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時間：2023-05-24 08:58:21
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項目成本控制主要就是控制房地產(chǎn)項目的工程造價，通過對工程造價的控制，不僅能夠提高房地產(chǎn)企業(yè)的資金運用效率，而且能夠不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使得相關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)能夠獲得較好的市場地位。在實際的操作過程中，工程造價管理主要體現(xiàn)在材料的合理購進、實現(xiàn)良好的承包商索賠方式以及科學(xué)、合理的工程洽談上面。
1.2項目進度管理
房屋建筑的進度管理對于房地產(chǎn)的整體經(jīng)濟效益具有重要的影響。如果房地產(chǎn)項目的進度較慢，就會延長房屋的建造時間，從而增加了房屋的建造價格。一般來講，這些資金費用都會落實在房屋建筑的銷售價格上，由于房屋造價較高，就會影響房屋的銷售，從而影響到整個房地產(chǎn)的經(jīng)濟效益。
1.3項目工程質(zhì)量管理
在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中，工程項目的質(zhì)量管理具有重要的意義。工程質(zhì)量不僅影響到工程的銷售情況，而且在很大程度上影響了開發(fā)商的生存根本。因此，在實際的操作過程中，一旦質(zhì)量不過關(guān)，就會影響到正常的建設(shè)工期，增加投資，使得房地產(chǎn)的經(jīng)濟效益受到較大的負面影響。
二、房地產(chǎn)項目管理的方式
2.1選擇優(yōu)秀的勘察設(shè)計單位
在房地產(chǎn)開發(fā)前期，需要對地質(zhì)進行勘察，然后進行科學(xué)合理的設(shè)計，因此，早期的勘察設(shè)計單位的工作能力非常重要。只有選擇優(yōu)秀的勘查設(shè)計單位，才能夠?qū)Ψ课萁ㄔO(shè)的整體布局進行科學(xué)的配置和結(jié)構(gòu)劃分，將多余的建設(shè)部分去除掉，從而能夠在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，提高工作的經(jīng)濟效益。
2.2選擇優(yōu)秀的施工主體
在房地產(chǎn)工程設(shè)計之后，需要選擇最佳的施工主體，這對于實現(xiàn)項目工程的質(zhì)量效益和進度效益都具有重要的意義。在實際的施工主體選擇過程中，需要相關(guān)工作人員能夠制定合理的選擇體系標準，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：施工主體的技術(shù)設(shè)備是否先進、施工主體的企業(yè)資質(zhì)是否達標、近三年企業(yè)的施工業(yè)績?nèi)绾?、施工項目?jīng)理的個人素質(zhì)是否高超等。對于一個施工主體來說，設(shè)備和技術(shù)分別是企業(yè)的硬件和軟件，只有這兩方面都能夠具有優(yōu)秀的資質(zhì)，才能夠?qū)椖抗こ淌┕ぞ哂写龠M作用。此外，優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠在很大程度上提高項目的管理水平，對于整個工程的開展具有重要的促進作用。只有從眾多方面進行科學(xué)的分析和考察，才能夠最終選擇出最優(yōu)異的施工隊伍。
2.3建立健全項目管理體系
在房地產(chǎn)項目的管理過程中，建立健全一個優(yōu)秀的管理體系，對于提高建設(shè)工程的整體水平具有重要的意義。常見的管理體系包括工程材料管理、施工隊伍管理以及工程項目資料檔案管理等。在工程材料的管理過程中，應(yīng)該能夠?qū)ν愔黧w材料進行調(diào)查和分析，在此基礎(chǔ)上選擇符合設(shè)計使用標準而價格最合理的材料，通過對材料價格的合理控制來實現(xiàn)項目的成本管理。施工隊伍是工程項目的主要成員，對于施工隊伍的管理效益，能夠促進工程項目的進一步開展。常見的管理措施包括：設(shè)定獎懲制度、加強對施工隊伍的組織領(lǐng)導(dǎo)等。對于工程施工的具體情況進行及時的記錄，有益于及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題，并能夠在第一時間進行改進，從而確保工程后續(xù)相關(guān)工作能夠得到很好的開展。
三、房地產(chǎn)項目管理的具體內(nèi)容
3.1加強項目合同的管理
在房地產(chǎn)項目的管理過程中，合同管理涉及到工程管理的全過程和各個方面，對于工程建設(shè)具有重要的作用。所謂合同管理，就是指工程項目開發(fā)主體與相關(guān)單位就工程項目的正常開展簽訂的一系列具有法律效益的經(jīng)濟合同，其內(nèi)容主要包括材料合同、施工合同等。在實際的房地產(chǎn)開發(fā)過程中，企業(yè)的質(zhì)量、成本以及進度的管理對于企業(yè)的經(jīng)濟效益的實現(xiàn)都具有決定性的作用。而這些管理內(nèi)容的實現(xiàn)都是通過履行具體的合同來達到的。因此，不斷加強項目工程的合同管理，是確保工程管理質(zhì)量的最重要的內(nèi)容之一。
3.2加強工程項目的質(zhì)量管理
房地產(chǎn)施工質(zhì)量是房地產(chǎn)項目工程的生命，因此，只有加強項目工程的質(zhì)量管理，才能夠最終確保項目能夠順利地開展和竣工。在實際的管理過程中，要能夠確保施工相關(guān)技術(shù)工藝能夠與工程合同以及施工設(shè)計相同，如果不同，則應(yīng)該進行及時的糾正。房地產(chǎn)項目部要能夠采取全過程的工程質(zhì)量管理，對工程項目的設(shè)計、施工以及竣工等各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)合理的管理。在實際的操作過程中，應(yīng)該不斷地宣傳質(zhì)量意識，特別是提高領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量管理意識。在施工過程中，要能夠定期召開工程部經(jīng)理會議，對施工過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行匯總和集體研討，找出最佳的應(yīng)對措施，以此來不斷提高項目工程質(zhì)量。在實際的質(zhì)量管理過程中，要注重管理人員資質(zhì)的檢查，要能夠確保施工具體操作規(guī)范和標準與合同及設(shè)計的標準相同，對于各分項工程要加強專項管理，對于工程中使用的材料要經(jīng)過相應(yīng)的檢查和相關(guān)試驗才能夠正式投入到施工使用，對于機械設(shè)備的選擇也需要經(jīng)過認真的試驗，只有這樣，經(jīng)過全面的審查和管理，才能夠切實提高房地產(chǎn)工程的施工質(zhì)量。
3.3注重房地產(chǎn)項目的成本控制
在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，成本控制管理是管理到相關(guān)企業(yè)經(jīng)濟效益的最重要的方面，因此，必須要注重項目成本控制。主要的成本控制分為項目調(diào)查和方案制定、項目施工階段成本控制以及項目開發(fā)管理中的成本控制等。在實際的操作過程中，在項目規(guī)劃階段要能夠?qū)椖康木唧w實施情況進行科學(xué)合理的評估，使得整個項目工程能夠用最低的價格獲得最大的經(jīng)濟效益；在項目施工階段要能夠通過項目工程招投標，獲得最優(yōu)質(zhì)的施工隊伍，實現(xiàn)成本控制的最大化；在工程項目的開發(fā)管理過程中，要能夠?qū)崿F(xiàn)簽證管理制度，以提高房地產(chǎn)開發(fā)商的綜合競爭水平，為成本控制提供堅實的保障。
3.4加強房地產(chǎn)協(xié)調(diào)組織管理工作
在房地產(chǎn)項目工程的協(xié)調(diào)組織管理過程中，需要做好項目部的外部協(xié)調(diào)與內(nèi)部管理工作。其中，外部協(xié)調(diào)主要包括：與設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào)，與施工單位之間的協(xié)調(diào)，與工程監(jiān)理單位之間的協(xié)調(diào)，與政府及質(zhì)量監(jiān)督單位之間的協(xié)調(diào)，與其它相關(guān)單位之間的協(xié)調(diào)等。只有做好外部關(guān)系的協(xié)調(diào)工作，才能夠在很大程度上給房地產(chǎn)項目的建設(shè)營造最佳的施工環(huán)境。內(nèi)部協(xié)調(diào)主要包括：加強人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，根據(jù)具體的人員情況進行科學(xué)合理的安排，在矛盾處理上要能夠做得恰到好處，能夠制定合理的成績評估機制。此外，要能夠根據(jù)具體的小組成員配置情況，設(shè)定科學(xué)合理的工作目標、具體的職責(zé)與權(quán)限等，加強信息溝通機制的建立，及時解決施工過程中存在的矛盾，為項目工程的施工創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。
我國當(dāng)前絕大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，需要采取的開發(fā)方式是綜合開發(fā)，是由一個開發(fā)企業(yè)來負責(zé)，從投資決策到土地的使用權(quán)獲取過程，從項目建設(shè)到項目的出售、管理階段，對其實施全過程進行開發(fā)的過程。房地產(chǎn)開發(fā)的主要特點包括：①區(qū)域經(jīng)濟方面，房地產(chǎn)開發(fā)的區(qū)域差異大，級差收益明顯；②行業(yè)特征方面，房地產(chǎn)開發(fā)具有高度綜合性、高度關(guān)聯(lián)性；③投資過程方面，房地產(chǎn)開發(fā)具有高投資、高收益、高風(fēng)險特點；④社會經(jīng)濟活動方面，房地產(chǎn)開發(fā)容易受到國家政策的影響，是與法律制度緊密聯(lián)系的行業(yè)。
1.2管理的重要性
1.2.1確保項目按期完成
房地產(chǎn)開發(fā)項目的按期完成需要對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行計劃管理，保證房地產(chǎn)開發(fā)項目有序進展，即通過一個完善的計劃管理，使房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程都納入計劃管理的范疇，從而保證房地產(chǎn)開發(fā)項目管理目標的順利實現(xiàn)。
1.2.2保證項目進展組織性與協(xié)調(diào)性
在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中，通過明確的職責(zé)劃分，按照相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，制定適應(yīng)房地產(chǎn)開發(fā)項目的各項規(guī)章制度，從而為項目開發(fā)的進行提供一個完整的組織保障。在項目開發(fā)中，一個和諧的辦公環(huán)境對保證項目開發(fā)的順利進行意義重大。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的協(xié)調(diào)功能正好能實現(xiàn)這一點，從而保證了人員之間的協(xié)調(diào)，為房地產(chǎn)開發(fā)項目的順利進行提供了一個和諧的環(huán)境。
1.2.3保證項目效益最大化
在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，之所以需要對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行管理，最主要的目的是為了實現(xiàn)項目效益的最大化，這就需要對項目實施過程中的質(zhì)量、成本和工期等因素進行控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的控制管理就是為了實現(xiàn)對項目進展過程中項目質(zhì)量、成本和工期的控制，能夠保證項目開發(fā)過程中用最小的投入獲得最大的經(jīng)濟和社會效益。
2、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點
2.1決策缺乏依據(jù)
在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，項目的開發(fā)管理在實際中會受到很多因素的影響，開發(fā)過程中也會存在很多難題。在房地產(chǎn)開發(fā)中的管理者不能對當(dāng)前的市場情況作出正確的判斷，并且在開發(fā)時沒有對市場做好調(diào)研工作。這就會導(dǎo)致決策者在真正的開發(fā)過程中作出錯誤的、沒有相對依據(jù)的決策。這些問題都是制約開發(fā)項目管理的順利有效進行的重要因素，也是我國目前房地產(chǎn)開發(fā)中的一個非常重要的問題。
2.2成本控制
房地產(chǎn)的成本控制也是項目管理中的一個重要難點，成本管理影響著所有有關(guān)單位的利益，如果不能正確的對其進行處理，就會讓開發(fā)方、管理方以及用戶產(chǎn)生糾紛。由于很多開發(fā)商沒有對前期的設(shè)計以及成本管理進行有效的策劃，導(dǎo)致工程后期的施工進行出現(xiàn)問題。這也是目前我國房地產(chǎn)開放項目管理中的難點所在。為了能夠有效避免這一問題的產(chǎn)生，房地產(chǎn)項目開發(fā)商要針對項目的實際情況，對施工成本進行嚴格的控制，在不影響房地產(chǎn)開發(fā)項目目標完成的情況下，有效控制成本，才能保證項目管理效益的最大化。
2.3項目前期可行性研究不到位
建設(shè)單位往往會過多干預(yù)并限制設(shè)計院的設(shè)計工作，許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)包辦“設(shè)計”的，設(shè)計師成了開發(fā)商高層手中的一支“筆”。設(shè)計師做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計失誤的責(zé)任也由開發(fā)商承擔(dān)。
3、解決房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點的對策探討
3.1嚴格落實房地產(chǎn)開發(fā)項目市場調(diào)查工作
由上文所述我們不難發(fā)現(xiàn)，市場調(diào)查對于房地產(chǎn)開發(fā)項目具有重要作用，因而這就要求廣大地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴格落實項目開發(fā)前市場調(diào)查工作。對此，筆者認為地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以從以下兩方面著手做好市場調(diào)查工作：首先，房地產(chǎn)開發(fā)項目市場調(diào)查定位要準確，其次，開發(fā)企業(yè)在獲得較為準確的市場調(diào)查數(shù)據(jù)后，應(yīng)根據(jù)其從經(jīng)濟合理性研究和技術(shù)可行性研究兩個方面著手制定出市場可行性報告。以該報告中經(jīng)濟合理性研究為例，開發(fā)企業(yè)除了應(yīng)注重對所開發(fā)項目投資與回報分析外，更應(yīng)當(dāng)通過組織相關(guān)專業(yè)人員對項目經(jīng)濟合理進行嚴格論述，以此確保建筑企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)。
3.2構(gòu)建起完善的建筑質(zhì)量管理體系
