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1 概述
在面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境以及日益激烈的市場競爭時，房地產(chǎn)業(yè)正從過去本地開發(fā)、粗放式經(jīng)營等模式向資源集中化、產(chǎn)業(yè)規(guī)模化、專業(yè)集約化、異地擴張化轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)企業(yè)的管控手段也發(fā)生著相應(yīng)的深刻變化：集團化運作、人才隊伍職業(yè)經(jīng)理化和專業(yè)化，管理信息化等。因此為適應(yīng)企業(yè)盈利空間變化及持續(xù)發(fā)展的需求，規(guī)范化、標準化、制度化的成本管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)的必然選擇。
2 推行房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化建設(shè)的意義
2.1 定義和內(nèi)涵
根據(jù)2015年6月的國家標準《標準化工作指南》（GB/T 20000.1-2014）中對“標準”（Standard）及“標準化”（Standardization）的定義，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的實際需求，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化即是通過制定和完善企業(yè)開發(fā)、運營全過程的各項成本管理制度，形成規(guī)范化、標準化和程式化的制度文件和操作流程體系，包括投資融資管理制度、成本計劃管理制度、招投標管理制度、合同管理制度、工程變更管理制度、供應(yīng)商管理制度、甲供材料及甲控項目成本管理制度、成本檔案管理制度、預(yù)算結(jié)算管理制度等。
2.2 意義與目的
對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度推行“標準化”，就是實施基于成本管理和控制的、適合企業(yè)實際情況、運營能力和市場需求的、可以進行重復(fù)運用的、獨特的、相對固化的成本管理制度體系，是房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的重要組成部分，其目的是為了明確成本管理目標、優(yōu)化成本管理流程、降低成本管理費用，提高成本管理效益，促進企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。
2.3 構(gòu)建的原則
（1）適度合理。房地產(chǎn)企業(yè)在進行成本管理制度體系的構(gòu)建過程中，受到企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、管理水平、決策能力等現(xiàn)實情況和因素的限制，不同的企業(yè)對體系的定義、適用范圍和程度具有個體差異，不可能一成不變，也不應(yīng)該“大干快上”，需要遵循適度合理的原則，結(jié)合企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，詳細規(guī)劃，分步實施，及時反饋和改進。（2）全面整合。房地產(chǎn)企業(yè)進行成本管理，就是要對成本形成的全過程、影響成本變化的全費用要素、參與成本管理的全部員工等進行全面的管理和控制。成本管理制度體系作為企業(yè)管理制度的重要組成部分，需要完善自身各層級、各方面和各階段的系統(tǒng)整合，還需要和其他的管理制度體系（如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源等）相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)整個管理制度體系的組織整合和優(yōu)化，以實現(xiàn)企業(yè)管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，提升企業(yè)的管理水平。（3）統(tǒng)一規(guī)范。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度需要成本管理標準的支撐。制度規(guī)章通常沒有嚴格的格式要求，而管理標準是對管理流程、業(yè)務(wù)架構(gòu)的“格式化”。即要遵循統(tǒng)一的管理體系和機制，形成內(nèi)容標準、流程規(guī)范、職責(zé)明確的管理要素固化“標準”。（4）權(quán)責(zé)利相結(jié)合。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理要真正落到實處，就必須嚴格按照各個成本責(zé)任主體的職責(zé)，貫徹落實權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則。即全體員工應(yīng)享有與工作權(quán)限相關(guān)的成本開支權(quán)利，同時負有相應(yīng)范圍內(nèi)的成本管理責(zé)任，分享對應(yīng)的成本管理成果為企業(yè)實現(xiàn)利潤的得益。通過規(guī)范不同崗位成本管理的工作職責(zé)和權(quán)限，才能做到責(zé)有所歸、權(quán)有所屬、利有所享，避免人員、部門推諉的情況，提高管理執(zhí)行能力。
3 房地產(chǎn)成本管理制度標準化系統(tǒng)工作程序
房地產(chǎn)成本管理制度體系標準化是一項系統(tǒng)工程，需要制定相應(yīng)的工作程序，逐步開展。
3.1 設(shè)計策劃階段
為建立符合企業(yè)實際情況的成本管理制度標準化體系，首先要明確企業(yè)開展成本管理標準化的范圍，以及最終要達到的成本管理目標。房地產(chǎn)企業(yè)管理層和成本管理人員要全面完整地了解管理制度、標準化的定義和內(nèi)涵；分析評估企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，找出存在的主要問題和漏洞；預(yù)估制度化、標準化可能給企業(yè)帶來的作用和影響，決策是否需要進行制度化、標準化的成本管理；一旦決定實施，就要明確系統(tǒng)構(gòu)建的標準和推進的方向。對于初次進行成本管理標準化應(yīng)用的房地產(chǎn)企業(yè)，可以優(yōu)先對生產(chǎn)成本管理，如對工程招投標、合同管理、供應(yīng)商管理、成本檔案管理等制度進行標準化應(yīng)用，再對營銷管理、費用管理等制進行標準化，完善企業(yè)全面預(yù)算管理制度化標準體系。
3.2 部門試點階段
部門試點是一個科學(xué)的PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-行動）循環(huán)管理改進程序。在制度體系設(shè)計策劃完成后，選取那些在企業(yè)成本管理流程中占有重要地位、成本管理問題較為突出的部門，如工程部、成本合約部、設(shè)計部等，進行制度標準模版的應(yīng)用和工作流程的試點運行。通過試點實際情況，綜合分析評價制度標準體系設(shè)計是否滿足成本管理需求、工作流程是否運行順暢、執(zhí)行效果是否達到預(yù)期管理目標。
3.3 優(yōu)化改進階段
經(jīng)過試點部門對制度標準體系的實施、修正和完善，初設(shè)標準體系已可基本適應(yīng)企業(yè)成本管理需求。下一階段可在企業(yè)范圍內(nèi)全面開展制度的推行和實施，同時保持對新出現(xiàn)問題和偏差的及時評估、反饋和優(yōu)化。根據(jù)階段性研究和運用，通過信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)成本管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的動態(tài)聯(lián)動。
3.4 制度標準固化
標準固化階段是對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度實施情況的評估和總結(jié)，是要形成統(tǒng)一的制度體系，制定統(tǒng)一的操作模式和管理流程，編制統(tǒng)一的標準文件，并進行模式和制度固定。
4 房地產(chǎn)成本管理制度標準化的實施要點
4.1 強化企業(yè)全員的成本管理意識
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化的實施效果是由制度體系的實施者――全體員工對標準化的認識所決定的。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化實施落實的關(guān)鍵在于成本計劃擁有廣泛的群眾基礎(chǔ)和集體認同，需要員工的有效執(zhí)行，這就需要企業(yè)加強標準化制度的宣傳，提高全體員工參與成本管理的積極性和主動性，提高全體員工的成本管理素質(zhì)和專業(yè)技能，促進成本管理制度落實。
4.2 平穩(wěn)推進新舊制度體系的融合和過渡
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化不是對原有成本管理制度體系的推倒重來，也不是一味對標桿房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度體系的生搬硬套，而是在公司現(xiàn)有的制度體系的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化完善和改進整合。首先，要對國家、地方法律規(guī)范和通用制度標準的整理，積極完成制度標準的編制工作，努力將企業(yè)制度標準與國家先進成本管理制度標準接軌。其次，做好成本管理制度標準的實施宣貫與新舊制度的過渡。在體系建立和完善的過程中，充分考慮企業(yè)各個層級、各個部門和外部相關(guān)單位的橫向、縱向關(guān)系，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的目標要求和實際情況，建立和完善企業(yè)成本管理制度標準化體系。
4.3 完善管理制度配套機制
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度標準化的順利實施還需要相關(guān)配套機制的配合。房地產(chǎn)成本管理制度標準化體系既要符合國家省市法律法規(guī)，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標，適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展過程中的實際情況和各項需要，并根據(jù)市場和企業(yè)的發(fā)展變化及時調(diào)整，不斷優(yōu)化改進，形成科學(xué)合理發(fā)展的成本管理制度標準化體系。一是要在匹配企業(yè)管控模式的基礎(chǔ)上采用相適應(yīng)的成本管理組織層級和架構(gòu)；二是要基于企業(yè)成本管理水平和目標規(guī)劃不同層級的成本管理職責(zé)，明確責(zé)任體系，形成成本管理制度和細則；三是根據(jù)組織邊界、業(yè)務(wù)分工，設(shè)計優(yōu)化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的應(yīng)用性；四是完善成本管理責(zé)任制及監(jiān)督考核獎懲機制。
