的成本管理文化是戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容。
關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略的本質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略管理 財務(wù)管理目標(biāo)
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進
最早把“戰(zhàn)略”這一軍事術(shù)語引入企業(yè)管理領(lǐng)域的是美國管理學(xué)家A．錢德勒，在1962年，他編寫的著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)史的考察》中闡述了戰(zhàn)略決策的概念及內(nèi)容，首次把管理決策分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策兩個層次，但當(dāng)時并未受到管理界的普遍關(guān)。后來，美國著名管理學(xué)家H.A.安索夫在其1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，區(qū)分了三種類型的決策：業(yè)務(wù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策?！皯?zhàn)略”一詞正式進入企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略研究的開始，大大促進了戰(zhàn)略管理在企業(yè)的廣泛應(yīng)用。
進入20世紀(jì)90年代以來，戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢：（1）如何獲得和維持競爭優(yōu)勢成為戰(zhàn)略管理理論研究的核心問題。在此基礎(chǔ)上形成了多個學(xué)派，如核心能力學(xué)派、資源學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。（2）戰(zhàn)略管理與企業(yè)價值出現(xiàn)了交叉融合的跡象，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的最高目標(biāo)，企業(yè)必須從企業(yè)價值實現(xiàn)角度來制定戰(zhàn)略，而且比以往任何時候都關(guān)注其經(jīng)營戰(zhàn)略所創(chuàng)造的價值。（3）戰(zhàn)略管理思想己經(jīng)逐步滲透到財務(wù)、營銷、人力資源等各個職能領(lǐng)域，逐步形成了財務(wù)戰(zhàn)略管理、營銷戰(zhàn)略管理、人力資源戰(zhàn)略管理等新的研究領(lǐng)域，為各職能管理領(lǐng)域研究提供了新的視角。
二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的融合
現(xiàn)代企業(yè)在面對復(fù)雜多變的動態(tài)環(huán)境，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢。企業(yè)為了生存發(fā)展，必須要適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)會合理規(guī)劃和利用自身的資源，控制企業(yè)經(jīng)營成本和資金流向，及時反饋有用的信息，提高企業(yè)面對市場的靈活性，更加全面的掌握市場的動向。因此，企業(yè)必須從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)對整個企業(yè)進行管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理可以幫助企業(yè)更好的適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，加強對于職能活動的協(xié)調(diào)和控制，更好的增加企業(yè)效益。公司戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略在企業(yè)各職能領(lǐng)域的體現(xiàn)，其目的是保證公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
財務(wù)管理與市場營銷、企業(yè)生產(chǎn)、人力資源管理等其他活動一樣，是企業(yè)的―項職能活動。企業(yè)的經(jīng)營成效主要取決于所有職能活動是否協(xié)調(diào)一致，單一強調(diào)某項職能活動而忽視其他職能活動，并不能使得企業(yè)的效益達到理想狀態(tài)，如果企業(yè)的財務(wù)活動獨立于其他職能活動，企業(yè)效益將無法實現(xiàn)。企業(yè)的財務(wù)管理活動應(yīng)該與其他職能活動并且與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供相應(yīng)的保障和支持。
三、在企業(yè)戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)下制定財務(wù)管理目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略可以分為發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略，財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)根據(jù)三種戰(zhàn)略來具體制定：首先，基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略下的財務(wù)管理目標(biāo)。發(fā)展戰(zhàn)略是以企業(yè)發(fā)展作為核心，不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場以求獲得企業(yè)增長的戰(zhàn)略。以產(chǎn)品和市場為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中需要大量的資金支持，財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)為：企業(yè)要能夠及時迅速的籌集足夠的資金，可以選擇一些籌資速度快的負債籌資，增加借入資金數(shù)額；投資時選擇不以利潤為導(dǎo)向的擴張方案，盡可能的多做投資，以增加企業(yè)產(chǎn)品種類和市場范圍，放寬信用條件，增加銷售數(shù)額；產(chǎn)生的利潤多留存少分配，以便增加企業(yè)資金數(shù)量。其次，基于企業(yè)的穩(wěn)定戰(zhàn)略下的財務(wù)管理目標(biāo)。穩(wěn)定戰(zhàn)略就是在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，財務(wù)管理的整體目標(biāo)是力求保持穩(wěn)定，維持不變。籌資時實現(xiàn)風(fēng)險和成本的平衡，不追求資金數(shù)量和籌資速度，維持籌資規(guī)模，投資時仔細分析投資方案的風(fēng)險和收益，在風(fēng)險適當(dāng)?shù)臈l件下追求高報酬，加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，減少存貨，調(diào)高信用條件，提高資金利用效果，合理的分配企業(yè)利潤。最后，基于企業(yè)緊縮戰(zhàn)略下的財務(wù)管理目標(biāo)。緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。在控制籌資風(fēng)險的前提下盡可能的籌集資金，滿足企業(yè)資金需求，降低籌資成本，做好資產(chǎn)評估工作，減少甚至不做投資，降低投資風(fēng)險；降低企業(yè)營運成本，加速資金周轉(zhuǎn)，減少存貨，催收拖欠款項；少分配甚至不分配企業(yè)利潤。
四、結(jié)論
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展和企業(yè)財務(wù)管理實踐的需要共同催生了財務(wù)戰(zhàn)略的出現(xiàn)。戰(zhàn)略管理促使財務(wù)資源的有效利用、有效儲備及財務(wù)能力的提升。企業(yè)通過正確的戰(zhàn)略管理，可以促使現(xiàn)有財務(wù)資源得到有效配置，財務(wù)能力得到提升，而且還可以挖掘并發(fā)揮各種財務(wù)資源的潛力，特別是一些無形資源。在復(fù)雜多變的現(xiàn)財環(huán)境下，企業(yè)財務(wù)管理需要從戰(zhàn)略的高度把握，應(yīng)吸收、借鑒戰(zhàn)略管理的原理與方法，理解企業(yè)戰(zhàn)略，支持企業(yè)戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的全局來考慮和設(shè)計企業(yè)的財務(wù)行為。
參考文獻
[1]劉勝軍,李燕.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略.商業(yè)經(jīng)濟.2007(08).
[2]常樹春.現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略初探.商業(yè)研究.2006(09).