鑒于完善的質(zhì)量管理體系對房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量以及開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟利益的重大影響，將該體系構(gòu)建完善就顯得十分必要。對此，開發(fā)企業(yè)可以通過三方面途徑實現(xiàn)：第一，開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合具體的房地產(chǎn)開發(fā)項目在遵守國家相關(guān)法律法規(guī)基礎(chǔ)上根據(jù)設(shè)計圖紙、施工方案針對建設(shè)中的每一環(huán)節(jié)制定出相對應(yīng)的質(zhì)量要求以及管理目標，隨后將各環(huán)節(jié)中管理職責(zé)落實到具體人員；第二，由于建筑質(zhì)量管理體系中實施的主體是各相關(guān)責(zé)任人，因而該管理體系中還應(yīng)當(dāng)針對他們的管理制定出切實有效的考核機制。為此，筆者認為企業(yè)可以就此制定獎懲相結(jié)合的工作考核機制，即將各級管理人員個人績效、獎金等與工作考核成績相掛鉤，對于考核成績優(yōu)良的人員給予適當(dāng)?shù)莫剟?，反之則施以扣發(fā)績效或獎金處罰。通過該機制在有效提升各級管理人員工作積極性的情況下保障房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量；第三，完善建筑質(zhì)量管理體系中的監(jiān)理制度。監(jiān)理作為保障房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量的重要手段，因而在構(gòu)建完善的建筑質(zhì)量管理體系中該環(huán)節(jié)的建設(shè)必不可少。首先，明確監(jiān)理領(lǐng)域，即監(jiān)理單位根據(jù)具體的房地產(chǎn)開發(fā)項目實施建設(shè)全面監(jiān)理，并針對設(shè)計圖紙、施工方案中重點建設(shè)內(nèi)容采取施工全過程監(jiān)理。其次，為避免職權(quán)不明、責(zé)任不清以及監(jiān)理工作擾等問題，除了監(jiān)理單位要與開發(fā)企業(yè)簽訂職責(zé)明確的合同外，雙方還可以通過建立有效的溝通交流機制及時向開發(fā)企業(yè)反映相關(guān)問題。
4、結(jié)束語
房地產(chǎn)開發(fā)必然會在項目的管理工作上，逐漸向著規(guī)范化、專業(yè)化的方向發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴格按照相應(yīng)的管理工作流程規(guī)范運作，圍繞項目管理工作任務(wù)，建立相配套的組織與制度，重視工作的計劃性、實施性，對預(yù)見問題提前進行管控，以管理客觀規(guī)律為基礎(chǔ)，才能夠取得最佳經(jīng)濟與社會效益。
1 前言
隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、健康發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)已成為國民經(jīng)濟的一個重要組成部分。隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入及社會的不斷進步和發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)過程越來越復(fù)雜，對房地產(chǎn)開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)的管理也日益顯得重要，房地產(chǎn)開發(fā)市場迫切需要系統(tǒng)地對開發(fā)項目實施管理。因為項目管理的水平直接影響到開發(fā)項目的成敗。然而，我國現(xiàn)有的多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)存在著管理差、規(guī)模小、抗風(fēng)險能力低、缺乏競爭力等劣勢因此，許多房地產(chǎn)企業(yè)都面臨著一個難題，那就是采用何種方式才能實現(xiàn)對房地產(chǎn)項目科學(xué)有效的管理。項目管理是在知識經(jīng)濟時代贏得競爭優(yōu)勢的重要方法，但與建筑業(yè)在項目管理上取得的長足進步形成鮮明對照的是，與其聯(lián)系密切的房地產(chǎn)業(yè)在項目管理的開展上卻明顯落后。隨著人們生活水平的不斷提高，人們的消費觀念日益?zhèn)€性化，依靠舊有的經(jīng)營理念管理房地產(chǎn)已經(jīng)不能滿足客戶的要求，必須根據(jù)客戶需求的變化采取必要的變革措施。
2 我國房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
2.1 房地產(chǎn)項目可行性研究
如今房地產(chǎn)己是一個高度商品化的行業(yè)，開發(fā)商的投資風(fēng)險不斷加大，要減小投資風(fēng)險，最主要的是項目投資前能夠?qū)κ袌鲇凶銐虻恼J識、理解，對投資機會的把握要客觀、理性。即充分認識房地產(chǎn)市場的供需關(guān)系，準確做好項目的目標定位，根據(jù)投資者的經(jīng)驗和投資能力對投資機會進行篩選。然而，我國許多房地產(chǎn)企業(yè)的項目決策者沒有認識到房地產(chǎn)項目可行性研究工作的重要性，在可行性研究上不舍得大量的投入。有時僅僅是為了項目報批或者獲得貸款而委托社會個人或者企業(yè)內(nèi)某職能部門在短期內(nèi)倉促完成，這也導(dǎo)致了目前我國房地產(chǎn)可行性研究多流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。事實上，房地產(chǎn)開發(fā)項目可行性研究的客觀性與科學(xué)性是決定開發(fā)商投資決策是否科學(xué)與可靠的基礎(chǔ)。編制人員在開展房地產(chǎn)開發(fā)項目可行性研究的過程中，要擺脫決策者和委托單位出于私利的干擾，堅持獨立性、客觀性和科學(xué)性原則，按照科學(xué)研究工作與事物的客觀經(jīng)濟規(guī)律辦事，不主觀臆斷，基于調(diào)研所掌握的事實情況，實事求是的撰寫可行性報告。房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中通常需要對多個方案進行對比，有時有多個方案都具有可行性和吸引力，此時需要從多個方案中繼續(xù)優(yōu)中選優(yōu)，選出最佳方案。因此，只有提供多個方案，才能有選擇的余地，實現(xiàn)投資效益的最大化。從房地產(chǎn)項目失敗的教訓(xùn)中我們可以看到，很多房地產(chǎn)項目的失敗在項目開始時就已經(jīng)注定，這是因為在可行性研究時先入為主的觀念誤導(dǎo)了企業(yè)的分析，總是從各方面論證項目的樂觀前景，而對不利因素視而不見，走入了可行性研究的誤區(qū)，從而導(dǎo)致在決策時出現(xiàn)重大錯誤和整個項目的失敗。
2.2 房地產(chǎn)項目進度管理
房地產(chǎn)開發(fā)項目投資巨大，投資的利息支出十分可觀，一旦延誤工期，不僅造成合同違約，承擔(dān)違約金及罰金，而且會形成大量的利息支出，給投資控制帶來重大影響，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度控制比一般的工程項目控制更具有經(jīng)濟意義。由于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的大型化、工程化、復(fù)雜化，因此，即使再周密的計劃也難免出現(xiàn)偏離。實際上偏離的事件是經(jīng)常發(fā)生的，不斷地跟蹤計劃實施的進程，及時發(fā)現(xiàn)偏離，分析原因，關(guān)于控制的手段，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中主要是合同控制、管理程序控制、進度跟蹤和信息反饋。合同中有關(guān)于進度控制目標的條款和相應(yīng)的經(jīng)濟措施，例如將工程款支付與工程進度掛鉤，完不成進度目標，便得不到支付；關(guān)鍵日期不能實現(xiàn)時，要罰款等。實踐證明，這些手段是非常行之有效的。項目經(jīng)理和管理團隊只有及時準確地掌握工程進展及有關(guān)情況，才有可能及時采取相應(yīng)措施實施工程控制。因此現(xiàn)代項目管理都非常重視建立完善的工程進度跟蹤和信息反饋制度。該制度要求項目管理團隊對各承包商的工程進展進行跟蹤，將了解到的情況編成工程進展報告。進展報告有信息性的，分析預(yù)測性的，專題性的和綜合性的等，一般為月報形式。不僅發(fā)展商內(nèi)部管理部門要有月報，供應(yīng)商和施工承包商也要向業(yè)主提交報告。報告的內(nèi)容包括：重大事件，設(shè)計、裝修、施工的進展描述，存在問題及其處理結(jié)果，合同落實情況，形象進度，人員及工程量統(tǒng)計等。隨著工程的進展，各階段控制的重點應(yīng)有不同。如工程初期，工程量的增長是主要矛盾，此時施工現(xiàn)場作業(yè)面寬，有條件平行作業(yè)，此階段的重點應(yīng)促使承包商完成進度計劃規(guī)定的工程量，為工程的進一步展開創(chuàng)造條件。到了工程后期，各分包單位均已進場，配合協(xié)調(diào)成為主要矛盾，此時的重點應(yīng)放在促使承包商按系統(tǒng)、按區(qū)域流水作業(yè)施工的進度目標上。此外，進度控制中對設(shè)計文件和設(shè)備材料的催交工作也是非常重要的，設(shè)計的完成和材料的及時供應(yīng)是項目正常運作的必要保障。因此，項目經(jīng)理要重視設(shè)計、設(shè)備材料交付計劃的制定和落實工作。
2.3 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理
質(zhì)量對于任何產(chǎn)品都是至關(guān)重要的，對于房地產(chǎn)開發(fā)尤其重要，工程建設(shè)時若留下質(zhì)量隱患，輕則影響其使用，重則可能形成無法使用的“豆腐渣”工程，其不言而喻該房地產(chǎn)項目是個失敗的項目。因而在開發(fā)過程中首先要對工程質(zhì)量實施嚴格的管理，房地產(chǎn)項目具有一定的地域性特征，項目管理者要考慮項目所處的區(qū)域位置、配套設(shè)施、周邊環(huán)境、城市規(guī)劃。之所以要考慮這些因素，是因為這些因素的可變性都非常小，如果項目所選的地域在配套設(shè)施、環(huán)境等方面比較差，那么即使建筑物本身質(zhì)量再好，也難以扭轉(zhuǎn)項目整體狀況較差的問題。因此，房地產(chǎn)項目的地域質(zhì)量是影響項目質(zhì)量的基礎(chǔ)性因素。規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量是指房地產(chǎn)項目的總體布局要科學(xué)、合理，達到造型設(shè)計美觀、空間得到合理利用、生活環(huán)境舒適、配置設(shè)施齊全等方面的要求。此外，項目規(guī)劃要同時滿足使用質(zhì)量和觀感質(zhì)量兩方面的要求。使用質(zhì)量即指建筑物的基本功能，反映了人們的基本需求，但隨著人們生活水平的提高，人們對美的追求也隨之提高，這就要求項目規(guī)劃要考慮人們對觀感質(zhì)量的要求，它一般通過設(shè)計風(fēng)格、項目內(nèi)部及周邊環(huán)境、色彩等方面體現(xiàn)。最后，項目規(guī)劃還要有一定的前瞻性，不僅能滿足居民當(dāng)前的需求，也能符合市場未來的發(fā)展趨勢。爛尾樓、豆腐渣工程等現(xiàn)象的出現(xiàn)使得人們對房地產(chǎn)工程質(zhì)量的關(guān)注度和重視度越來越高，有的購房者甚至對房屋的建造過程進行全程跟蹤，這些現(xiàn)象也使得房地產(chǎn)開發(fā)商對工程質(zhì)量重要性的認識逐漸提高。即便如此，很多房地產(chǎn)項目的工程質(zhì)量仍然存在著諸如墻皮脫落、墻體裂縫、門窗不合格等多方面的問題，消費者對工程質(zhì)量的投訴也逐年遞增。工程施工是項目規(guī)劃的實現(xiàn)過程，只有良好的工程質(zhì)量才能保證規(guī)劃意圖的實現(xiàn)。所有房地產(chǎn)項目都應(yīng)將節(jié)地、節(jié)水、節(jié)能、節(jié)材、環(huán)保等技術(shù)進步目標列入項目方案，并在項目施工過程中通過采用優(yōu)質(zhì)設(shè)備材料來保證上述目標的實現(xiàn)。最后，配套質(zhì)量是功能質(zhì)量的一種，它體現(xiàn)為項目能為小區(qū)提供的社會服務(wù)程度。隨著人們生活水平的提高，對配套設(shè)施的要求也越來越高。一般來說，小區(qū)的配套設(shè)施越齊全，這個小區(qū)的銷售狀況也越好，況且定價也比普通小區(qū)高。配套設(shè)施包括的內(nèi)容較多，如醫(yī)療、教育、文體、商業(yè)、交通等設(shè)施。
2.4 房地產(chǎn)項目成本管理
2.4.1 項目設(shè)計是影響工程造價的基礎(chǔ)因素，高質(zhì)量的設(shè)計方案既可以保證項目質(zhì)量，又可以達到降低項目成本的目的。此外，在方案設(shè)計過程中，房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)盡可能多的吸納項目各方的意見和建議，盡可能的完善設(shè)計方案，從而保證項目在成本最低的基礎(chǔ)上達到整體最優(yōu)。
2.4.2 通過項目招標有效的控制項目成本。項目招標的目的是通過在房地產(chǎn)項目中引入市場競爭機制，通過對各投標方的對比分析，選擇最合適的承包商負責(zé)項目施工的具體實施，保證項目目標的實現(xiàn)。為保證招標工作的高質(zhì)、高效，首先要制定高質(zhì)量的招標文件，招標文件中涉及到項目的條款要表述嚴謹、準確，對責(zé)、權(quán)、利進行明確界定。其次，要規(guī)定合理的造價水平，并做好標底的保密工作。
2.4.3 采取嚴格的合同管理措施，保證房地產(chǎn)項目成本控制有法可依。在項目實施過程中，尤其在雙方發(fā)生糾紛時，企業(yè)可以依據(jù)合同中的條款，利用法律武器來維護自身的利益，由此可見，合同管理是否完善，將直接決定企業(yè)的合法利益能否得到維護。這就要求房地產(chǎn)開發(fā)商在項目管理中要加強對合同的管理，首先要建立完善的合同管理制度，由專人負責(zé)合同的日常保管；其次，結(jié)合房地產(chǎn)項目的特點，對合同的起草、擬定、審核、會簽等環(huán)節(jié)進行嚴格管控，保證合同的合法性。
2.4.4 施工過程中成本的有效控制是保證項目成本總目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。施工環(huán)節(jié)的成本在項目總成本的比重最大，是確定項目造價的主要依據(jù)，因此，施工過程中成本控制的好壞直接影響項目總成本。在施工過程中，首先要建立嚴格的設(shè)計變更及工程簽證制度，對于虛假簽證要及時、嚴肅處理；其次，要定期和不定期對施工現(xiàn)場的成本控制狀況進行檢查，對不合理之處采取措施及時改進；再次，要根據(jù)施工過程中的實際變動情況，及時對工程相關(guān)數(shù)據(jù)進行變更，保證成本控制的時效性。當(dāng)工程結(jié)算發(fā)生分歧糾紛時,業(yè)主與承包商要心平氣和、有理有據(jù)地通過協(xié)商、調(diào)解、直至仲裁或進行解決。
2.4.5 竣工結(jié)算是核定工程造價的重要根據(jù)，是實現(xiàn)項目成本控制目標重要環(huán)節(jié)。項目參與各方應(yīng)該在符合法律規(guī)定的基礎(chǔ)上，以承包合同中規(guī)定的條款為依據(jù)，審核與項目成本有關(guān)的各項資料，如設(shè)計圖、竣工圖、工程施工變更記錄、簽證等。當(dāng)竣工結(jié)算中出現(xiàn)糾紛時，雙方可先通過協(xié)商、調(diào)解等方式解決，如若不行，可通過仲裁或方式依法處理。
3 結(jié)語
總之，房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，一直都備受國人關(guān)注，而房地產(chǎn)項目管理則是房地產(chǎn)業(yè)普遍使用的有效工具之一，在新的市場形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)如果要在激烈的競爭中求得生存并進一步發(fā)展，需要針對每個項目進行深入的市場調(diào)研，在整體戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，采用專業(yè)化的運作模式，從而保證房地產(chǎn)項目管理流程中的每個環(huán)節(jié)都能得到有效控制，實現(xiàn)整個項目的高效、高質(zhì)、科學(xué)、低成本、低風(fēng)險，最終達到預(yù)期盈利目標。
參考文獻：
