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時(shí)間：2023-03-01 16:36:34
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在大中型企業(yè)物資采購業(yè)務(wù)中，供應(yīng)商管理是一項(xiàng)長期的、基本的工作，良好的供應(yīng)商管理可以幫助企業(yè)合理利用市場資源、加強(qiáng)與提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低企業(yè)采購成本。供應(yīng)商管理主要包括供應(yīng)商準(zhǔn)入管理、供應(yīng)商績效評(píng)估管理、供應(yīng)商更新管理。供應(yīng)商準(zhǔn)入管理是指對(duì)供應(yīng)商基本信息的注冊(cè)、資質(zhì)的考察和準(zhǔn)入申請(qǐng)的審核管理。供應(yīng)商績效評(píng)估管理是指根據(jù)企業(yè)預(yù)先設(shè)定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進(jìn)行打分、等級(jí)評(píng)定，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的定期監(jiān)控。供應(yīng)商更新管理是指當(dāng)供應(yīng)商地址、聯(lián)系方式、稅號(hào)等基本信息發(fā)生變化時(shí)，或根據(jù)績效考核結(jié)果對(duì)供應(yīng)商等級(jí)進(jìn)行更新或交易凍結(jié)時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的修改和更新。
在對(duì)多個(gè)大中型企業(yè)的采購業(yè)務(wù)進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在供應(yīng)商管理中普遍存在的問題包括：
（1）企業(yè)范圍內(nèi)缺少統(tǒng)一的供應(yīng)商分類標(biāo)準(zhǔn)。
（2）未建立嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入體系，缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商選擇規(guī)范。
（3）供應(yīng)商考核評(píng)估體系缺失。
（4）與供應(yīng)商僅是單向的交易關(guān)系，缺少深層次的雙向溝通、協(xié)作。
針對(duì)以上幾個(gè)問題，建議采取的解決方案如下：
一、基于戰(zhàn)略影響的供應(yīng)商分類集中管理
隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，以提高企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)的“縱向一體化戰(zhàn)略”逐漸被現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)可并踐行，它使企業(yè)與供應(yīng)商之間單純的買賣關(guān)系演進(jìn)為與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的利益共同體。在這種趨勢下，企業(yè)需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，采取區(qū)別化的管理策略，以便合理有效利用企業(yè)有限資源，保證物資供應(yīng)穩(wěn)定的同時(shí)提高運(yùn)作效率，降低采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)和成本。
我們可以從供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和成本價(jià)值兩個(gè)維度，將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略合作型、長期合作型、競爭合作型和一般交易型四類。針對(duì)不同類型供應(yīng)商所具有的特點(diǎn)，按照差異性原則，應(yīng)采取不同的管理策略，包括與供應(yīng)商的關(guān)系、采購方式、供應(yīng)分析、保證供應(yīng)等方面。具體如下圖所示：
二、與關(guān)鍵供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作
世界領(lǐng)先的供應(yīng)商管理模式已經(jīng)由企業(yè)與供應(yīng)商的競爭性關(guān)系轉(zhuǎn)為合作伙伴關(guān)系，與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系做為企業(yè)采購業(yè)務(wù)的重要一環(huán)，不僅可以幫助企業(yè)低成本、高效率的獲得穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)，還可以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本、改善信息環(huán)境，實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的長期雙贏，所以已成為大中型集團(tuán)級(jí)企業(yè)的必然選擇。
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建，需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：基于供應(yīng)商分類以識(shí)別出關(guān)鍵供應(yīng)商，作為長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的開發(fā)對(duì)象；利用供應(yīng)鏈新思維重新定位與供應(yīng)商關(guān)系，與其形成對(duì)利益共同體的理念認(rèn)同；建立利益共享機(jī)制、信任監(jiān)督機(jī)制、雙向激勵(lì)機(jī)制以及良好的溝通渠道和共同的質(zhì)量認(rèn)知；利用電子商務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支持，逐步培養(yǎng)在物流、計(jì)劃、企業(yè)需求等方面的協(xié)同合作能力；對(duì)戰(zhàn)略合作關(guān)系進(jìn)行定期閉環(huán)評(píng)價(jià)，檢討不足與改進(jìn)方法，以促進(jìn)、鞏固這一戰(zhàn)略合作關(guān)系。
三、基于KPI由信息系統(tǒng)支撐的供應(yīng)商績效考核與評(píng)估
