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經(jīng)過項(xiàng)目管理體制改革，我國的建筑業(yè)逐漸形成了穩(wěn)固的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。這種模式以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托。但是，在現(xiàn)實(shí)的分包管理活動中，這種理想的管理模式實(shí)際上并不十分有效。除了小部分專業(yè)程度較高的部分工程以及部分項(xiàng)目外，大部分的工程，仍然是由總承包商臨時組織農(nóng)民工地勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行施工。這樣，總承包商的管理精力被牽制，管理水平難以提高。
目前，國外的建筑市場早已經(jīng)形成了發(fā)達(dá)的分包體系。國外的大型承包公司主要行使管理職能。相對于中國的分包公司，他們的管理人員的比例和素質(zhì)都較高。相應(yīng)地，他們的分包公司也有很強(qiáng)的管理水平、技術(shù)能力和施工設(shè)備。在管理方面，實(shí)行承包公司負(fù)責(zé)施工與分包管理相結(jié)合的方式，很好的避免了多層次分包。目前，隨著我國市場國際化的不斷發(fā)展，國外的建筑投資商和承包商開始進(jìn)入我國，這也讓我們開始審視我國建筑市場中存在的問題。
我國建筑工程項(xiàng)目分包市場的現(xiàn)狀
1.1相關(guān)法律制度不夠完善
限于我國項(xiàng)目承包發(fā)展的時間較短，我國目前的法律體系還比較滯后。比如，在《民法通則》和《建筑法》的有關(guān)條款中，對于工程項(xiàng)目的分包管理持反對態(tài)度，并不支持項(xiàng)目的分包管理。而實(shí)際上，由目前建市場的發(fā)展趨勢來看，建筑工程項(xiàng)目分包勢在必行。也就是說，我國法律在項(xiàng)目分包管理上的空白，是造成我國目前建筑市場混亂的重要原因之一。
1.2分包市場不夠成熟
我國分包市場的不成熟主要表現(xiàn)在市場管理規(guī)范的不完善。由于沒有一個良好的市場規(guī)范，我國的分包市場目前處于無規(guī)范、無秩序的狀態(tài)中，缺乏基本的市場監(jiān)督。這造成了我國分包市場上出現(xiàn)以下諸多不規(guī)范的現(xiàn)象。
（1）轉(zhuǎn)包、掛靠等不規(guī)范的操作行為盛行。事實(shí)上，在分包市場上甚至出現(xiàn)了“五包”、“六包”的現(xiàn)象。一些工程經(jīng)過幾番倒轉(zhuǎn)已經(jīng)不知道是由誰來進(jìn)行施工的了。（2）分包商的工程質(zhì)量不佳。由于缺乏必要的監(jiān)督，分包商在施工過程中，用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術(shù)規(guī)范。（3）分包商的技術(shù)水平不過關(guān)。很多分包商的都是在接到工程之后臨時招募農(nóng)民工組成施工隊(duì)，他們的施工水平有限，根本無法保證質(zhì)量。（4）分包商的管理水平較差。分包商施工隊(duì)的成員大多數(shù)是農(nóng)民工，這些工人的流動性較大，系統(tǒng)和專業(yè)的管理工作根本無從談起。（5）分包商拖延工期的現(xiàn)象普遍。
2、分包市場常見問題的解決辦法
在我國目前分包市場不夠完善的情況下，筆者認(rèn)為，對于目前分包市場中存在的問題，主要可以通過加強(qiáng)合同約束和改善分包市場管理的方法來解決。
通過合同約束對分包商進(jìn)行約束可以解決一部分常見問題。比如，對于分包商偷工減料的情況，可以在合同中明確要求建筑材料的品牌、性能參數(shù)，避免分包商以次充好，或者偷工減料。另外，分包商和總承包公司應(yīng)當(dāng)簽訂書面合同，詳細(xì)說明雙方的權(quán)利和義務(wù)，杜絕分包商或者總承包公司逃避義務(wù)的現(xiàn)象。
總承包公司更應(yīng)該加強(qiáng)對分包商的管理。首先，總承包公司應(yīng)該有一定的業(yè)務(wù)能力。比如，對于總承包商對于建筑材料應(yīng)該有一定的了解，這樣才能避免分包商在施工過程中鉆空子。另外，在簽署分包合同之前，應(yīng)當(dāng)對分包商的資質(zhì)和實(shí)際的施工能力進(jìn)行詳細(xì)的考察。最后，總承包商在將工程分包給分包商之后，應(yīng)當(dāng)對施工現(xiàn)場和施工活動進(jìn)行一定的管理和監(jiān)督，對施工活動進(jìn)行獎勵或懲罰，對施工中存在的困難進(jìn)行及時溝通，保證工程按期完成。
總承包商的管理水平應(yīng)當(dāng)不斷提高?？偝邪虘?yīng)當(dāng)改進(jìn)管理方法，對于分包商的管理不應(yīng)當(dāng)是以一種上級對下級式的、隨意宰割、粗暴管理的方法，在處理日常矛盾的時候，應(yīng)當(dāng)平等協(xié)商，并且加強(qiáng)施工。其次，總承包商應(yīng)當(dāng)有一定的遠(yuǎn)見，積極培育自己的下端分包市場，建立分包商的資質(zhì)檔案，并且定期對分包商的資質(zhì)進(jìn)行評定。這樣便可以通過優(yōu)選和淘汰的方法培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的分包商。在接到項(xiàng)目時，總承包商可以用模擬招標(biāo)的形式對分包商進(jìn)行選擇，選取最低價，并且在審核之后簽訂合同。此外，還應(yīng)當(dāng)建立分包合同的管理體系，對于與分包商來往的協(xié)議書、圖紙、付款單進(jìn)行保存，并且對分包商的履行合同的情況進(jìn)行全程記錄，此后，也可以以此作為評定分包商資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。對于技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)比較高的分包商應(yīng)當(dāng)建立固定的合作關(guān)系，重點(diǎn)培養(yǎng)。最后，總承包商應(yīng)當(dāng)不斷提公司的管理水平，提高管理人員在公司中所占得比重，并提高管理人員的管理素質(zhì)。
3、建筑企業(yè)的專業(yè)化是改變分包市場現(xiàn)狀的根本途徑
3.1我國分包市場專業(yè)化的必要性
1.專業(yè)化是市場發(fā)展的必然結(jié)果。市場經(jīng)濟(jì)大浪淘沙，大型建筑企業(yè)必然要淘汰掉低端的生產(chǎn)資源，不斷提高自己的管理水平，才能在激烈的市場競爭下獲得生存。而對于分包公司來說，只有不斷提高自己隊(duì)伍的技術(shù)能力和管理水平，逐漸走向?qū)I(yè)工程承包的道路，才能在分包市場競爭中獲得立足之地。
2.專業(yè)化是企業(yè)降低成本、提高利潤和生產(chǎn)率的要求。在市場競爭中，無論是大型建筑企業(yè)，還是分包商都需要在提高管理水平的同時提高企業(yè)的專業(yè)技術(shù)水平。這樣，在生產(chǎn)過程中必然要引進(jìn)和使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，從而獲得更高的利潤。
3、專業(yè)化是社會化大生產(chǎn)的必然要求。社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，必然要求各個行業(yè)的分工越來越細(xì)，每個行業(yè)的專業(yè)性也越來越強(qiáng)。建筑工程分包項(xiàng)目的專業(yè)化，能夠提高資源的利用率，減少多余消耗。另一方面，基礎(chǔ)施工能力的提高也減少了生物資源的直接消耗，存儲了利潤。