房地產(chǎn)項目管理包括了工程項目質(zhì)量、工程項目進度、工程項目成本以及工程合同、資料、安全、市政配套等等多項管理。而項目質(zhì)量、項目進度、項目成本是整個項目管理的核心內(nèi)容，是工程項目管理的重點。項目質(zhì)量管理、項目進度管理、項目成本管理三者之間是既相互對立，又相互統(tǒng)一的關(guān)系。如果要得到較高的工程質(zhì)量，就要增加投資，多花費時間；如果要縮短開發(fā)周期，加快工程進度，就可能影響工程質(zhì)量和增加投資；如果要節(jié)約投資就要影響工程質(zhì)量，降低功能配置。所以說三者之間存在著對立關(guān)系，但同時三者之間又有其統(tǒng)一關(guān)系。增加了開發(fā)的投資，看似增加了投資成本，影響了效益，實則不然，增加投資會促進工程建設(shè)進度，縮短開發(fā)周期，促進投資的早回收，項目全周期效益得到了提高，更有利于企業(yè)下一步的可持續(xù)發(fā)展；提高工程質(zhì)量標準和功能配置增加了一次性投資和建設(shè)周期，但卻能節(jié)約項目建成后的延期費、周轉(zhuǎn)費和維修費，從而獲得更好的投資經(jīng)濟效益；如果將進度計劃制定的科學(xué)合理，并執(zhí)行得力的話，在有效縮短建設(shè)工期的同時，也會獲得較好的工程質(zhì)量，投入較低的工程費用。可見在工程管理中應(yīng)充分協(xié)調(diào)好三者之間的關(guān)系，全面的權(quán)衡，找到三者之間的一個最佳結(jié)合點是關(guān)鍵。
下面就如何做好各項管理工作做一論述。
一、項目質(zhì)量管理
工程質(zhì)量的好壞及工程配置的高低直接影響到產(chǎn)品的銷售或租售，是開發(fā)商樹立品牌的重要影響因素，與開發(fā)企業(yè)的聲譽與長期發(fā)展息息相關(guān)。因此一個項目的工程質(zhì)量就是工程項目的生命，并且工程質(zhì)量一旦出現(xiàn)就會很難修復(fù)，并且嚴重影響工期，增加投資成本。這就要求項目建設(shè)過程中一定要做好質(zhì)量的預(yù)控，將質(zhì)量問題消滅在萌芽狀態(tài)中。
應(yīng)該從以下幾個方面抓好項目的工程質(zhì)量的管理。
（1）做好設(shè)計優(yōu)化工作，確保設(shè)計合理、準確。認真審核圖紙，看是否出現(xiàn)差錯，是否符合開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品定位要求等。設(shè)計出現(xiàn)差錯或不合理直接帶來工程中的質(zhì)量問題，所以要嚴把設(shè)計質(zhì)量關(guān)，充分做好設(shè)計的優(yōu)化工作。
（2）確保施工單位資質(zhì)和施工人員的素質(zhì)。選擇有相應(yīng)資質(zhì)的和信譽好的施工單位很重要，這對工程質(zhì)量起到很大的影響。另外施工單位的施工人員素質(zhì)同樣需要慎重選擇，從施工管理人員的素質(zhì)到施工操作人員的素質(zhì)都要認真考察和選擇，這些都直接關(guān)乎到工程的質(zhì)量。
（3）對施工方案、方法和工藝及相關(guān)的技術(shù)措施進行有效控制。
（4）嚴把材料關(guān)，不合格的工程材料必然帶來不合格的工程質(zhì)量，須嚴格控制好用到工程中的材料、半成品、構(gòu)配件、永久性設(shè)備及器材等的質(zhì)量。
（5）控制好施工中用到的機械、設(shè)備的質(zhì)量。
（6）認真做好施工過程中的跟蹤監(jiān)控、檢驗和指導(dǎo)糾錯工作，充分利用監(jiān)理的作用。
對質(zhì)量的控制重點就是要做好防范和預(yù)控，就是對可能出現(xiàn)質(zhì)量問題的各個環(huán)節(jié)的影響因素進行控制，做好解決問題的準備。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題就能及早分析原因，及早想辦法解決處理。平時管理中決不能姑息小問題，小隱患可能造成大的質(zhì)量問題。
二、項目進度管理
工程項目的進度對開發(fā)企業(yè)的重要性是不言而喻的，如何做好項目的進度管理自然就成為一項很重要的工作。對進度的管理應(yīng)該從項目之初就開始著手。
（1）首先要做好項目設(shè)計前的準備工作：①確定工期總目標；②編制項目總進度計劃；③編制準備階段詳細工作計劃并控制該計劃的執(zhí)行；④施工現(xiàn)場條件調(diào)研和分析；
（2）緊接下來要做好設(shè)計階段進度管理工作：①編制設(shè)計階段工作進度計劃并控制執(zhí)行；②編制詳細的出圖計劃，并控制執(zhí)行；
（3）做好施工階段的管理工作：①編制施工總進度計劃并控制其執(zhí)行；②編制施工詳細階段性計劃并控制其執(zhí)行；
做好這些工作的同時我們應(yīng)該看到影響項目進度的因素很多，所以要充分考慮到各影響因素對各環(huán)節(jié)任務(wù)完成的影響。詳細的列出各環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的各種影響因素，并事先做好規(guī)劃，提前采取及時有效的措施來消除，解決各個存在的影響因素以保證各環(huán)節(jié)計劃的有效實施。影響進度的因素有：人的因素、技術(shù)、材料設(shè)備與構(gòu)配件、施工機械設(shè)備、資金、自然環(huán)境和社會環(huán)境等等因素，其中以人的因素為最多，有開發(fā)商、設(shè)計單位、施工單位、供貨單位以及監(jiān)理單位，還有政府部門、建設(shè)主管部門、有關(guān)協(xié)作單位和社會其他相關(guān)單位等等。要做好各種因素的分析研究，對影響各個環(huán)節(jié)計劃完成的所有因素做好提前的處理準備。
三、項目成本管理
施工階段成本控制的關(guān)鍵，一是合理控制工程洽商，二是嚴格審查承包商的索賠要求，三是做好材料的加工定貨。由開發(fā)企業(yè)引起的變更主要是設(shè)計變更、施工條件變更、進度計劃變更和工程項目變更。控制變更的關(guān)鍵在開發(fā)商，應(yīng)建立工程簽證管理制度，明確工程、預(yù)算等有關(guān)部門、有關(guān)人員的職權(quán)、分工，確保簽證的質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。為了確保工程簽證的客觀、準確，首先強調(diào)辦理工程簽證的及時性。其次，對簽證的描述要求客觀、準確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據(jù)，標明被隱蔽部位、項目和工藝、質(zhì)量完成情況，如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定，還要求標明幾何尺寸，并附上簡圖。施工圖以外的現(xiàn)場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數(shù)據(jù)及照片資料等，不能籠統(tǒng)地簽注工程量和工程造價。簽證發(fā)生后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時處理，審核應(yīng)嚴格執(zhí)行國家定額及有關(guān)規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。要加強預(yù)見性，盡量減少簽證發(fā)生。
房地產(chǎn)開發(fā)是個大投入、大產(chǎn)出的生產(chǎn)活動，資金對每個開發(fā)企業(yè)都是至關(guān)重要的，充分的管理好開發(fā)的成本是非常必要的。對于開發(fā)成本包括了以下幾方面：
①土地費用；②前期工程費；③建筑安裝工程費；④基礎(chǔ)設(shè)施費；⑤公共配套設(shè)施費；⑥開發(fā)間接費；⑦財務(wù)費用；
其管理分為兩個大的階段：（一）策劃、設(shè)計階段的成本管理（二）發(fā)包、施工階段的成本管理。而項目成本管理控制的重點在于設(shè)計階段。從國內(nèi)外相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，影響項目投資最大的階段是占開發(fā)項目建設(shè)周期1/4的技術(shù)設(shè)計結(jié)束前的工作階段：在初步設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為75%-95%，在技術(shù)設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為35%-75%，在施工圖設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為5%-35%，可見成本管理的關(guān)鍵在施工以前的投資決策和設(shè)計階段。很多房地產(chǎn)企業(yè)將重點放在第二個階段，固然有其重要意義，但卻有所偏頗，這就是要求項目成本管理要重視方案的選擇和做好投資的估算。
四、項目協(xié)調(diào)管理
一、 項目管理對房地產(chǎn)開發(fā)的現(xiàn)實意義
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是一項龐大而復(fù)雜的工作：具有幅度寬、范圍廣、層次高、難度大等特點，在房地產(chǎn)項目開發(fā)中發(fā)揮著巨大的作用。
首先，開發(fā)企業(yè)實施項目管理，不但可以實現(xiàn)與國際工程慣例的接軌，而且增加開發(fā)企業(yè)的國際競爭力。項目是開發(fā)企業(yè)利潤的源泉，管理是開發(fā)企業(yè)獲利的根本，只有提高管理水平，才能在激烈的市場競爭，項目管理可以有效地提高開發(fā)項目的附加價值及品質(zhì)，從而提高企業(yè)的效益。
其次，項目管理使開發(fā)企業(yè)更加注重與客戶的溝通，能夠為客戶量身定做更具個性化的產(chǎn)品，從而更好地滿足市場需求，降低項目的風(fēng)險，讓開發(fā)企業(yè)快速走出開發(fā)越多空置越多的房地產(chǎn)怪圈。
另外，采用項目管理，實行招投標制度和項目監(jiān)理制度來杜絕黑箱操作，確保工程質(zhì)量，防止豆腐渣工程的出現(xiàn)，同時項目管理可以控制項目成本，減少項目超期的風(fēng)險。
二、我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的不足
針對我國房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質(zhì)量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高、缺乏和顧客溝通等問題，分析企業(yè)管理存在的不足。
1、項目方案管理工作的不足
項目方案的確定，作為開發(fā)商還是能夠足夠重視的，但開發(fā)商往往沒有按照規(guī)范程序進行運作，使得這個階段的工作存在一些不足。
首先，缺乏市場調(diào)研。一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在拿到項目后，為了盡快實現(xiàn)效益，沒有進行市場調(diào)研就匆忙確定方案，什么賺錢，就開發(fā)什么，急于求成中簡單地模仿別人。開發(fā)的產(chǎn)品沒有自己的特色，缺乏吸引力而滯后于別人。這種缺乏市場調(diào)研便決策方案的做法，無形中增大了企業(yè)的風(fēng)險。
其次，缺乏品牌、精品意識。由于企業(yè)以利潤最大化為根本目的，一些開發(fā)企業(yè)為了追求高額利潤，在方案確定階段，考慮過多的是如何從這個項目上多賺錢，而忽視產(chǎn)品的精品意識，企業(yè)的品牌形象。企業(yè)要想謀求長遠發(fā)展，在方案確定階段必須具備“精品意識、品牌形象”的戰(zhàn)略眼光。這是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)和競爭力。
另外，沒有較為全面和實際的投資估算報告。開發(fā)商取得一個新項目后，往往只是做項目概算報告，而一旦項目的方案、功能等確定后，并沒有針對確定后的方案做投資估算報告，只有項目工程招標造價資料。由于工程造價只是項目投資的一部分，如果項目開工前沒有一個全面和較為實際的投資估算，項目實施過程將無法準確地進行投資控制。使得企業(yè)常常一個項目全部竣工后，投資額大大超過計劃投資額。
2、施工圖設(shè)計管理工作
現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于圖紙設(shè)計階段的管理工作可以說是很少，甚至是一片空白。絕大多數(shù)開發(fā)商可能認為，方案、功能確定后交設(shè)計單位設(shè)計，具體事情那是設(shè)計院的事，房地產(chǎn)開發(fā)公司對這些專業(yè)設(shè)計的管理能力弱，加上多數(shù)設(shè)計人員無成本概念、無創(chuàng)造附加價值的能力、圖紙錯誤多、欠缺細部設(shè)計圖紙。開發(fā)商只注重施工現(xiàn)場的成本、質(zhì)量控制，而忽視設(shè)計階段的成本、質(zhì)量控制。首先沒有具有詳細和明確要求的設(shè)計委托書。一些企業(yè)為了盡快拿到圖紙，在功能和要求還不確切的情況下，就要求設(shè)計院設(shè)計圖紙，這樣一來，必然造成設(shè)計出來的圖紙在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工過程中才發(fā)現(xiàn)，要求修改，不僅增加工程成本和施工難度，而且影響工期；其次，目前設(shè)計院設(shè)計出來的圖紙是否進行投資控制，無法考證，行業(yè)方面也缺乏這方面的監(jiān)督和管理，尚無一種有效的辦法加以控制。
3、合同管理工作
目前仍有相當(dāng)一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)法制觀念薄弱，合同意識不強，更談不上合同管理。國內(nèi)企業(yè)簽訂的合同，幾乎都有“未盡事宜，雙方友好協(xié)商解決”的條款，但如果合同簽訂不完善，一旦協(xié)商不好，往往造成相互扯皮。主要存在以下幾點問題：一是項目鑒定的合同十分簡單，不符合標準合同要求，更不符合國際上通行的合同文本要求，合同簽訂不嚴謹，存在漏洞，給對方提供了索賠依據(jù)。二是簽約雙方都不認真執(zhí)行合同，隨意修改合同，或違背合同規(guī)定，合同履行率低。三是合同產(chǎn)生糾紛時，大多數(shù)采用行政手段解決，不采取法治形式解決。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采取的措施
時代在進步，社會在發(fā)展，開發(fā)建設(shè)中要不斷地創(chuàng)新。只要擁有了現(xiàn)代化的項目管理知識和掌握現(xiàn)代化的項目管理技術(shù)，就能在激烈的競爭中生存。
1、重視開發(fā)項目的市場定位和產(chǎn)品研究
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須重視項目的前期市場定位和產(chǎn)品研究，使整個房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)以產(chǎn)品和價格為主導(dǎo)的市場競爭格局。要做好項目的市場定位，就要做到：首先，深入研究國家及地方的有關(guān)政策、法規(guī)，了解政府對該行業(yè)的政策取向。如果政府扶植該行業(yè)的發(fā)展，它必將在稅費、金融、法規(guī)等方面給予支持，使該行業(yè)的投資風(fēng)險減少。因此必須清楚公司擬開發(fā)的項目是否屬于國家政策支持的產(chǎn)業(yè)，不能逆政策而行。其次， 要根據(jù)項目地點、環(huán)境及規(guī)劃要求等自身特點，廣泛了解市場的需求情況，確定本項目主要的消費群體。通過廣泛調(diào)研掌握這些消費群體的購買力水平、對居住空間、環(huán)境及配套設(shè)施的要求等。最后了解附近樓盤的設(shè)計、售價、銷售面積、銷售情況及其開發(fā)商的實力等，權(quán)衡本公司競爭力是否能擊敗對手，務(wù)求知己知彼。目前，作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀，通過對市場的深入分析和準確判斷，選擇合適的細分市場進入，形成特色經(jīng)營，即為某一特定客層的消費者提供具有某些特質(zhì)的產(chǎn)品，以更大程度地滿足他們的消費需求，這樣，才能保證產(chǎn)品的銷售速度及項目的成功，使企業(yè)在這一細分市場處于領(lǐng)先地位，在激烈競爭的房地產(chǎn)市場中占據(jù)一席之地。
2、品牌建設(shè)