在加強(qiáng)供應(yīng)商準(zhǔn)入控制這一靜態(tài)管理的同時(shí)，還應(yīng)通過建立完善的供應(yīng)商績效考核與評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。基于這一考核體系，并參考?xì)v史交易記錄和市場變化情況，對(duì)供應(yīng)商做出公平、公正的考評(píng)，促使供應(yīng)商自我改進(jìn)，淘汰不合格供應(yīng)商，逐步培養(yǎng)長期合作的穩(wěn)定供應(yīng)商、建立合格供應(yīng)商目錄，并持續(xù)地優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，從而保證供應(yīng)質(zhì)量，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，減少企業(yè)采購成本。
供應(yīng)商的考評(píng)結(jié)果需要有相應(yīng)的數(shù)據(jù)來表現(xiàn)，一系列量化的、可操作的指標(biāo)即成為必然。對(duì)于供應(yīng)商績效管理，應(yīng)基于企業(yè)采購業(yè)務(wù)目標(biāo)和供應(yīng)商管理策略，建立起與之相符合的、清晰的KPI指標(biāo)考核體系，以此作為對(duì)供應(yīng)商的考核依據(jù)和汰換參考；并可針對(duì)每一種供應(yīng)商類型，制定不同的KPI標(biāo)準(zhǔn)以及考核策略，嚴(yán)格控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營影響較大的關(guān)鍵供應(yīng)商的質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
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Oracle供應(yīng)鏈解決方案適用于制造、分銷、零售(MRD)行業(yè)內(nèi)的所有細(xì)分行業(yè)，包括航空航天、汽車、家電、制衣、制藥、建筑&房地產(chǎn)、電子/計(jì)算機(jī)類、食品&飲料、醫(yī)藥、交通等。
系統(tǒng)功能
Oracle供應(yīng)鏈解決方案秉承了Oracle產(chǎn)品全面、集成、標(biāo)準(zhǔn)、開放的特點(diǎn)，具有很強(qiáng)的可靠性和可擴(kuò)展性，能很順利地向下一代產(chǎn)品演進(jìn)。實(shí)際上，甲骨文非常重視Oracle供應(yīng)鏈解決方案的改進(jìn)與升級(jí)。前不久，Oracle電子商務(wù)套件供應(yīng)鏈管理解決方案已經(jīng)跟隨Oracle電子商務(wù)套件升級(jí)到了12版，并將收購公司的產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)融合進(jìn)來，如G-Log管理軟件在運(yùn)輸方面的技術(shù)優(yōu)勢。
由于Oracle電子商務(wù)套件本身就包括客戶關(guān)系管理、人力資源管理和供應(yīng)鏈管理，這是一個(gè)實(shí)施整體。因此，Oracle電子商務(wù)套件供應(yīng)鏈管理解決方案和CRM、ERP能夠很好地兼容，客戶以及合作伙伴也很容易在上面進(jìn)行二次開發(fā)，這就極大降低了客戶的實(shí)施成本和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，能讓客戶的IT投資獲得最大程度的回報(bào)。
Oracle SCM是Oracle電子商務(wù)套件中的一個(gè)重要組成部分，是一套全方位的企業(yè)管理應(yīng)用軟件，可以為企業(yè)提供智能化的決策支持信息，幫助管理人員對(duì)任何規(guī)模、任何形式的企業(yè)進(jìn)行有效管理。這一高度集成化的解決方案有助于發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)，使企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)行全面自動(dòng)化。就如同跨越企業(yè)的圍墻一樣， Oracle SCM可以在企業(yè)本身、供應(yīng)商和客戶之間建立起跨企業(yè)的協(xié)作。它不僅提供了使業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化的管理工具，而且能夠通過互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)職員、供應(yīng)商和客戶提供方便快捷的信息訪問，最終達(dá)到降低運(yùn)營成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的管理目標(biāo)。
方案特點(diǎn)
Oracle電子商務(wù)套件供應(yīng)鏈管理解決方案有如下特點(diǎn)：
與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)集成，推動(dòng)需求驅(qū)動(dòng)的制造
Oracle供應(yīng)鏈管理11i.10使企業(yè)能夠根據(jù)實(shí)時(shí)需求信息來開展供應(yīng)鏈活動(dòng)，并為客戶提供準(zhǔn)確的定價(jià)和可用信息，企業(yè)在不斷提高收入和客戶滿意度的同時(shí)，最大化了供應(yīng)鏈的價(jià)值。
獲得主要的、行業(yè)特定的功能
從遵循法規(guī)到采購策略，每個(gè)行業(yè)都面臨著獨(dú)特的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)。Oracle供應(yīng)鏈管理11i.10為行業(yè)提供了全面的解決方案，如：航空、汽車、通信、消費(fèi)品、高科技、工業(yè)制造、生命科學(xué)以及公共部門。
支持全球網(wǎng)絡(luò)和外包服務(wù)
1.2 本辦法所指員工意外傷害，主要指在工作場所發(fā)生的：職業(yè)暴露、機(jī)器設(shè)備意外傷害、非法侵害及其它意外傷害。
2 職責(zé)
2.1 應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組
應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組由科室負(fù)責(zé)人任組長，分管安全醫(yī)療的副主任任副組長；成員由主任助理、后備干部、班組長及主要相關(guān)責(zé)任人組成。
職責(zé)：員工發(fā)生意外傷害時(shí)，根據(jù)事件等級(jí)指揮、協(xié)調(diào)各班組安排對(duì)應(yīng)人力，及時(shí)處置意外傷害事件，確保科室運(yùn)行秩序正常。
2.2 相關(guān)班組職責(zé)
2.2.1 各班組長應(yīng)結(jié)合崗位特點(diǎn)，建立意外傷害應(yīng)急預(yù)案；當(dāng)意外傷害發(fā)生后，在場員工要及時(shí)進(jìn)行處置和報(bào)告，班組長和科主任根據(jù)意外傷害情況進(jìn)行處置并將處置情況向保衛(wèi)科、總值班、分管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告；如事態(tài)得不到控制時(shí)，及時(shí)向公安110指揮中心求助；
2.2.2 班組長和科主任根據(jù)意外傷害情況，負(fù)責(zé)各類意外傷害信息接收，持續(xù)動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)向相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)部門報(bào)告；