3.2 我國分包市場專業(yè)化的前景
工程總承包管理模式，即EPC設(shè)計(jì)-采購-施工的過程?？偝邪髽I(yè)按合同承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘測、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收），并對所承包的工程質(zhì)量、安全、工期、造價管理全面負(fù)責(zé)；同時，總承包企業(yè)也承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購、工程建設(shè)的全部風(fēng)險。
項(xiàng)目總承包管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)：
1、優(yōu)點(diǎn)。合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，能充分發(fā)揮總承包管理單位的技術(shù)能力，對進(jìn)度控制也有利。
2、缺點(diǎn)。（1）由于項(xiàng)目總承包管理單位與設(shè)計(jì)、施工單位是總包與分包關(guān)系，后者才是項(xiàng)目實(shí)施的基本力量，所以監(jiān)理工程師對分包的確認(rèn)工作就成了十分關(guān)鍵的問題；（2）項(xiàng)目總承包管理單位自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般比較弱，而承擔(dān)的風(fēng)險相對較大。
施工總承包是指將建設(shè)工程以總價承包，單價承包或總量承包的形式將工程或部分工程發(fā)包給施工單位進(jìn)行施工。
工程監(jiān)理是指具有獨(dú)立法人資格的監(jiān)理企業(yè)接受建設(shè)單位的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的建設(shè)工程項(xiàng)目文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實(shí)施的監(jiān)督管理。
綜上，總承包管理與監(jiān)理均屬于工程建設(shè)的管理單位，在同一個工程中同時出現(xiàn)總承包管理單位與監(jiān)理單位時存在著重復(fù)管理的模式；但是根據(jù)建筑法規(guī)定，當(dāng)工程上一定規(guī)模后又必須有監(jiān)理對工程建設(shè)的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)理，那么就出現(xiàn)了總承包管理單位與監(jiān)理單位工作關(guān)系問題。
二﹑總承包管理與監(jiān)理的關(guān)系
在以往的水電工程建設(shè)中，總承包管理與監(jiān)理的關(guān)系有多種模式，主要模式有：
1﹑工程建設(shè)單位總承包管理（總承包管理單位自身也是監(jiān)理單位）施工單位；
2﹑工程建設(shè)單位監(jiān)理單位總承包管理單位施工單位；
3﹑工程建設(shè)單位總承包管理單位監(jiān)理單位施工單位。
第一種模式：能充分發(fā)揮總承包管理單位的積極性和技術(shù)能力，但是一個單位既管理單位又監(jiān)理單位，有些問題會難以及時發(fā)現(xiàn)；同時也存在著總承包單位為謀求利益最大化放松質(zhì)量的可能。
第二種模式：能夠發(fā)揮監(jiān)理的積極性，能有效地控制工程質(zhì)量，但是在水電工程總承包管理模式下，總承包管理單位承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘測、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行，并對所承包的工程質(zhì)量、安全、工期、造價管理全面負(fù)責(zé)；同時，總承包企業(yè)也承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購、工程建設(shè)的全部風(fēng)險；那么，監(jiān)理單位和總承包管理單位就存在著工程的安全、工期、造價和風(fēng)險的矛盾問題，且這種管理模式又回到了“工程建設(shè)單位監(jiān)理單位施工單位”的管理模式。在以往和現(xiàn)在正在以總承包管理模式進(jìn)行的水電工程建設(shè)中，總承包單位與監(jiān)理單位的矛盾都十分突出。
第三種模式：能充分發(fā)揮總承包管理單位的積極性和技術(shù)能力，工程質(zhì)量也能得到一定的控制，但是又難以發(fā)揮監(jiān)理的積極性和技術(shù)能力，也存在著監(jiān)理與總承包串通的可能。
那么，總承包管理單位與監(jiān)理單位具體以什么模式存在水電工程建設(shè)中目前均沒有具體的規(guī)定，在建設(shè)部頒發(fā)的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中僅第3.1.4條中提出“當(dāng)業(yè)主聘請項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)時，項(xiàng)目部應(yīng)接受并配合項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的工作。”但是未提及其管理深度和要求，也未提及是否為監(jiān)理單位；而《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中對總承包管理提出了較深﹑較嚴(yán)的要求。若受聘管理機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目建設(shè)管理過深無益于總承包管理單位發(fā)揮其技術(shù)能力和積極性。
為了規(guī)范總承包管理市場和監(jiān)理市場，將工程建設(shè)成優(yōu)質(zhì)工程，必須尋求一種既能充分發(fā)揮總承包管理的積極性、組織能力、技術(shù)能力又能充分發(fā)揮監(jiān)理的積極性和技術(shù)能力的管理模式，只有這樣才能更好管理和發(fā)揮施工單位的積極性和生產(chǎn)能力。
在總承包管理工程招﹑投標(biāo)階段，首先是招監(jiān)理標(biāo)，監(jiān)理標(biāo)確定后再招總承包管理標(biāo)，然后由監(jiān)理和總承包管理招分包標(biāo)。設(shè)想建設(shè)單位在合同鑒定結(jié)束后將監(jiān)理合同納入總承包管理合同統(tǒng)一管理，形成如圖1所示的管理模式。（圖1）
這樣建設(shè)單位只需派出少量人員負(fù)責(zé)聯(lián)系政府有關(guān)部門及有關(guān)建設(shè)工程管理部門，同時對總承包管理單位和監(jiān)理單位進(jìn)行管理，協(xié)調(diào)各方面工作關(guān)系；而總承包管理單位和監(jiān)理單位形成一種相互配合的管理模式，這種管理模式由原來的單線管理型變成了并列管理型，總承包管理單位各職能部門與監(jiān)理各職能部門相互對應(yīng)，相互溝通，監(jiān)理人員能更好地理解設(shè)計(jì)圖，總承包管理人員與監(jiān)理人員共同對建設(shè)工程各部位進(jìn)行工作指導(dǎo)和檢查，各部門人員和技術(shù)力量得到互補(bǔ)和加強(qiáng)，也免去了施工單位因總承包管理和監(jiān)理意見不一致，到工地不同時所帶來的影響，能更好地發(fā)揮施工單位的生產(chǎn)積極性和生產(chǎn)能力。這種管理模式在以往的水電工程建設(shè)中得到了很好的驗(yàn)證。