現(xiàn)代營銷管理的一個重要特征就是從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的營銷活動進行管理，由此形成了戰(zhàn)略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰(zhàn)略為軸心，以營銷戰(zhàn)略的形成與實施為基本的營銷管理職能。論文百事通本文通過對營銷戰(zhàn)略的含義分析、營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰(zhàn)略營銷的性質(zhì)。
營銷戰(zhàn)略的定義
營銷戰(zhàn)略有兩種狀態(tài)：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾?！皯?zhàn)略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰(zhàn)略性定價，戰(zhàn)略性市場進入，戰(zhàn)略性廣告。競爭的加劇導(dǎo)致了以戰(zhàn)略的方式對待傳統(tǒng)的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略具有普遍性。但是，營銷戰(zhàn)略又是特殊的。因為，人們對營銷戰(zhàn)略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰(zhàn)略這一術(shù)語，就有多少種不同的解釋。
有人研究指出，營銷戰(zhàn)略適應(yīng)于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰(zhàn)略，它以對營銷組合變量（價格、產(chǎn)品、廣告等）的綜合運用為核心。根據(jù)這一定義，為某個產(chǎn)品制定一個戰(zhàn)略涉及為該產(chǎn)品進行定價、設(shè)計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰(zhàn)略指的是營銷要素戰(zhàn)略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產(chǎn)品-市場進入戰(zhàn)略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰(zhàn)略，收獲利潤（和份額）的戰(zhàn)略等。
有的從管理學(xué)中的戰(zhàn)略觀為營銷戰(zhàn)略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰(zhàn)略視為一個四步驟過程：（1）界定經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，（2）確定經(jīng)營宗旨，（3）制定營銷、生產(chǎn)及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預(yù)算。從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略更接近企業(yè)戰(zhàn)略。
作者認為，要澄清營銷戰(zhàn)略的性質(zhì)，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰(zhàn)略？”
按照營銷學(xué)泰斗菲利普?科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關(guān)的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現(xiàn)實交換的活動。由此可見，與市場直接有關(guān)、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發(fā)生更是市場營銷的本質(zhì)特征。
那么，戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當(dāng)時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命。戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性四大特征。
把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰(zhàn)略的定義。營銷戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單位期望達到它的各種營銷目標(biāo)的營銷邏輯。營銷目標(biāo)指的是關(guān)于銷售量、市場份額和利潤等領(lǐng)域的目標(biāo)。營銷戰(zhàn)略描述為實現(xiàn)上述目標(biāo)而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業(yè)營銷的環(huán)境和競爭條件之后，對企業(yè)營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構(gòu)成。
營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位
對于企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪些內(nèi)容，從戰(zhàn)略的層次提出的觀點被人普遍接受。D??？思{與C?鮑蔓提出企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業(yè)務(wù)的集合體，這些相對獨立的業(yè)務(wù)有時被稱作戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括公司存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因。競爭戰(zhàn)略是第二層次，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三層次是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略所要闡述的，是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用。著名戰(zhàn)略理論家阿瑟?湯普遜則認為企業(yè)的戰(zhàn)略管理有四個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和操作戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是單個業(yè)務(wù)的行動計劃。職能戰(zhàn)略是關(guān)于業(yè)務(wù)單位內(nèi)各個職能部門的行動計劃。如人事戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。操作戰(zhàn)略是關(guān)于管理業(yè)務(wù)單位內(nèi)的主要組織單位（工廠、銷售地區(qū)、分銷中心）的行動計劃，或?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略意義的操作任務(wù)（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。
阿瑟?湯普遜的四層次中的前三個層次，與D??？思{&C?鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業(yè)活動中的操作層也存在著戰(zhàn)略行為。就市場營銷戰(zhàn)略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰(zhàn)略的范圍。營銷戰(zhàn)略的制定與實施都必須以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為前提，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而制定營銷目標(biāo)，根據(jù)競爭戰(zhàn)略而確定營銷的行動方案。
戰(zhàn)略營銷的基本特點
傳統(tǒng)營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產(chǎn)品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超出了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷遵循市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展過程，考慮不斷變化的經(jīng)營環(huán)境和不斷傳送顧客滿意的要求。
戰(zhàn)略是管理層為實現(xiàn)組織目標(biāo)而制訂的經(jīng)營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預(yù)期結(jié)果而設(shè)計的行動與行動模式（Pattern），關(guān)心組織如何完成使命和實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略的經(jīng)營管理觀念包括五個方面：戰(zhàn)略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現(xiàn)在走向未來的方向，指引行動的路線；戰(zhàn)略是一個行動模式pattern)，它強調(diào)行動不因時間而改變的相對穩(wěn)定性。例如有的企業(yè)采取名牌戰(zhàn)略，選擇高檔市場，有的企業(yè)傾向高風(fēng)險戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是一種態(tài)勢(position)，占住戰(zhàn)場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業(yè)開發(fā)一種強勢產(chǎn)品以攻占某個市場；戰(zhàn)略是一種視野(perspective)，它在企業(yè)未來的發(fā)展前景與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域之間找出可行的途徑；戰(zhàn)略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。
上述戰(zhàn)略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略營銷是一種關(guān)于營銷的思維和實踐方式，具有目標(biāo)的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結(jié)果的深遠性和競爭導(dǎo)向的特征。
具體來說，戰(zhàn)略營銷具有如下特征：
1、以市場為動力。戰(zhàn)略營銷認為競爭優(yōu)勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰(zhàn)略將受顧客影響的經(jīng)營戰(zhàn)略與綜合的市場為核心的各類活動結(jié)合起來，以此建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經(jīng)營行動。在經(jīng)營職能中，要協(xié)調(diào)選擇顧客和合理安排受市場影響的各經(jīng)營變量。戰(zhàn)略營銷強調(diào)組織與環(huán)境的聯(lián)系，視營銷為經(jīng)營的整體職責(zé)，而不只是一個專門職能。取得競爭優(yōu)勢需要集體行動和職能的整合。新晨