5 結(jié)束語
房地產(chǎn)成本管理制度標準化最終目標是通過標準化流程和管理模式來提升企業(yè)管理水平，生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品和精細化的服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的復(fù)制、擴張和發(fā)展。這一標準體系的建立和制定是艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但這只是基礎(chǔ)，關(guān)鍵在執(zhí)行標準，落實到實際工作中去，真正轉(zhuǎn)化為成果。
參考文獻
在過去的長時間內(nèi)，較多事業(yè)單位還在實施粗放型的預(yù)算編制，理財意識較為薄弱，還在實施較為落后的管理手段，在財務(wù)管理制度建設(shè)上也為加大重視力度。現(xiàn)階段，已經(jīng)開始對財政體制進行改革，細化了智能分工，過去傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段經(jīng)濟社會發(fā)展的需求。
1.財務(wù)預(yù)算管理尚未實現(xiàn)統(tǒng)一，在收支管理上也沒有實現(xiàn)較好的銜接
現(xiàn)階段，各個事業(yè)單位間都在積極進行各項創(chuàng)收活動，單位的創(chuàng)收收入也有了一定提高，使單位資金的供求緊張矛盾得到了一定緩解。但因預(yù)算管理體制的限制，在事業(yè)單位的預(yù)算內(nèi)外財務(wù)管理也尚未實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在收支管理上也存在脫節(jié)的現(xiàn)象。其中包括：預(yù)算內(nèi)外資金未實現(xiàn)統(tǒng)一；收入管理以及支出管理方面較為薄弱。
2.尚未健全的財產(chǎn)物資管理制度
事業(yè)單位的財務(wù)管理人員沒有對編制預(yù)算的重要性進行足夠的認識，在處理問題的態(tài)度上也是應(yīng)付了事，只有在遇到問題了才到財政部門進行核實，有較大的預(yù)算推行難度，就是因?qū)︻A(yù)算編制沒有進行足夠的重視，才導(dǎo)致財務(wù)決策的隨意性較高，在財務(wù)的管理上也沒有進行嚴格的監(jiān)管，使專項資金預(yù)算無法有效的執(zhí)行，也就無法達到預(yù)期的社會效益。財產(chǎn)物資管理制度的不健全，就會導(dǎo)致單位間有嚴重的重錢輕物的思想，對財產(chǎn)物資管理較不重視，也尚未形成健全的制度法規(guī)，給管理造成了許多困難。其中包括：相關(guān)手續(xù)尚未健全，無法實施有效的管理；新增資產(chǎn)以及資產(chǎn)存量之間沒有協(xié)調(diào)好；有較為嚴重的資產(chǎn)流失情況。
3.財務(wù)管理手段較為欠缺，資金使用率不高
現(xiàn)階段，事業(yè)單位資產(chǎn)有了較大規(guī)模的發(fā)展，也有了越來越多的資產(chǎn)類別以及品種，資產(chǎn)的更新?lián)Q代周期也在不斷的縮短，同時也需求將資產(chǎn)管理的手段以及方式進行更新，使其能夠相互適應(yīng)。但是現(xiàn)階段的財政部門在管理事業(yè)單位資產(chǎn)上，仍屬于報表管理階段，也就是單位間的全部資產(chǎn)數(shù)據(jù)均以部門間以及單位間的資產(chǎn)報表匯總為基礎(chǔ)，而對于其中的明細數(shù)據(jù)，各級財政部門就沒有辦法進行掌握。對于多數(shù)的基層單位資產(chǎn)數(shù)據(jù)來說，還停留在手工登記以及表格登記的手段，部分單位還未實施資產(chǎn)臺賬，沒有實施現(xiàn)代化的管理。在區(qū)分資產(chǎn)類別上，各單位間也沒有較好的統(tǒng)一，在名稱的登記上也各不相同。
二、對事業(yè)單位財務(wù)管理制度進行完善的手段分析
1.使人們的思想認識得以提高，使人們的依法理財觀念得到加強
使財務(wù)管理以及工作人員能夠?qū)κ聵I(yè)單位財務(wù)管理的重要性進行充分的認識，定期對相關(guān)人員進行培訓(xùn)，使其能夠?qū)业南嚓P(guān)法律法規(guī)有所了解，使相關(guān)人員將事業(yè)單位無財政可以管理的觀念徹底打消，將財務(wù)管理制度較好的應(yīng)用在實際工作中。
2.對預(yù)算管理制度進行強化，使財務(wù)管理力度加強
在事業(yè)單位中，需要將預(yù)算編制、執(zhí)行以及評價相結(jié)合，并采取一定手段，使財務(wù)管理以及會計核算職能沒有重合的現(xiàn)象出現(xiàn)，將以往的對會計核算重視，而忽略財務(wù)管理的現(xiàn)象徹底改變，將以往對會計集中核算后，單位會計核算、財務(wù)管理職能都會轉(zhuǎn)由結(jié)算中心負責(zé)的認識的偏差徹底改正。同時，還需做好宣傳工作，使會計的主體地位得到鞏固，而對財務(wù)管理的責(zé)任還需由單位本身進行負責(zé)。財務(wù)部門應(yīng)該將單位的特點作為依據(jù)，科學(xué)分析、預(yù)測以及論證支出結(jié)構(gòu)，使其得到一定優(yōu)化，將以往掐頭去尾的預(yù)算管理方式進行徹底的改變，對部門之間的編制預(yù)算應(yīng)該保證科學(xué)性以及合理性，積極應(yīng)用績效編制手段。此外，還需將收支項目進行細化處理，將政府的收支分類改革措施進行一一落實，以使預(yù)算與實際情況能夠符合。還需對部門的預(yù)算進行依法管理，按照一定計劃實施組織收入以及支出，避免出現(xiàn)預(yù)算隨意變更以及追加預(yù)算的行為。
3.對財務(wù)內(nèi)控制度進行有效規(guī)范，使國有資產(chǎn)能夠保值增值
一、現(xiàn)狀與存在的問題
某企業(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售為一體的礦機制修企業(yè)，年產(chǎn)值2億元左右。2005年8月，該企業(yè)成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項，覆蓋7個管理科室和各生產(chǎn)車間；內(nèi)容涉及制修產(chǎn)品成本控制的全過程；職能包括崗位規(guī)范、管理程序、過程控制、結(jié)果分析與審計考核；目的主要是對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)成本運動的實物、信息流實行有效的管理和監(jiān)控。經(jīng)過兩年多時間的運行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運行中仍然暴露出許多問題。
（一）重產(chǎn)值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現(xiàn)在以下二個方面：
一是生產(chǎn)經(jīng)營活動中奉行“產(chǎn)值論”。多年來，集團公司、廠兩級承包經(jīng)營均以產(chǎn)值、利潤雙重指標考核，且以前者為主，這就直接導(dǎo)致各級經(jīng)營管理者在經(jīng)營活動中以完成產(chǎn)值為根本目標，弱化了利潤指標，忽視了成本管理；導(dǎo)致在生產(chǎn)中圍繞產(chǎn)值相對較高的產(chǎn)品組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，脫離了市場導(dǎo)向；導(dǎo)致職工愿意干產(chǎn)值高、加工難度低的產(chǎn)品。直接造成生產(chǎn)與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動、展不開，最終使企業(yè)效益受損。
二是體系中注重對生產(chǎn)成本的控制管理，忽視非生產(chǎn)成本的控制。企業(yè)成本是指企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費用的總和，包括生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩大類，其中：生產(chǎn)成本又分為直接材料、直接人工和制造費用，非生產(chǎn)成本分為營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用三類。體系以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，注重對生產(chǎn)成本的管理，但相對弱化了非生產(chǎn)部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環(huán)節(jié)、技術(shù)部門的設(shè)計環(huán)節(jié)以及供應(yīng)銷售部門的供銷環(huán)節(jié)等。
（二）重成本控制，忽略成本計劃管理。成本管理應(yīng)由成本計劃和成本控制兩大系統(tǒng)組成，具體流程為：成本預(yù)測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計劃是核心，控制是對計劃實施的監(jiān)督保證。體系只注重對成本控制環(huán)節(jié)的管理，但對成本計劃環(huán)節(jié)沒有提出明確的要求，這樣會導(dǎo)致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現(xiàn)賬實不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現(xiàn)象,而且由于沒有具體的量化指標，無法對成本進行量化考核。
（三）執(zhí)行力不強，基礎(chǔ)管理薄弱。主要表現(xiàn)為：對體系學(xué)習(xí)不到位，執(zhí)行不堅決，相關(guān)管理制度滯后于體系的需要。應(yīng)該說體系對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)相應(yīng)制定了明確的管理標準和要求，但體系運行運行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當(dāng)數(shù)量的管理人員對體系條款不了解；個別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關(guān)管理制度沒有制定；工時定額仍然參照執(zhí)行1972年的標準；業(yè)務(wù)接口不清晰，數(shù)據(jù)傳遞不順暢……
二、成本管理的對策
（一）進一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業(yè)成本計劃管理制度?？捎兄攸c的選擇部分制造產(chǎn)品根據(jù)歷史資料、市場價格等因素或以現(xiàn)有內(nèi)部核算價格為基礎(chǔ)確定目標成本，編制產(chǎn)品成本計劃；可單獨對某一批次修理產(chǎn)品制定應(yīng)變計劃以及降低成本的措施計劃。其次，對成本管理的內(nèi)容重新界定，將非生產(chǎn)成本納入成本管理制度體系，對設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、管理、銷售、財務(wù)等7個方面的費用進行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時，改變現(xiàn)有對車間的承包考核模式，增強成本管理意識，調(diào)動成本管理的積極性。