三﹑經(jīng)驗(yàn)回顧
以重慶市某水電站樞紐工程為例，工程屬二等大Ⅱ型工程，裝機(jī)12萬千瓦，工程樞紐由混凝土重力壩、壩身溢流表孔、消力池、壩式進(jìn)水口、壩后式電站廠房等組成。簽訂《重慶市某水電站樞紐工程總承包管理合同》后，投資建設(shè)單位隨即將《監(jiān)理合同》一并納入總承包管理合同進(jìn)行管理，總承包管理單位立即進(jìn)行組織，并于合同簽訂后第四天導(dǎo)流洞工程開工；五個半月后主體土建工程開工；十個月后水電站順利截流、主體工程全面開工，三十一個月竣工。
組織結(jié)構(gòu)：
建設(shè)單位：
總經(jīng)理一人：負(fù)責(zé)全面工作；
合同管理一人：負(fù)責(zé)檢查工程的形象進(jìn)度和質(zhì)量報(bào)告；
財(cái)務(wù)管理二人：根據(jù)合同管理人員的報(bào)告進(jìn)行投資管理和工程建設(shè)資金管理；
對外聯(lián)系管理二人：負(fù)責(zé)聯(lián)系政府有關(guān)管理部門，協(xié)調(diào)工程建設(shè)各方面的有關(guān)工作。
總承包管理單位：
總經(jīng)理一人：負(fù)責(zé)全面工作；
其他管理人員若干負(fù)責(zé)各部門各崗位的工作。
監(jiān)理單位：
總監(jiān)一人：負(fù)責(zé)全面工作；
其他監(jiān)理人員若干負(fù)責(zé)各部門各崗位的工作。（圖2）
在整個工程施工管理過程中，總承包管理單位與監(jiān)理單位在設(shè)計(jì)、后勤保障以及實(shí)驗(yàn)室方面的資源是共享的，計(jì)劃合同與進(jìn)度控制、土建工程與質(zhì)量控制、機(jī)電工程與試運(yùn)行各部門相互配合。這種管理模式在整個工程建設(shè)過程中很好地利用了共享資源，節(jié)約了大量資金；工作過程中相互溝通，施工單位得到的指令是統(tǒng)一的，施工過程順利，質(zhì)量得到了保障。
當(dāng)前國家電網(wǎng)公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會資源，加強(qiáng)現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實(shí)“管理型”企業(yè)定位，確保基建安全穩(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實(shí)送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對分包隊(duì)伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊(duì)伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀
國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項(xiàng)檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項(xiàng)目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項(xiàng)目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項(xiàng)目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項(xiàng)目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財(cái)務(wù)對個人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項(xiàng)目存在合同簽訂人為非獨(dú)立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項(xiàng)目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險。部分施工單位風(fēng)險防范意識不強(qiáng)，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計(jì)時難以說清楚。個別單位建場費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊(duì)伍解決建場費(fèi)現(xiàn)象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項(xiàng)目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊(duì)伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場管理人員將進(jìn)一步減少。
2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒有準(zhǔn)確的定位與對應(yīng)。2014年國網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進(jìn)行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊(duì)伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會造成各送變電公司現(xiàn)場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進(jìn)一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進(jìn)行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件分析
目前220kV及以上工程能達(dá)到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補(bǔ)充自身勞力的不足。隨著特高壓項(xiàng)目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個合格分包隊(duì)伍所需周期較長，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強(qiáng)市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。
2.3分包任務(wù)的分配模式
通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評估體系，將核心分包隊(duì)伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實(shí)際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對各個分包隊(duì)伍進(jìn)行評價，并將評價結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質(zhì)、業(yè)績、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行公開，并及時更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時了解分包隊(duì)伍的動態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。