2、注重環(huán)境的復(fù)雜多變性。經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜和變化多端導(dǎo)致具有監(jiān)視市場和競爭對手的戰(zhàn)略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結(jié)構(gòu)的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的核心。
3、以顧客滿意作為戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略營銷思想認為取得顧客滿意的關(guān)鍵在于將顧客的需要與組織的服務(wù)計劃過程聯(lián)系起來，顧客對某些產(chǎn)品屬性的偏好一定要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)指南。
4、圍繞競爭優(yōu)勢的建立與發(fā)揮而進行營銷活動。
5、面向未來，注重長期目標(biāo)，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。
戰(zhàn)略營銷是營銷思想發(fā)展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經(jīng)營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰(zhàn)略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學(xué)習(xí)，管理穩(wěn)定與變化，認為戰(zhàn)略既可以依據(jù)一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰(zhàn)略思維觀認為在市場條件下，戰(zhàn)略會根據(jù)環(huán)境的變化而加以靈活地調(diào)整，快速反應(yīng)代替了以前的長期預(yù)測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)具有戰(zhàn)略思維的文化更加重要。
參考文獻：
1.周立公等著，《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與策略》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，1994。
2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。
現(xiàn)代營銷管理的一個重要特征就是從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的營銷活動進行管理，由此形成了戰(zhàn)略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰(zhàn)略為軸心，以營銷戰(zhàn)略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰(zhàn)略的含義分析、營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰(zhàn)略營銷的性質(zhì)。
營銷戰(zhàn)略的定義
營銷戰(zhàn)略有兩種狀態(tài)：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾?！皯?zhàn)略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰(zhàn)略性定價，戰(zhàn)略性市場進入，戰(zhàn)略性廣告。競爭的加劇導(dǎo)致了以戰(zhàn)略的方式對待傳統(tǒng)的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略具有普遍性。但是，營銷戰(zhàn)略又是特殊的。因為，人們對營銷戰(zhàn)略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰(zhàn)略這一術(shù)語，就有多少種不同的解釋。
有人研究指出，營銷戰(zhàn)略適應(yīng)于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰(zhàn)略，它以對營銷組合變量（價格、產(chǎn)品、廣告等）的綜合運用為核心。根據(jù)這一定義，為某個產(chǎn)品制定一個戰(zhàn)略涉及為該產(chǎn)品進行定價、設(shè)計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰(zhàn)略指的是營銷要素戰(zhàn)略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產(chǎn)品-市場進入戰(zhàn)略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰(zhàn)略，收獲利潤（和份額）的戰(zhàn)略等。
有的從管理學(xué)中的戰(zhàn)略觀為營銷戰(zhàn)略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰(zhàn)略視為一個四步驟過程：（1）界定經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，（2）確定經(jīng)營宗旨，（3）制定營銷、生產(chǎn)及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預(yù)算。從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略更接近企業(yè)戰(zhàn)略。
作者認為，要澄清營銷戰(zhàn)略的性質(zhì)，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰(zhàn)略？”
按照營銷學(xué)泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關(guān)的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現(xiàn)實交換的活動。由此可見，與市場直接有關(guān)、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發(fā)生更是市場營銷的本質(zhì)特征。
那么，戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當(dāng)時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命。戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性四大特征。
把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰(zhàn)略的定義。營銷戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單位期望達到它的各種營銷目標(biāo)的營銷邏輯。營銷目標(biāo)指的是關(guān)于銷售量、市場份額和利潤等領(lǐng)域的目標(biāo)。營銷戰(zhàn)略描述為實現(xiàn)上述目標(biāo)而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業(yè)營銷的環(huán)境和競爭條件之后，對企業(yè)營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構(gòu)成。
營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位
對于企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪些內(nèi)容，從戰(zhàn)略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·?？思{與C·鮑蔓提出企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業(yè)務(wù)的集合體，這些相對獨立的業(yè)務(wù)有時被稱作戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括公司存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因。競爭戰(zhàn)略是第二層次，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三層次是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略所要闡述的，是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用。
著名戰(zhàn)略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業(yè)的戰(zhàn)略管理有四個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和操作戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是單個業(yè)務(wù)的行動計劃。職能戰(zhàn)略是關(guān)于業(yè)務(wù)單位內(nèi)各個職能部門的行動計劃。如人事戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。操作戰(zhàn)略是關(guān)于管理業(yè)務(wù)單位內(nèi)的主要組織單位（工廠、銷售地區(qū)、分銷中心）的行動計劃，或?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略意義的操作任務(wù)（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。
阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·福克納&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業(yè)活動中的操作層也存在著戰(zhàn)略行為。就市場營銷戰(zhàn)略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰(zhàn)略的范圍。營銷戰(zhàn)略的制定與實施都必須以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為前提，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而制定營銷目標(biāo)，根據(jù)競爭戰(zhàn)略而確定營銷的行動方案。
戰(zhàn)略營銷的基本特點
傳統(tǒng)營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產(chǎn)品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超出了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷遵循市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展過程，考慮不斷變化的經(jīng)營環(huán)境和不斷傳送顧客滿意的要求。