隨著房地產(chǎn)市場競爭的加劇及消費者成熟度的提高，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)的品牌建設(shè)。當(dāng)然，企業(yè)的品牌建設(shè)不是靠大量廣告投入，自我吹噓，而是建立在市場提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)良服務(wù)的基礎(chǔ)上，再配以準確的形象策劃和適當(dāng)?shù)拿襟w推介、公關(guān)活動等的系統(tǒng)工程。品牌建設(shè)需要一個過程，它是以開發(fā)商一個個成功項目作為載體，逐步為市場所認可，最終形成企業(yè)自身的品牌和形象。大連萬達集團由于具有較好的企業(yè)品牌，已與世界五百強之一的某境外企業(yè)合作，在國內(nèi)二十幾個大中城市開發(fā)建造大型商業(yè)設(shè)施及住宅小區(qū)。國內(nèi)房地產(chǎn)市場要走品牌競爭之路，具有高附加值的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品才能在滿足客戶需求的同時，為企業(yè)提供更多的資金積累，在良性循環(huán)的狀態(tài)下保證企業(yè)的生存和發(fā)展。
3、注重加強合同管理工作
首先，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要做好合同管理的基礎(chǔ)工作，沒有扎實而全面的基礎(chǔ)工作，合同管理是不能成功的。
其次，要實施合同管理的過程控制，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要從投資項目一開始通過競爭選擇優(yōu)秀工程咨詢單位，與之簽定工程咨詢合同。在項目建議書和可行性研究階段，把基礎(chǔ)工作做扎實，使投資估算建立在科學(xué)、可靠的基礎(chǔ)之上編制好設(shè)計概算，這是控制設(shè)計和施工總造價的關(guān)鍵，也是合同管理的關(guān)鍵。
四、結(jié)語
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是房地產(chǎn)運營中的重要方面之一， 真正得到市場追捧的項目一定是在項目管理方面有所建樹， 而一個好的房地產(chǎn)企業(yè)一定是很講究項目管理， 項目管理的成功是項目成功的關(guān)鍵。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中勝出，就需要準確做好項目定位，做到精心計劃、積極管理、嚴格控制，是能夠?qū)崿F(xiàn)項目管理目標的。
參考文獻：
Abstract: Real estate development projects is a complex and systematic project with long operating cycle, large amount of investment, multiple risks, which generally can be divided into three phases: planning stage, design phase and construction phase. The real estate project developers as the subjects of project management are the organizers and implementers of the whole process from planning stage to the late completion and acceptance and using, be fully responsible for the whole project. Whether the real estate projects can effectively manage the development projects plays a vital role in the quality of the projects, the length of the construction cycle, the availability of a high rate of return, etc. This paper focuses on the current management situation ofreal estate development project in China, and analyzes and expounds the key direction of the real estate development project management.
Key words: real estate; development projects; project management; key direction
中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的現(xiàn)狀
在我國，部門制度的管理方式，是最普遍的項目管理方式，它主要設(shè)置一系列與項目相關(guān)的管理部門，對各項工程進行管理。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的最終目的是高效率地實現(xiàn)項目的預(yù)期目標，它是以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)，運用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，按照項目的內(nèi)在運行規(guī)律來進行項目建設(shè)的全過程，并進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、組織、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。
具體來說，房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)要實現(xiàn)的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利潤率、自有資金利潤率三個投資效益指標，以及對項目的內(nèi)外部功能要求；約束性目標則是指建設(shè)周期、投資數(shù)額、質(zhì)量要求等。除此以外，房地產(chǎn)開發(fā)項目還會受到城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等諸多因素的約束。房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及投資方、監(jiān)理方、建設(shè)方以及對項目的勘察、規(guī)劃、設(shè)計、施工，交通、市政、供電等幾十個部門和近百個單位，甚至于最終用戶消費者的相互影響和相互制約。因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須形成一整套科學(xué)、規(guī)范、完整的項目管理體系，來組織和協(xié)調(diào)開發(fā)建設(shè)項目的全過程以保證總體目標的順利完成。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重點方向
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重點方向主要應(yīng)放在計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制四個方面。
2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的計劃管理
對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行有效的計劃管理，能使房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃、后期開發(fā)建設(shè)按照預(yù)定軌道進行。因此，一個有效的計劃管理方式可以將工程項目的全過程和全部開發(fā)活動有條不紊的納入計劃軌道，使房地產(chǎn)開發(fā)項目有序地達到預(yù)定目標。
2.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目的組織管理
組織管理主要是指通過劃分職責(zé)、簽訂合同與授權(quán)，并根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，形成多種適合本公司發(fā)展的規(guī)章制度，建立一個高效率的組織保障體系，使項目的各項指標最終得以實現(xiàn)。
2.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目的協(xié)調(diào)管理
協(xié)調(diào)管理的作用主要是為房地產(chǎn)開發(fā)項目的順利進行提供并協(xié)調(diào)一個和諧的外部環(huán)境，從而保證房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)的順利進行。協(xié)調(diào)管理的主要任務(wù)是對房地產(chǎn)開發(fā)項目及其外部環(huán)境、項目各系統(tǒng)之間，以及項目的不同部門、不同階段、不同層次之間的關(guān)系進行相應(yīng)有效的溝通與協(xié)調(diào)。這種溝通與協(xié)調(diào)將為項目施工建設(shè)提供一個良好的外部環(huán)境，將促進房地產(chǎn)開發(fā)項目各方面工作的順利進行。
2.4 房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制管理
控制管理的意義是有利于對項目的質(zhì)量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益?？刂乒芾碇饕峭ㄟ^策劃、決策、反饋和調(diào)整的方式，并采用項目劃分，及對項目各項指標、階段性目標的貫徹執(zhí)行與檢驗等措施，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程質(zhì)量、施工周期、資金周轉(zhuǎn)、成本預(yù)算等進行相應(yīng)有效的控制，從而確保房地產(chǎn)開發(fā)項目以最少的投入，獲得最大的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程管理要點
房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程管理是指從項目前期準備到后期竣工驗收的全過程所進行的管理工作。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目建筑施工與施工任務(wù)通常是承包給建筑施工單位來完成，所以合同管理是房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理的主要手段，它主要是根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定及合同中明確的條款，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查、驗收等方法，對開發(fā)項目施工建設(shè)中的技術(shù)活動和經(jīng)濟活動，進行嚴格監(jiān)督、控制和管理，從而確保房地產(chǎn)開發(fā)項目總體目標的最終實現(xiàn)。對一個房地產(chǎn)建設(shè)項目來說，其直接控制的目標分別是投資、進度和質(zhì)量，即在保證各方面安全的前提下，按照計劃的投資、進度和質(zhì)量來完成項目目標。這三個目標彼此之間既對立又統(tǒng)一，施工中很難同時滿足并達到最優(yōu)，所以對三者的運用應(yīng)以項目整體達到最優(yōu)為目標。
四、結(jié)語
房地產(chǎn)開發(fā)項目一直是當(dāng)前中國最受關(guān)注的產(chǎn)業(yè)，對于房地產(chǎn)開發(fā)商而言，如何提高開發(fā)工程項目的管理水平，降低工程成本，是其當(dāng)前及今后將要研究的熱點問題。目前，房地產(chǎn)企業(yè)正在逐步由資金密集型走向資金密集型+人才密集型過渡。房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的范疇比施工單位、監(jiān)理單位等企業(yè)所涉及的內(nèi)容更加廣泛，房地產(chǎn)企業(yè)在考慮問題時要更加細致，更加深入。因此對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，不僅要注重資金和成本控制方面的問題，更應(yīng)該注重如何提高項目管理團隊的素質(zhì)，如何建設(shè)一支更有實力的項目管理團隊，這些將成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理成敗的基礎(chǔ)。
參考文獻
1背景
房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，連續(xù)多年來，已經(jīng)成為了國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程項目管理貫穿于項目的整個開發(fā)運營周期之中。房地產(chǎn)的工程管理也正逐步走向完善化、成熟化，其主要內(nèi)容按過程順序可分為設(shè)計管理、開發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理四個部分。對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，做好工程全過程的決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析和闡述房地產(chǎn)開發(fā)與工程項目實施過程各個重要內(nèi)容的管理。
2開發(fā)商內(nèi)部的管理
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)管理是指對公司的財務(wù)、工程項目、人力資源、綜合營銷及辦公室?guī)讉€部門進行的組織和管理，使其能順利完成工程項目的開發(fā)，也是企業(yè)為成功實現(xiàn)規(guī)劃管理、施工管理及物業(yè)管理所采取的重要方法。
財務(wù)部負責(zé)企業(yè)的資金管理，并提供能夠顯示企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)營成果的定期報表，其主要內(nèi)容有三塊：建立工程項目的財務(wù)計劃、施工單位的工程款的發(fā)放以及開發(fā)企業(yè)自身營業(yè)費用的處理。
工程項目部是代表開發(fā)商對工程項目的建設(shè)進行管理，其主要內(nèi)容包括物料的采購及庫存、施工企業(yè)的確定與協(xié)調(diào)、施工質(zhì)量及進度的控制、相關(guān)合同的管理、必要的細部結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更、報建等。
人力資源部的工作是對項目開發(fā)相關(guān)人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。
綜合營銷部門就是要把樓房賣出去，其工作內(nèi)容有以下幾個：促銷方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。
辦公室是就是對項目建設(shè)提供企業(yè)正常運營必要的辦公和后勤的保障。
開發(fā)過程的目標及原則就是要把企業(yè)的人力、物力和財力有機融合起來，建立一套完整的科學(xué)的和規(guī)范的運作流程，以現(xiàn)代化的信息管理為依托，不斷開發(fā)出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發(fā)管理的重點在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營，核心在于工程項目的開發(fā)過程，而控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期及市場創(chuàng)新是開發(fā)運營過程中的具體要求。
3開發(fā)前期的管理
開發(fā)前期管理就是對項目規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在拿到建設(shè)用地后將要開發(fā)樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成，必然要對規(guī)劃設(shè)計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產(chǎn)企業(yè)可采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設(shè)計進行管理。