2.4骨干分包隊(duì)伍培育
送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊(duì)伍，掌控分包隊(duì)伍的核心資源。在加強(qiáng)對分包隊(duì)伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動的分包隊(duì)伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機(jī)制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。加強(qiáng)文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強(qiáng)分包隊(duì)伍的價值認(rèn)同，增強(qiáng)其安全意識。通過有效的激勵手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊(duì)伍在追求自身利益最大化的同時，加強(qiáng)規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風(fēng)險能力。
2.5加強(qiáng)分包現(xiàn)場同進(jìn)同出管理
進(jìn)一步落實(shí)分包管理主體責(zé)任，強(qiáng)化施工企業(yè)本部、分公司與項(xiàng)目部的管理協(xié)同，將分包隊(duì)伍納入本單位一體化管理。施工項(xiàng)目部加強(qiáng)分包作業(yè)計(jì)劃管控。加強(qiáng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項(xiàng)目部依據(jù)分包人員類別對新進(jìn)場的分包人員進(jìn)行通用性考試及專業(yè)性考試。加強(qiáng)“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項(xiàng)目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識，分包隊(duì)伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個人穿戴防護(hù)用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強(qiáng)筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進(jìn)場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項(xiàng)目部同進(jìn)同出管理要求，施工項(xiàng)目部開具安全施工作業(yè)票時，必須明確詳細(xì)作業(yè)起止時間，并嚴(yán)禁分包隊(duì)伍提前進(jìn)入施工現(xiàn)場開始作業(yè)。
3預(yù)期目標(biāo)和效果
1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊(duì)伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，核對分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊(duì)伍信息，加強(qiáng)對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊(duì)伍進(jìn)入現(xiàn)場。2）加強(qiáng)送變電企業(yè)和分包隊(duì)伍良性互動，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實(shí)際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險共擔(dān)的管理模式。對了解不夠充分的分包隊(duì)伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強(qiáng)相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強(qiáng)的分包隊(duì)伍納入骨干分包隊(duì)伍名單。通過形成分包隊(duì)伍梯次，促進(jìn)施工企業(yè)和分包隊(duì)伍的良性互動。3）加強(qiáng)分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭議。明確分包工程結(jié)算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強(qiáng)分包隊(duì)伍現(xiàn)場管控，杜絕分包安全事故。全面落實(shí)“同進(jìn)同出”管理措施，消除不合格分包人員進(jìn)場作業(yè)和分包隊(duì)伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對變電工程施工現(xiàn)場應(yīng)實(shí)行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設(shè)備刷卡考勤；對線路工程施工現(xiàn)場應(yīng)對每日分包人員出勤情況進(jìn)行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況、進(jìn)出現(xiàn)場時間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。
1 引言
城市建筑不斷發(fā)展，新材料、新技術(shù)、新專業(yè)、新產(chǎn)品的出現(xiàn)及應(yīng)用，以及人們對建筑產(chǎn)品的期望不斷提高，必然要求專業(yè)分工越來越細(xì)。總包單位為追求利益最大化，也必須實(shí)行分包。一項(xiàng)工程，可能會出現(xiàn)幾家、幾十家、上百家專業(yè)分包單位，對各分包單位的管理直接影響到工程的造價、質(zhì)量、安全等，管理難度大，且往往因?yàn)榭偘鼏挝蛔陨砉芾泶嬖谌毕?，總包對分包的管理如同虛設(shè)，分包單位又因所承攬的工程內(nèi)容較少，不能派駐有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場管理人員，因此有效加強(qiáng)對分包單位的管理，是當(dāng)前亟待解決的一個問題。
2 現(xiàn)階段分包管理常見問題：
2.1 分包單位現(xiàn)場管理人員及工人素質(zhì)不高，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人無執(zhí)業(yè)資格，無專職安全員、專職資料員、造價人員、缺少個別專業(yè)的工程師，部分工人為臨時雇傭，技術(shù)水平不到位等人員問題。
2.2 分包單位供應(yīng)材料存在質(zhì)量問題，魚目混雜，以次充好等；施工質(zhì)量不符規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求；對甲供材料設(shè)備不通過任何檢驗(yàn)，全部直接使用。
2.3 分包單位因?yàn)閱挝惠^小，資金周轉(zhuǎn)不靈，現(xiàn)場管理混亂等導(dǎo)致工期拖延，往往拖到總包單位完工之后；
2.4 分包單位對其它各方的成品保護(hù)意識淡薄，經(jīng)常出現(xiàn)交叉污染、成品損壞、返修等情況。
2.5 分包單位安全管理較差，安全隱患較大，事故較多發(fā)。
2.6 分包單位現(xiàn)場人員不熟悉，甚至沒有看過合同，在現(xiàn)場摸著腦門施工.