戰(zhàn)略是管理層為實現(xiàn)組織目標(biāo)而制訂的經(jīng)營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預(yù)期結(jié)果而設(shè)計的行動與行動模式（Pattern），關(guān)心組織如何完成使命和實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略的經(jīng)營管理觀念包括五個方面：戰(zhàn)略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現(xiàn)在走向未來的方向，指引行動的路線；戰(zhàn)略是一個行動模式(pattern)，它強調(diào)行動不因時間而改變的相對穩(wěn)定性。例如有的企業(yè)采取名牌戰(zhàn)略，選擇高檔市場，有的企業(yè)傾向高風(fēng)險戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是一種態(tài)勢(position)，占住戰(zhàn)場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業(yè)開發(fā)一種強勢產(chǎn)品以攻占某個市場；戰(zhàn)略是一種視野(perspective)，它在企業(yè)未來的發(fā)展前景與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域之間找出可行的途徑；戰(zhàn)略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。
上述戰(zhàn)略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略營銷是一種關(guān)于營銷的思維和實踐方式，具有目標(biāo)的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結(jié)果的深遠性和競爭導(dǎo)向的特征。具體來說，戰(zhàn)略營銷具有如下特征：
1、以市場為動力。戰(zhàn)略營銷認為競爭優(yōu)勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰(zhàn)略將受顧客影響的經(jīng)營戰(zhàn)略與綜合的市場為核心的各類活動結(jié)合起來，以此建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經(jīng)營行動。在經(jīng)營職能中，要協(xié)調(diào)選擇顧客和合理安排受市場影響的各經(jīng)營變量。戰(zhàn)略營銷強調(diào)組織與環(huán)境的聯(lián)系，視營銷為經(jīng)營的整體職責(zé)，而不只是一個專門職能。取得競爭優(yōu)勢需要集體行動和職能的整合。
2、注重環(huán)境的復(fù)雜多變性。經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜和變化多端導(dǎo)致具有監(jiān)視市場和競爭對手的戰(zhàn)略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結(jié)構(gòu)的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的核心。
3、以顧客滿意作為戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略營銷思想認為取得顧客滿意的關(guān)鍵在于將顧客的需要與組織的服務(wù)計劃過程聯(lián)系起來，顧客對某些產(chǎn)品屬性的偏好一定要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)指南。
4、圍繞競爭優(yōu)勢的建立與發(fā)揮而進行營銷活動。
5、面向未來，注重長期目標(biāo)，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。
戰(zhàn)略營銷是營銷思想發(fā)展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經(jīng)營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰(zhàn)略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學(xué)習(xí)，管理穩(wěn)定與變化，認為戰(zhàn)略既可以依據(jù)一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰(zhàn)略思維觀認為在市場條件下，戰(zhàn)略會根據(jù)環(huán)境的變化而加以靈活地調(diào)整，快速反應(yīng)代替了以前的長期預(yù)測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)具有戰(zhàn)略思維的文化更加重要。參考文獻：
1.周立公等著，《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與策略》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，1994。
2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。
關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略預(yù)算 基本特征
全面預(yù)算產(chǎn)生于19世紀(jì)末,開始應(yīng)用于政府和非贏利組織,目前國際上許多企業(yè)都將預(yù)算控制作為一種重要的管理制度與內(nèi)部控制手段。戰(zhàn)略預(yù)算是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),通過對企業(yè)日常經(jīng)營活動的籌劃與安排,以最終實現(xiàn)既定戰(zhàn)略而進行的計算,最終結(jié)果可能表現(xiàn)為多種形式報表與數(shù)據(jù),如市場數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)、研究與開發(fā)數(shù)據(jù)以及學(xué)習(xí)與培訓(xùn)數(shù)據(jù)等多個方面。現(xiàn)階段,世界經(jīng)濟正從20世紀(jì)初開始的以規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化和低成本為特征的工業(yè)經(jīng)濟,向以個性化、專業(yè)化和高價值為特征的服務(wù)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟的新經(jīng)濟時期轉(zhuǎn)變。企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的變化對預(yù)算管理提出新的要求與挑戰(zhàn),需要構(gòu)建新的預(yù)算管理制度。筆者認為,在新的經(jīng)濟環(huán)境下,全面預(yù)算制度預(yù)算的不足與缺陷日益凸現(xiàn),建立戰(zhàn)略預(yù)算管理制度在提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力方面具有重要意義。
一、對預(yù)算概念的理解
(一)全面預(yù)算的含義
從財務(wù)的角度出發(fā)理解,預(yù)算是以貨幣為主要表達形式表現(xiàn)來的財務(wù)計劃。具體來講,預(yù)算是以貨幣表示未來期間(通常最長為一個經(jīng)營年度)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標(biāo)和計算,如有關(guān)現(xiàn)金收支、資金需求、營業(yè)收入、成本以及財務(wù)狀況和經(jīng)營成果等方面,并用以調(diào)整各業(yè)務(wù)部門的活動。全面預(yù)算中最常的預(yù)算形式是以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的,以銷售預(yù)測為起點,進而對生產(chǎn)、成本以及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測,并編制預(yù)計利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表,反映企業(yè)未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。傳統(tǒng)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和籌資預(yù)算等組成部分。
(二)全面預(yù)算的局限性
1.算目光短期化。傳統(tǒng)上企業(yè)在編制預(yù)算時,通常是以過去幾年特別是上一年的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ),通過一定程度的調(diào)整與討價還價,形成新一個年度的預(yù)算。這種緊盯過去、局限內(nèi)部和只關(guān)注自身的預(yù)算視角,必然使企業(yè)預(yù)算目光短期化。
2.預(yù)算目標(biāo)單一化。傳統(tǒng)預(yù)算編制的起點和所要達到的目標(biāo)基本上都是一些單一化的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。這些單一化的財務(wù)目標(biāo)主要有:以成本為起點的成本導(dǎo)向型預(yù)算;以收入為起點的規(guī)模導(dǎo)向型預(yù)算;以現(xiàn)金流量為起點的現(xiàn)金導(dǎo)向型預(yù)算;以資本預(yù)算為起點的資本導(dǎo)向型預(yù)算;以利潤為起點的利潤導(dǎo)向型預(yù)算等。這些預(yù)算主要以企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期理論為基礎(chǔ),即企業(yè)在不同的生命周期,應(yīng)選擇相應(yīng)的、以單一目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算模式。盡管預(yù)算編制方法也宣稱是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的,能夠與企業(yè)不同的生命周期所采取的戰(zhàn)略相對應(yīng),但各單一目標(biāo)的預(yù)算體系并非完全適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
3.預(yù)算實施的游戲化。在預(yù)算執(zhí)行過程中,預(yù)算執(zhí)行者比預(yù)算審核者掌握著更為充分的信息。預(yù)算執(zhí)行者從自身利益出發(fā),往往不能公正、客觀地披露預(yù)算的執(zhí)行情況,傾向于通過調(diào)節(jié)收益或盈余的手段來達到單一的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。相反,預(yù)算的審核者由于只能通過財務(wù)預(yù)算目標(biāo)判斷預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績,往往很難發(fā)現(xiàn)其中的不當(dāng)行為。通常預(yù)算審核者為了減少這種不當(dāng)行為,還需要制定和實施預(yù)算的審核、檢查與處罰等管理制度,但是這些制度都需要支付成本,增大了企業(yè)的制度成本支出。