2.2.5 科室其它相關(guān)人員：根據(jù)事件處置需要，積極配合科室應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組工作，關(guān)心幫助受到意外傷害的員工，盡力保證科室人員和財(cái)務(wù)安全，履行員工應(yīng)盡職責(zé)。
3 預(yù)防
3.1 強(qiáng)化員工的安全防范意識(shí)，力爭把各種意外傷害隱患解決在萌芽狀態(tài)；
3.2 當(dāng)員工遇到下列情形時(shí)，必須引起警惕并做好防范，及時(shí)通知科室同事或保衛(wèi)科、醫(yī)療糾紛辦公室工作人員到場協(xié)助，預(yù)防意外傷害發(fā)生：
（1）安全醫(yī)療事件發(fā)生初期（病人因手術(shù)、檢查或在院意外死亡24小時(shí)內(nèi)）；
（2）醫(yī)療操作失敗時(shí)（如注射、穿刺等）；
（3）社會(huì)性群毆事件，傷病患者急診搶救或住院治療過程中，對(duì)醫(yī)療行為有不滿傾向；
（4）病人或其家屬嚴(yán)重不滿傾向，有威脅語言或挑釁性動(dòng)作時(shí)；
（5）酗酒、神志異常等其它意外傷害征兆事件發(fā)生時(shí)。
3.3 職工預(yù)判可能產(chǎn)生過激侵害行為的，可立即向總值班或保衛(wèi)科報(bào)告，并要求派人到場以便及早介入，避免事態(tài)惡化；
3.4 積極配合醫(yī)院開設(shè)各種意外傷害培訓(xùn)課程，增強(qiáng)職工防范意識(shí)；
3.5 定期排查科內(nèi)安全隱患，維護(hù)各種醫(yī)療設(shè)備、報(bào)警系統(tǒng)，確保狀態(tài)良好；
3.6 對(duì)意外事件個(gè)案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、總結(jié)，預(yù)防再次發(fā)生。
4 報(bào)告
4.1 員工人身受到侵害時(shí)，在第一時(shí)間要向相關(guān)部門報(bào)告，說明個(gè)人所在位置及所發(fā)生的情況；
4.2 在場員工看到同事人身有被侵害現(xiàn)象時(shí)，除要幫忙協(xié)助外，及時(shí)進(jìn)行勸阻和報(bào)告；相關(guān)崗位人員、班組長和科主任要立即趕赴現(xiàn)場進(jìn)行制止，并視情況調(diào)配支援力量，防止事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大。
5 處理
5.1 保衛(wèi)科人員迅速到達(dá)現(xiàn)場處理，如發(fā)現(xiàn)情況緊急，事態(tài)無法控制、可能造成嚴(yán)重后果的，必須報(bào)告公安部門“110”指揮中心；
5.2 控制現(xiàn)場，盡快護(hù)送受傷害職工到醫(yī)院急診科處理傷情；
5.3 科室負(fù)責(zé)人接到報(bào)告后，應(yīng)當(dāng)立即通知科內(nèi)相關(guān)同志，做好支援和科內(nèi)工作安排；
5.4一旦有職工受傷害事件發(fā)生，科室應(yīng)與保衛(wèi)科、總值班聯(lián)動(dòng)，處理和維護(hù)秩序，做好職工傷情處置及科內(nèi)工作協(xié)調(diào)安排；
5.5 重大意外傷害事件及時(shí)報(bào)告院領(lǐng)導(dǎo)，在院領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮下，果斷采取措施，防止事態(tài)失控或擴(kuò)大；
5.6 意外傷害事件發(fā)生后，積極做好恢復(fù)科室正常醫(yī)療秩序工作；
5.7 對(duì)事故現(xiàn)場、證物等重要材料進(jìn)行拍攝記錄并根據(jù)情況決定是否保護(hù)現(xiàn)場。
6 善后
6.1 職工工作場所意外傷害事件，由意外傷害管理部門組織調(diào)查，并限期結(jié)案；
6.2 當(dāng)事人、科室要配合保衛(wèi)部門、公安、衛(wèi)生部門進(jìn)行調(diào)查取證；
6.3 根據(jù)傷情實(shí)際情況和發(fā)生情節(jié)，維護(hù)職工權(quán)益，協(xié)調(diào)談判處理方案，必要時(shí)支持職工通過訴訟手段維護(hù)個(gè)人權(quán)益，由醫(yī)院聘請(qǐng)律師支持訴訟。工會(huì)、婦委會(huì)等相關(guān)組織要積極介入支持；
6.4 醫(yī)院為工作場所意外傷害相關(guān)人員提供各種支持，包括及時(shí)診治、心理輔導(dǎo)，以及后續(xù)的跟蹤；
6.5 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，查找制度、政策、設(shè)施等存在的問題，制定防范措施。
7 獎(jiǎng)懲
7.1 對(duì)在預(yù)防處置職工工作場所意外傷害事件中和善后處理工作中突出個(gè)人或有特殊貢獻(xiàn)的個(gè)人，給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；
7.2 對(duì)職工意外傷害事件應(yīng)急工作準(zhǔn)備不周，責(zé)任落實(shí)不到位、組織指揮不利、造成人員傷亡的，根據(jù)情節(jié)輕重要追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
8 應(yīng)急預(yù)案
一、 引言
供應(yīng)鏈管理作為獲得競爭力的方式被廣泛接受。例如，汽車制造商豐田通過掌握產(chǎn)品流向超過和打敗了競爭對(duì)手。和同行的日產(chǎn)、本田、福特、克萊斯勒和通用汽車公司相比較，豐田汽車公司不僅擁有最低的庫存成本、最低的產(chǎn)品缺陷率和最高的稅前收益，該公司還擁有非常優(yōu)秀的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。除此之外，豐田公司還通過保持較高的設(shè)備專業(yè)水平、多樣化的工人工作技能和一地兩檢的模式創(chuàng)造了該行業(yè)領(lǐng)域的卓越價(jià)值。日本便利連鎖店7-11應(yīng)用信息流同樣獲得了成功，超越了競爭對(duì)手。首先，連鎖店7-11應(yīng)用信息管理實(shí)時(shí)系統(tǒng)，及時(shí)跟蹤每個(gè)便利連鎖店的銷售數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)，及時(shí)的觀察與發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者喜好的變化，公司根據(jù)消費(fèi)者的變化調(diào)整銷售策略；其次，連鎖店7-11運(yùn)用衛(wèi)星系統(tǒng)，將連鎖店、倉庫、上游原材料供應(yīng)商和物流提供商的信息鏈接在一起，信息交換使倉庫重新分配每個(gè)連鎖店的庫存量，貨架的數(shù)量與擺放也頻繁得到重新配置。結(jié)果日本便利連鎖店7-11的股價(jià)表現(xiàn)甚至超越了戴爾計(jì)算機(jī)。