針對檢查情況，應(yīng)該進一步制定和修訂以下管理制度：
企業(yè)成本計劃管理制度：將成本預(yù)測、決策和計劃編制納入管理，制訂制造產(chǎn)品的目標成本計劃、修理產(chǎn)品的應(yīng)變計劃以及非生產(chǎn)部門的費用計劃。
車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產(chǎn)成本實行指標分解、過程控制和責(zé)任考核。
費用管理制度：對與產(chǎn)品生產(chǎn)過程沒有直接聯(lián)系的非生產(chǎn)成本進行定額管理與考核。
成本考核管理制度：對目標成本指標進行量化分解，制訂成本考核指標，建立考核體系，明確經(jīng)濟責(zé)任，按期考核，嚴格獎懲兌現(xiàn)。
原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設(shè)備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動記錄、費用開支記錄和產(chǎn)品生產(chǎn)記錄等。
（二）強化成本的基礎(chǔ)管理和日常管理。成本控制是在產(chǎn)品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個管理環(huán)節(jié)，不僅促使實際成本符合成本目標、成本計劃和定額，而且自始至終以改進工作為手段，以降低成本為目標。成本日?？刂频闹攸c，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計時工資的生產(chǎn)效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。
（三）認真開展成本分析工作。應(yīng)定期開展成本分析工作，不斷總結(jié)降低成本的經(jīng)驗，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應(yīng)以單位產(chǎn)品成本分析為重點，分析產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量變動對成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術(shù)經(jīng)濟指標變動對成本的影響等。
（四）建立和完善成本考核機制。成本考核是實現(xiàn)成本管理的有效保證，針對檢查中存在的各種問題，特別是體系執(zhí)行不力，需要進一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合實際、簡潔合理、責(zé)任明確的目標成本責(zé)任考核機制。
雖然該企業(yè)成本管理還存在種種問題、面臨各種困難，但成本管理制度體系的建立運行和不斷完善必將極大地促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
從西方國家內(nèi)部控制發(fā)展的歷史看,除了企業(yè)內(nèi)部管理自身因素外,政府的推動作用是關(guān)鍵因素。我國政府從20世紀90年代起,開始加大對企業(yè)內(nèi)部控制的推動作用。1997年5月中國人民銀行頒布的《加強金融企業(yè)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》,是我國第一個關(guān)于內(nèi)部控制制度的行政規(guī)定。目前,我國相關(guān)付率制度都對內(nèi)部控制制度提出了相關(guān)的規(guī)定或要求。如,2001年實施的《會計法》、《公司法》、《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代化制度和加強管理的基本規(guī)范》等等法律法規(guī),都明確要求各單位應(yīng)當(dāng)建立、健全本單位的內(nèi)部會計監(jiān)督制度,為內(nèi)部控制制度體系的建立健全打下了法制基礎(chǔ);為了規(guī)范內(nèi)部控制制度的建立和實施,中國證監(jiān)會于2000年11月份,了《公開發(fā)行證券公司信息披露編報細則》,財政部于2001年6月份,了《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范(試行)》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范——貨幣資金(試行)》,這些規(guī)范的和實施,對于強化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督,整頓和規(guī)范社會主義市場經(jīng)濟秩序,都有著十分重要的意義,是我國走向規(guī)范內(nèi)部控制的開端,必將有力的推動企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展。
二、加強企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)
內(nèi)部控制的完整性包含兩層涵義:一方面是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,應(yīng)該設(shè)置的內(nèi)部控制都已設(shè)置;另一方面是指對生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程進行自始自終的控制。完整性是內(nèi)部控制評價一般標準中首要的一條,也是其他一般標準的基礎(chǔ)。若內(nèi)部控制的完整性都達不到,則內(nèi)部控制的合理性與有效性就無從談起。
(一)加強企業(yè)內(nèi)部控制,應(yīng)規(guī)范各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位的職責(zé)權(quán)限
明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職責(zé)和程序方法,并對處理各項業(yè)務(wù)的全過程或重要環(huán)節(jié)都規(guī)定有兩個或兩個以上的人員分工負責(zé);明確資產(chǎn)記錄與保管的分工,內(nèi)部規(guī)定管錢、管物、管帳人員的相互制約關(guān)系;明確規(guī)定保證會計憑證、會計記錄完整性和正確性;明確規(guī)定建立財產(chǎn)清查盤點制度和計算機會計信息系統(tǒng)操作。
(二)突出企業(yè)內(nèi)部控制人的因素在內(nèi)部控制中的重要地位
根據(jù)國際慣例和我國審計準則的規(guī)定,內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序三個構(gòu)成要素?？刂骗h(huán)境是指一個單位對內(nèi)部控制的一種氛圍,即管理當(dāng)局對內(nèi)部控制的重視程度?？刂骗h(huán)境作為內(nèi)部控制的組成部分,擴大了控制范圍,尤其是把管理當(dāng)局對控制的態(tài)度和認識作為內(nèi)部控制環(huán)境的首要內(nèi)容,更加突出了人的因素在內(nèi)部控制中的重要地位。
作為活因素,一方面,內(nèi)部控制成敗的關(guān)鍵取決于員工素質(zhì)的高低。企業(yè)必須重視對管理人員的選用,制定良好的用人政策,嚴格招聘程序,吸收有較高能力的人員執(zhí)行內(nèi)部控制制度,確保內(nèi)部控制制度發(fā)揮作用。另一方面,企業(yè)管理者對內(nèi)部控制的自覺控制意識和行為是內(nèi)部控制實施與否的更為關(guān)鍵的因素。還有,確定企業(yè)管理者與會計機構(gòu)會計人員的制約關(guān)系,也是保證企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵因素。只有這樣,才可能建立企業(yè)內(nèi)部相互監(jiān)督、相互制約的內(nèi)部控制機制。
(三)企業(yè)必須充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用
內(nèi)部審計是企業(yè)強化內(nèi)部控制制度的一項基本措施,內(nèi)部審計工作的職責(zé)不僅包括審核會計賬目,還包括稽查、評價內(nèi)部控制制度及審核企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)執(zhí)行職能的效率,由企業(yè)最高管理部門提出報告,從而保證企業(yè)內(nèi)部控制制度更加完善、嚴密。
三、建立對內(nèi)部控制的外部監(jiān)督約束機制
內(nèi)部會計控制因制度本身及人為因素的制約,存在固有的局限,企業(yè)能否建立完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)并切實予以實施,還必須依賴于外部的監(jiān)督。單位內(nèi)部的會計監(jiān)督、政府部門監(jiān)督、社會監(jiān)督構(gòu)成了符合社會主義市場經(jīng)濟要求的三位一體的會計監(jiān)督體系,其中社會審計監(jiān)督和政府部門監(jiān)督就屬對內(nèi)部控制的外部監(jiān)督約束機制。
(一)加大社會監(jiān)督的鑒證、服務(wù)功能
注冊會計師審計是社會監(jiān)督的重要組成部分,注冊會計師出具的內(nèi)部控制評價報告是評價企業(yè)信譽高低的標志,這就督促會計主體從自身利益和社會形象出發(fā),自覺實施內(nèi)部控制。會計事務(wù)所也要積極開展對內(nèi)部控制制度的咨詢工作,為企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制提供人力、技術(shù)等方面的支持和服務(wù),從而促進內(nèi)部控制制度的有效實施。
經(jīng)過兩年多時間的運行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運行中仍然暴露出許多問題。
（一）重產(chǎn)值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現(xiàn)在以下二個方面：
一是生產(chǎn)經(jīng)營活動中奉行“產(chǎn)值論”。多年來，集團公司、廠兩級承包經(jīng)營均以產(chǎn)值、利潤雙重指標考核，且以前者為主，這就直接導(dǎo)致各級經(jīng)營管理者在經(jīng)營活動中以完成產(chǎn)值為根本目標，弱化了利潤指標，忽視了成本管理；導(dǎo)致在生產(chǎn)中圍繞產(chǎn)值相對較高的產(chǎn)品組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，脫離了市場導(dǎo)向；導(dǎo)致職工愿意干產(chǎn)值高、加工難度低的產(chǎn)品。直接造成生產(chǎn)與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動、展不開，最終使企業(yè)效益受損。