4.預(yù)算激勵的投機化。全面預(yù)算的起點往往是短期的、單一化的財務(wù)目標(biāo),并且這種目標(biāo)還會成為考核預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績目標(biāo),與其獎勵相掛鉤。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行者難以完成目標(biāo)時,或者不愿意付出更大的努力來實現(xiàn)目標(biāo)時,就會采用一些不利于企業(yè)整體利益或長期發(fā)展的投機行為。
二、對戰(zhàn)略預(yù)算概念的理解
(一)戰(zhàn)略預(yù)算概念的含義
戰(zhàn)略預(yù)算的“事先性”表現(xiàn)在預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略行動之前,它并不完全按時間維度來劃分預(yù)算活動,而主要以戰(zhàn)略行動來劃分預(yù)算活動,戰(zhàn)略行動的時間可能長至兩、三年,甚至達到數(shù)十年。現(xiàn)如今企業(yè)面臨的經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性的變化,企業(yè)面臨的是一個日益多變的時代。企業(yè)的經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部資源隨時都可能發(fā)生重大變化。例如企業(yè)在短期內(nèi)很可能必須面對一個新的、強大的競爭對手,企業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營管理人員或技術(shù)人員可能突然離開企業(yè),企業(yè)很可能必須執(zhí)行新的法律法規(guī)。所有這些重大變化使企業(yè)經(jīng)營管理者必須樹立起長遠眼光,盡可能提前預(yù)計出企業(yè)未來可能面臨的重大變化,提前做好準(zhǔn)備,安排相應(yīng)的預(yù)算。
(二)戰(zhàn)略預(yù)算的“事先性”和“計算性”
相對于全面預(yù)算的兩個基本特征,戰(zhàn)略預(yù)算有著明顯的區(qū)別。第一個特征是“事先性”,指預(yù)算通常位于行動之前。第二個特征是“計算性”,指預(yù)算通常表現(xiàn)一系列復(fù)雜的、系統(tǒng)的計算活動。全面預(yù)算的“計算性”主要是從單一財務(wù)目標(biāo)出發(fā),用貨幣形成對企業(yè)日常的經(jīng)營活動進行測算處理,最終表現(xiàn)為財務(wù)報表或財務(wù)數(shù)據(jù)。由于實際上大多數(shù)集團公司或多元化經(jīng)營企業(yè),其生命周期的特征并不明顯,企業(yè)的具體戰(zhàn)略任務(wù)也是多元的。適應(yīng)于集團型或多元化型的企業(yè)組織形式,需要建立相應(yīng)的預(yù)算制度體系。戰(zhàn)略預(yù)算“計算性”就是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),通過對企業(yè)日常經(jīng)營活動的籌劃與安排,以最終實現(xiàn)既定戰(zhàn)略而進行的計算,最終結(jié)果可能表現(xiàn)為多種形式報表與數(shù)據(jù),如市場數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)、研究與開發(fā)數(shù)據(jù)以及學(xué)習(xí)與培訓(xùn)數(shù)據(jù)等多個方面。
三、戰(zhàn)略預(yù)算的基本特征
(一)預(yù)算目標(biāo)與行動的長期性
戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)與行動的長期性是戰(zhàn)略預(yù)算區(qū)別于全面預(yù)算最顯著的特征。戰(zhàn)略預(yù)算的長期性具體表現(xiàn)在三個方面:第一,預(yù)算目標(biāo)的長期性。戰(zhàn)略預(yù)算所要實現(xiàn)的最終目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),而戰(zhàn)略目標(biāo)是未來若干年企業(yè)整體的奮斗目標(biāo)。因此,戰(zhàn)略預(yù)算不只是追求一個短期的年度經(jīng)營目標(biāo),而是要追求跨越若干個經(jīng)營年度的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。第二,執(zhí)行行動的長期性。大多數(shù)執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的行動會跨越若干個經(jīng)營年度,而不是一種短期性的投機行動。第三,預(yù)算影響的長期性。執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的行動不僅會對本年度經(jīng)營產(chǎn)生影響,而會對未來若干個經(jīng)營年度產(chǎn)生影響,并最終影響戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn),因此,從某種程度上講,執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的行動都可以看作長期性的資本化行動。
(二)預(yù)算執(zhí)行精神的堅守性與承諾性
戰(zhàn)略預(yù)算制度的長期性決定了執(zhí)行精神的堅守與承諾性,而這一切要都來源于戰(zhàn)略的堅守與承諾性。戰(zhàn)略預(yù)算是為實現(xiàn)企業(yè)長期的、具有變革性的奮斗目標(biāo)而設(shè)計的制度安排,由此決定了執(zhí)行者在具體執(zhí)行過程中必須固守一種專注與堅守精神,既不被暫時的困難所嚇倒,不能始終處于搖擺不定之中,又不被短期的利益所迷惑,從事短期性的投機。因此,戰(zhàn)略預(yù)算具有堅守與自我承諾的精神,預(yù)算執(zhí)行者不是與預(yù)算制定者進行短期的博弈,而是共同通過長期的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(三)預(yù)算內(nèi)容的綜合性和系統(tǒng)性
戰(zhàn)略預(yù)算是為實現(xiàn)企業(yè)長期的、具有變革性的奮斗目標(biāo)而設(shè)計的制度安排,而這種目標(biāo)還難完全用一個單一的財務(wù)目標(biāo)所概括,它可能涉及到企業(yè)經(jīng)營的多個主要方面。因此,戰(zhàn)略預(yù)算可能會涉及到企業(yè)市場營銷、生產(chǎn)供應(yīng)、客戶服務(wù)、研究與開發(fā)以及教育培訓(xùn)等多方面的內(nèi)容。
(四)預(yù)算邏輯的可理解性和可溝通性
目前,能夠清晰說明戰(zhàn)略預(yù)算各部分內(nèi)容之間因果邏輯關(guān)系的有效工具是“戰(zhàn)略地圖”。企業(yè)可用應(yīng)用戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略預(yù)算中的因果邏輯關(guān)系清晰地表達出來,企業(yè)員工還可以應(yīng)用戰(zhàn)略地圖就戰(zhàn)略預(yù)算中的內(nèi)容進行相互的溝通與交流,這樣企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算就可以被員工理解和接受,增加員工實現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算的主動性與創(chuàng)造性,有效地提高預(yù)算的實現(xiàn)程度。
(五)預(yù)算指標(biāo)的具體化和個性化
產(chǎn)品生命周期通常表現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展的不同階段。產(chǎn)品生命周期描述了產(chǎn)品從進入市場到為市場所淘汰的整個過程，通?？梢苑譃橥度肫?、成長期、成熟期和衰退期四個不同階段。盡管世界上不存在兩個完全相同的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營過程也充滿個性化色彩，但是，一般認為企業(yè)產(chǎn)品生命周期具有一些基本特征（如表1所示）。
根據(jù)表1我們可以看到：
（1）如果企業(yè)的產(chǎn)品處于投入期，顧客對其了解不多，產(chǎn)品在市場上的知名度較低，市場份額較小，這時為了獲得顧客認可，提高產(chǎn)品知名度，就需要投入巨額營銷費用。這樣，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量通常為負數(shù)，利潤較少甚至虧損，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險非常高。面對這種情形，根據(jù)經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的匹配關(guān)系，企業(yè)可以采取“吸引風(fēng)險資本、較低財務(wù)杠桿和不分配”的穩(wěn)步成長型財務(wù)戰(zhàn)略，積極支持產(chǎn)品的市場推廣。
（2）如果企業(yè)的產(chǎn)品處于成長期，顧客逐步接受或認可企業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場上已經(jīng)初步建立了知名度，銷售量穩(wěn)步增加，市場份額逐步增長，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量基本保持平衡，這時，盡管營銷費用還在增加，但其占銷售額的比重卻有所下降，經(jīng)營風(fēng)險也有所降低。面對這種情形，企業(yè)可以采取“吸引權(quán)益資本、低財務(wù)杠桿和少分配”的快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，積極樹立產(chǎn)品的品牌形象，提高市場份額。
（3）如果企業(yè)的產(chǎn)品進入成熟期，多數(shù)顧客已經(jīng)接受或認可企業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場上樹立了較高的知名度，市場份額保持在較高水平，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量相對穩(wěn)定且充裕，但同類產(chǎn)品競爭較為激烈，價格成為一個敏感問題，只要加強成本控制就能夠“將昨天的成本轉(zhuǎn)化為明天的利潤”，經(jīng)營風(fēng)險水平一般。面對這種情形，企業(yè)可以采取“吸引債務(wù)資本、適當(dāng)財務(wù)杠桿和適當(dāng)分配”的穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，強化成本控制，鞏固現(xiàn)有市場份額。
（4）如果企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期，甚至已經(jīng)開始老化，難以滿足顧客的需求，銷售量逐步下降，市場開始或已經(jīng)萎縮，這時，盡管經(jīng)營活動現(xiàn)金流量還可以保持平衡，但是，產(chǎn)品幾乎已經(jīng)無利可圖，企業(yè)面臨產(chǎn)品更新問題。面對這種情形，企業(yè)可以采取“吸引債務(wù)資本、較高財務(wù)杠桿和多分配”的緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略，積極支持產(chǎn)品更新?lián)Q代，并為下一個產(chǎn)品生命周期做準(zhǔn)備。