然而這些獲得成功的案例均有一個(gè)共同的缺陷――資金流明顯缺乏管理。原因可能跟整個(gè)公司內(nèi)部相對(duì)新奇的財(cái)務(wù)、資金決策有關(guān)。例如，聯(lián)合利華公司長期督促其供應(yīng)商減少公司營運(yùn)資金的占用，在縮減營運(yùn)資金的壓力下，直接的供應(yīng)商將這種壓力又轉(zhuǎn)移給了其他供應(yīng)商，事實(shí)上這些被轉(zhuǎn)嫁的供應(yīng)商正是聯(lián)合利華的子公司。然而最近，聯(lián)合利華公司意識(shí)到旗下的子公司往往比獨(dú)立的供應(yīng)商更容易獲得資金支持，所以，公司鼓勵(lì)和倡導(dǎo)營運(yùn)資金在供應(yīng)商之間重新分配，甚至可以和銀行協(xié)調(diào)，讓供應(yīng)商們以聯(lián)合利華在合作銀行處獲得的優(yōu)惠貸款利率獲得信貸支持。最后的結(jié)果是，在2001年至2004年期間，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的營運(yùn)資金減少達(dá)到百分之四十，約20億美元左右，同時(shí)供應(yīng)商也及時(shí)獲得了公司發(fā)展運(yùn)營所需的資金，這種方法使供應(yīng)商和買方均獲得了好處。另一個(gè)案例是卡車制造商沃爾沃公司，該公司建立了中央支付平臺(tái)，將沃爾沃公司、上游的供應(yīng)商和自己的合作銀行緊密的聯(lián)系起來。參與這個(gè)系統(tǒng)的供應(yīng)商不僅能及時(shí)交付發(fā)票，提高發(fā)票的透明度，還能將自己的應(yīng)收賬款出售給沃爾沃的銀行合作伙伴――Nordea 銀行。這顯著的提高了沃爾沃營運(yùn)資金的使用效率、加強(qiáng)了與供應(yīng)商的緊密聯(lián)系程度，還推動(dòng)了卡車制造商沃爾沃走在供應(yīng)鏈融資管理的前列。但是對(duì)于大多數(shù)公司而言，現(xiàn)實(shí)情況并非如此。最近，我們調(diào)查了公司供應(yīng)鏈融資管理的實(shí)踐狀況，百分之七十七的公司表示他們比以前少收了大概三分之一的電子發(fā)票，盡管如此，這些公司仍認(rèn)為使用電子發(fā)票出具及支付（EIPP）技術(shù)是供應(yīng)鏈管理的首要任務(wù)；而百分之三十九的公司認(rèn)為自己在采購談判的時(shí)候會(huì)考慮供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況，但大部分報(bào)告說，他們?nèi)匀粫?huì)沿襲傳統(tǒng)的現(xiàn)金交付方式――提前收貨、事后付款，以減少資金的占用。例如一位來自全球汽車制造商的經(jīng)理最近曾表示：“他們的公司會(huì)確保自己在收到供應(yīng)商貨物180天后再付款?！彪m然這種行為能盡量減少營運(yùn)資金的占用，但事實(shí)上公司還是必須承擔(dān)客戶購買產(chǎn)品，為產(chǎn)品付款前的資金缺口。這個(gè)資金缺口（被稱為凈貿(mào)易信貸）加上庫存成本和營運(yùn)現(xiàn)金構(gòu)成營運(yùn)資金的主要組成部分。營運(yùn)資金是提高盈利能力的重要驅(qū)動(dòng)，對(duì)于一個(gè)普通的公司來講，減少百分之三十的營運(yùn)資金能增加投入資金百分之十六的稅后利潤。因此，傳統(tǒng)的公司一直致力于營運(yùn)資金的減少不足為奇。事實(shí)上，最近與此有關(guān)的重大舉措也很多：例如，德國郵政最近宣布一項(xiàng)減少7億美元營運(yùn)資金的計(jì)劃，其他如樂購也設(shè)法推動(dòng)貿(mào)易信貸以減少營運(yùn)資金的占用。
二、是不是對(duì)所有的供應(yīng)商都應(yīng)采用相同的供應(yīng)鏈管理方案？
如果一個(gè)無所不包、沒有差異的供應(yīng)鏈管理方案是正確的做法，這是令人值得懷疑的。首先，付款流程和時(shí)間在不同的國家、行業(yè)、甚至是公司之間是大不相同的，而這些差異只是部分得到合理的理解與消化。一份來自工業(yè)化國家會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的比較報(bào)告顯示，在2006年會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)上的應(yīng)收賬款介于銷售額的百分之十四和百分之三十三之間，處于歷年數(shù)據(jù)的中位數(shù)。 除意大利外，應(yīng)收賬款的占比水平隨時(shí)間的推移逐漸趨于穩(wěn)定。此外，貿(mào)易融資方案在不同的產(chǎn)業(yè)也有所差異。美國的數(shù)據(jù)表明，在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，上游供應(yīng)商企業(yè)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)上的應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款越多，他們離下游的客戶就越遠(yuǎn)。雖然他們堅(jiān)持行業(yè)規(guī)范，但有證據(jù)顯示不同的消費(fèi)者獲得的信用條件仍有所不同。因此，我們采訪了三十位自愿者，他們對(duì)該篇論文的這個(gè)議題做出了回答：“去年，當(dāng)我們開始這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌蛴?000多種不同的信用條件。這不是一個(gè)孤立偶然的事件。在許多情況下，企業(yè)會(huì)因?yàn)檠a(bǔ)充供應(yīng)鏈的合作伙伴而不斷增加、變換付款條件，但卻沒有對(duì)他們進(jìn)行不定期的管理與規(guī)范。金融研究員對(duì)貿(mào)易信用的差異和差異背后的相關(guān)理論做了廣泛的調(diào)查，信用條件產(chǎn)生差異的突出原因在于供應(yīng)方面產(chǎn)生的競爭壓力、信用信息和價(jià)格歧視，交易池在需求方面控制信貸配給并產(chǎn)生保護(hù)，特別是在反對(duì)信用減少時(shí)信貸配給出現(xiàn)了更強(qiáng)有力的論據(jù)，這種控制與保護(hù)更為明顯。因此一些客戶可能比其他客戶有更多的信用約束，貿(mào)易信用相較于降價(jià)行為而言，使客戶有更強(qiáng)大的購買動(dòng)機(jī)，能大幅促進(jìn)銷售。
此外，貿(mào)易信用影響供應(yīng)鏈的關(guān)系，對(duì)他的管理促使供應(yīng)商降低成本，這可能破壞供應(yīng)鏈原有的關(guān)系，因?yàn)樗麄儾皇菍⒐?yīng)商看成是可信賴的合作伙伴而是競爭對(duì)手。比如通用汽車和福特汽車在過去的幾年里，一貫在工作關(guān)系指數(shù)和市場份額上失去領(lǐng)地，公司通過延遲付款的形式與供應(yīng)商對(duì)抗不僅缺少了創(chuàng)新和承擔(dān)損失的能力，還會(huì)面臨供應(yīng)鏈中斷的危險(xiǎn)，所有這些后果將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)產(chǎn)生不利的影響。在社會(huì)輿論上，如果貿(mào)易公司供應(yīng)鏈中斷的消息被報(bào)道出去，會(huì)對(duì)市場產(chǎn)生消極影響，使股本市值的下降幅度高達(dá)百分之十。這些消息的公布和企業(yè)其他消息相比對(duì)股票市場的不利影響更多巨大，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的公告，比如股票的再次購買會(huì)導(dǎo)致收益在百分之四之間異常波動(dòng)，而與營銷相關(guān)的公告，如公司名稱的變更則只會(huì)引起收益在百分之一之間波動(dòng)。