二是體系中注重對生產(chǎn)成本的控制管理，忽視非生產(chǎn)成本的控制。企業(yè)成本是指企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費用的總和，包括生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩大類，其中：生產(chǎn)成本又分為直接材料、直接人工和制造費用，非生產(chǎn)成本分為營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用三類。體系以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，注重對生產(chǎn)成本的管理，但相對弱化了非生產(chǎn)部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環(huán)節(jié)、技術(shù)部門的設(shè)計環(huán)節(jié)以及供應(yīng)銷售部門的供銷環(huán)節(jié)等。
（二）重成本控制，忽略成本計劃管理。成本管理應(yīng)由成本計劃和成本控制兩大系統(tǒng)組成，具體流程為：成本預(yù)測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計劃是核心，控制是對計劃實施的監(jiān)督保證。體系只注重對成本控制環(huán)節(jié)的管理，但對成本計劃環(huán)節(jié)沒有提出明確的要求，這樣會導(dǎo)致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現(xiàn)賬實不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現(xiàn)象,而且由于沒有具體的量化指標，無法對成本進行量化考核。
（三）執(zhí)行力不強，基礎(chǔ)管理薄弱。主要表現(xiàn)為：對體系學(xué)習(xí)不到位，執(zhí)行不堅決，相關(guān)管理制度滯后于體系的需要。應(yīng)該說體系對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)相應(yīng)制定了明確的管理標準和要求，但體系運行運行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當(dāng)數(shù)量的管理人員對體系條款不了解；個別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關(guān)管理制度沒有制定；工時定額仍然參照執(zhí)行1972年的標準；業(yè)務(wù)接口不清晰，數(shù)據(jù)傳遞不順暢……
二、成本管理的對策
（一）進一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業(yè)成本計劃管理制度?？捎兄攸c的選擇部分制造產(chǎn)品根據(jù)歷史資料、市場價格等因素或以現(xiàn)有內(nèi)部核算價格為基礎(chǔ)確定目標成本，編制產(chǎn)品成本計劃；可單獨對某一批次修理產(chǎn)品制定應(yīng)變計劃以及降低成本的措施計劃。其次，對成本管理的內(nèi)容重新界定，將非生產(chǎn)成本納入成本管理制度體系，對設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、管理、銷售、財務(wù)等7個方面的費用進行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時，改變現(xiàn)有對車間的承包考核模式，增強成本管理意識，調(diào)動成本管理的積極性。
針對檢查情況，應(yīng)該進一步制定和修訂以下管理制度：
企業(yè)成本計劃管理制度：將成本預(yù)測、決策和計劃編制納入管理，制訂制造產(chǎn)品的目標成本計劃、修理產(chǎn)品的應(yīng)變計劃以及非生產(chǎn)部門的費用計劃。
車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產(chǎn)成本實行指標分解、過程控制和責(zé)任考核。
費用管理制度：對與產(chǎn)品生產(chǎn)過程沒有直接聯(lián)系的非生產(chǎn)成本進行定額管理與考核。
成本考核管理制度：對目標成本指標進行量化分解，制訂成本考核指標，建立考核體系，明確經(jīng)濟責(zé)任，按期考核，嚴格獎懲兌現(xiàn)。
原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設(shè)備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動記錄、費用開支記錄和產(chǎn)品生產(chǎn)記錄等。
（二）強化成本的基礎(chǔ)管理和日常管理。成本控制是在產(chǎn)品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個管理環(huán)節(jié)，不僅促使實際成本符合成本目標、成本計劃和定額，而且自始至終以改進工作為手段，以降低成本為目標。成本日常控制的重點，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計時工資的生產(chǎn)效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。
引言
現(xiàn)代醫(yī)院管理制度是醫(yī)院管理方面系列制度的總稱，它的應(yīng)用，能讓醫(yī)院發(fā)展?jié)M足社會發(fā)展、醫(yī)院改革的需求，讓醫(yī)院可以保障內(nèi)部管理的水準還有自身運行的效率。在當(dāng)前醫(yī)改的形勢下，公立醫(yī)院需要通過組建專門的機構(gòu)、積極探索醫(yī)院改革、完善醫(yī)院的管理制度、制定成本核算管理辦法、推行成本效益理念，才能做好成本的核算和控制工作，并不斷探索成本控制與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理想結(jié)合點，促使公立醫(yī)院能在行業(yè)競爭中保障自身的競爭力。
1公立醫(yī)院的成本核算及控制作用
公立醫(yī)院在當(dāng)前的醫(yī)改形勢下，不僅要面對醫(yī)療改革帶來的不確定性，還有醫(yī)療市場激烈的競爭，以及患者對醫(yī)療服務(wù)需求的多元性，迫使醫(yī)院從擴張規(guī)模的粗放式路徑轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量和效率的運營之道。做好成本的控制和核算工作，有利于建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院，在成本管理中應(yīng)用“價值鏈”等優(yōu)秀的管理理念，在成本的核算及控制內(nèi)納入醫(yī)院的物力、財力及人力的資源，提高運行效率，將醫(yī)院的運行成本降低，實現(xiàn)借支降耗，讓成本能被科學(xué)、合理的控制在理想范圍中。其次，在成本的核算還有控制支持下，醫(yī)院能獲得控制醫(yī)療費用、科學(xué)定價醫(yī)療服務(wù)的關(guān)鍵依據(jù)和手段，讓醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)療服務(wù)具體價格得以有效完善[1]。公立醫(yī)院實施成本核算的目的在于強化成本控制、保障服務(wù)質(zhì)量，并且為主管部門優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)資源配置提供信息支持，在當(dāng)前多元復(fù)合醫(yī)保支付方式下爭取更多的話語權(quán)。醫(yī)院應(yīng)該利用成本的有效控制和核算，在讓醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量可以得到保障前提下，充分讓服務(wù)成本降低。由此可見，成本的有效核算及控制對醫(yī)療服務(wù)實際定價、控制醫(yī)療費用等工作有著重要的現(xiàn)實意義。
2現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下的公立醫(yī)院成本核算及控制問題
2.1理念方面問題
現(xiàn)階段，部分公立醫(yī)院對于成本核算概念的理解不夠深入，成本控制意識不強，沒有與之相匹配的成本核算體系和績效考核機制，加之信息化管理系統(tǒng)建設(shè)進展緩慢，影響成本核算的效率和數(shù)據(jù)的可靠性，大大影響成本核算體系的運轉(zhuǎn)，作為醫(yī)院管理者，需重視成本核算和控制工作，它是衡量一個醫(yī)院經(jīng)營管理績效、提升綜合競爭力的方向標。
2.2方法方面問題
醫(yī)院成本核算是指醫(yī)院對其業(yè)務(wù)活動中實際發(fā)生的各種耗費，按照確定的成本核算對象和成本項目進行歸集、分配，計算確定各成本核算對象的總成本、單位成本等，并向有關(guān)使用者提供成本信息的活動[2]。不同目的不同成本，成本核算方法各有不同。公立醫(yī)院根據(jù)自身實際管理需要，針對成本核算對象的不同，運用不同的成本核算方法，達到成本控制的目的。目前，成本沒有統(tǒng)一的核算標準，成本分類比較復(fù)雜，可按成本效益期間劃分，也可按照成本歸屬劃分，或者按是否可控劃分。醫(yī)院應(yīng)在實際管理過程中，研究出與之管理理念契合的核算方法，正確分攤成本費用，從而達到成本控制的目的。
2.3基礎(chǔ)方面問題
通過分析公立醫(yī)院會計核算方面的制度分析可知，涉及成本范疇的，只粗略規(guī)范了基本的成本核算，仍無法和現(xiàn)代醫(yī)院科學(xué)管理機制完全相匹配[3]。在實際成本核算及控制中，除了制度問題，各醫(yī)院成本核算信息化程度不一，建設(shè)水準也參差不齊，在數(shù)據(jù)采集，計算分析等方面仍非常落后。成本核算系統(tǒng)需建立在財務(wù)人事、物資管理、門診臨床等各子系統(tǒng)融合的一體化管理平臺，優(yōu)化系統(tǒng)之間的接口處理和數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標準，為構(gòu)建成本分析打下堅實的基礎(chǔ)。
2.4職能效應(yīng)問題
部分公立醫(yī)院在內(nèi)部管理中，未能構(gòu)建完整的成本管理決策和監(jiān)督機構(gòu)，為此醫(yī)院不能有效的開展約束內(nèi)部成本管控方面活動，使得成本核算的各級職能效益無法凸顯。醫(yī)院各部門需明確其在成本管理中的職責(zé)和角色定位，落實好工作任務(wù)；結(jié)合成本分析數(shù)據(jù)及成本管理建議，確定醫(yī)院成本控制方案，確定成本管理考核制度和考核指標，納入醫(yī)院績效考核體系。
3現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下的公立醫(yī)院成本核算及控制方法
3.1引進先進工作理念