規(guī)劃管理和規(guī)劃設(shè)計關(guān)系非常密切，規(guī)劃管理系統(tǒng)建設(shè)的重要目標之一就是提高規(guī)劃設(shè)計成果審查和管理水平。規(guī)劃管理信息系統(tǒng)與規(guī)劃設(shè)計關(guān)系的核心是：保證規(guī)劃設(shè)計成果滿足工程項目規(guī)劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規(guī)劃設(shè)計管理的水平。
3.1工程項目的規(guī)劃設(shè)計要點：原則在開發(fā)企業(yè)確定后，作為管理系統(tǒng)中輸入要點，在規(guī)劃完成后要對規(guī)劃方案進行檢驗與評估，適當(dāng)?shù)夭扇》答伡靶拚目刂品绞竭M行調(diào)整，并最終選擇設(shè)計方案。
3.2注意事項：開發(fā)商應(yīng)盡量減少對規(guī)劃設(shè)計人員工作習(xí)慣的改變。為了可以在計算機中提出標準要求自動計算、查詢、分析各種規(guī)劃指標，需要將以前面向制圖的規(guī)劃圖，改成面向GIS空間分析的數(shù)字化規(guī)劃圖，要求規(guī)劃設(shè)計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼進行設(shè)計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求。
3.3開發(fā)商提出合理的規(guī)劃設(shè)計分層編碼標準。按國家標準、部門標準、地方標準的基礎(chǔ)上建立一套完整的分層標準，向有關(guān)的規(guī)劃設(shè)計單位發(fā)放。同時，制定相應(yīng)措施，保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及規(guī)劃管理部門可以使用規(guī)劃管理信息系統(tǒng)對設(shè)計單位提交的規(guī)劃設(shè)計方案進行審查。
3.4進行規(guī)劃設(shè)計成果審查。如果規(guī)劃設(shè)計單位報送上來的設(shè)計方案符合系統(tǒng)規(guī)定的一定的格式標準，規(guī)劃管理系統(tǒng)可以將規(guī)劃圖導(dǎo)入系統(tǒng)，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示。
4項目施工過程的探討
開發(fā)商管理建設(shè)工程，應(yīng)該管些什么?哪些是必須由開發(fā)商來管理的，哪些又可以通過監(jiān)理、甚至施工單位自身來實現(xiàn)管理的?細分各方的管理權(quán)限。甲方工程管理才會有的放矢，而不是漫無目的地進行“大爺”式的甲方管理?！按鬆敗笔降墓芾硎鞘┕挝粯O為反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程質(zhì)量達到甚至超過期望，施工工期控制在充分的時間內(nèi)，使施工單位獲得了合理的經(jīng)濟效益。這樣開發(fā)商和施工單位不再是對立的雙方，而是真正的合作伙伴。
施工管理就是對工程項目的施工建設(shè)過程進行管理。房地產(chǎn)開發(fā)公司一般由工程部具體負責(zé)施工管理，而工程整體的管理模式及承發(fā)包模式由公司高層根據(jù)項目特點和公司實際情況來確定。國際上對建設(shè)項目承發(fā)包有以下方式：平行承發(fā)包方式、施工總承包方式（GC）、施工總承包管理方式（MC）、（設(shè)計加施工）承包方式、項目總承包方式、CM（Construction Management）承發(fā)包方式等。目前，房地產(chǎn)的施工建設(shè)一般采用前兩種方式來進行，即要么對工程的施工完全發(fā)包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結(jié)構(gòu)、綠化、建筑設(shè)備、市政管線等）分別發(fā)包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該考慮采用MC模式或CM承發(fā)包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業(yè)主（開發(fā)商）和某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責(zé)整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發(fā)企業(yè)委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑）的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，一般它和開發(fā)商訂立“cost plus”方式的合同。這樣有利于設(shè)計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。
對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質(zhì)量的工程項目。為了達到這個目標，開發(fā)企業(yè)必然在施工質(zhì)量控制、進度控制以及成本控制上發(fā)揮重要的作用，即通過施工資質(zhì)驗證、招投標、現(xiàn)場施工檢查、監(jiān)理單位的監(jiān)管、工程款的有序發(fā)放等等措施，開發(fā)商能夠?qū)こ添椖拷ㄔO(shè)的質(zhì)量、進度及成本進行掌控。當(dāng)然施工管理也包括與供貨商關(guān)系的協(xié)調(diào)。
對施工項目實施過程中主要進行以下管理：
4.1項目工程質(zhì)量要嚴把關(guān)
在實施過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，充分認識到“細節(jié)決定成敗”的含義，各方質(zhì)量管理人員要把加強施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要的人、財、物的浪費而加大工程投資。總之，要加強質(zhì)量管理，控制返工率。
4.1.1按圖施工是管理好施工質(zhì)量的首要任務(wù)
開發(fā)商工程部代表應(yīng)隨時抽查施工方是否嚴格按照設(shè)計圖紙進行施工。若發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，該返工則返工，由此造成的損失由施工方負責(zé)。但需注意，不可繞過監(jiān)理單位而直接與施工方進行交涉。其次應(yīng)檢查是否存在偷工減料、以次充好的問題。建筑施工企業(yè)在施工中偷工減料的，使用不合格的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的，造成建設(shè)工程質(zhì)量不符合規(guī)定的質(zhì)量標準的，施工方應(yīng)負責(zé)返工、修理，并賠償因此造成的損失，構(gòu)成犯罪的，應(yīng)依法追究刑事責(zé)任。
4.1.2隱蔽和中間部位工程也要認真檢查和驗收
房地產(chǎn)工程具備覆蓋、掩蓋條件或達到協(xié)議條款約定的中間驗收部位，施工單位要進行自檢，并在48小時前通知監(jiān)理單位和業(yè)主代表。通知內(nèi)容包括隱蔽工程和中間部位驗收的內(nèi)容、時間和地點，并且請求開發(fā)商進行驗收。若驗收合格，業(yè)主代表要在驗收記錄上簽字后方可繼續(xù)施工，倘若業(yè)主代表查驗不合格，施工方要在限定的時間內(nèi)整改并重新驗收。隱蔽工程未經(jīng)驗收，業(yè)主代表有權(quán)對已經(jīng)隱蔽的工程進行檢驗。施工單位要按要求進行剝露，并配合檢查。檢查不合格的，業(yè)主代表不能在隱蔽工程記錄單上簽字，并要求其拆除返工。
4.2確保工程按期完成
在施工進度方面，業(yè)主代表要注意查看施工單位是否按合同工期進行施工。是否按施工組織設(shè)計進行，發(fā)現(xiàn)問題要及時提出來。對于按照施工組織設(shè)計進行的，發(fā)現(xiàn)在合同約定的工期內(nèi)確實完不成的，要適當(dāng)延長工期或者督促施工單位加人加班。
4.3對施工單位獎懲分明
在施工合同上，可以注明對施工質(zhì)量好壞及工期提前或拖延情況的獎懲制度。這樣就能充分調(diào)動施工方的積極性，在使施工單位獲得合理的經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上感到“干好干壞不一樣”，同時也達到了工程管理的理想境界。
4.4充分認識協(xié)調(diào)工作的重要性
工程中各專業(yè)的交叉部位明顯的問題容易發(fā)現(xiàn)和解決，容易出問題的多數(shù)都是一些小的東西。一般情況下對工程影響不大。但有時也會出現(xiàn)一些較大的問題，讓我們很難補救，甚至無法挽救。即便是這些小的問題，如果事先不設(shè)法考慮解決，事后處理起來也很麻煩，有時甚至要花幾倍的代價，而且還會影響工程的質(zhì)量，造成經(jīng)濟損失。 轉(zhuǎn)貼4.5加強管理建立科學(xué)的管理模式
這里所強調(diào)的加強管理，是指在現(xiàn)有管理水平的基礎(chǔ)上，認真對待每一個管理環(huán)節(jié)，不走過場，針對影響工程質(zhì)量品質(zhì)的一些關(guān)鍵問題，從技術(shù)上、人事制度上、體系結(jié)構(gòu)上建立更有效的、更加科學(xué)的管理體制，從而達到進一步提高管理水平的目的。
4.6發(fā)揮監(jiān)理單位的技術(shù)協(xié)調(diào)作用
4.6.1明確監(jiān)理權(quán)力
開發(fā)商書面授權(quán)給監(jiān)理單位進行監(jiān)理，監(jiān)理在委托的范圍內(nèi)，有工程使用材料和施工質(zhì)量的檢驗權(quán)、工程施工進度的檢查監(jiān)督權(quán)、結(jié)算工程款的復(fù)核確認權(quán)和否決權(quán)等。這就明確了在建設(shè)工程中，監(jiān)理方是業(yè)主重要的技術(shù)協(xié)調(diào)和行使權(quán)力代表。
4.6.2監(jiān)督監(jiān)理方是否真正履行其職責(zé)
這就要求業(yè)主代表要留意監(jiān)理是否在甲方賦予的職權(quán)范圍之內(nèi)進行了實際工作。比如監(jiān)理查驗質(zhì)量工作后，對所批準使用的建筑材料、設(shè)備、構(gòu)件是否真正合格，業(yè)主代表要實測一下，發(fā)現(xiàn)問題，業(yè)主代表要責(zé)令監(jiān)理方監(jiān)督施工方更換建筑材料、設(shè)備、構(gòu)件，或可依照《建筑法》有關(guān)條款追究其法律責(zé)任。
5房地產(chǎn)開發(fā)商與設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位間的管理是相互協(xié)調(diào)的
開發(fā)經(jīng)營中的工程管理包括上述的設(shè)計規(guī)劃管理、開發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠?qū)崿F(xiàn)。所以，協(xié)調(diào)這幾個管理內(nèi)容之間的關(guān)系，并使之相互促進和合作是開發(fā)企業(yè)的重要內(nèi)容。
房地產(chǎn)開發(fā)中的設(shè)計與施工的分離有利于各自專業(yè)化水平的提高，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“將施工知識和經(jīng)驗最佳地應(yīng)用到項目的策劃、設(shè)計、采購和現(xiàn)場操作中，以實現(xiàn)項目的總體目標”。在房地產(chǎn)開發(fā)中，即建筑設(shè)計師、工程師根據(jù)開發(fā)商的要求規(guī)劃設(shè)計出滿足計劃目標的、最經(jīng)濟、最容易施工的方案；項目的開發(fā)管理人員依據(jù)該方案，考慮各種人力、材料、施工設(shè)備的調(diào)度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員或承包商根據(jù)自身的施工經(jīng)驗對該方案采用適當(dāng)?shù)牟牧虾凸しǎ谝?guī)劃設(shè)計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設(shè)計方案，從而避免浪費及施工上的困難?？墒┕ば詮娬{(diào)工程建設(shè)施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設(shè)備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設(shè)計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關(guān)的設(shè)計的內(nèi)容進行探討分析與改進。
還有，施工單位或開發(fā)商的工程管理部門未能和設(shè)計單位溝通達成理解和協(xié)調(diào)，不少建筑竣工后和規(guī)劃設(shè)計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設(shè)計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
5.1作為投資者，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該把可施工性研究及設(shè)計的研究放在相當(dāng)重要的位置上，即在規(guī)劃設(shè)計之初、規(guī)劃設(shè)計完成以及施工完成的時候召集設(shè)計人員、施工人員、相關(guān)專家以及本企業(yè)的組織者、協(xié)調(diào)人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統(tǒng)化、專業(yè)化地完成工程項目的目標。
5.2合理安排實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠?qū)椖康恼w成本產(chǎn)生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規(guī)劃階段、設(shè)計階段到施工階段、物業(yè)管理階段成明顯的遞減趨勢，產(chǎn)生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設(shè)計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發(fā)企業(yè)和施工單位應(yīng)該盡早參與到規(guī)劃設(shè)計的可施工性研究中去，而其中開發(fā)商更加要做好前期的項目決策。
5.3發(fā)展研究。一方面，可施工性研究強調(diào)在項目實施的全過程中進行系統(tǒng)的研究，充分發(fā)揮相關(guān)人員的知識和經(jīng)驗。即可施工性研究和設(shè)計研究成為項目總體規(guī)劃的一部分。另一方面，實習(xí)“知識管理”，即通過計劃和總結(jié)，將研究過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)很好地紀錄和升華，將業(yè)務(wù)流程中無序的知識進行系統(tǒng)化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現(xiàn)知識共享和再利用的發(fā)展。
引言
房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目要負總責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。
1 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述
作為部門制度的項目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項工程。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是以高效率地實現(xiàn)項目目標為最終目的，以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，開發(fā)項目建設(shè)的全過程按其內(nèi)在運行規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。