2.7 分包單位忽略項(xiàng)目整體性、系統(tǒng)性，在工作面交接、聯(lián)合調(diào)試等方面只顧自己。
2.8 總分包之間存在矛盾，從而產(chǎn)生對立態(tài)度，不利于項(xiàng)目整體進(jìn)展。
2.9 總包單位逃避自身對分包單位管理義務(wù)，妄圖逃避責(zé)任。
2.10 業(yè)主單位、監(jiān)理單位對總分包的管理不到位。
3 有效管理分包單位應(yīng)采取的措施：
3.1把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)
眾所周知，業(yè)主方的項(xiàng)目管理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的核心，任何工程變更，都要經(jīng)過業(yè)主工程師的批準(zhǔn)，這就要求業(yè)主工程師具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，良好的職業(yè)道德，很高的工作效率，全盤控制的意識等綜合素質(zhì)。監(jiān)理單位對工程全程監(jiān)理，在現(xiàn)場時間最長，掌握第一手施工資料。所以，提高業(yè)主、監(jiān)理單位人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)教育，是必不可少的。業(yè)務(wù)水平提高了，方能對總包單位對分包單位的管理提出指導(dǎo)性建議及意見，提高總包對分包的管理水平，同時對甲方直接分包單位進(jìn)行行之有效的管理。實(shí)可謂“小投入，大收益”，因此，一定要把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)。
3.2 多管齊下對分包單位進(jìn)行管理
對分包單位的有效管理可具體可從以下幾方面實(shí)施：
3.2.1 組織措施：
《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展方向，同時要求建立完善的總分包體系。首先，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、總包單位管理組織要健全，設(shè)置合理，制定相應(yīng)的管理制度。同時要求分包單位要健全管理班子，與項(xiàng)目關(guān)系密切的職務(wù)必須設(shè)置，例如：有相應(yīng)資格的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、專職資料員、專職安全員、造價人員等；明確人員職責(zé)，細(xì)化管理責(zé)任，分工明確，落實(shí)到人；分包方以負(fù)責(zé)人為中心，全員參與，各負(fù)其責(zé)；在有專職安全員的前提下，積極培養(yǎng)兼職安全員，盡量做到全員參與安全管理。
做好分包單位的管理工作，必須抓住對總包單位的管理。杜絕總包方包而不管的行為。對總包單位不能履行管理職責(zé)，應(yīng)扣除相應(yīng)的總包管理費(fèi)。分包單位要提高服務(wù)意識，為業(yè)主提供好產(chǎn)品，為總包單位做好配合，為自身打造好的品牌。
3.2.2 經(jīng)濟(jì)控制：
施工期間，由于自然環(huán)境變化、設(shè)計(jì)變更、業(yè)主要求等原因?qū)l(fā)生各類變更、簽證，例如：設(shè)計(jì)單位發(fā)出變更、使用要求改變、施工單位技術(shù)核定等。變更、簽證類型各不相同，責(zé)任劃分不同，簽證金額有大有小，所以要切實(shí)把握好有關(guān)法律法規(guī)、定額、造價文件等有關(guān)規(guī)定，分清責(zé)任，合理簽證。對工程量的確認(rèn)、工程款的支付由監(jiān)理單位嚴(yán)格審核，并隨時與投資預(yù)算進(jìn)行比較，進(jìn)行分析和預(yù)測，存在投資控制風(fēng)險時及時提出，各方共同商議解決，力求使工程實(shí)際投資控制在合理范圍內(nèi)。應(yīng)以合同為依據(jù)，對于是否應(yīng)簽證、是否應(yīng)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價、費(fèi)用是否重復(fù)計(jì)算、是否合法合規(guī)、取費(fèi)范圍是否合理等要持謹(jǐn)慎態(tài)度，對合理的索賠予以簽認(rèn)，不合理的拋開人情，按章辦事。對于分包方不符合標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等要求的質(zhì)量問題、安全問題等，進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)處罰。
3.2.3 安全控制措施：
貫徹落實(shí)“安全第一，預(yù)防為主”，“誰施工，誰負(fù)責(zé)”的原則。很多分包方無專職安全員，工人安全意識淡薄，隱患重大，因此要強(qiáng)化分包單位自身安全管理，同時總包對分包單位的安全管理要到位。無論是由總包單位依法分包的，或者是由業(yè)主直接分包的，總包都必須對分包單位實(shí)施全面的安全管理。
3.3.4 施工質(zhì)量管理：
首要任務(wù)是提高工人技術(shù)水平，盡量采用長期從事相應(yīng)工作的熟練工，杜絕智障、身體不適宜當(dāng)前工作、未成年人在場施工。技術(shù)負(fù)責(zé)人嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，做好測量、放線、定位等前期工作。施工中嚴(yán)格按照圖紙、規(guī)范施工，不允許自行改變設(shè)計(jì)。對于危險性較大的工作，應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定提前編制專項(xiàng)施工方案，方案中必須包含安全措施。對于隱蔽工程應(yīng)做好驗(yàn)收工作，及時履行簽字手續(xù)，避免以后扯皮。材料設(shè)備采購要“貨比三家”，避免以次充好，對甲供材料設(shè)備仍要全部進(jìn)行檢驗(yàn)。
3.3.5 進(jìn)度管理：
分包工程的進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)符合上一級的進(jìn)度計(jì)劃，分包的計(jì)劃需要調(diào)整時，若影響了上一級進(jìn)度計(jì)劃，必須履行審批手續(xù)。分包單位要依計(jì)劃實(shí)施，做好材料設(shè)備、人員、施工機(jī)械進(jìn)場時間安排，遇特殊原因及時對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。對于可能影響其他單位施工的工作應(yīng)首先完成。把握好進(jìn)度計(jì)劃的關(guān)鍵線路，并做好進(jìn)度分析及進(jìn)度糾偏。
3.3.6 合同管理：
對主體結(jié)構(gòu)等不允許分包的部分，堅(jiān)決不允許分包；對允許分包的部分，嚴(yán)格審查分包單位的資質(zhì)。對私自轉(zhuǎn)包、違法分包的，依法進(jìn)行處罰。
合同應(yīng)按國家或地方的范本簽訂，合同各方均應(yīng)按照合同條款進(jìn)行質(zhì)量控制、環(huán)境控制、職業(yè)健康安全控制、造價控制等，按時上報(bào)、確認(rèn)已完工程量，及時支付進(jìn)度款等。做到有理可依，有據(jù)可查。業(yè)主、監(jiān)理、總分包方負(fù)責(zé)人均應(yīng)仔細(xì)研讀合同條款，合理利用合同條款，進(jìn)行合理的索賠與反索賠。對合同執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)跟蹤，實(shí)時分析，及時糾正違反合同的行為。所有工程資料一定要及時收集、整理、歸檔，保證工程資料的真實(shí)性、及時性、完整性。大多數(shù)工程工期較長，各方人員均存在工作調(diào)動的可能，所以資料一定要及時完善。分包單位要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，行使各自權(quán)利的同時承擔(dān)各自義務(wù)。
4 結(jié)語
專業(yè)分包工程管理貫穿于項(xiàng)目全過程，是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的工作。為了做好分包工程的管理工作，應(yīng)做到：分包單位努力提高自身管理能力，提高人員綜合素質(zhì)；總包單位積極履行對分包單位的管理職責(zé)，以總包方的技術(shù)能力支持分包單位的管理；業(yè)主及監(jiān)理單位做好管理、配合工作，積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系，做好項(xiàng)目的核心管理。
一、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)
建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn) ：（1）建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。 （2）建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。（3）建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性
2.1 建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化。國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
2.2 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。
提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項(xiàng)目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
三、分包管理模式的探討
1、發(fā)包模式
發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。 一是公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。 二是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2、合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 一是總價合同也稱約定總價合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。 二是單價合同，估計(jì)工程量單價合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價，而計(jì)算出的合同的價格的發(fā)包方式。 三是成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
3、程序化管理
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
四、對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討
1、專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
五、結(jié)束語
以上是筆者在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與者的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)供鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
參考文獻(xiàn)：
一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
（三）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方
必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報(bào)價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措
施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂
行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
（五）對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望
1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要