在現(xiàn)代醫(yī)院管理的制度下，醫(yī)院要想保障控制及核算成本工作的效果，便要確保醫(yī)院和職工都能更重視控制及核算成本，培養(yǎng)控制和核算成本的正確理念[4]。醫(yī)院需要將醫(yī)療改革實際路徑當(dāng)做核心，對有效的成本控制和核算理念進行探索，確保此理念能緊密結(jié)合于醫(yī)院的財務(wù)具體制度，明確劃分在成本的控制及核算活動中，各個人員的管理具體職責(zé)，以此對效益及成本彼此的關(guān)系合理完成梳理。而在對有效工作理念合理確定后，為梳理內(nèi)部的良好意識，醫(yī)院通過對OA、企業(yè)微信等平臺廣泛應(yīng)用，對新型的工作理念積極宣傳，確保各人員能充分掌握成本控制和核算的先進理念。
3.2使用恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?/p>
在公立醫(yī)院，要讓成本的控制及核算工作能被加強，醫(yī)院需要從自身管理工作需求出發(fā)，找到與之發(fā)展規(guī)劃相匹配的成本控制和成本核算方法。由此可見，醫(yī)院應(yīng)該擁有創(chuàng)新意識，能在內(nèi)部管理中，因應(yīng)不同情況，積極改良科室成本的核算及控制方式。選用恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?，分析成本變動、成本差異及產(chǎn)生的原因，制定降低成本的措施，編制分析報告。健全成本分析指標體系，結(jié)合醫(yī)院實際情況，通過對各類經(jīng)濟指標進行分析，及時反映醫(yī)院的成本水平和經(jīng)濟管理現(xiàn)狀。同時，醫(yī)院可以利用預(yù)算管理，以事前角度對成本做好控制，結(jié)合績效手段對成本進行控制，利用分析、評價及考核強化這一模式，以事后角度對成本進行有效控制。結(jié)合成本控制及核算的多種方法，促使醫(yī)院逐步完善成本管理的科學(xué)體系，努力實現(xiàn)醫(yī)院成本最優(yōu)化的目標。
3.3加強基礎(chǔ)型的工作
對現(xiàn)代醫(yī)院的管理制度分析可知，其中要求各個公立醫(yī)院，需要重視內(nèi)部成本控制和成本核算在基礎(chǔ)工作上的問題，尤其重點關(guān)注數(shù)據(jù)的整理、收集及分類等工作方面的改進，并嘗試在醫(yī)院內(nèi)部成立專門機構(gòu)，為機構(gòu)配備能力出眾的職員，將內(nèi)部信息化的建設(shè)做好，將醫(yī)院在控制及核算成本中的基礎(chǔ)工作做好做全。此外，在公立醫(yī)院中，還應(yīng)該將清產(chǎn)核資這一工作做好，對成本控制和核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)初步建立，仔細落實在購置醫(yī)療設(shè)備、建設(shè)醫(yī)療項目等涉及的內(nèi)部財務(wù)分析，在確保存量資產(chǎn)被充分盤活基礎(chǔ)上，對增量合理的進行控制。在此基礎(chǔ)上，建立健全資產(chǎn)管理制度，加強醫(yī)院實物支出管理和控制，確保醫(yī)院成本核算工作的有效開展。
3.4精細化的流程控制
0 引言
從20世紀70年代開始，項目管理（project management）作為管理科學(xué)的重要分支，為項目的實施管理提供了有力工具，改善了資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法，受到了廣泛的重視，對管理實踐做出了重要貢獻。目前，項目管理的理論與方法已經(jīng)被廣泛接受，應(yīng)用于軍事、工業(yè)、建筑等不同領(lǐng)域中。進度、質(zhì)量和成本管理是項目管理的基本內(nèi)容，本文就項目管理的三大控制要素及其相互關(guān)系做簡要的探討。
1 進度管理
進度管理是項目管理的重要因素。我們工程公司，工程進度是合同的主要條款，工程總的網(wǎng)絡(luò)進度圖是在充分分析技術(shù)方案以及工作量的基礎(chǔ)上并結(jié)合合同工期制定的進度計劃。進度計劃要具有一定的預(yù)見性和前瞻性，要對風(fēng)險充分評估。
進度控制是動態(tài)的，隨著環(huán)境、資源、投入等因素動態(tài)變化，因此需要按階段監(jiān)督檢查并且相應(yīng)調(diào)整；進度控制又是創(chuàng)新的，這是因為項目管理具有一次性的特點，所以既可以借鑒同類項目的進度計劃和控制經(jīng)驗，又必須結(jié)合本項目實際情況創(chuàng)造性地進行控制；進度控制還是階段性的，在項目實施過程的各個階段要制定詳細的分計劃，在每個階段的實施過程和結(jié)束后，都要對其進行階段性評價，以便確定或調(diào)整下一階段乃至整個項目周期的進度安排。
影響進度管理的主要因素主要有：（1）來自外界環(huán)境的影響因素；（2）資金投入的不到位；（3）主要供應(yīng)材料以及主體設(shè)備的供貨周期和質(zhì)量的影響；（4）設(shè)計變更造成的影響；（5）項目組的穩(wěn)定以及項目組成員的能力。
那么為了完成進度控制，可以采用的方法措施有哪些呢：
（1）組織措施：建立健全的組織結(jié)構(gòu)，明確工作職責(zé)到每一個崗位每一個人，將工作包充分分解。并且指定專門的計劃經(jīng)理負責(zé)實際進度數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，以便監(jiān)控和調(diào)整，給領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。
（2）切實有效的管理制度：需要制定下檢查和上匯報的信息傳遞機制，還需要制定獎罰條例。同時建立風(fēng)險管理制度，對影響項目進度的風(fēng)險因素以及進度拖延造成的損失進行預(yù)測和估算，以減少項目在進度控制上的風(fēng)險量乃至減少成本損失。
（3）資金保障：為保證工程按照進度實施，需要在合同中明確付款明細，適當(dāng)增加激勵條款。在項目實施階段編制與總體進度計劃相適應(yīng)的資金需求計劃以及資金支付計劃，保證資金按照計劃流入流出，這是項目實施的基本保障。
（4）工具措施：工程實施過程中必須保證所有記錄文件要完整和真實，在此基礎(chǔ)上通過掙值法、橫道圖比較法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、列表對比法等工具方法將經(jīng)過整理的實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度數(shù)據(jù)相比較，從而發(fā)現(xiàn)是否出現(xiàn)偏差。如果偏差較小，分析偏差產(chǎn)生的原因，采取有效措施，使矛盾得以解決，使進度回到原計劃上；如果偏差較大，經(jīng)過努力不能按原計劃實施，則要考慮對計劃進行必要的調(diào)整，即適當(dāng)延長工期或者采取趕工等措施，但是這樣都必然會增加成本。
2 質(zhì)量管理
質(zhì)量管理是圍繞產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)，對影響工作質(zhì)量的人、機、料、法、環(huán)五大因素進行控制，并對質(zhì)量活動的成果進行分階段驗證，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)措施，防止不合格重復(fù)發(fā)生，盡可能地減少損失。因此，質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗把關(guān)相結(jié)合的原則。值得注意的是，這里面的質(zhì)量不只是產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗，而是項目整個生命周期這個過程的質(zhì)量控制。
質(zhì)量管理主要是依賴于質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證以及質(zhì)量改進所形成的質(zhì)量管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的。質(zhì)量管理工作是一個系統(tǒng)過程，在實施過程中必須有一定的資源條件與項目質(zhì)量要求相適應(yīng)。實施過程中既要保證產(chǎn)品質(zhì)量，也要保證項目管理質(zhì)量。所以要求質(zhì)量部門要獨立的、有效的行使職權(quán)，對項目實施全過程進行質(zhì)量控制。
（1）質(zhì)量計劃：通過了解和分析項目的特點，確定項目的質(zhì)量目標和質(zhì)量標準。熟悉和掌握企業(yè)管理體系文件的要求，根據(jù)項目組織結(jié)構(gòu)的特點，把質(zhì)量目標層層分解，按質(zhì)量計劃和工作包層層落實，一直落實到每個人。每一層次職責(zé)、權(quán)限、資源分配以及質(zhì)量保證的措施都應(yīng)該予以明確。
（2）質(zhì)量控制：主要是通過監(jiān)督控制項目的實施，將項目的階段性結(jié)果與事先確定的質(zhì)量標準進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的差距，并分析形成這一差距的原因。質(zhì)量控制主要包括如下內(nèi)容：①選擇控制對象；②選擇需要監(jiān)測的質(zhì)量特性值；③確定規(guī)格標準，詳細說明質(zhì)量特性；④選定能準確測量該特性值的工具和方法；⑤進行實際測試并做好記錄；⑥分析實際與標準之間存在差異的原因；⑦采取相應(yīng)的糾正措施。 當(dāng)采取相應(yīng)的糾正措施后，仍然要對過程進行監(jiān)測，將過程保持在新的控制水平上。一旦出現(xiàn)新的影響因子，還需要測量并分析原因進行糾正，因此這7個步驟形成了一個封閉式流程，稱為“反饋環(huán)”。
（3）質(zhì)量保證：是指為使人們確信某一產(chǎn)品、過程或服務(wù)的質(zhì)量達到標準，所必須的有計劃有組織的活動。也可以說是為了提供信任表明實體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實施并根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。
（4）質(zhì)量改進：為向本組織及其顧客提供增值效益，在整個組織范圍內(nèi)所采取的提高活動和過程的效果與效率的措施。質(zhì)量改進是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提高，使質(zhì)量達到一個新水平、新高度。
綜上，通過質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，再采取針對性的質(zhì)量改進措施，進入新一輪的質(zhì)量管理PDCA循環(huán)，以不斷獲得質(zhì)量管理的成效。
3 成本管理
項目管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，而項目管理中又以成本管理為重中之重。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行計劃、監(jiān)控、調(diào)節(jié)和限制，把各種費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。
成本管理的原則主要有以下幾點：
（1）成本最低化原則。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意滿足合同要求和質(zhì)量要求，也就是需要論證降低成本方案的可行性和合理性。一方面，挖掘各種降低成本的能力，使可能變成可行；另一方面，要從實際出發(fā)，制定能夠達到合理最低成本的成本計劃。