三、三個(gè)不同的貿(mào)易信用策略
由于存在銷售損害、市場份額流失和供應(yīng)鏈關(guān)系破壞的兩種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)采取有區(qū)別的不同的策略來管理貿(mào)易信用條款。雖然如此，但是在對(duì)受訪者進(jìn)行深入訪談后才知道：大約三分之二的公司仍然適用于單一的貿(mào)易信貸策略，而且建立一個(gè)單一的策略組合相當(dāng)簡單。下面我們提出以下三個(gè)貿(mào)易信用方面的問題，以幫助我們更好的認(rèn)識(shí)問題、解決問題。首先，管理人員應(yīng)該考慮：他們希望在整個(gè)供應(yīng)鏈中建立一種什么樣的關(guān)系：是供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴？還是客戶的一個(gè)關(guān)鍵賬戶？這種合作關(guān)系是否能夠持續(xù)一年？如果他們和供應(yīng)商有反復(fù)、長時(shí)間的合作與互動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該花時(shí)間去了解合作伙伴的資金成本，努力創(chuàng)造雙贏的局面；第二，如果企業(yè)在供應(yīng)鏈中維系的是一個(gè)自然交易的關(guān)系，管理人員應(yīng)努力確定公司在行業(yè)所有的競爭者中所處的地位。同時(shí)評(píng)估本公司的產(chǎn)品和服務(wù)是否有創(chuàng)新和獨(dú)特之處？本公司是否在過去的談判中做得很好？如果答案是否定的，那么他們?cè)谫Q(mào)易信用條款的制定上將擁有很小的議價(jià)能力，談判只能是基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)條款。第三，即使本公司處于所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，它仍然應(yīng)該考慮其成本的構(gòu)成基礎(chǔ)：什么種類的生產(chǎn)成本比重會(huì)隨產(chǎn)品的不同而變化？一方面，如果大多數(shù)成本是固定的，那么公司仍須依靠貿(mào)易信用來吸引客戶。另一方面，如果大多數(shù)成本是變動(dòng)的，那么公司可能面臨失去市場份額的風(fēng)險(xiǎn)，所以公司應(yīng)盡量減少營運(yùn)資金。
四、雙贏的方法
雙贏的辦法在最近的財(cái)政部會(huì)議上受到十分的重視。根據(jù)財(cái)務(wù)金融專業(yè)人士的見解，雙贏的辦法不僅僅是對(duì)付款條件的簡單適應(yīng)，它是將金融融資與電子支付平臺(tái)結(jié)合起來，從而創(chuàng)建一種新型的供應(yīng)鏈融資――反向保理??融資解決方案。反向保理，正如其名稱所顯示的，它是指供應(yīng)商將應(yīng)收賬款賣給保理商從而獲得快速融資的一種方式。它的獨(dú)特之處在于供應(yīng)商的應(yīng)收款款融資僅僅基于買方而不是供應(yīng)商的信用。買方通常是大型公司，具有良好的信用，同銀行預(yù)先簽定協(xié)議來保證為供應(yīng)商提供的發(fā)票付款。如果供應(yīng)商提出融資請(qǐng)求，銀行會(huì)根據(jù)擁有良好信用的買方的實(shí)際情況而不是高風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商為供應(yīng)商提供快速融資。當(dāng)買方付款后，銀行會(huì)結(jié)束融資貸款，減去利息或費(fèi)用并將剩余的資金歸還給供應(yīng)商。反向保理的優(yōu)勢在于它是一種具有吸引力的融資工具，允許買方享受更長的付款期限，同時(shí)向低融資率及高風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商提供短期周轉(zhuǎn)資金。反向保理中，應(yīng)收賬款是出售而不是承諾。傳統(tǒng)的保理業(yè)務(wù)是將貿(mào)易信用建立在供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表上，通常情況下，供應(yīng)商將更多的應(yīng)收款款賣給多個(gè)買家。因此，買家在簽訂協(xié)議前必須對(duì)賣方的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)估。反向保理融資解決方案來源于新興的金融市場，如果我們?nèi)狈v史信用信息或信貸資料庫，又處于欺詐而薄弱的法律環(huán)境中，傳統(tǒng)的保理融資往往意味著更高的經(jīng)營成本，但是，如果采用反向保理融資，卻能在這樣的環(huán)境中凸顯優(yōu)勢。它主要在以下三個(gè)重要方面有所不同。第一，由于反向保理是以買方而不是供應(yīng)商為中心的，而買方一般是信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的大型公司，所以保理商不必評(píng)估買方的資產(chǎn)負(fù)債情況，這就減少了保理商的成本，使合同的信用風(fēng)險(xiǎn)較低，保理商也可因此提供利率更低的保理業(yè)務(wù)，減少中小企業(yè)的融資成本；第二，由于這些買方通常是投資級(jí)公司，保理商的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)較低，可以對(duì)買方收取較低的利率，減少買方的成本；第三，作為買方參與到反向保理中，保理商可以得到更多、更可信的關(guān)于買方的信息并且及早對(duì)供應(yīng)商提供資金。反向保理的流程和傳統(tǒng)保理相比??是更加復(fù)雜的，下面我們以花旗銀行進(jìn)行反向保理的流程為例解讀整個(gè)保理融資方案，整個(gè)流程大概涉及七個(gè)步驟：一、買方將采購訂單發(fā)送給供應(yīng)商，并通知花旗銀行。二、供應(yīng)商向花旗銀行提供并提交銀行要求的文件。三、花旗銀行核實(shí)檢查買方提供的文件并將結(jié)果通知買方。四、買方對(duì)銀行對(duì)供應(yīng)商的核查結(jié)果和融資供給表示同意或者拒絕。五、花旗銀行通知供應(yīng)商的下游買家，詢問是否對(duì)供應(yīng)商認(rèn)可并提供融資保證。六、如果供應(yīng)商要求提前付款，花旗銀行將對(duì)供應(yīng)商開立授信帳戶、劃撥貨款。最后，如果供應(yīng)商對(duì)貨物的發(fā)票進(jìn)行融資，花旗銀行將借記買方帳戶，以對(duì)供應(yīng)商授信。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的。在2006年，卡車制造商斯堪尼亞在供應(yīng)商的供貨需求大幅上升時(shí)，及時(shí)幫助供應(yīng)商獲得融資、幫助供應(yīng)商創(chuàng)造商業(yè)機(jī)會(huì)、幫助供應(yīng)商完善定價(jià)。負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理的管理人員――馬格努斯解釋說：“我們的供應(yīng)商在需求增加、市場份額擴(kuò)大時(shí)卻在融資方面存在困難，尤其是在斯堪尼亞不鼓勵(lì)傳統(tǒng)保理時(shí)，這種局面更為緊張。反向保理的融資方案幫助這些供應(yīng)商解決了融資的困難，特別是小型供應(yīng)商，作用更加明顯，這些供應(yīng)商因此得到空前的快速發(fā)展，現(xiàn)在有些供應(yīng)商在交貨后五天就能獲得買方的付款。然而，這項(xiàng)融資技術(shù)方案還遠(yuǎn)未成為主流現(xiàn)象，公司對(duì)采用反向保理進(jìn)行融資還是比較猶豫，因?yàn)槟壳斑€不能確切的清楚它能為買家和供應(yīng)商節(jié)約多少營運(yùn)資金，能發(fā)揮多大作用。我們很難對(duì)那些積極進(jìn)行革新，最先采用反向保理融資的公司報(bào)道和展示的樂觀數(shù)字進(jìn)行比較和評(píng)估。此外，它并不總被證明是一個(gè)融資失敗保障的解決方案，但是那些沒有成功執(zhí)行反向保理的公司能為其他公司的成功提供經(jīng)驗(yàn)與借鑒。