具體講，房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)要實現(xiàn)的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標，以及項目的內(nèi)外部功能要求；約束性目標指建設(shè)工期、投資限額、質(zhì)量標準等。除此之外，房地產(chǎn)開發(fā)項目還受城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等條件制約。房地產(chǎn)開發(fā)涉及投資方、監(jiān)理方、勘察、規(guī)劃、設(shè)計、施工、市政、交通、供電等幾十個部門和近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須要有一整套完整、規(guī)范和科學(xué)的管理保證體系，來統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)開發(fā)項目的全過程和確保總體目標的實現(xiàn)。
2 房地產(chǎn)項目管理的重點
房地產(chǎn)項目管理的重點主要體現(xiàn)在計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制四個方面等。
2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的計劃管理。對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、開發(fā)建設(shè)有計劃、按順序有條不紊地展開。可以說，通過使用一個動態(tài)計劃管理，將工程項目全過程和全部開發(fā)活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預(yù)期總目標。
2.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目的組織管理。這是指通過職責(zé)劃分、授權(quán)、合同的簽訂與執(zhí)行，以及根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，建立各種適合本企業(yè)的規(guī)章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現(xiàn)。
2.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目的協(xié)調(diào)管理。其意義是為開發(fā)項目提供協(xié)調(diào)和諧的公共環(huán)境，保證項目開發(fā)建設(shè)順利進行。協(xié)調(diào)管理的主要任務(wù)是對開發(fā)項目與外部環(huán)境、項目各子系統(tǒng)之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關(guān)系進行溝通與協(xié)調(diào)。這種溝通與協(xié)調(diào)將更有利于睦鄰公共關(guān)系，吸納融通資金，尋找材料設(shè)備供貨渠道，廣攬優(yōu)秀設(shè)計和施工隊伍，獲得市場競爭優(yōu)勢，促進產(chǎn)品銷售。
2.4 房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制管理。其意義是有利于對項目的質(zhì)量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益?？刂乒芾碇饕峭ㄟ^計劃、決策、反饋和調(diào)整等手段，采用項目分解，各種指標、定額、階段性目標的貫徹執(zhí)行與檢驗等措施，對開發(fā)項目的工程質(zhì)量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保開發(fā)項目用最少的投入，獲得最大的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。
3 房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程管理
房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程管理是指從項目開工準備到竣工驗收的全過程所進行的管理。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目建筑施工與安裝任務(wù)通常是委托承包給建筑施工單位來完成的，所以開發(fā)項目的工程管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查、驗收等方法，對開發(fā)項目施工建設(shè)中的技術(shù)活動和經(jīng)濟活動，按照國家標準、規(guī)范和合同規(guī)定的目標，進行嚴格監(jiān)督、控制和管理，以確保開發(fā)項目總體目標的最終實現(xiàn)。
工程項目直接目標管理方法。對一個建設(shè)項目而言，其直接控制的目標有三個，投資、進度、質(zhì)量，即在保證安全的前提下，按計劃的投資、進度、質(zhì)量完成項目目標。這三個目標彼此之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系，難以同時達到最優(yōu)，其實施應(yīng)以項目整體最優(yōu)為目標。
3.1 項目成本管理
無論是從項目決策階段以及設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理、控制投資，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導(dǎo)致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設(shè)中的問題，導(dǎo)致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內(nèi)容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內(nèi)容，應(yīng)及時予以批示。
項目投資管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的投資，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的控制目標，并盡可能地降低投資費用的一種科學(xué)管理活動，它主要通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟和管理等措施達到預(yù)定目標。
房地產(chǎn)開發(fā)工程項目成本管理可通過多種方式進行優(yōu)化，如可通過全面控制原則-即全員控制和全過程控制。項目全員控制涉及到項目組織中的所有部門、員工的工作，并與每個員工切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門和每個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。全過程控制是指從項目立項、開發(fā)、建設(shè)的全運轉(zhuǎn)過程中進行成本管控。還可通過目標控制原則和動態(tài)控制原則-目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法，在實施目標管理的過程中，成本目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、直至個人，做到獎罰分明；動態(tài)控制原則因成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制原則。所謂動態(tài)控制就是收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)尋找有效途徑，實現(xiàn)投資控制目標。建設(shè)工程主要做好兩個方面的工作：一是決策階段、設(shè)計階段對項目的定位、材料的選用進行控制，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。二是對材料價格進行過程控制，主要是在招標過程中嚴格審查施工單位資質(zhì)，運用科學(xué)的評標方案，選擇相對實力較強的施工單位。在保質(zhì)保量前提下，要求擇優(yōu)購料，合理組織運輸。再就是要考慮資金的時間價值，合理確定合同工期，盡可能快地完成工程項目?？傊?，投資預(yù)測為投資確立目標，投資控制才有針對性，不進行投資控制，投資預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談投資管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)扎實有效地把這些工作開展好。
加強合同管理，控制工程投資。合同管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目合同管理應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強實施過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果，以進行過程中的成本控制和防止被對方索賠。
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3.2 項目進度管理
工程的進度直接影響項目效益的發(fā)揮。進度管理的主要方法是網(wǎng)絡(luò)計劃方法，網(wǎng)絡(luò)計劃以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關(guān)系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關(guān)系、前后次序，通過對關(guān)鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統(tǒng)籌安排主次要工作和各項資源，能夠有效控制工期。對開發(fā)商而言，進度管理是項目管理的重中之重，對此應(yīng)落實管理目標責(zé)任制，強化職能部門的指導(dǎo)監(jiān)督作用。為此，認真做好工程前期準備工作，編制切實可行的施工組織設(shè)計非常重要。在工程施工前期準備工作中，項目部應(yīng)依據(jù)工程規(guī)模及難易程度確定管理人員、專業(yè)人員的數(shù)量并進行職能分配，項目經(jīng)理作為項目的負責(zé)人，在公司的領(lǐng)導(dǎo)下，組織本項目人員認真熟悉圖紙，與設(shè)計院、監(jiān)理、施工單位等進行圖紙會審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發(fā)現(xiàn)和解決問題。審核人員及材料進場計劃，在公司要求工期內(nèi)制定詳細的施工進度計劃，在進度過程控制中應(yīng)認真客觀制作工程形象進度表，檢查流程表等各項管理制度的要求，責(zé)任到人，定期檢查，確保各項制度的落實。公司內(nèi)部應(yīng)配備專職的計劃專員，對涉及全公司及各部門的進度計劃進行全面和定期、定點的過程控制，對制定明確的進度計劃不應(yīng)輕易變動，如因其它外部原因確需變動，則應(yīng)報相應(yīng)主管副總進行審批并下發(fā)各部門。在施工進度這一方面，必須加強監(jiān)管，使建設(shè)單位能如期完成施工相關(guān)內(nèi)容，若有拖延進度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關(guān)處罰。
3.3項目質(zhì)量管理
房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。房地產(chǎn)公司的項目質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當(dāng)管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強化控制的管理。
質(zhì)量是企業(yè)的生命 - 質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本 ，在工程質(zhì)量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產(chǎn)工程管理與施工單位、監(jiān)理機構(gòu)的工程管理肯定存在差異。施工單位和監(jiān)理單位關(guān)心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質(zhì)量驗收標準，房地產(chǎn)企業(yè)則關(guān)心的是客戶產(chǎn)品質(zhì)量標準；施工單位考慮如何保證把工程質(zhì)量做好，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)心的是施工單位和監(jiān)理單位是否健全了工程質(zhì)量的管理保證體系；施工單位和監(jiān)理單位關(guān)注的是施工方案、施工構(gòu)造以及施工工藝，而房地產(chǎn)工程技術(shù)管理的任務(wù)則是將營銷理念轉(zhuǎn)化為工程技術(shù)標準（技術(shù)參數(shù)），然后按照確定的技術(shù)參數(shù)進行招標，定標后確定的產(chǎn)品部品或者施工出來的產(chǎn)品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產(chǎn)企業(yè)檢查施工單位和監(jiān)理單位是否有完善的現(xiàn)場管理體系。所以，首先滿足需要（含實際需要和潛在需要）成為檢驗房地產(chǎn)項目質(zhì)量的客觀標準；其次房地產(chǎn)項目質(zhì)量是房地產(chǎn)產(chǎn)品特征和特性的總和。
雖然現(xiàn)在社會上，特別是房地產(chǎn)行業(yè)中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是房地產(chǎn)的競爭最終是產(chǎn)品的競爭，是產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量的營銷，而工程質(zhì)量是建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要的、核心的組成部分。在房地產(chǎn)市場上，對于工程質(zhì)量，很大一部分公司平時不是很關(guān)心的，認為那是施工單位的事情，實際上這是極其不正確的，因為一旦出了問題，面對業(yè)主的維權(quán)，輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張。所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質(zhì)量保證體系是非常有必要的。
前言：
房地產(chǎn)業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè),即是國家支柱產(chǎn)業(yè),因此，一座房屋質(zhì)量的好壞,直接關(guān)系到社會經(jīng)濟的發(fā)展和廣大業(yè)主的切身利益。2011年5月11日，國家統(tǒng)計局4月份主要經(jīng)濟數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，1-4月份，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資13340億元，同比增長34.3%,其中住宅投資9497億元，增長38.6%。全國房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)為103.19。針對這一現(xiàn)象,作為房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營者，不僅要牢固樹立“質(zhì)量第一”的觀念,而且還應(yīng)以戰(zhàn)略眼光探討和研究技術(shù)管理策略和措施。另外,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)主方項目管理的核心是目標控制,自項目開始到完成,通過項目策劃和控制,以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。要使房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)做大做強,必須加強內(nèi)部管理,增加外部優(yōu)勢,提高自身競爭力。下面就針對房產(chǎn)開發(fā)管理這個問題進行探討分析。