（2）動態(tài)管理與全面管理相結(jié)合的原則。動態(tài)成本管理是指在項目實施過程中抓住核心部分和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的中間成本控制，即在成本管理中要有所側(cè)重，成本的投入不能平均主義。全面管理是指在成本管理中要充分考慮到影響整個企業(yè)成本的各個環(huán)節(jié)，不留成本管理的死角與漏洞。
伴隨著衛(wèi)生體制改革的不斷深入和完善，我國在2012年制定了新醫(yī)院會計制度，并且在全國范圍內(nèi)開始了實施，對醫(yī)院成本管理提出了進一步的要求。醫(yī)院是否能夠真正的利用科學(xué)管理的手段，做好精細化成本核算，成為了醫(yī)院管理的重點。就此，本論文結(jié)合新醫(yī)院會計制度中對醫(yī)院成本管理的要求，針對醫(yī)院成本管理提出相關(guān)的建議。
一、新醫(yī)院會計制度對成本管理的要求
首先，確定適用范圍。新醫(yī)院會計制度適用于各類獨立核算的公立醫(yī)院，包括綜合醫(yī)院、中醫(yī)院、?？漆t(yī)院、門診部等，但不包括城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（站）、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)。這是因為各類醫(yī)療機構(gòu)在社會職能定位、資金支持等方面條件有很大的差異性。
其次，完善收支科目。新醫(yī)院會計制度中所體現(xiàn)的成本核算更加合理，能夠適應(yīng)藥品零差價的發(fā)展方向，取消了藥品進銷差價的會計科目。并且規(guī)定了不再將藥品支出和藥品收入等項目單獨性的列出，將醫(yī)療收入和藥品收入合并在一起，統(tǒng)稱為醫(yī)療收入。規(guī)定了各項支出的范圍和名稱，加強了對固定資產(chǎn)折舊制度，能夠全方位的反映出醫(yī)療服務(wù)成本的狀況。更適用于我國醫(yī)院醫(yī)療成本管理工作的開展，有效的實現(xiàn)了我國醫(yī)院成本管理和績效管理工作。
最后，完善成本管理體系。在新的會計制度中指出了要求醫(yī)院進行全面性的成本管理，要針對各項成本進行全面性的考察、針對其過程進行全面性的監(jiān)督和控制。在核算范圍上將醫(yī)療過程的各項勞動和物化勞動的總費用融入到核算內(nèi)容中，針對各個核算對象實施責(zé)任分攤制度。與此同時，保障醫(yī)院材料報表的真實性，將藥品收入和醫(yī)療收入結(jié)合在一起，將其合并成醫(yī)療收入，將藥品支出合并成醫(yī)療支出，從而完善新醫(yī)院會計改革。
二、完善新醫(yī)院會計制度下醫(yī)院成本管理策略
（一）完善成本管理組織機構(gòu)
從醫(yī)院本身的經(jīng)營特點和醫(yī)療狀況構(gòu)建完善的成本管理組織機構(gòu)。實行部門負責(zé)人機制，完善醫(yī)務(wù)、藥劑、后勤、人力資源等多部門的協(xié)同配合體系，以成本控制和管理和核心，對各個部門實施分工合作，實現(xiàn)相互協(xié)作，實現(xiàn)全員覆蓋各級科室的成本核算組織結(jié)構(gòu)。不斷的提升和完善成本管理的工作流程，使成本管理的工作流程更加標準化、科學(xué)化、規(guī)范化，以提升成本管理和控制工作的效率和質(zhì)量，實現(xiàn)醫(yī)院成本管理工作目標。
在全院進行成本績效管理。在實施這項策略的過程中，需要廣大同事的積極配合和領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。將醫(yī)院成本管理的思想深入到企業(yè)文化當(dāng)中，堅持醫(yī)療服務(wù)的成本效益原則，從而發(fā)揮出醫(yī)院成本管理的優(yōu)勢，完善成本管理的相關(guān)規(guī)定，促進人員增加成本管理的控制意識。在健全組織結(jié)構(gòu)的同時，充分調(diào)動員工的創(chuàng)作性和工作積極意識。
（二）將預(yù)算管理和成本管理有機結(jié)合在一起
將預(yù)算管理和成本管理結(jié)合在一起，是完善成本管理制度的根本，能夠有效的加強成本管理的效果和力度。成本核算管理工作能夠?qū)︻A(yù)算管理工作進行控制和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)在成本核算過程中存在的不足，并針對其不足采取相對應(yīng)的措施進行改進，達到有效控制經(jīng)營成本的目的。因此，在對成本管理的過程中，不僅要重視成本管理之后所存在的問題和控制手段，還應(yīng)該在事前和事中進行合理的控制。就此，將成本管理和預(yù)算管理結(jié)合在一起，進行定期的檢查，根據(jù)實際的支出情況進行預(yù)算調(diào)整。
（三）構(gòu)建完善的成本核算評價體系
構(gòu)建完善的成本核算評價體系能夠提高醫(yī)院績效管理工作效率，提升醫(yī)院成本管理力度。在進行構(gòu)建成本核算評價體系的過程中，要依據(jù)國家法律法規(guī)，集合醫(yī)院自身的請款，保障成本核算評價體系的實用性、有效性、合理性。這一項措施的實施，必然會將醫(yī)院的業(yè)務(wù)通過規(guī)范化工作流程納入到成本核算中，實現(xiàn)對醫(yī)院全部經(jīng)營業(yè)務(wù)活動成本的全方位控制盒管理，降低醫(yī)院運營成本。
（四）加強成本控制
醫(yī)院在采購醫(yī)療設(shè)備、定價的過程中應(yīng)該通過成本核算進行分析，發(fā)揮成本管理在決策中的指導(dǎo)作用，減少決策人員的主觀性。通過成本核算的分析結(jié)構(gòu)，準備把握和成本管理制度相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)管理制度、會計核算合理性以及可行性。將成本控制到最低，實現(xiàn)成本最低化，服務(wù)最優(yōu)化，質(zhì)量最高化的目的。
結(jié)語：
總而言之，在新醫(yī)院會計制度的下加強醫(yī)院成本管理制度，監(jiān)理健全的成本核算組織機構(gòu)，完善成本核算評價體系，將預(yù)算管理和成本管理相結(jié)合，通過分析成本核算結(jié)果，強化成本控制。這一系類措施的提出，必然會提高醫(yī)院成本管理的力度。從總體上改變醫(yī)院成本管理所存在的問題，為醫(yī)院實現(xiàn)低成本，優(yōu)服務(wù)，高質(zhì)量的目的奠定了基礎(chǔ)。
召回制度對的實質(zhì)是給企業(yè)增加偶然性的巨額成本。一旦發(fā)生產(chǎn)品召回事件，生產(chǎn)廠商在一次召回事件中所發(fā)生的費用從數(shù)億到數(shù)十億美元不等。如以美國為例，克萊斯勒公司在1984年至1994年間生產(chǎn)的400萬輛廂式車因門鎖常無故打開問題進行的召回事件中，僅更換門鎖零件的成本價值就達2億美元。召回成本的核算和管理成為召回制度下企業(yè)成本管理的重要。它不但涉及到財務(wù)對召回事項發(fā)生后的確認、計量、報告，以及對以前損益的調(diào)整；而且對企業(yè)的成本管理提出了新的要求，是管理會計應(yīng)該認真的一個新問題。
1．召回發(fā)生的小概率和召回成本的大金額之間的矛盾召回制度不同于一般的產(chǎn)品質(zhì)量保證。由于召回發(fā)生的概率很小，在發(fā)生前很難對它可能影響的范圍、金額作出合理估計。一旦發(fā)生產(chǎn)品召回，制造廠商的損益將受到重大影響。
2．召回成本的發(fā)生時間和核算時間的不一致性非常明顯統(tǒng)計資料顯示，從1969年建立召回制度以來，到1997年，日本運輸省共收到召回申請1186件，召回汽車總數(shù)累計2613萬輛，其中94％為國產(chǎn)車。對日本國產(chǎn)車進行的表明，由設(shè)計造成的缺陷占55％，由制造造成的缺陷占45％?？梢姡倩氐脑蛑饕怯捎诋a(chǎn)品在設(shè)計和生產(chǎn)階段的失誤所造成的缺陷，與銷售階段幾乎沒有關(guān)系。因此，按照傳統(tǒng)的完全成本法把召回的成本歸結(jié)于銷售階段是不對的，因為它不利于成本的有效管理和成本責(zé)任的明晰。
3．定價基礎(chǔ)的矛盾
傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價成本基礎(chǔ)是產(chǎn)品制造成本。實行召回制度的產(chǎn)品一旦發(fā)生召回，召回成本巨大，而且是在價格已經(jīng)制定并執(zhí)行了相當(dāng)長的時間之后發(fā)生的。從召回角度來看，傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價成本基礎(chǔ)不能產(chǎn)生足以補償召回成本的適當(dāng)價格。
其根本原因就是傳統(tǒng)成本管理以制造成本為對象，只是整個產(chǎn)品生命周期或價值增值過程中的一個環(huán)節(jié)，制造成本當(dāng)然也就不可能覆蓋整個產(chǎn)品生命周期或整個產(chǎn)品價值鍵的全部成本，也就不能成為整個產(chǎn)品生命周期成本或整個產(chǎn)品價值鏈的全部成本的代表。正確認識和理解召回成本，必須了解和利用產(chǎn)品生命周期成本和產(chǎn)品價值鏈等新概念。
二、召回成本管理的新——價值鍵
1．價值鏈與成本管理
價值鍵是指一系列企業(yè)職能按照產(chǎn)品或服務(wù)的價值增值的順序所形成的一個鏈條。價值鏈上的企業(yè)職能劃分為六種，即：研究與開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、配送和售后服務(wù)。價值鏈成本分析方法從戰(zhàn)略的高度，把企業(yè)活動按職能劃分為若干個階段。根據(jù)成本動因把企業(yè)發(fā)生的成本歸集到每一個職能活動中，從而能夠從宏觀角度有效實現(xiàn)成本管理的目標。產(chǎn)品的價值是企業(yè)多項職能發(fā)揮作用而產(chǎn)生的，每個職能發(fā)揮作用時必然會發(fā)生成本，各個階段發(fā)生的成本對產(chǎn)品價值有貢獻。因此，真正有意義的是與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中發(fā)生的所有成本，包括研究與開發(fā)成本、設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、營銷成本、配送成本和售后服務(wù)成本。在價值鏈成本核算中，企業(yè)產(chǎn)品總成本由發(fā)生在各個職能上的成本組成。因此，對每一職能成本的控制都將影響到產(chǎn)品的最終成本。面臨日益激烈的市場競爭，企業(yè)在成本管理中，已經(jīng)不能只是著眼于產(chǎn)品生產(chǎn)階段，而應(yīng)該從整個過程中出發(fā)，從戰(zhàn)略的角度做好成本管理。只有這樣，才能對產(chǎn)品每個環(huán)節(jié)發(fā)生的成本做到心中有數(shù)，從而可以更好地挖掘降低成本的潛力。同時，采用價值鍵分析法可以通過對不同企業(yè)之間成本的比較，找出企業(yè)之間存在成本差異的原因，可以很清晰地發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)在成本管理上存在優(yōu)勢和不足的環(huán)節(jié)，對于企業(yè)提高成本管理效率，針對性地挖掘潛力，具有很強的指導(dǎo)意義。價值鏈分析方法作為一種戰(zhàn)略管理手段，其作用不僅體現(xiàn)在成本管理上，而且對企業(yè)的決策、績效考核等其他方面的管理也具有重要的意義。