五、什么是有價(jià)值和意義的？
在與斯普林格和國際合作管理發(fā)展學(xué)院（IMD）的合作中，我們對(duì)作為買家使用反向保理解決方案的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行了一項(xiàng)全球調(diào)查（塞弗特，2010）。調(diào)查的問題主要涉及到：使用反向保理解決方案能為公司節(jié)約多少運(yùn)營資金？采用什么樣的模式和方法執(zhí)行反向保理解決方案才能最可行與最有效？該調(diào)查的目的是在定量和定性上評(píng)估反向保理解決方案能獲得多大的好處以及確保該解決方案獲得成功的關(guān)鍵因素。我們共收到來自55個(gè)國家，涵蓋所有主要產(chǎn)業(yè)的213篇主要管理人員的回復(fù)，我們的數(shù)據(jù)描繪出一幅相當(dāng)積極的景象。23名受訪者表示使用了反向保理融資解決方案，我們根據(jù)他們的答案做出了以下的分析：使用反向保理??解決方案的主要管理人員表示，他們能平均減少大概百分之十三的營運(yùn)資金。以平均資產(chǎn)約5億元為基礎(chǔ)，如果采用反向保理融資解決方案，營運(yùn)資金所占比例大概百分之三十左右，平均資本成本大概百分之五左右；這些減少營運(yùn)資金的管理人員們觀察到反向保理融資解決方案還能很好的幫助供應(yīng)商解決資金難題，這同樣令他們感到鼓舞與受到激勵(lì)。這些管理人員報(bào)告說，如果他們參加反向保理??，平均而言，他們的供應(yīng)商能夠減少百分之十四的營運(yùn)資金；被問到其它好處，超過一半的受訪者，大概百分之五十七，報(bào)告說反向保理能將付款條款標(biāo)準(zhǔn)化；百分之五十二的受訪者報(bào)告說反向保理有助于改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系。當(dāng)我們問到反向保理如何與其他項(xiàng)目銜接時(shí)，百分之六十八的受訪者報(bào)告說反向保理的實(shí)施提高了購買――付款流程；百分之十四的受訪者報(bào)告說提高了記錄――報(bào)告流程；其他還有一些好處包括提高供應(yīng)商的透明度、減少供應(yīng)商與購買者之間的糾紛等（大概百分之六十五和百分之五十二）。最后，這些管理人員們似乎對(duì)反向保理只認(rèn)識(shí)到有限的缺點(diǎn)。大概百分之三十的受訪者認(rèn)為完全沒有缺點(diǎn)。其余的，百分之四十四的受訪者認(rèn)為減少了信貸的可實(shí)現(xiàn)性，百分之三十一的受訪者認(rèn)為在保證支付方面存在壓力，百分之二十五的受訪者認(rèn)為還有其他缺點(diǎn)。
六、三種不同的因素
在大范圍內(nèi)，企業(yè)實(shí)施反向保理的??不同方式是否具有合法性？區(qū)別反向保理成功的實(shí)施模式與不太成功模式的關(guān)鍵因素是什么？我們的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示了三個(gè)關(guān)鍵的成功因素。首先，多數(shù)負(fù)責(zé)反向保理的管理人員（百分之六十五）認(rèn)為銀行合作伙伴是一個(gè)關(guān)鍵的成功因素。因此，行政管理人員應(yīng)投入足夠的時(shí)間選擇合適的銀行合作伙伴。經(jīng)過深入的調(diào)查與跟蹤，我們了解到合適的銀行合作伙伴應(yīng)考慮一些重要的準(zhǔn)則包括銀行的地理范圍、法律專業(yè)知識(shí)和銀行財(cái)力等。其次，這些受訪者中約有一半（百分之五十二）認(rèn)為內(nèi)部的支持、合作和重視扮演了重要角色、發(fā)揮了重要作用。他們一致認(rèn)為公司內(nèi)部的首席執(zhí)行官帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行、實(shí)施反向保理方案比首席財(cái)務(wù)官執(zhí)行、實(shí)施后成功的幾率多出兩倍。該信息是明確的：首席執(zhí)行官是很有誘惑力與執(zhí)行力的代表，所以首席執(zhí)行官要親自帶頭努力推行該方案。個(gè)別部門似乎并不具備這樣的杠桿效用，能保持利益相關(guān)者尤其是供應(yīng)商，聚集在餐桌上共同討論實(shí)施方案。最后，一些行政管理人員（百分之十七）強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商參與的必要性。我們對(duì)受訪者進(jìn)行了深入的訪談，他們認(rèn)為企業(yè)面臨將有說服力的供應(yīng)商參與到反向保理方案中的困難。一名行政管理人員報(bào)告說，供應(yīng)商寧愿接受逾期付款也不愿意參與到一個(gè)他們不理解、不明確也更復(fù)雜的融資解決方案中去。因此，管理人員們應(yīng)審慎的考慮將供應(yīng)商進(jìn)入與退出機(jī)制結(jié)合在一起進(jìn)行方案的推進(jìn)。我們的測試表明如果在第一次推進(jìn)方案時(shí)能將至少百分之六十的供應(yīng)商參與進(jìn)來，將會(huì)使反向保理解決方案獲得巨大的成功。和我們的預(yù)期相反的是，跨職能部門的團(tuán)隊(duì)組合似乎沒有發(fā)揮很好的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司內(nèi)部是哪個(gè)部門或者有多少個(gè)部門參與到這個(gè)方案中去并不重要，在實(shí)行該方案時(shí)最為成功的公司一般會(huì)涉及五個(gè)部門（財(cái)務(wù)部、采購部、供應(yīng)鏈管理部、資訊科技部、法律部），但真正發(fā)揮作用的實(shí)際只有兩個(gè)部門：財(cái)務(wù)部和采購部。
七、展望
第一步：確定項(xiàng)目組及目標(biāo)