1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理含義：
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的最終目的是高效率地實現(xiàn)項目目標,其是以項目經(jīng)理負責(zé)制作為基礎(chǔ),運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法,在開發(fā)項目建設(shè)的全過程,按其內(nèi)在運行規(guī)律,建立有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。房地產(chǎn)項目管理融合了項目管理實踐經(jīng)驗,系統(tǒng)的項目管理理論又為建設(shè)工程項目管理提供了理論工具,使得建設(shè)工程項目管理日益系統(tǒng)化、科學(xué)化。
確切地講，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是一套復(fù)雜的管理體系,它以房地產(chǎn)企業(yè)、監(jiān)理公司為主管,各參建單位參與,通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制四個方面的管理,保證房地產(chǎn)開發(fā)項目有效進行,最終實現(xiàn)項目目標。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的具體流程步驟：
1.1 其在計劃管理方面。對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行計劃管理,能使項目的開發(fā)建設(shè)有計劃、按順序有條不紊地展開。也就是說,通過使用一個動態(tài)計劃管理,將工程項目全過程和全部開發(fā)活動納入計劃軌道,從而使項目有序地達到預(yù)期總目標
1.2 其在組織管理方面。這是指通過職責(zé)劃分、授權(quán)、合同的簽訂與執(zhí)行,以及根據(jù)有關(guān)法律法規(guī),建立各種規(guī)章制度,形成一個高效率的組織保障體系,使項目的各項目標得以最終實現(xiàn)
1.3 其在協(xié)調(diào)管理方面。其意義是為開發(fā)項目提供協(xié)調(diào)和諧的公共環(huán)境,保證項目開發(fā)建設(shè)順利進行。協(xié)調(diào)管理的主要任務(wù)是對開發(fā)項目與外部環(huán)境、項目各子系統(tǒng)之間,以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關(guān)系進行溝通與協(xié)調(diào)。這種溝通與協(xié)調(diào)將更有利于睦鄰公共關(guān)系,吸納融通資金,尋找材料設(shè)備供貨渠道,廣攬優(yōu)秀設(shè)計和施工隊伍,獲得市場競爭優(yōu)勢,促進產(chǎn)品銷售。在各種協(xié)調(diào)之中,人際關(guān)系協(xié)調(diào)最為主要,項目經(jīng)理在人際關(guān)系協(xié)調(diào)過程中處于核心地位。
1.4 其在控制管理方面。其意義是有利于對項目的質(zhì)量、工期和成本進行控制,并獲得最大的綜合效益?？刂乒芾碇饕峭ㄟ^計劃、決策、反饋和調(diào)整等手段,采用項目分解,各種指標、定額、階段性目標的貫徹執(zhí)行與檢驗等措施,對開發(fā)項目的工程質(zhì)量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效控制,以確保開發(fā)項目用最少的投入,獲得最大的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。
2 明確房地產(chǎn)開發(fā)項目管理實施前存在的問題
2.1 所謂凡事要對癥下藥，我們要在了解問題的基礎(chǔ)上才能更好地解決問題。根據(jù)開發(fā)公司規(guī)模和發(fā)展狀態(tài)不同，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理組織結(jié)構(gòu)，不外職能型、項目型和矩陣型三種基本形式，但其項目管理的具體目的是基本相同的，就是在規(guī)定的時間范圍內(nèi)，確定的投資規(guī)模內(nèi)，把開發(fā)項目一次性做好。因此，就我從事這一行業(yè)略談一下我對其存在的一些問題進行闡述：
2.1.1 在項目決策前，對于可行性的問題不予與重視
就土地方面來說，當(dāng)前通過政府一級市場，以“招拍掛”形式獲得開發(fā)土地，一味追求拿地，對項目開發(fā)前景不進行深入的可行性研究，甚至不進行或來不及進行可行性研究，投資決策倉促盲目，導(dǎo)致了一系列的問題，如在獲得土地后才進行有針對性的策劃和研究，對市場的應(yīng)對受限于土地規(guī)劃條件，導(dǎo)致規(guī)劃、設(shè)計只能夠按照政府要求進行開發(fā)，而政府的政策有時是在調(diào)整的，因此開發(fā)風(fēng)險明顯加大。
2.1.2 對于有關(guān)的具體方案規(guī)劃和施工圖的設(shè)計，沒有亦或是缺乏設(shè)計監(jiān)理
對圖紙的不重視。在施工圖紙會審時，甚至施工過程中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題很多，在工程實施過程中發(fā)生了大量的設(shè)計變更。忽視總體規(guī)劃和施工圖設(shè)計對項目投資控制的重要性，設(shè)計監(jiān)理僅承擔(dān)設(shè)計變更監(jiān)理責(zé)任，出現(xiàn)工程返工等質(zhì)量問題，造成投資浪費和工期延誤。
2.1.3 在建設(shè)施工階段中，項目的過程管理存在缺陷
在建設(shè)施工過程中，現(xiàn)場管理機制的不規(guī)范，責(zé)任不明確或權(quán)限不清晰，導(dǎo)致工程進度管理及成本控制的失控。如工程變更和零工的簽證管理不嚴肅，工程進度計劃執(zhí)行不徹底，造成竣工時間延期；管理費用過高及不可預(yù)見費用超出預(yù)期。
2.1.4 項目管理不夠完善，存在管理薄弱這一現(xiàn)象
管理層次不夠靈活，比如項目管理限于工程施工管理，對工程現(xiàn)場管理以外的工作，如項目的前期策劃、市場調(diào)研、銷售控制、客戶服務(wù)、融資與資金運用等重視不夠，使開發(fā)項目運作成本過高。
2.1.5 各部門之間在工作上的協(xié)調(diào)不順暢
工作上，由于各司其職，各項目管理部對自己的工作能夠認真負責(zé)，對公司其他工作或與其他單位有關(guān)聯(lián)的工作積極性不高，導(dǎo)致相互之間推諉扯皮，影響公司整體項目管理工作水平的提升。
2.2 針對存在問題，我提出幾點淺見
2.2.1 要加強項目開發(fā)前期的管理
針對土地問題，必須要重視項目開發(fā)前期研究分析工作，提前了解意向開發(fā)土地的規(guī)劃要求，針對項目進行市場調(diào)研和確定市場定位，從總體企劃入手，落實設(shè)計構(gòu)思、營銷方案策劃，結(jié)合資本運做和融資方式做好可行性研究及投資決策分析，做好運營謀劃及風(fēng)險預(yù)測。
2.2.2 不斷強化項目規(guī)劃設(shè)計
項目經(jīng)理在整個設(shè)計過程中要與設(shè)計單位進行密切的合作和溝通，加強設(shè)計監(jiān)理的管理工作，重視設(shè)計對投資控制的影響，對設(shè)計概算及施工圖預(yù)算編制要求全面準確，并事先考慮不定因素及應(yīng)對方案。
2.2.3 加強開發(fā)建設(shè)的過程控制
施工過程管理必須確定質(zhì)量目標，明確項目部管理責(zé)任。以計劃的資金投入，達到最好的質(zhì)量標準。強化成本控制，降低開發(fā)資金成本。結(jié)合預(yù)算管理，制定合理的現(xiàn)金使用和庫存計劃。公司財務(wù)審計部參與控制賒銷賬款，加強應(yīng)收賬款的管理。公司成本合約部協(xié)助項目部理順和完善現(xiàn)場簽證管理，做到現(xiàn)場簽證和簽證審查相互牽制；落實工程建設(shè)施工計劃，保證項目按計劃竣工。
2.2.4 完善開發(fā)項目后期的管理
關(guān)鍵詞：項目管理質(zhì)量控制安全控制成本控制進度控制
中圖分類號：O213文獻標識碼： A
Keywords: project managementquality controlsafety controlcost controlprogress control
從施工企業(yè)進入房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)四年了，綜合施工總承包企業(yè)與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的特點，站在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的角度，對其項目管理要點進行論述。在論述開始之前，先闡述一下自己的幾個觀點，本篇文章也是以這幾個觀點為基本原則進行論述的：
1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為整個項目全生命周期的組織者和項目利潤及風(fēng)險的最大承擔(dān)者，在項目管理上除了要對各參建單位提出明確要求外，也要為各參建單位尤其是施工總承包企業(yè)創(chuàng)造條件。
2、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和施工總承包企業(yè)不僅僅是簡單的甲方與乙方的關(guān)系，更是項目合作方和利益相關(guān)方的關(guān)系。雙方以項目工程為核心，以總承包合同為紐帶緊密的聯(lián)系在一起。
3、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重點不僅僅是施工一個環(huán)節(jié)，還要重點關(guān)注前期定位、方案設(shè)計、銷售、交房入住等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)開發(fā)項目的產(chǎn)品最終是用來銷售的，在項目管理過程中，尤其在規(guī)劃設(shè)計階段，應(yīng)始終牢記這一點。
4、資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)項目公司管理的另一個重要內(nèi)容。在規(guī)劃房地產(chǎn)開發(fā)節(jié)奏與項目進度時，必須充分考慮項目公司的資金能力，項目開發(fā)進度一旦確定，必須嚴格控制，以確保資金平衡。
房地產(chǎn)開發(fā)一般由前期決策、規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)、市場營銷、驗收移交、運營管理及貫穿始終的財務(wù)運作等環(huán)節(jié)組成。施工建設(shè)階段只是房地產(chǎn)開發(fā)的一個組成部分，施工企業(yè)的項目管理，和房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的工程管理是共通的，兩者之間有很多相同之處，其工作內(nèi)容無非都是項目管理上的“四控兩管一協(xié)調(diào)”，只是二者的利益關(guān)注點和側(cè)重點有所不同。在利益分配上，二者之間是對立的；在工作目標上，兩者之間又是統(tǒng)一的，只有理性的對待和容忍雙方之間的分歧，找出雙方的利益共同點，才能真正做好工程項目管理。下面就先從質(zhì)量、安全兩個個角度，站在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的立場，就其項目管理過程中一些重要的，容易被人們忽視的內(nèi)容進行論述。
一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的質(zhì)量控制：
質(zhì)量關(guān)乎企業(yè)的聲譽和品牌，無論對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還是施工企業(yè)來說，都是如此。在質(zhì)量控制上，兩者之間既有相同點又有不同點。施工企業(yè)的質(zhì)量控制應(yīng)從屬于房地產(chǎn)企業(yè)，其控制內(nèi)容要少一些，是房地產(chǎn)企業(yè)的一個組成部分。下面就站在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的角度，對其質(zhì)量控制的主要內(nèi)容進行分析。
（一）設(shè)計質(zhì)量控制：
房地產(chǎn)企業(yè)作為工程項目的投資方，有四個主要的合同相關(guān)方，即勘察、設(shè)計、監(jiān)理和施工總承包，每個相關(guān)方的質(zhì)量控制都要納入質(zhì)量控制的范疇。其中設(shè)計質(zhì)量控制對房地產(chǎn)企業(yè)來說尤為關(guān)鍵，設(shè)計質(zhì)量不僅直接直接影響到建筑物的使用功能、結(jié)構(gòu)安全，對開發(fā)成本的控制也起著至關(guān)重要的作用。
1、做好設(shè)計方案的選擇：
在設(shè)計方案的選擇上不應(yīng)盲目追求建筑設(shè)計的新、奇、怪，過度追求方案的視覺沖擊。在設(shè)計方案滿足美觀、實用、舒適等銷售需求的前提下，要著重關(guān)注方案設(shè)計的合理性。建筑布局的合理性、建筑單元組合的經(jīng)濟性、建筑立面的簡單化等都可以為后續(xù)設(shè)計階段優(yōu)化成本提供廣闊的空間。在方案選定的過程中應(yīng)該請施工圖設(shè)計人員、成本管理人員和營銷策劃人員介入其中，加強對方案實用性和經(jīng)濟性的論證審核，確保設(shè)計方案合理可行。營銷策劃的提前介入，可以在一定程度上改善項目產(chǎn)品與市場的契合度，尤其在房地產(chǎn)市場逐步進入供大于求的階段，這一點尤為重要。
2、做好設(shè)計單位的招標比選：
在設(shè)計單位的選擇過程中，對于項目主要設(shè)計人員的選擇尤為重要。主要設(shè)計人員的水平將直接影響設(shè)計成果的質(zhì)量，因此對設(shè)計單位的選擇應(yīng)特別注意對該設(shè)計單位中主要設(shè)計人員及的選擇，以確保最終設(shè)計成果的質(zhì)量。高質(zhì)量的設(shè)計成果可以減少設(shè)計階段浪費的發(fā)生。同時注意施工圖設(shè)計應(yīng)盡量本土化，盡量選擇當(dāng)?shù)卦O(shè)計單位，這些單位對當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)情況、地方規(guī)范、生活習(xí)慣等都了解較深，對縮短設(shè)計周期與實現(xiàn)設(shè)計合理性都是有利的。
3、高度重視設(shè)計任務(wù)書的編制和實施：
設(shè)計任務(wù)書是確定工程項目和建設(shè)方案的基本文件，是設(shè)計工作的指令性文件，也是設(shè)計工作的主要依據(jù)，是建設(shè)單位對投資意圖、所需功能和使用價值正確分析后，將待建項目的開發(fā)理念、營銷主題、規(guī)模、使用功能、建筑風(fēng)格等要求的具體化反映。編制好設(shè)計任務(wù)書，對整個項目完成得好壞至關(guān)重要。設(shè)計任務(wù)書不僅考慮總體布局、平面關(guān)系、立面效果、空間面積、交通導(dǎo)向、功能要求，還要分析建設(shè)成本、維護費用、分期建設(shè)的可能等。甚至要明確到每個房間插座、開關(guān)等預(yù)留預(yù)埋的具體要求。在設(shè)計任務(wù)書編制完成后應(yīng)組織營銷、造價、工程等相關(guān)人員進行論證。在論證通過并經(jīng)批準后，不能隨意修改，要保證設(shè)計任務(wù)書的嚴肅性，從源頭避免設(shè)計的隨意性。
（二）施工質(zhì)量控制
1、重視施工總承包的招標選擇
施工單位是工程項目建設(shè)實施的主體，是工程項目建設(shè)的主要組織者和實施者，是工程項目建設(shè)的核心，在工程項目的建設(shè)過程中處于主導(dǎo)地位，對工程項目的建設(shè)質(zhì)量負主要責(zé)任。施工總承包單位的招標選擇結(jié)果對工程建設(shè)的質(zhì)量目標的實現(xiàn)具有決定性的作用。在招投標階段，要把資格預(yù)審落到實處，不能走過場，選擇一個有經(jīng)驗，負責(zé)任的承包商是實現(xiàn)工程項目質(zhì)量目標的基本條件。在合同談判與簽約階段，要明確約定工程項目的質(zhì)量目標，并把施工企業(yè)擬派出的項目經(jīng)理及項目部核心管理人員在合同中明確約定，不得隨意更換。選擇一個信譽良好的施工總承包企業(yè)，一個優(yōu)秀的項目管理團隊，才能為工程項目的順利實施奠定堅實的基礎(chǔ)。