當(dāng)然，企業(yè)產(chǎn)品生命周期的劃分絕非像表1那樣“涇渭分明”，自然也就不存在一種“放之四海而皆準(zhǔn)”的財務(wù)戰(zhàn)略，但是，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必須與具體產(chǎn)品生命周期相匹配卻是一個不爭的事實。相反，如果忽視企業(yè)產(chǎn)品生命周期，采用統(tǒng)一或不匹配的財務(wù)戰(zhàn)略，可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化，降低企業(yè)價值。例如，上市公司“五糧液”的主要業(yè)務(wù)“白酒”已經(jīng)處于或正進入衰退期，本應(yīng)采取緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略，不宜大幅度追加固定資產(chǎn)投資，但是，該公司在2001年至2003年間增加產(chǎn)能10萬噸以上，導(dǎo)致其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從2001年的16.69%下降到2003年的8.51%。這種與產(chǎn)品生命周期不匹配的財務(wù)戰(zhàn)略不僅導(dǎo)致相關(guān)財務(wù)指標(biāo)大幅度滑坡，而且備受眾多股東的質(zhì)疑。
研發(fā)帶來基業(yè)長青
值得注意的是，21世紀(jì)企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化。從微觀上說，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的基本特征是顧客化、競爭化和變化，顧客從需求“量”的滿足轉(zhuǎn)向需求“質(zhì)”滿足。這就要求企業(yè)在滿足顧客需求（企業(yè)贏得生存空間）的同時，必須引導(dǎo)顧客的消費傾向，使得其與企業(yè)未來發(fā)展方向一致（企業(yè)贏得發(fā)展空間）。由此，單純物美價廉的簡單競爭模式已經(jīng)被多層面的競爭所取代。顧客和競爭在變化，更重要的是，變化本身的性質(zhì)也在變化。變化不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷。變化已經(jīng)成為常態(tài)。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的這三個基本特征說明顧客需求“日新月異”，由此，企業(yè)產(chǎn)品的生命周期日益縮短。
在新的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)必須高度重視新產(chǎn)品的研究與開發(fā)。在一個產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，不注重新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，企業(yè)或許還能靠現(xiàn)有產(chǎn)品而生存，甚至獲得短期財務(wù)效益。但如果該產(chǎn)品過時了，企業(yè)拿什么新產(chǎn)品奉獻給顧客（市場）呢？因此，在顧客需求“日新月異”的時代，企業(yè)只有持續(xù)不斷地重視并有效實施新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，持續(xù)在產(chǎn)品市場上“推陳出新”，才能持續(xù)滿足顧客的需求，從而以“有限生命周期的產(chǎn)品的和諧組合”演繹出“無限生命周期的企業(yè)”，通過無數(shù)產(chǎn)品的“推陳出新”從橫向和縱向延伸企業(yè)生命周期，從而造就“基業(yè)長青”的企業(yè)。圖1和圖2分別描繪了“基業(yè)長青”企業(yè)和“流星”企業(yè)產(chǎn)品生命周期與新產(chǎn)品推出時間的關(guān)系。
圖1表明，“基業(yè)長青”企業(yè)在一個產(chǎn)品尚未進入衰退期就推出另一個新產(chǎn)品， “連綿不斷”，從而推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這從一個層面解釋了為什么世界上任何產(chǎn)品都有生命周期，而優(yōu)秀的企業(yè)卻可以沒有生命周期，得以基業(yè)長青。而圖2則表明，“流星”企業(yè)等到一個產(chǎn)品進入衰退期之后才推出另一個新產(chǎn)品，雖然在一個產(chǎn)品生命周期內(nèi)，企業(yè)沒有生存問題，但是在一個更遠的未來，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻成問題。許多這樣的企業(yè)往往為無情的產(chǎn)品市場所淘汰。因此，在產(chǎn)品的研究與開發(fā)方面必須樹立“前人種樹，后人乘涼”的可持續(xù)發(fā)展觀念。然而，基于財務(wù)或價值基礎(chǔ)的財務(wù)戰(zhàn)略（體現(xiàn)在績效評價）卻扼殺了這種“前人種樹，后人乘涼”的可持續(xù)發(fā)展觀念，導(dǎo)致企業(yè)管理層只注重其任期內(nèi)可實現(xiàn)的財務(wù)績效目標(biāo)，大家都只想“乘涼”不想“種樹”。道理很簡單，在以財務(wù)或價值為基礎(chǔ)的績效評價觀念下，誰“種樹”（從事研究與開發(fā)工作），誰就“倒霉”。因為“種樹”（從事研究與開發(fā)工作）風(fēng)險很大，投入了大量資金（費用或支出），“樹”卻不一定“種得活”（能夠開發(fā)出新產(chǎn)品），即便“樹種得活”也不見得能“結(jié)果”（新產(chǎn)品未必得到顧客的青睞，從而具有商業(yè)價值）?？墒牵菦]有人愿意“種樹”，大家都只想“乘涼”，又有誰能“乘涼”呢？因此，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略（體現(xiàn)在績效評價）應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維，樹立“前人種樹，后人乘涼”的可持續(xù)發(fā)展觀念。
戰(zhàn)略一詞來源于希臘語 “strategos”，本用于軍事上，是指“軍官對軍隊的指揮思想”。在我國和西方有很多關(guān)于戰(zhàn)爭戰(zhàn)略方面的論述，如《孫子兵法》、的《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》、克勞塞維茨的戰(zhàn)略巨著《戰(zhàn)爭論》。隨著人類思想的發(fā)展和資本主義工業(yè)大革命的興起，戰(zhàn)略思想逐步應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，并且隨著企業(yè)這種社會經(jīng)濟組織形態(tài)的發(fā)展才逐步發(fā)展起來，從而推動了企業(yè)戰(zhàn)略管理科學(xué)的發(fā)展。
伴隨著18世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當(dāng)?斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲企業(yè)管理思想，到20世紀(jì)初，資本主義從自由競爭階段向壟斷階段過渡，大企業(yè)不斷出現(xiàn)，美國出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學(xué)管理學(xué)派，一些企業(yè)管理工作者從其管理經(jīng)驗出發(fā)，提出了具有簡單戰(zhàn)略意識的科學(xué)管理思想。管理先驅(qū)者泰羅提出了將計劃職能和作業(yè)職能分開，在組織機構(gòu)中單獨設(shè)立計劃部的思想，并將制定計劃作為管理工作者的重要職能。法國工程師亨利?法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》中指出，管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他將計劃職能放在管理五大職能之首，并提出將預(yù)測作為一切計劃行動的開始，然后才是行動計劃以及計劃的執(zhí)行。由于受當(dāng)時經(jīng)濟、技術(shù)條件和經(jīng)濟發(fā)展水平的限制，企業(yè)基本上是一個比較封閉的系統(tǒng)，與外界沒有太多的物質(zhì)和信息交流。因此，法約爾和泰羅對“計劃”的認識是狹隘的，計劃只不過是企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃，不具有現(xiàn)代戰(zhàn)略管理思想的基本特征。直到20世紀(jì)四十年代末，西方企業(yè)管理思想和管理技術(shù)都相對簡單，主要是財務(wù)控制、資金預(yù)算、短期預(yù)算和目標(biāo)管理。
二、經(jīng)濟快速增長下的兩大企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)派
西方國家經(jīng)濟進入了一個快速增長時代是在上世紀(jì)五六十年代，隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：首先，基本消費品的需求已經(jīng)飽和，消費需求結(jié)構(gòu)從“數(shù)量”型向“質(zhì)量”型轉(zhuǎn)化，需求出現(xiàn)多樣化，同時，市場也從賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場。其次，科技水平不斷提高，經(jīng)濟國際化不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈。最后，消費者對企業(yè)的要求提高，政府加強了對企業(yè)的規(guī)制，從而導(dǎo)致對企業(yè)要求的提高以及對企業(yè)限制的不斷增加。因此，為了生存和發(fā)展，企業(yè)管理需要新思路和手段，戰(zhàn)略管理應(yīng)運而生。1959年彭羅斯在《企業(yè)成長論》中提出企業(yè)是生產(chǎn)性資源集合體，并根據(jù)企業(yè)自身能力狀況確立其發(fā)展。1962年錢德勒發(fā)表的《戰(zhàn)略與組織：工業(yè)企業(yè)史的考證》，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河，他將企業(yè)戰(zhàn)略和組織概念聯(lián)系起來，指出企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng)，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)，雖然他沒有對企業(yè)戰(zhàn)略本身進行具體深入的分析，但是，錢德勒與他的著作對六十年代企業(yè)戰(zhàn)略理論的形成和發(fā)展起到重要的啟示作用，他的“環(huán)境―戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)”戰(zhàn)略理論分析方法在隨后企業(yè)戰(zhàn)略的研究中形成了計劃學(xué)派和設(shè)計學(xué)派兩個最主要的學(xué)派。
計劃學(xué)派體現(xiàn)的是作為正式過程的戰(zhàn)略構(gòu)成、正式的程序、正式分析、正式培訓(xùn)、采用數(shù)字化，戰(zhàn)略在可控制的、有意識的正式計劃過程中產(chǎn)生、制定計劃并給以實施，通過分析與大量數(shù)據(jù)信息的整理對整個企業(yè)的戰(zhàn)略進行有效地控制。該學(xué)派以安索夫為主要代表，安索夫在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中闡述了其關(guān)于公司戰(zhàn)略的基本思想。安索夫1972年發(fā)表的《戰(zhàn)略管理思想》一文正式提出戰(zhàn)略管理的概念，并于1979年出版的《戰(zhàn)略管理》中系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理的模式。設(shè)計學(xué)派的主要代表是哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授及其同事倫德、克里斯蒂森以及古斯等。他們認為，企業(yè)戰(zhàn)略行為是使企業(yè)自身的條件與所處環(huán)境的機會相適應(yīng)的過程。他們將企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)造分成制定與實施兩大部分。設(shè)計學(xué)派關(guān)于戰(zhàn)略制定的主要觀點是：戰(zhàn)略制定是一個有意識控制的思想過程。企業(yè)的總經(jīng)理是企業(yè)戰(zhàn)略的唯一制定者，其戰(zhàn)略制定過程是簡單而又非正式的一次成型過程，成型之后即付諸實施。