的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
我國建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。
一、 建筑市場具有發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一
國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高,素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。
二、我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
首先，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨細(xì)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平上。社會發(fā)展是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢體現(xiàn)了這一要求。市場的專業(yè)化程度將越來越高。其次，以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。再次，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對社會來說，專業(yè)化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
四、現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質(zhì)量不佳。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報(bào)價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包方采取措施加大培訓(xùn)投入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，無視或忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；建立同期記錄，完善書面憑證。
五、對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望
1、專業(yè)化程度更高，市場分工進(jìn)一步細(xì)化，總包向項(xiàng)目管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商一些不重要的工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。
我國的建筑業(yè)由最初的單純勞務(wù)承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實(shí)行了“門戶開放”，從而加劇了國內(nèi)建筑市場競爭。從我國的實(shí)際情況看，在工程項(xiàng)目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。
一、我國工程項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問題
我國現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設(shè)提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，我國開展工程項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目總承包的行業(yè)面進(jìn)一步擴(kuò)大，工程管理的水平也有較大提高。
盡管我國工程項(xiàng)目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場運(yùn)行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質(zhì)和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，我國的咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告，設(shè)計(jì)院也不負(fù)責(zé)采購和施工管理，監(jiān)理公司實(shí)際只是在施工階段的現(xiàn)場進(jìn)行施工質(zhì)量監(jiān)督。③我國相應(yīng)的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項(xiàng)目市場準(zhǔn)入相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴(yán)重的市場準(zhǔn)入障礙。
二、如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目總承包管理的對策
總的來看，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當(dāng)前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進(jìn)工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全部活動都納入法律軌道，通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進(jìn)，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規(guī)定符合工程總承包的項(xiàng)目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進(jìn)入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢，實(shí)踐項(xiàng)目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動的為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)。在簽訂總承包合同后加強(qiáng)對工程的全面管理，把總承包的責(zé)任落實(shí)分解到各個分包商的工作計(jì)劃和實(shí)施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責(zé)任，以合同為依據(jù)明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偘鼘Ψ职鼘?shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理和監(jiān)督。④學(xué)習(xí)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才，國家應(yīng)制定相應(yīng)的政策和制度，培養(yǎng)具備很強(qiáng)的專業(yè)知識水平及豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。
三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式
目前建筑行業(yè)競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進(jìn)入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業(yè)來看，應(yīng)各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業(yè)面對的內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對策，提升企業(yè)競爭力和實(shí)力。
以國有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢是資本實(shí)力雄厚，技術(shù)設(shè)備精良，設(shè)計(jì)和施工的能力都很強(qiáng)，并且營銷網(wǎng)絡(luò)龐大，信譽(yù)良好。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的激勵機(jī)制，對現(xiàn)代的管理技術(shù)接受有限，“機(jī)關(guān)”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經(jīng)營決策機(jī)制。目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍推廣的施工技術(shù)和管理技術(shù)在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機(jī)會，國民經(jīng)濟(jì)的快速增長、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進(jìn)入國際市場創(chuàng)造了更好的條件，我們國家的市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，建筑行業(yè)的競爭秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團(tuán)有更多的競爭機(jī)會和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中還會遇到風(fēng)險和威脅，如國內(nèi)一些大型企業(yè)的競爭威脅，來自市場的不正當(dāng)競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。
四、結(jié)束語
可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢是建筑與資本一體化與設(shè)計(jì)一體化，為業(yè)主提供的服務(wù)方式將更多的向BOT、EPC等方式實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目管理的重要性被認(rèn)識，項(xiàng)目管理服務(wù)也被業(yè)主越來越廣泛的接受，近年來工程項(xiàng)目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設(shè)我國的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專家們致力于引進(jìn)介紹國際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念、組織模式和項(xiàng)目管理技術(shù)與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項(xiàng)目管理理論引入實(shí)踐中，有些業(yè)主單位引入了國際上通行的項(xiàng)目管理承包和項(xiàng)目管理服務(wù)模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達(dá)國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項(xiàng)目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進(jìn)入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發(fā)達(dá)國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對具體的企業(yè)針對性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專業(yè)化的工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)，推動工程總承包和工程項(xiàng)目管理的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn).建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范.（2006）.
[2] 中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn).建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范.（2005）.
[3]齊寶庫.《工程項(xiàng)目管理》.大連理工出版社.（2007）.