2、嚴格驗收程序，加強施工過程控制
（二）安全管理的重點內(nèi)容
通常，安全事故發(fā)生的原因包括：人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)和管理缺陷。其中人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)作為施工過程中的客觀主體是事故發(fā)生的直接原因，管理缺陷是事故的間接原因。安全管理工作就是要重點解決施工現(xiàn)場的主體因素，從人和物兩個方面著手，消除事故產(chǎn)生的源頭因素，有針對性的確定安全管理的重點內(nèi)容，進行重點管理。
1、提高施工人員的自我安全防護能力，消除“人的不安全行為”
自我安全防護能力是指施工人員在施工現(xiàn)場對施工過程中出現(xiàn)的不安全因素的敏感、預(yù)見、控制和排除的能力。施工人員自我防護能力的大小主要取決于五個因素，即：安全意識的強弱、安全操作技術(shù)的熟練和實踐經(jīng)驗的積累、心理因素的影響、身體疲勞的程度以及周圍環(huán)境的狀態(tài)。因此，在對人的管理上，也要有針對性的從這幾個方面進行著手。
首先，要提高全員的安全防護意識，包括施工管理人員的安全管理意識和施工操作人員的自我保護意識。意識支配行動，施工人員具有較高的安全意識，就會主動的學(xué)習(xí)安全技術(shù)知識，自覺遵守安全規(guī)章制度，主觀能動的控制不安全因素，達到自我保護的目的。一方面，施工管理人員作為現(xiàn)場生產(chǎn)的指揮者和管理者，他們對安全施工的認識水平、技術(shù)水平和管理水平的高低直接影響到施工人員自我防護能力的提高。施工人員不僅要理解安全施工的重要性和危險性，更要認識到安全生產(chǎn)的迫切性。安全生產(chǎn)與質(zhì)量進度要齊抓共管，把安全管理變被動為主動。另一方面，施工操作人員普遍由于素質(zhì)較低，缺乏對安全施工的感性認識，安全意識普遍較差，提高施工工人的安全意識任重而道遠。
其次，對施工人員進行認真詳細的培訓(xùn)和考核，尤其要加強特種作業(yè)人員的培訓(xùn)和考核。對施工人員的培訓(xùn)包括工人入場安全教育、安全技術(shù)交底和施工工序的技術(shù)交底、班前講話等各種手段，另外還可以通過農(nóng)民工夜校等平臺對工人進行系統(tǒng)、持續(xù)的安全教育，不斷提高他們的安全意識和安全技術(shù)操作水平。特種作業(yè)人員一般從事危險性較大的作業(yè)工種，提高特種作業(yè)人員的自我防護能力是減少事故發(fā)生的重要措施。對特種作業(yè)人員要組織專門的脫產(chǎn)培訓(xùn)，進行嚴格的考核，考核合格后持證上崗，并定期進行復(fù)審，復(fù)審不合格者，收繳其上崗證，取消其特種作業(yè)資格。
第三，密切關(guān)注施工人員的心理因素和勞動強度。施工現(xiàn)場不要盲目搶進度，造成工人違章、冒險作業(yè)，要控制施工節(jié)奏，避免施工作業(yè)人員勞動時間過長，勞動強度過大。加強對工人安全心理的研究和分析，有針對性的采取對策，增強操作人員的自我防護能力和操作人員之間互相保護的能力。避免因為工人心理因素影響或勞動強度過大的疲勞感出現(xiàn)不安全行為，降低事故發(fā)生的可能性。
第四，嚴格施工現(xiàn)場管理，消除安全隱患。加強對施工現(xiàn)場的安全檢查和巡視，及時消除和處置施工現(xiàn)場存在的安全隱患，依靠制度對現(xiàn)場施工人員的操作進行約束和控制，通過施工現(xiàn)場的合理布局、科學(xué)組織、嚴格管理、文明施工等，為操作人員提供一個安全、整潔的作業(yè)環(huán)境。
2、加強施工現(xiàn)場安全防護的檢查和驗收，消除“物的不安全狀態(tài)”
作為建設(shè)單位應(yīng)組織監(jiān)理單位和施工總承包單位進性定期的安全檢查、專項檢查和季節(jié)性檢查。檢查的主要內(nèi)容包括：查領(lǐng)導(dǎo)，即檢查領(lǐng)導(dǎo)是否認真貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針政策；查教育，即是否對施工人員進行三級安全教育和考核，特種作業(yè)人員是否全部持證上崗；查防護，即施工現(xiàn)場的臨邊、洞口、腳手架、作業(yè)面等是否按照要求進行了安全防護，機械設(shè)備及臨電設(shè)施是否滿足標準要求；查制度，即總承包單位的各項安全管理制度是否健全，是否真正得到落實；查隱患，即施工現(xiàn)場是否還存在安全事故隱患。
安全檢查只是發(fā)現(xiàn)不安全因素的一種手段，采取措施認真整改落實，消除不安全因素，把事故消除在萌芽狀態(tài)，實現(xiàn)安全施工才是目的。因此，在檢查中要認真貫徹落實“邊檢查，邊整改”的原則，對檢查出的隱患，要定人、定措施、定標準、定完成日期，盡快完成整改。對在檢查中發(fā)現(xiàn)的安全隱患可以根據(jù)隱患的嚴重程度和發(fā)生頻率進行分類，并采取相應(yīng)的處理措施。
（1）對于具有重大傷亡事故危險，或發(fā)生事故可能性較大的隱患，應(yīng)立即停工進行整改 。整改完成之后進行復(fù)查，復(fù)查合格后，才能復(fù)工；
（2）對于事故隱患比較嚴重，但發(fā)生可能性不大，或者由于客觀條件的限制不能立即解決，則要限期整改，并采取臨時防護措施，確保施工安全；
（3）對于一般隱患，不會造成重大事故，一時又不能馬上整改的，也應(yīng)進行登記，明確整改責(zé)任人和檢查人，待整改完成后進行銷項。
這里需要強調(diào)一點，建設(shè)單位組織的安全檢查，不應(yīng)該只是簡單的以查代管，檢查組成員應(yīng)該共同對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題和隱患進行研究和分析，提出有效可行的處理意見。建筑施工安全不是施工總承包單位一家的責(zé)任，所有參建單位應(yīng)該群策群力、齊抓共管，唯有如此，才能確保工程現(xiàn)場正常施工。
安全驗收主要是指對安全防護設(shè)施、臨時設(shè)施、設(shè)備等，依照國家、地區(qū)、行業(yè)有關(guān)規(guī)定和規(guī)程進行的驗收，確保設(shè)施、設(shè)備的安全、穩(wěn)定、可靠。驗收范圍包括：腳手架、安全網(wǎng)、卸料平臺、臨電設(shè)施、塔吊、外用電梯等。安全設(shè)施、設(shè)備等未經(jīng)驗收，不得投入使用。
參考文獻：
近年來，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，特別是在國家擴大基礎(chǔ)建設(shè)的背景下，國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)也迎來了輝煌的發(fā)展機遇。許多房地產(chǎn)企業(yè)在國家利好政策下開始做大、做強。但不可否認的是，房地產(chǎn)企業(yè)作為項目的投資開發(fā)者，因傳統(tǒng)管理體制的影響，企業(yè)無現(xiàn)成的項目管理模式可遵循，我國較大的房地產(chǎn)企業(yè)都有根據(jù)自己發(fā)展歷程慢慢摸索、建立起來的一系列體制或制度。雖然監(jiān)理模式已經(jīng)引入我國多年，可以適當(dāng)分擔(dān)企業(yè)的一些管理精力，但這種甲乙雙方外加監(jiān)理的管理模式未能很好的提高房地產(chǎn)企業(yè)對項目管理的能力。這嚴重影響了我國房地產(chǎn)建筑市場的健康發(fā)展，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理已開始變得尤為重要。
1我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析
我國建筑企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，其項目管理水平還處在較低的水平層面上。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為在市場經(jīng)濟環(huán)境下成長起來的一類企業(yè)，在引入建筑施工企業(yè)人力的同時也不同程度的吸納了較為落后的建筑施工企業(yè)的管理體制。這種重視施工現(xiàn)場的管理體制無疑與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全盤考慮項目開發(fā)周期的行為不匹配。這就導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要根據(jù)自身的特點自己建立和完善管理體制，在此過程中，因無前期企業(yè)的模范案例可遵循，企業(yè)內(nèi)部員工在專業(yè)上、素質(zhì)上不能很好的建立與企業(yè)相適應(yīng)的管理體制，故在體制建立上存在較多問題，突出表現(xiàn)為組織不科學(xué)，管理模式不合理，經(jīng)濟效益低，管理技術(shù)缺乏創(chuàng)新，人員綜合素質(zhì)低等。
1.1管理模式現(xiàn)狀
我國房地產(chǎn)業(yè)項目管理的突出現(xiàn)狀之一是管理模式不合理，房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式仍然有很強的計劃經(jīng)濟色彩。以行政和硬性指令來代替科學(xué)管理的方法。項目總體規(guī)劃方面不夠重視，所做的各種規(guī)劃不科學(xué)，不符合實際，主要靠以往經(jīng)驗積累或其他企業(yè)類似項目的照搬。在項目規(guī)劃階段未能充分考慮后期設(shè)計、施工等方面的問題，各項計劃的制定缺乏有效支撐，拍腦袋定計劃。如果在后期項目實施過程中遇到新的變化，因時間緊迫，無法全面、妥善解決，只能主觀臆斷，導(dǎo)致制定的措施不得當(dāng)?？刂品矫?，表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部控制缺乏足夠重視，缺少完整有效的控制體系?？刂频拇蟛糠止ぷ骺繖z查、考核代替。而這些工作的開展需要等任務(wù)結(jié)束以后才能進行，這種事后控制的方法，較多的只能做出定性判斷，不能進行統(tǒng)計分析和量化計算。事前和事中控制沒有得到足夠的重視。
1.2組織模式現(xiàn)狀
我國目前較多的房地產(chǎn)企業(yè)的組織設(shè)置較為混亂，多數(shù)是根據(jù)項目開發(fā)建設(shè)各階段的主要工作來劃分不同部門主辦的組織模式。而這種各自為陣的組織現(xiàn)狀無疑為項目順利開展增加了協(xié)調(diào)、溝通難度。在項目開發(fā)的各階段會因主辦部門不同而側(cè)重考慮的問題不同，這就導(dǎo)致項目的前期存在諸多矛盾。如設(shè)計方案階段需要滿足規(guī)劃、功能和美觀要求，往往不會過多考慮成本和后期施工的難易程度。而成本預(yù)算階段則要重點考慮節(jié)省成本的途徑和實施，這種因成本偏高問題而導(dǎo)致修改設(shè)計方案的事情屢見不鮮。類似的問題相信在不同企業(yè)都不同程度的有所體現(xiàn)。這種分部門、分專業(yè)的組織模式在能夠更好完成本職工作的同時卻忽略了項目整體考慮的思維模式，從而增加了企業(yè)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)的精力和時間，不利于企業(yè)的發(fā)展。
1.3管理方法現(xiàn)狀
房地產(chǎn)企業(yè)作為項目的投資者，從項目開始立項就決定了企業(yè)所扮演的角色，具有對所有參與該項目各相關(guān)單位的付款權(quán)。正是因為房地產(chǎn)企業(yè)擁有該權(quán)利，導(dǎo)致了他們在對這些單位的管理方面方法較為單一，存在很大的依賴性。如果這些參與單位在各自工作中存在困難、失誤或不滿足房地產(chǎn)企業(yè)要求的情況，房地產(chǎn)企業(yè)便會以罰款或滯后付款等經(jīng)濟方式予以處罰。這種“以包代管”，事不關(guān)己，事前不充分溝通，一致克服，事后處罰的行為在我國很多房地產(chǎn)企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯。
1.4人員綜合素質(zhì)現(xiàn)狀
我國房地產(chǎn)企業(yè)成立之初的員工大多數(shù)都是從建筑設(shè)計或施工企業(yè)轉(zhuǎn)變而來。這些人員之前從事的工作性質(zhì)較為單一，在房地產(chǎn)企業(yè)角色轉(zhuǎn)變較慢，而企業(yè)新吸收的高校人才往往能夠盡快融入企業(yè)氛圍中來，但是因缺乏工作經(jīng)驗，在每個項目環(huán)節(jié)的知識掌握不夠深入而不能充分發(fā)揮作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目管理涉及設(shè)計、施工、技術(shù)、管理、合同、經(jīng)濟等諸多知識，這就要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)擁有綜合性人才，如設(shè)計人員要考慮成本及現(xiàn)場施工的可操作性，成本人員要考慮設(shè)計方案的初衷及后期建筑使用的質(zhì)量和耐久性，現(xiàn)場施工人員要熟悉設(shè)計原理、合同約定、后期驗收等相關(guān)事宜。這就需要企業(yè)員工對項目開發(fā)建設(shè)的各階段要有一定廣度和深度的認識，而這些能力是很多房地產(chǎn)企業(yè)員工所不具備的。
2房地產(chǎn)項目管理的相關(guān)對策
2.1改變管理模式
管理模式主要由管理觀念、管理方法和管理體制組成，改變企業(yè)的管理模式，就是要改變這三種要素。管理觀念的改變，以往企業(yè)以追求產(chǎn)值為目標，以行政指令管理為特點。房地產(chǎn)企業(yè)雖然是我國市場經(jīng)濟下的新興企業(yè)，但是其人員隊伍依然保留些以往企業(yè)的特點。在當(dāng)前市場經(jīng)濟體制下，這種觀念已然改變，現(xiàn)在企業(yè)以追求盈利為目標，追求創(chuàng)新發(fā)展。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，只有將觀念改變過來，適應(yīng)新經(jīng)濟的要求，企業(yè)才能發(fā)展壯大。管理方法的改變，采用先進的、科學(xué)的和量化的管理方法。例如在項目前期方案設(shè)計階段，建立方案評選的量化評比體系，成本、工程、銷售、物業(yè)等人員參與評分；項目分期、分標段劃分上，綜合考慮不同建筑施工企業(yè)的整體實力。建立績效評價指標體系來獲取工作達到預(yù)期目標的準確性，總結(jié)規(guī)律，積累經(jīng)驗，定期培訓(xùn)，為以后工作起到借鑒、指導(dǎo)作用。管理體制的改變，建立具有彈性生產(chǎn)力，剛性結(jié)構(gòu)和符合企業(yè)特點的合理組織體系，shift企業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的發(fā)展規(guī)律。具體包括：房地產(chǎn)企業(yè)各部門運作與協(xié)調(diào)管理分離，建立統(tǒng)籌各部門工作的綜合管理體制。企業(yè)權(quán)力適當(dāng)下放，加快各部門決策速度，同時完善公司制度，對各部門制度執(zhí)行落實情況進行監(jiān)督，增加或加大監(jiān)督職能的運用，以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合而又不失衡的靈活組織機構(gòu)。
2.2提高人員綜合素質(zhì)
雖然房地產(chǎn)企業(yè)管理部門人員都是以專業(yè)化為標準，但是在日常工作中，各部門都會互相接觸。同一件事情都會由多個部門參與，這就需要企業(yè)加強對人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，企業(yè)內(nèi)部營造提高綜合素質(zhì)的氛圍，開展宣傳和學(xué)習(xí)，讓企業(yè)員工逐步了解、認識其他部門的專業(yè)化知識，使員工能夠在干本職工作的同時考慮相關(guān)環(huán)節(jié)，盡可能統(tǒng)籌考慮問題。在日常工作中可實施有效的培訓(xùn)考核策略，拓展員工的專業(yè)知識，提高員工認識和解決問題的高度，促使企業(yè)員工綜合素質(zhì)的提高。