這一時期學(xué)者們研究企業(yè)戰(zhàn)略的方法各異，具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，他們都認為企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能求得生存與發(fā)展；其次，企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境變化旨在滿足市場需求，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率；最后，戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略變化相適應(yīng)。但是，以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論也存在諸多缺陷：第一，該理論主要是從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)適應(yīng)實質(zhì)上已是結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，而關(guān)于企業(yè)如何對即將投入競爭的一個或多個產(chǎn)業(yè)進行分析和選擇則沒有提及，如果企業(yè)完全以該理論為指導(dǎo)制定和實施戰(zhàn)略，必然會導(dǎo)致以下兩個結(jié)果：一是企業(yè)的生存和發(fā)展空間將十分有限；二是企業(yè)將永遠被動地適應(yīng)環(huán)境，處于被動地追隨領(lǐng)先者的困境之中。第二，該理論只是從企業(yè)現(xiàn)存的、已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的外部市場環(huán)境來分析企業(yè)戰(zhàn)略問題，缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考察。
三、經(jīng)濟全球化背景下的學(xué)派林立、百花齊放
20世紀(jì)八十年代，經(jīng)濟全球化加速推進，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，各戰(zhàn)略管理學(xué)說紛呈、學(xué)派林立，他們從不同角度、不同方面論述企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理，呈現(xiàn)出“百花齊放”的局面。
哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特教授將產(chǎn)業(yè)組織理論中的“結(jié)構(gòu)―行為―績效”的分析模式引入企業(yè)戰(zhàn)略研究，提出了以市場結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論，在一定程度上彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略理論的缺陷。因此，波特的《競爭戰(zhàn)略》理論成為八十年代最具影響力的戰(zhàn)略管理理論。
20世紀(jì)九十年代以來，是整個管理領(lǐng)域出現(xiàn)巨大變化的時代，戰(zhàn)略管理理論也出現(xiàn)了許多新的變化和發(fā)展，以企業(yè)的資源、知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論得到了迅速發(fā)展。以資源、知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理思想出現(xiàn)在20世紀(jì)八十年代末九十年代初，德姆賽茨1988年提出的“企業(yè)知識基礎(chǔ)論”、提斯?匹斯奧和薩恩1990年提出的“企業(yè)動力能力論”均屬此類。但是，以資源、知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論的大發(fā)展則始于1990年C.K.帕漢拉德和G.哈默的《企業(yè)的核心能力》一文。此后，許多學(xué)者圍繞帕漢拉德和哈默提出的核心能力思想進行了深入研究，形成了核心能力理論。
核心能力理論假定：不同的企業(yè)具有不同的資源（資源中包括知識和技術(shù)等），并在此基礎(chǔ)上形成了企業(yè)獨特的能力；資源不能在企業(yè)間自由流動，一個企業(yè)也無法得到或復(fù)制其他企業(yè)的特有資源；企業(yè)利用這些資源的獨特方式是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。根據(jù)該理論，企業(yè)核心能力的形成過程就是企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累和整合過程。企業(yè)通過有效的積累和整合形成的持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)獲取超額利潤的保證。但是，只有符合以下四個基本條件的資源、能力和知識才能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢：第一，能增加企業(yè)在外部市場的機會或能減少威脅；第二，沒有被現(xiàn)有的和潛在的競爭對手所掌握；第三，其他企業(yè)難以獲得和模仿；第四，難以替代，即沒有戰(zhàn)略性等價物。該理論進一步認為，企業(yè)要培養(yǎng)和發(fā)展自己的核心能力，必須首先對企業(yè)的資源、知識和能力進行分析，并根據(jù)以上四個條件進行審慎選擇，充分發(fā)揮符合條件的資源、知識和能力的優(yōu)勢，促進企業(yè)核心能力的發(fā)展。
隨著21世紀(jì)的到來，全球眾多企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加易于變化和難以預(yù)測。面對競爭環(huán)境的快速變化和產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足現(xiàn)實商業(yè)生活中企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學(xué)者提出了新的戰(zhàn)略理論，即“動態(tài)能力論”和“競爭動力學(xué)方法”。
財務(wù)戰(zhàn)略管理， 又稱戰(zhàn)略財務(wù)管理 ，顧名思義，指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。近年來，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，我們開始重新審視財務(wù)戰(zhàn)略管理，不僅開始在學(xué)術(shù)上借鑒企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中的典型方法和理論對傳統(tǒng)財務(wù)管理進行新的詮釋，而且也從實際行動上重視財務(wù)戰(zhàn)略管理，推動企業(yè)采用科學(xué)的現(xiàn)代管理手段。
一、企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性
（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理是提高經(jīng)營效率的必要手段
眾所周知，盈利是一個企業(yè)經(jīng)營的根本目的，而企業(yè)盈利的關(guān)鍵，在于效率。要想企業(yè)長足發(fā)展，不在競爭中被淘汰，就必須提高效率。只有保證了效率，才能確保效益。要確保效率，必然不能缺少長遠的目標(biāo)，因為目標(biāo)才是動力。傳統(tǒng)財務(wù)管理的全部中心放在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動上，卻忽略了長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的影響。如果把企業(yè)的發(fā)展看成是一條河流，有一天河流忽然泛濫成災(zāi)，那么傳統(tǒng)財務(wù)管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害，而財務(wù)戰(zhàn)略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年，對這條河流整個沿岸的影響。企業(yè)的發(fā)展是長期的，必須站得高，看得遠，才能確保企業(yè)的長盛不衰。所以，財務(wù)戰(zhàn)略管理是我們不二的選擇。
（二）財務(wù)戰(zhàn)略管理是適應(yīng)經(jīng)濟全球化的必然要求
世界經(jīng)濟發(fā)展必然會加速經(jīng)濟全球化，傳統(tǒng)財務(wù)管理效率低，無法融入企業(yè)的長遠目標(biāo)，而國際市場的不確定性更高于國內(nèi)，企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務(wù)管理的重要性和必要性，很多企業(yè)因為忽視外部市場、外部環(huán)境的威脅而陷入資金周轉(zhuǎn)的困境。一系列的例子告訴我們，財務(wù)戰(zhàn)略管理者必須站在至高點來對待財務(wù)管理工作，看得長遠，才能走得更遠。傳統(tǒng)的財務(wù)管理盡管在當(dāng)時也曾經(jīng)被信任甚至盲目推崇過，但是隨著時間的推移，它的缺點便暴露無遺，也越來越跟不上高速發(fā)展的經(jīng)濟社會的腳步。相比之下，財務(wù)戰(zhàn)略管理無疑是最好的選擇。
（三）企業(yè)保持市場競爭優(yōu)勢、適應(yīng)市場競爭需要財務(wù)戰(zhàn)略管理
傳統(tǒng)財務(wù)管理僅僅關(guān)注成本和利潤，一切財務(wù)管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標(biāo)準(zhǔn)來實施，財務(wù)戰(zhàn)略管理則關(guān)注企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢：企業(yè)的市場競爭地位和長遠發(fā)展?jié)摿?；傳統(tǒng)財務(wù)管理以“內(nèi)（內(nèi)部環(huán)境、內(nèi)部資源、內(nèi)部約束）”為主，重內(nèi)而忽外，對市場變化的適應(yīng)性不強，財務(wù)戰(zhàn)略管理則內(nèi)外兼顧，不僅僅注重企業(yè)的內(nèi)部管理，也更加重視市場競爭地位和長遠發(fā)展?jié)摿?，并以此為基礎(chǔ)來調(diào)整企業(yè)的財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營活動。二者相比，財務(wù)戰(zhàn)略管理無疑是最好的抉擇。
二、關(guān)于如何實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的建議
（一）確保財務(wù)戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略的充分和諧利用