隨著國內(nèi)建筑業(yè)飛速發(fā)展，工程項(xiàng)目責(zé)任承包制的實(shí)施，項(xiàng)目管理受到更多重視。項(xiàng)目分包作為項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，在項(xiàng)目管理中作用越來越重要。
建筑工程項(xiàng)目分包管理分為：一般分包和指定分包，都必須與總包單位簽訂合同，受總包單位的監(jiān)督等。一般分包：承包商將自己承擔(dān)的一部分工程在征得監(jiān)理的同意后，轉(zhuǎn)包給別的施工單位；指定分包：由業(yè)主或監(jiān)理工程師選擇的分包單位，在總包單位同意下并與總包單位簽訂合同。
一、實(shí)行項(xiàng)目分包管理的重要性
1、實(shí)行項(xiàng)目分包管理有利于建筑企業(yè)提高管理水平，增強(qiáng)核心競爭力項(xiàng)目管理論壇
項(xiàng)目中標(biāo)后，將部分分項(xiàng)工程通過合理的分包模式分包出去，可以項(xiàng)目管理人員從施工的瑣碎事務(wù)中抽離，專門從事如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的項(xiàng)目管理工作中，提高管理人員的項(xiàng)目管理水平，最終提高效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
2、實(shí)行項(xiàng)目分包管理有利于調(diào)高利潤水平、轉(zhuǎn)移項(xiàng)目風(fēng)險
建筑工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)利潤的源泉，但隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業(yè)為了中標(biāo)，報(bào)價中的利潤有限。實(shí)行項(xiàng)目分包，將部分分項(xiàng)工程通過合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個專業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，提高資源利用率，降低損耗，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化。另由于國內(nèi)建筑市場為買方市場，和建筑企業(yè)的報(bào)價一般都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織上的，施工過程中存在諸多不確定性，這就導(dǎo)致建筑企業(yè)項(xiàng)目風(fēng)險較大，實(shí)行項(xiàng)目分包可將一些風(fēng)險通過分包合同轉(zhuǎn)移給分包單位。
二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義
1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
四、分包管理常見問題及管理措施
1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報(bào)價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
五、建筑工程項(xiàng)目分包管理未來更具競爭力
1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
中圖分類號：TU984 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
由于市場競爭的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。在項(xiàng)目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。
1 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
1.1 建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1.1.1 社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
1.1.2 以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
1.1.3 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展要求建立完善的分包體系。
1.2 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1.2.1 增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的需要。為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
1.2.2 降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
1.2.3 提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
1.3 建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
2 分包管理常見問題及應(yīng)對措施
我國建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)是：復(fù)雜程度高，項(xiàng)目進(jìn)行中不確定程度大，建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較明確，雖然由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變已多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊(duì)的管理，總包方的管理水平也被牽制，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項(xiàng)目管理工具不能擁有良好的應(yīng)用條件，工程項(xiàng)目管理還處于粗放型的階段。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項(xiàng)目管理正向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。
2.1 分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
2.2 分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項(xiàng)管理。
2.3 分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
2.4 分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
2.5 總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
3 對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望
3.1 專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
3.2 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3.3 管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
3.4 分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
4 結(jié)束語
由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合和管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。在實(shí)際工作中怎樣選擇合適的管理方法，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采取“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
參考文獻(xiàn)：
目前我國建筑施工市場已經(jīng)發(fā)展到了以顧客需求為主和專業(yè)化管理和分包階段這種方式也十分有利于企業(yè)整合資源以及降低其管理成本。本文就對于建筑施工過程中的分承包管理進(jìn)行有關(guān)探討。
1.對建筑施工進(jìn)行分包管理的必要性分析
在目前這種激烈的市場競爭中企業(yè)其重點(diǎn)就是要不斷的提升其核心競爭力，這就要求施工企業(yè)其專業(yè)化程度需要提高，所以分包管理更加適應(yīng)這種趨勢。