2．價值鏈核算方法在召回制度背景下的分析
（1）召回成本的形式和實質(zhì)
在形式上，召回成本屬于售后服務(wù)成本。但是，實質(zhì)上，召回成本是研究與開發(fā)、設(shè)計和制造階段的失誤所產(chǎn)生的代價，從根本上講是研究與開發(fā)成本、設(shè)計成本或制造成本。
（2）實質(zhì)重于形式
根據(jù)召回制度的法律背景和實際發(fā)生召回事件的原因分析，企業(yè)召回產(chǎn)品的缺陷主要是由于設(shè)計階段或制造階段的失誤，因此，召回產(chǎn)品發(fā)生的成本按照價值鏈分析方法應(yīng)該計提和歸集于設(shè)計階段或生產(chǎn)階段，而不是銷售階段。所以，企業(yè)在成本管理中，應(yīng)該重新考慮設(shè)計和生產(chǎn)兩種職能上發(fā)生的成本問題，對這兩種職能應(yīng)承擔(dān)的召回成本要做出合理的估計與分配。只有這樣，才能責(zé)任清晰，對以后的決策產(chǎn)生積極的影響。一項產(chǎn)品一旦設(shè)計定型，其鎖入成本就已確立，如果設(shè)計中存在缺陷而又沒有及時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的損失會更嚴重。當(dāng)然，對于零配件供應(yīng)階段和制造階段的管理也同樣重要。
三、產(chǎn)品生命周期預(yù)期成本
與價值鏈成本密切相連的一個概念是產(chǎn)品生命周期預(yù)期成本，產(chǎn)品生命周期預(yù)期成本是從產(chǎn)品最初的研制開發(fā)到市場上撤消客戶服務(wù)期間發(fā)生的全部預(yù)期成本，召回成本是其中之一。在核定產(chǎn)品生命周期預(yù)算成本時，一定要考慮召回的可能性及其預(yù)測成本。
在原有的會計核算體系下，醫(yī)院財務(wù)成本管理工作是比較粗放的，一方面有的醫(yī)院缺乏整體成本控制觀念，過分看重短期利益和局部利益，忽略長期利益和整體利益;另一方面有的醫(yī)院過分看重經(jīng)濟效益指標，沒有很好地兼顧公益性指標，導(dǎo)致醫(yī)院的財務(wù)成本核算很難體現(xiàn)出真實、有用、完整、可靠的會計成本信息，甚至影響了醫(yī)院財務(wù)管理水平的提高。醫(yī)院新會計制度的實施，有助于推動醫(yī)院財務(wù)成本管理的精細化，所以各醫(yī)院要加強對新會計制度的研究，盡快健全成本核算體系，實現(xiàn)新、舊財務(wù)成本管理體制的對接。
1 新會計制度對醫(yī)院財務(wù)成本管理提出的要求
1.1 確定適用范圍，完善收支科目
在新醫(yī)院會計制度下，會計制度適用綜合性醫(yī)院、?？菩葬t(yī)院以及門診部等公立性的醫(yī)院，但是這并沒有涵蓋社區(qū)醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院等基層醫(yī)療單位，這主要是由不同醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)職能、政策支持等條件決定的，所以社區(qū)醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院等基層單位適用于《基層醫(yī)療衛(wèi)生會計制度》。具體到收支科目上，新醫(yī)院會計制度對成本核算的要求顯然更加完善，也相對合理，很好地適應(yīng)了醫(yī)院成本管理的新要求、新方向，如取消了“藥品進銷差價”的會計科目，“藥品支出”“藥品收入”科目不再單獨列出，將“醫(yī)療收入”和“藥品收入”科目合并為“醫(yī)療收入”，這顯然更加適應(yīng)醫(yī)院藥品零差價的發(fā)展方向[1]。同時，在具體的支出范圍上，與舊會計制度相比，增加了科教項目、應(yīng)付福利費、累計折舊等科目，也出現(xiàn)了部門會計科目的合并等情況，使醫(yī)院的成本管理與績效考核變得更加合理 [2]。
1.2 樹立全面成本管理和精細化管理觀念
由于醫(yī)院的日常運營和管理會涉及到多個部門和多方面的管理內(nèi)容，所以其財務(wù)成本管理是系統(tǒng)的、復(fù)雜的，各醫(yī)院只有加強對新會計制度的研究與學(xué)習(xí)，樹立起全面的財務(wù)成本控制與管理意識，對醫(yī)院涉及到的各個成本管理項目才能進行多角度的分析、考核，加強橫向比較和縱向聯(lián)系，實施全過程控制與管理，避免一些不必要的成本支出和資源消耗。同時，在對醫(yī)院的成本內(nèi)容進行核算時，醫(yī)院一定要樹立精細化管理觀念，嚴格執(zhí)行新會計制度的各項規(guī)定，從而使財務(wù)成本控制工作更加精細。例如，在新會計制度中，對醫(yī)院固定資產(chǎn)的呈報時間、呈報周期、市場估價、折舊等細節(jié)問題，人力資源成本的考核問題等，都做出了一些新規(guī)定，需要對傳統(tǒng)的成本考核與管理方式進行轉(zhuǎn)變，具體的管理辦法進行進一步的細化，更好地體現(xiàn)成本控制的作用和效能，否則容易造成醫(yī)院財務(wù)成本核算的失真問題[3]。
1.3 確定科學(xué)的成本管理辦法
伴隨著新醫(yī)院會計制度的實施，在很多環(huán)節(jié)必須結(jié)合制度變化確定新的、更加科學(xué)的成本管理辦法，做到與時俱進，這樣才能保證醫(yī)院財務(wù)成本管理的科學(xué)性與合理性。如由于患者就醫(yī)需求與醫(yī)院服務(wù)能力之間的差異，或者因為醫(yī)務(wù)人員的工作失誤等問題，近年來的醫(yī)患關(guān)系比較緊張，醫(yī)療訴訟、醫(yī)療賠償?shù)瘸杀局С鲆呀?jīng)司空見慣。但傳統(tǒng)的醫(yī)院處理方式是將這部分成本支出化歸“預(yù)計負債”項目，卻沒有具體的解釋，具有很多的爭議之處，所以需要醫(yī)院結(jié)合新會計制度的要求，對因醫(yī)療訴訟、醫(yī)療賠償而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險和不固定的成本支出進行專項管理和風(fēng)險規(guī)避。
2 新會計制度下醫(yī)院財務(wù)成本管理的有效對策
2.1 健全并完善醫(yī)院財務(wù)成本管理組織機構(gòu)
醫(yī)院傳統(tǒng)的成本控制與管理工作，基本都是交由財務(wù)部門及其會計人員負責(zé)，但是各個部門之間的溝通、協(xié)作以及相互監(jiān)督等效果不好，沒有呈現(xiàn)出全員參與和全過程管理的良好局面。因此，在新會計制度背景下，醫(yī)院應(yīng)有必要結(jié)合自身的經(jīng)營特點和成本管理需要，對固有的財務(wù)成本管理組織結(jié)構(gòu)進行健全和完善。首先，醫(yī)院必須進一步落實崗位責(zé)任制，明確各個部門在財務(wù)成本控制與管理上的具體職責(zé)，然后由各個部門再下放到個人，將醫(yī)院的每個職工都納入到醫(yī)院的財務(wù)成本控制工作中來。其次，醫(yī)院的財務(wù)成本管理工作，僅僅依靠財務(wù)部門還相對欠缺，醫(yī)院還需要加強財務(wù)部門與人力資源部門、后勤部門、醫(yī)務(wù)部門、藥房、工會等部門的溝通與協(xié)調(diào)，提高彼此之間的信息傳遞效率，并且做到相互監(jiān)督、相互促進，形成覆蓋全院各級科室的成本核算組織結(jié)構(gòu)[4]。再次，對于醫(yī)院財務(wù)成本的制度建設(shè)要與時俱進，能夠結(jié)合新醫(yī)院會計制度的變化，對原有的財務(wù)成本控制制度進行調(diào)整，確定更高層次的成本管理目標，優(yōu)化財務(wù)工作流程，促使醫(yī)院財務(wù)成本控制工作的規(guī)范化、標準化、科學(xué)化。
2.2 健全財務(wù)成本核算的評價指標體系
隨著新會計制度的頒布與實施，帶來的直接變化就是醫(yī)院財務(wù)成本核算評價指標體系上的變化，各個醫(yī)院的成本管理和績效考核等工作需要進行及時的調(diào)整，建立起適應(yīng)新會計制度的、切實可行的成本核算評價指標體系，這樣才能給醫(yī)院現(xiàn)在及未來的財務(wù)管理成本控制與管理工作提供更多的參考依據(jù)。同時，醫(yī)院財務(wù)成本核算評價指標體系的健全與完善，需要結(jié)合醫(yī)院的每一項工作業(yè)務(wù)流程，做到對醫(yī)院各項業(yè)務(wù)工作的全程控制，切實有效地降低醫(yī)院的整體運行成本。此外，醫(yī)院在制定成本核算的評價指標體系時，既要從醫(yī)院的實際經(jīng)營情況出發(fā)，必須本著可持續(xù)發(fā)展原則，為醫(yī)院未來一段時間的財務(wù)成本控制工作提供參考依據(jù)，更好地服務(wù)于醫(yī)院的日常運營與發(fā)展，切實保障和提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與水平。
2.3 注重成本管理與預(yù)算管理的結(jié)合
新會計制度下的醫(yī)院財務(wù)成本管理，不僅需要醫(yī)院進一步完善自身的成本管理制度，明確成本核算項目的對象、目標與方法，增強醫(yī)院財務(wù)成本核算的真實性和規(guī)范性，還需要醫(yī)院注重成本管理與預(yù)算管理的結(jié)合，以取得更好的成本管理效果[5]。在醫(yī)院傳統(tǒng)的成本核算管理體系中，主要是依靠事中核算和事后核算手段，沒有真正發(fā)揮出事前預(yù)算在醫(yī)院財務(wù)成本控制與管理上的作用與職能。注重成本管理與預(yù)算管理的結(jié)合，是新會計制度背景下醫(yī)院實施成本預(yù)算管理的必要基礎(chǔ)，將會對醫(yī)院內(nèi)部控制與財務(wù)管理工作業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化形成有效促進。因此，醫(yī)院要結(jié)合自身經(jīng)營與管理的實際，充分發(fā)揮事前預(yù)算在成本監(jiān)督與控制上的作用，及時查找醫(yī)院各個業(yè)務(wù)項目成本核算中出現(xiàn)的問題并采取相應(yīng)的控制措施，必要時可以根據(jù)實際情況進行預(yù)算調(diào)整。
2.4 加強財務(wù)成本核算信息的分析與運用
醫(yī)院財務(wù)成本的核算信息，不僅可以直接反映醫(yī)院的成本支出、經(jīng)濟效益等問題，還可以成為制定經(jīng)濟決策和運營管理模式的重要決策依據(jù)，需要醫(yī)院具備核算信息的分析與運用意識，將成本核算結(jié)果積極應(yīng)用于醫(yī)院的預(yù)算管理、績效考核、投資決策等環(huán)節(jié)，進一步調(diào)動醫(yī)院各個部門、科室以及醫(yī)務(wù)人員參與成本控制與管理的積極性、主動性。例如，醫(yī)院在開展重大新項目、大型醫(yī)療設(shè)備采購時，可以在定價過程中應(yīng)用成本核算結(jié)果分析來指導(dǎo)決策，而不是一味依靠個人的主觀意識和傳統(tǒng)經(jīng)驗，避免經(jīng)濟支出上的盲目性、主觀性，真正發(fā)揮出成本管理在決策中的借鑒功能和指導(dǎo)作用。同時，為了提高醫(yī)院財務(wù)成本信息分析、運用的效率，醫(yī)院還需要加強信息化建設(shè)，將信息化與成本管理進行有機結(jié)合。這是因為醫(yī)院的財務(wù)成本管理工作是一項長期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要健全的信息化系統(tǒng)作為基礎(chǔ)，原先手工記賬與核算的方式效率太低，一些相對落后的財務(wù)軟件兼容性較差，所以醫(yī)院需要結(jié)合新會計制度的要求來構(gòu)建全新的會計電算化系統(tǒng)，進一步完善成本計劃、預(yù)算、執(zhí)行、控制、評價等系統(tǒng)功能，為醫(yī)院財務(wù)成本管理工作提供更強有力的技術(shù)支持。