企業(yè)資金流向穿梭于不同的職能部門，只有各個部門相互配合，才能達到資金有效、長期、均衡地流轉(zhuǎn)和配置。我們可以通過設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會和由總經(jīng)理或指定人員負責(zé)各職能戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào)，以便保證戰(zhàn)略實施的有效性。
（二）重視企業(yè)戰(zhàn)略共性，也不要忽視財務(wù)戰(zhàn)略個性
財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，只有將財務(wù)目標(biāo)融合與企業(yè)目標(biāo)，它才有存活下去的基礎(chǔ)和生命力。而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)千差萬別，財務(wù)戰(zhàn)略不僅要有促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)的作用，除此之外，財務(wù)目標(biāo)也有其獨特性。要保證企業(yè)的帆乘風(fēng)破浪，勇往直前，就必須處理好企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的關(guān)系。
（三）正確處理財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的關(guān)系
企業(yè)融資中財務(wù)資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應(yīng)，選擇合理的融資方式則是實現(xiàn)最優(yōu)基本結(jié)構(gòu)的最好方法。財務(wù)資源配置的合理性決定著財務(wù)資源配置的效率，財務(wù)戰(zhàn)略則會限定企業(yè)的未來發(fā)展方向。只有處理好財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的關(guān)系，企業(yè)才能協(xié)調(diào)發(fā)展。
（四）優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)
“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”表明了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略的不可分割的關(guān)系，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，如果治理結(jié)構(gòu)不合理，再有優(yōu)勢的戰(zhàn)略也只是空口一談。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的部分，影響著企業(yè)的經(jīng)營、決策、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一句話，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)之間辯證統(tǒng)一，密不可分，只有處理好兩者之間的關(guān)系，才能讓企業(yè)發(fā)展得更好。
（五）注重財務(wù)環(huán)境對財務(wù)戰(zhàn)略管理的影響
由于財務(wù)戰(zhàn)略的長期性、全局性以及謀略性，把環(huán)境分析作為戰(zhàn)略的邏輯原點是進行財務(wù)行戰(zhàn)略分析必須的前提。在財務(wù)管理過程中，我們應(yīng)該把企業(yè)自身內(nèi)部資源和外部財務(wù)環(huán)境分析結(jié)合起來，以財務(wù)戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)目標(biāo)，頒布具有系統(tǒng)性和謀略性的財務(wù)政策。就總體戰(zhàn)略來說，金融環(huán)境、相關(guān)財稅政策對財務(wù)戰(zhàn)略的影響更加明顯?？傮w戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間的差異我們不能忽略。
由于經(jīng)濟環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)的生存環(huán)境也千變?nèi)f化，企業(yè)發(fā)展很容易受過去的成功戰(zhàn)略的限制，所以，應(yīng)該靈活多變，不應(yīng)該墨守成規(guī)，一成不變的沿用之前的成功戰(zhàn)略。
三、結(jié)束語
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指路燈，缺少了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)或者戰(zhàn)略目標(biāo)不正確，企業(yè)就會失去方向。如果企業(yè)能夠把財務(wù)管理和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，把戰(zhàn)略管理思想作為企業(yè)財務(wù)管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業(yè)的籌資、投資和利益分配提供技術(shù)指引和決策指導(dǎo)，讓企業(yè)財務(wù)管理不再是單純的計量功能，那么，企業(yè)一定會擺脫因為時間和技術(shù)的進步帶來的發(fā)展瓶頸。
一、戰(zhàn)略成本管理的基本方法
（一）價值鏈分析法
價值鏈分析法是西方發(fā)達國家企業(yè)管理常用的戰(zhàn)略性分析工具。由于企業(yè)成本的發(fā)生與其本身的價值活動存在著共生的關(guān)系，任何一項成本都能夠分?jǐn)偟揭豁椌唧w的價值活動之中。因此，通過價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈的分析和行業(yè)價值鏈分析三方面的內(nèi)容。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析可以了解企業(yè)自身的價值鏈；通過對行業(yè)價值鏈的分析可以了解企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中所處的位置；通過對競爭對手價值鏈分析可以了解競爭對手的價值鏈，有利于知己知彼，洞察全局，科學(xué)確定戰(zhàn)略成本管理的方向?？傊?，通過價值鏈分析所得出的信息對于制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢、創(chuàng)造成本競爭優(yōu)勢起著非常重要的作用。
（二）戰(zhàn)略定位分析法
行業(yè)競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配。從成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運行機制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。
（三）成本動因分析法
在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅(qū)動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。
（四）競爭對手成本分析法
在進行競爭對手成本分析時，首先必須從各種渠道獲知大量的相關(guān)信息，初步估計競爭對手的各項成本指標(biāo)；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等?？刹捎貌鹦斗治龇▽⒏偁帉κ值漠a(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計特點，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進行深入了解。另外，還須根據(jù)對手的其它信息來調(diào)整上述估計指標(biāo)，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平的變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進入者的行為。當(dāng)競爭對手可接受的成本結(jié)構(gòu)估計被確定下來之后，公司可以將這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績的標(biāo)桿，即以此作為目標(biāo)和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。這一分析方法體現(xiàn)了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標(biāo)與途徑，在削減成本的同時使企業(yè)的產(chǎn)品和過程特性得以改進，戰(zhàn)略位置得到加強。
二、戰(zhàn)略成本管理的實施程序
（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析
環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點。通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察，評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位――優(yōu)勢、不足、機會、威脅等，以決定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一價值鏈活動。環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析法。
（二）戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃即在上一步分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撤出某一價值鏈活動。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，包括總目標(biāo)（全面的、長期的目標(biāo)）和一系列具體目標(biāo)。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。準(zhǔn)確的目標(biāo)有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制訂相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。
（三）戰(zhàn)略實施與控制
戰(zhàn)略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內(nèi)部資源與外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預(yù)期工作成效的標(biāo)準(zhǔn)、對照標(biāo)準(zhǔn)、衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因素、確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的、全過程的控制。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，需要進行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等，從而進入新一輪循環(huán)。