其次就是分包管理更為適應(yīng)目前市場的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業(yè)要逐步提高自身管理能力以及施工質(zhì)量。同時還需要其提高施工效率來降低施工成本，這就要求施工企業(yè)必須要走專業(yè)化之路。
第三就是我國新頒布的技術(shù)管理規(guī)范等要求施工企業(yè)要加強(qiáng)其預(yù)算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業(yè)的分包管理體系建設(shè)，不僅可以增強(qiáng)施工企業(yè)的管理能力，對于大規(guī)模的施工企業(yè)來說也是提升企業(yè)利潤的必要出路。
2.建筑施工管理中分承包常見的問題探討
2.1在選擇分承包商時不夠規(guī)范或者合同關(guān)系不明確
這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過程中因?yàn)槭袌龅男枨蠡蛘吖て跁r間等原因，或者是因?yàn)槭┕挝黄渚唧w的專業(yè)資格限制等往往需要把承包工程其中的一個部分或者幾個小部分等分包給另外的施工單位來進(jìn)行施工。如果總工程中的一個部分在施工進(jìn)度或者施工質(zhì)量上無法進(jìn)行有效控制的話就會對總工程的質(zhì)量以及進(jìn)度等產(chǎn)生很大影響。根據(jù)我國的有關(guān)法律政策以及建筑法律等的明確規(guī)定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關(guān)系，但是很多負(fù)責(zé)施工的總承包商為了追求施工進(jìn)度就會在口頭上與分包商進(jìn)行協(xié)議，這就會導(dǎo)致缺乏合同管理導(dǎo)致合同關(guān)系不夠明確?？偝邪虒τ诜殖邪痰氖┕べ|(zhì)量以及技術(shù)要求和責(zé)任關(guān)系等都沒有進(jìn)行明確規(guī)定就導(dǎo)致總承包商單位在施工的過程中就難以控制施工的質(zhì)量，對于施工現(xiàn)場也難以進(jìn)行管理，甚至?xí)罱K影響到施建筑物的安全性以及質(zhì)量。
2.2施工質(zhì)量水平問題
由于分包商通常來說都是一些規(guī)模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤就會在材料的選擇上以次充好。因?yàn)楹芏嗖牧显谛阅苌鲜禽^為相近的但是在品質(zhì)以及價格上卻有很大的差距，比如對于防水材料來說油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價格上卻差距較大；再比如鋁合金門窗來說，同樣款式不同的壁厚或者品質(zhì)不同其價格的懸殊也是較大的?；蛘咭?yàn)樯a(chǎn)廠商的不同也都會產(chǎn)生較大的價格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗(yàn)合格，但是不同廠家提供的價格都是存在價格差距的，在使用過程中其效果以及質(zhì)量也都是不同的。目前在分承包商進(jìn)行施工的過程中因?yàn)楸O(jiān)督不嚴(yán)或者合同簽署不夠規(guī)范等就會導(dǎo)致材料把關(guān)不嚴(yán)等現(xiàn)象，這些都會最終影響到施工質(zhì)量。
2.3總承包商監(jiān)督不嚴(yán)
在分包商進(jìn)行施工的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)監(jiān)督不嚴(yán)導(dǎo)致的施工質(zhì)量問題。第一就是在總承包商中負(fù)責(zé)質(zhì)檢的工作人員對于分包商的工程檢查不夠嚴(yán)格或者疏于管理等，或者會錯誤的認(rèn)為工程質(zhì)量檢查等屬于分承包的責(zé)任。
第二就是因?yàn)榉殖邪鼏挝坏睦麧櫩臻g較所以經(jīng)常會出現(xiàn)為了降低成本以及開支從而提升利潤空間而導(dǎo)致的不按照技術(shù)規(guī)范進(jìn)行施工的現(xiàn)象。
2.4分包商掛靠或者多級分包現(xiàn)象
對于施工質(zhì)量的評價來說施工資質(zhì)等級是其資質(zhì)條件。第一，很多承包商會因?yàn)槠淙箮шP(guān)系或者利潤而壓低成本等把工程分包給一些沒有得到施工資質(zhì)的分包商；其次就是一些分包商為了可以得到項(xiàng)目施工而掛靠在一些得到施工資質(zhì)的企業(yè)，向其支付一些管理費(fèi)用等來獲得施工利益；第三就是因?yàn)楸O(jiān)理單位的工作不力讓一些不具備施工資質(zhì)的分包商蒙混過關(guān)，這就會出現(xiàn)掛靠或者多級分包等導(dǎo)致最終負(fù)責(zé)施工的單位技術(shù)能力以及管理能力較低從而影響到工程質(zhì)量。
3.建筑施工分承包管理措施探討
3.1確定明確的合同關(guān)系
作為施工工程的總承包商在對分包企業(yè)進(jìn)行選擇時，首先應(yīng)該讓分承包向其提供專業(yè)資質(zhì)證明，然后再讓總承包商的監(jiān)理部門對其進(jìn)行嚴(yán)格的審查，這是對于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴(yán)格的對于主要技術(shù)人員的工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績等進(jìn)行全面綜合的考擦。通常來說可以在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來進(jìn)行比較進(jìn)行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權(quán)責(zé)明確的合同來進(jìn)一步的明細(xì)總承包商以及分包商各自的義務(wù)以及責(zé)任。不論總承包商與分承包商之間是何種關(guān)系或者施工工程的規(guī)模大小，都不可以以口頭協(xié)議代替規(guī)范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質(zhì)量要求等，同時需要對工期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行明確。
3.2對于分包施工質(zhì)量的問題解決途徑
第一就是針對分包商在施工中會采用很多不符合技術(shù)要求的施工材料的問題，這就需要總承包商在簽訂合同的過程中就詳細(xì)的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時還需要監(jiān)理單位深入施工現(xiàn)場嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。其次就需要總承包商隨時關(guān)注材料市場的信息來建立完整的檢驗(yàn)體系，對于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購成本還可以避免分包商采購低成本質(zhì)量差的材料。
第二就是因?yàn)楝F(xiàn)在很多大規(guī)模的建設(shè)項(xiàng)目因?yàn)槭┕ぶ芷谳^長同時參與的單位加多等就會出現(xiàn)很多交叉作業(yè)以及出現(xiàn)不確定的因素，這就會導(dǎo)致參與施工的分包商之間出現(xiàn)矛盾等。因?yàn)榭偝邪虝x擇多個分包商就會導(dǎo)致交叉工序越來越復(fù)雜。這就要求總承包商在選擇分包商過程中就考慮到施工作業(yè)中的工序問題從而避免出現(xiàn)矛盾。
第三就是針對目前很多分包商施工質(zhì)量較低的問題除了在審核環(huán)節(jié)避免選擇沒有施工資質(zhì)的企業(yè)之外，同時還應(yīng)該進(jìn)行動態(tài)的檢查，并且進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督等。最后就是需要分包商在承包之后就進(jìn)行技術(shù)交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對方案進(jìn)行審批中要嚴(yán)格的按照施工需求來滿足設(shè)計(jì)要求。
3.3做好分承包管理的財(cái)務(wù)管理工作
由于勞務(wù)分包單位一般不具備單獨(dú)施工能力，其抗風(fēng)險能力也較差，所以對他們嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制能盡可能減少公司和項(xiàng)目損失。首先就是資金控制，在計(jì)量階段，首先確認(rèn)是否收到合同保證金。
其次就是工資控制。項(xiàng)目在分包單位進(jìn)場后應(yīng)由勞資部門收集各分包隊(duì)伍人員名單，留查身份證復(fù)印件，財(cái)務(wù)部門對有條件的分包隊(duì)伍可以工資，沒有條件的應(yīng)讓其提供發(fā)放的工資表，并進(jìn)行隨機(jī)抽查。如果分包隊(duì)伍不能按以上要求協(xié)助，財(cái)務(wù)部門應(yīng)停止其工程款支付。