3 新會計制度下醫(yī)院財務(wù)成本管理應(yīng)注意的問題
3.1 加強醫(yī)院財務(wù)成本管理的信息化水平
新會計制度對財務(wù)會計核算的準確性和高效性提出了更高的要求，醫(yī)院財務(wù)成本核算的周期變得越來越短，核算頻率越來越高，這就要求醫(yī)院在貫徹和落實新會計制度的過程中，要重視信息化處理技術(shù)的應(yīng)用，以便更好地提高醫(yī)院的財務(wù)成本管理效率。對此，醫(yī)院要結(jié)合自身財務(wù)成本管理的現(xiàn)實要求，及時更新計算機硬件和軟件，借助財務(wù)ERP等信息技術(shù)手段來加強財務(wù)成本的核算與管理工作，保證醫(yī)院財務(wù)成本管理工作的精確度和高效率。
3.2 提升會計工作人員的職業(yè)素質(zhì)和道德水平
在新會計制度環(huán)境下，必然要求醫(yī)院的財務(wù)人員和會計工作人員要積極、主動地與新醫(yī)院會計制度相適應(yīng)，及時轉(zhuǎn)變和完善自身的會計知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能，使自身的職業(yè)素質(zhì)能夠與新會計制度的要求相匹配。對此，醫(yī)院必須采取措施，促使財務(wù)會計人員不斷提升自己的職業(yè)素質(zhì)和道德水平。一方面，要結(jié)合財務(wù)成本管理的需要，加大優(yōu)秀財務(wù)人才的招募與培訓(xùn)工作，作為新會計制度以及成本管理制度執(zhí)行的“先鋒”;另一方面，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)為財務(wù)會計人員的自主學(xué)習(xí)與自我提升創(chuàng)設(shè)一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，讓財務(wù)管理人員及時學(xué)習(xí)最新的會計理念，熟知最新的會計制度規(guī)定，促進理論水平、業(yè)務(wù)職能和職業(yè)道德水準的有效提升。
3.3 注重醫(yī)院財務(wù)成本管理的安全性
對于醫(yī)院來說，新會計制度環(huán)境下的財務(wù)成本管理需要經(jīng)歷一個循序漸進和逐漸改變的過程，而在這個過程中容易出現(xiàn)財務(wù)管理和成本管理上的疏忽與漏洞，尤其是容易因為信息不對稱而造成財務(wù)成本損失，導(dǎo)致醫(yī)院決策失誤。因此，在新會計制度環(huán)境下，醫(yī)院必須增強財務(wù)成本管理的責(zé)任意識和安全意識，嚴格執(zhí)行信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下和新會計制度環(huán)境下醫(yī)院財務(wù)成本管理與控制的相關(guān)要求，樹立起全員參與、全過程管理的財務(wù)成本控制與管理意識，加強醫(yī)院財務(wù)成本管理的事前控制、事中控制與事后控制，實現(xiàn)對財務(wù)會計信息的實時獲取與快速處理，提高安全性。
3.4 加強內(nèi)部考核，完善監(jiān)督檢查制度
醫(yī)院財務(wù)部門在實施新會計制度時，還必須積極完善內(nèi)部評審體系，注重新會計制度貫徹落實過程中的監(jiān)督檢查工作，強化財務(wù)部門的內(nèi)部稽核職能，這樣才能有效減少醫(yī)院在過渡期可能出現(xiàn)的管理失誤，切實增強醫(yī)院財務(wù)成本管理工作的有效性。
4 結(jié)語
隨著國內(nèi)公共醫(yī)療衛(wèi)生改革進程的不斷深化，醫(yī)院所面臨的社會環(huán)境也發(fā)生了極為深刻變化，在原有財務(wù)制度不適應(yīng)醫(yī)改要求的情況下，我國于2011年7月1日在試點城市施行新的財務(wù)會計制度，并于2012年1月1日開始實現(xiàn)各地市全面覆蓋。新制度對于醫(yī)院在新形勢下的醫(yī)療實踐中進一步加強成本管理、科學(xué)制定醫(yī)療服務(wù)收費標準、切實完善相關(guān)的財政補償制度等方面都有著非常關(guān)鍵的意義。所以，潛心研讀新的財務(wù)制度，探求新形勢下如何使醫(yī)院成本管理工作走向科學(xué)化是目前極為重要的課題。
一、加強醫(yī)院成本管理的意義
(一)有助于醫(yī)改的進一步深化
近年來，步步推進的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革政策對國內(nèi)各大小醫(yī)院的管理工作提出了一系列全新要求。相關(guān)文件明確指出應(yīng)加強醫(yī)院的成本管理，對醫(yī)療服務(wù)工作的效率實現(xiàn)科學(xué)考評。相關(guān)的行政管理單位也不斷要求醫(yī)院要響應(yīng)改革的要求，切實加強成本管理工作，真正做到以人為本，為廣大患者服務(wù)。因為成本是服務(wù)價格制定的重要依據(jù)，只有真實核算出醫(yī)療服務(wù)的成本，才可能制定出合理的醫(yī)療服務(wù)收費標準、才有助于進一步健全政府的社會醫(yī)療補償機制、才有助于進行深化醫(yī)改起到切實的推動作用。
(二)有助于提升醫(yī)院內(nèi)部運營效率
加強成本管理，實施成本核算可以幫助相關(guān)決策人員掌握醫(yī)院人、物、財?shù)呐渲矛F(xiàn)狀，合理確定資源利用方式，實現(xiàn)資源效用的最大化；加強成本管理，實施成本核算能夠促進醫(yī)院建立相對合理的績效體系，加強對于各單位的考核管理工作。因為在設(shè)備、人員環(huán)境相當(dāng)?shù)那闆r下，一所醫(yī)院最核心的競爭力將最終體現(xiàn)在科學(xué)的管理體系方面，所以在實施成本核算的基礎(chǔ)上開展成本分析、加強成本控制，實現(xiàn)醫(yī)療資源的優(yōu)化，才能夠從根本上降低醫(yī)療成本，提升醫(yī)院內(nèi)部的運營效率。
(三)有助于提升醫(yī)院的經(jīng)濟與社會效益
國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見已經(jīng)指出：“公立醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會效益原則，堅持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為”，由此可見醫(yī)院，特別是公立醫(yī)院在為社會提供專業(yè)醫(yī)療服務(wù)的同時，還擔(dān)負有嚴格執(zhí)行國家相關(guān)醫(yī)療政策的責(zé)任。在當(dāng)前社會市場經(jīng)濟背景下，醫(yī)院要想獲得更強的市場競爭力，就一定要在遵循市場經(jīng)濟規(guī)律追求經(jīng)濟利益的同時兼顧社會效益。利用成本核算，加強成本管理，建立院方經(jīng)濟效益與醫(yī)院所有員工的工作效率、設(shè)備的使用率緊密結(jié)合的機制，進而有效反映醫(yī)院的服務(wù)成效與經(jīng)濟收益。在醫(yī)療成本降低，服務(wù)質(zhì)量上升的情況下，才能實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟與社會效益的雙豐收。
二、在新制度下醫(yī)院如何開展成本管理工作
新《醫(yī)院財務(wù)制度》第一次把成本管理納入其中，并將設(shè)單章予以闡述，客觀體現(xiàn)在當(dāng)前醫(yī)療機構(gòu)成本管理工作開展的必要性。該制度明確規(guī)定了成本管理工作的目標、成本核算的對象、成本包括的范圍、成本分攤的流程等等，進一步細化了醫(yī)療成本歸集核算體系，該類規(guī)定將非常有利于各醫(yī)療機構(gòu)提高自身成本核算與控制能力，有利于自身科學(xué)化運行管理體系的建立健全。當(dāng)然，成本管理作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，會涉及到醫(yī)院的所有部門與人員，所以全體醫(yī)療體系人員的共同協(xié)作。
(一)決策者帶頭，加強宣傳，全體工作人員積極配合
成本管理工作會涉及到醫(yī)院各個部門以及工作人員，而且醫(yī)療成本核算觸及的是各方的經(jīng)濟利益，所以作為醫(yī)院的決策者在充分認識到成本核算在醫(yī)院運營中的重要作用的前提下，一定要起到帶到作用，著力做好相關(guān)的宣傳工作，充分通過各級會議、板報、多媒體、報刊等多種途徑開展積極動員，讓廣大職工認識到開展成本核算、實施成本管理的最終效果將與各自的利益緊密相關(guān)，爭取全體工作人員的理解和支持，確保成本管理的成功實施。
(二)建立完善的成本核算、成本管理體系
完善的管理體系是完成具體工作重要保障，所以，各大醫(yī)院須從自己的實際出發(fā)，建立相應(yīng)的成本核算、成本管理體系。如成本核算可以實行院長負責(zé)制，由醫(yī)院財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，醫(yī)院后勤、人事、藥劑、工會等各個單位協(xié)同分工合作，構(gòu)建院、科全覆蓋的管理體系，為醫(yī)院成本核算、成本管理建立堅實的組織基礎(chǔ)。
(三)健全相關(guān)的管理制度與規(guī)范
在建立完善機構(gòu)體系的基礎(chǔ)上，各大醫(yī)院還須進一步制定健全的成本核算、成本管理制度與規(guī)范。在調(diào)查全體工作人員意見的基礎(chǔ)上，制定出一套符合本院實際、具備可操作性的醫(yī)療成本、項目成本計算的操作規(guī)范，為院方順利開展成本核算、成本管理工作提供制度保障。
(四)建立醫(yī)院綜合信息管理系統(tǒng)
各大醫(yī)院可以新財務(wù)制度為基礎(chǔ)，建立綜合會計電算化的成本核算數(shù)據(jù)信息平臺，并將之與醫(yī)院的物流、收入等系統(tǒng)相連接，建立綜合的信息管理中心，有效綜合各類信息同時，實施全面的成本計劃、預(yù)測、控制、考核、分析、評價，提升成本核算、成本管理的效率，也便于決策者實時掌握醫(yī)院運營狀況，保證醫(yī)院各項工作的健康有序。
三、結(jié)束語
新《醫(yī)院財務(wù)制度》的執(zhí)行完善了醫(yī)院成本核算理論，使各地醫(yī)院開展成本管理工作提供了法律依據(jù)，使未來患者以相對較低的費用獲得較好的醫(yī)療服務(wù)有望成為可能，使醫(yī)改的進一步深化獲得了新的契機。
參考文獻：
[1]徐華.醫(yī)院成本管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建與實施[J].中國管理信息化.2011