eHR系統(tǒng)是人力資源管理業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的融合，在進(jìn)行選型時(shí)需要考慮的因素很多。一般來說，我們建議用戶成立一個(gè)3~7人組成的選型項(xiàng)目組。成員除了HR部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員和有經(jīng)驗(yàn)的IT管理人員外，還應(yīng)該有企業(yè)的管理者代表參與，以加強(qiáng)與企業(yè)管理層的溝通，這對(duì)獲得企業(yè)決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業(yè)在選型時(shí)，還會(huì)在項(xiàng)目組之外設(shè)立獨(dú)立的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)。該委員會(huì)由清一色的具有決策權(quán)的高級(jí)管理人員組成，他們負(fù)責(zé)審批預(yù)算，參與合同談判，并給項(xiàng)目組提供各種必要支持。
項(xiàng)目組成立后的首要任務(wù)，是要立足企業(yè)實(shí)際，設(shè)定eHR項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。在選型開始前沒有明確的目標(biāo)，將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目組浪費(fèi)大量時(shí)間對(duì)一些并不適合的產(chǎn)品與供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，甚至導(dǎo)致選擇不合適的合作伙伴。在設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，用戶需要先回答下述幾個(gè)問題：
1.eHR系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略結(jié)合起來。
2.需要該系統(tǒng)提供什么功能，為什么需要這些功能。
3.希望通過該項(xiàng)目取得何種成效。
4.新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模型是什么，系統(tǒng)如何對(duì)HR業(yè)務(wù)需求提供全面支持。
確定項(xiàng)目目標(biāo)，需要項(xiàng)目組與企業(yè)高層管理者、HR管理人員、部門經(jīng)理、普通員工甚至外部用戶等企業(yè)內(nèi)外部與業(yè)務(wù)相關(guān)的不同角色進(jìn)行充分溝通來完成。只有這樣，才能確定出滿足自身需要的合理目標(biāo)。
第二步：確定項(xiàng)目預(yù)算
確定項(xiàng)目預(yù)算是比較困難的。用戶擬定預(yù)算一般會(huì)參考兩種方法：一是通過了解供應(yīng)商的一般報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來擬定；二是通過向其他已經(jīng)實(shí)施過eHR系統(tǒng)的同行了解項(xiàng)目成本情況。
比較規(guī)范的做法是，在與供應(yīng)商溝通前，用戶先要了解企業(yè)過去在IT系統(tǒng)上的投資策略，以便評(píng)估企業(yè)在IT系統(tǒng)建設(shè)不同環(huán)節(jié)上的投資意愿。與此相對(duì)應(yīng)，在擬定預(yù)算時(shí)，要特別注意將費(fèi)用至少劃分成三部分，即軟件系統(tǒng)費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用以及相應(yīng)的運(yùn)行環(huán)境建設(shè)費(fèi)用。軟件費(fèi)用一般指軟件許可費(fèi)用及每年的升級(jí)維護(hù)費(fèi)用；實(shí)施費(fèi)用則包括了軟件配置、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)以及定制開發(fā)等方面的費(fèi)用，某些時(shí)候還可能會(huì)因?yàn)橐氲谌阶稍兩蹋詭椭瓿身?xiàng)目實(shí)施工作，而需要用戶支付額外的咨詢費(fèi)用；運(yùn)行環(huán)境建設(shè)費(fèi)用包括與eHR系統(tǒng)相配套的其他軟件系統(tǒng)投入以及相應(yīng)的硬件投入。
第三步：確定項(xiàng)目建設(shè)模式
對(duì)于IT部門力量比較強(qiáng)大的用戶而言，隨著eHR系統(tǒng)選型工作的不斷推進(jìn)，項(xiàng)目組成員經(jīng)常會(huì)在自行開發(fā)還是外包給專業(yè)eHR供應(yīng)商之間艱難選擇。這是一場非常耗費(fèi)精力的爭論，選型流程走到這一步，用戶不應(yīng)讓這種爭論繼續(xù)下去，否則因?yàn)檫@個(gè)因素的不確定將使得后續(xù)選型工作遠(yuǎn)離制定的目標(biāo)。
是自行開發(fā)還是外包？可以通過回答以下幾個(gè)問題來確定答案：內(nèi)部是否能為eHR項(xiàng)目提供所有必需的IT資源；HR部門是否有足夠的精力與專業(yè)知識(shí)來完成系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)工作，并自始至終能指導(dǎo)IT部門的開發(fā)工作；與企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)相比，IT部門將賦予eHR項(xiàng)目怎樣的優(yōu)先權(quán)；HR部門能否得到IT部門及時(shí)、高質(zhì)量的服務(wù)；是否有很多特殊要求以致外部供應(yīng)商提供的eHR系統(tǒng)不能通過實(shí)施配置來滿足企業(yè)70%以上的需求。
雖然有些用戶已經(jīng)自行開發(fā)了一些簡單的人事管理系統(tǒng)，但外包給專業(yè)廠商是目前以及未來的主流趨勢。
第四步：選供應(yīng)商 編發(fā)RFP
用戶往往會(huì)通過請(qǐng)其他已實(shí)施eHR解決方案的同行推薦、互聯(lián)網(wǎng)搜索、向第三方eHR咨詢商求助這三種途徑來初步收集供應(yīng)商信息。面對(duì)眾多候選供應(yīng)商，用戶需要將候選供應(yīng)商的數(shù)量縮小到精力所及的范圍之內(nèi)，明確列出一系列供應(yīng)商必須滿足的要求，并以郵件或電話等方式與候選供應(yīng)商進(jìn)行溝通。
在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初選時(shí)，項(xiàng)目組應(yīng)該著手準(zhǔn)備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應(yīng)商理解項(xiàng)目的需求，并在此基礎(chǔ)上提供項(xiàng)目建議書，編制而成的需求規(guī)范。RFP不能確保用戶據(jù)此就能獲得理想的eHR解決方案，但卻可以幫助用戶發(fā)現(xiàn)那些盡可能接近自身需求的系統(tǒng)。編制RFP的過程實(shí)際上也是用戶進(jìn)一步明確自己的目標(biāo)與需求的過程，并以此建立起用戶與供應(yīng)商深入溝通的橋梁。RFP可節(jié)省選型時(shí)間，并使得各供應(yīng)商之間的比較變得更容易，可以避免一些潛在疏漏。因此，編寫RFP十分必要。
一般而言，RFP主要應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容：企業(yè)情況概述/HR管理現(xiàn)狀，項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)、實(shí)施范圍、需要支持的員工數(shù)量、需要支持的用戶數(shù)量，功能需求描述、性能要求，現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境描述、技術(shù)要求，項(xiàng)目進(jìn)度要求，對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)要求等，供應(yīng)商已實(shí)施過的主要用戶名單及聯(lián)系方式(至少20家以上，需要包括一批與項(xiàng)目組要求的規(guī)模接近或業(yè)務(wù)背景類似的用戶)，供應(yīng)商答復(fù)RFP及提交項(xiàng)目建議書的注意事項(xiàng)。
一旦完成了RFP編寫，就可以將其發(fā)送給那些經(jīng)初選認(rèn)定的具備競標(biāo)資格的供應(yīng)商，并給這些供應(yīng)商預(yù)留2~4周時(shí)間回應(yīng)RFP。在此期間，供應(yīng)商會(huì)不斷對(duì)RFP提出一些疑問，必要情況下，項(xiàng)目組需要就此對(duì)RFP進(jìn)行修改，并以正式的形式統(tǒng)一通知所有參與競標(biāo)的供應(yīng)商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天，應(yīng)停止對(duì)RFP進(jìn)行任何調(diào)整，以利于供應(yīng)商整理出穩(wěn)定版本的建議書并打印制作成提交時(shí)所需的正式投標(biāo)文件。
第五步：評(píng)估方案建議書
供應(yīng)商在正式提交方案建議書之前，用戶需要制定評(píng)估建議書的標(biāo)準(zhǔn)。通常的做法是，可以創(chuàng)建一個(gè)電子表格，將RFP中涉及的所有關(guān)鍵條目提取出來分類排列，根據(jù)其對(duì)用戶的重要程度而指定不同的分值權(quán)重。需要指出，報(bào)價(jià)在這一階段的評(píng)估中權(quán)重不宜過大，因?yàn)閮r(jià)格的靈活性比較大，在后期的商務(wù)談判過程中一般都會(huì)有所變動(dòng)。但報(bào)價(jià)必須在建議書里予以明示，因?yàn)檫@個(gè)報(bào)價(jià)將會(huì)成為未來進(jìn)行價(jià)格談判的參考依據(jù)，不至于使供應(yīng)商毫無根據(jù)、漫無邊際地進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。
項(xiàng)目組的每一個(gè)成員都應(yīng)參與項(xiàng)目建議書的評(píng)估，而且最好是分別進(jìn)行，避免互相影響。項(xiàng)目組與供應(yīng)商的溝通接口應(yīng)該一致，評(píng)估中遇到的任何問題需提交項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人或其他指定人員協(xié)調(diào)解決。項(xiàng)目組各成員在指定期間內(nèi)完成評(píng)估工作后，應(yīng)該以會(huì)議的形式將評(píng)估情況進(jìn)行總結(jié)與討論，并確定哪些供應(yīng)商可以進(jìn)入下一輪競標(biāo)，并為這批供應(yīng)商安排進(jìn)行系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進(jìn)一步機(jī)會(huì)的供應(yīng)商，還是被取消下一輪競標(biāo)資格的供應(yīng)商，項(xiàng)目組都應(yīng)該正式通知對(duì)方，并要做好為那些失去機(jī)會(huì)的供應(yīng)商提供合理解釋的準(zhǔn)備。
接下來是系統(tǒng)演示，這為用戶與供應(yīng)商創(chuàng)造了面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)。在這個(gè)階段，用戶應(yīng)該掌握系統(tǒng)演示的主動(dòng)權(quán)，準(zhǔn)備好在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候就一些關(guān)鍵問題進(jìn)行提問，但不要過分關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。對(duì)供應(yīng)商系統(tǒng)演示效果的評(píng)估主要基于兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即RFP階段的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商對(duì)用戶預(yù)先提供的演示用例的滿足程度。全部系統(tǒng)演示過程結(jié)束后，用戶對(duì)每一家供應(yīng)商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認(rèn)識(shí)。項(xiàng)目組所有成員都應(yīng)該參與系統(tǒng)演示過程，尤其是高層管理者代表，他們深入?yún)⑴c非常必要，因?yàn)樗麄兺鶎?duì)最終決策起著關(guān)鍵作用。系統(tǒng)演示全部結(jié)束后，一般可保留3~4家供應(yīng)商進(jìn)入下一輪評(píng)估。
第六步：去典型用戶處取經(jīng)
在與勝出的幾家供應(yīng)商進(jìn)一步接觸之前，項(xiàng)目組應(yīng)該從這些供應(yīng)商提供的用戶名單中挑選并聯(lián)系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯(lián)系，事先不必通知相應(yīng)供應(yīng)商，以免該供應(yīng)商與典型用戶事先達(dá)成某種默契，進(jìn)而影響項(xiàng)目組的調(diào)查效果。與典型用戶聯(lián)系之前，項(xiàng)目組需要準(zhǔn)備一系列有針對(duì)性的問題，問題可以圍繞該典型用戶的eHR系統(tǒng)應(yīng)用背景、系統(tǒng)功能、實(shí)施效果、系統(tǒng)維護(hù)與應(yīng)用情況、系統(tǒng)對(duì)需求變化的適應(yīng)性、后續(xù)服務(wù)水平以及對(duì)該供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)等方面展開。
項(xiàng)目組成員在與典型用戶聯(lián)系時(shí)要有所分工，注意不要安排同一個(gè)組員負(fù)責(zé)與同一個(gè)供應(yīng)商的所有典型用戶進(jìn)行溝通，以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結(jié)果將成為最后決策時(shí)的重要考慮因素，因此，要特別注意這些典型用戶表達(dá)的意見。當(dāng)然，也要對(duì)他們有所保留的部分認(rèn)真分析判斷。
在現(xiàn)場感受典型用戶的實(shí)際應(yīng)用情況之后，我們也不能只聽供應(yīng)商的單方面陳述。為穩(wěn)妥起見，項(xiàng)目組還需要拜訪供應(yīng)商以了解更多信息。拜訪供應(yīng)商及其典型用戶無疑會(huì)額外增加選型成本，卻是十分必要的環(huán)節(jié)，尤其是對(duì)于預(yù)算較大的項(xiàng)目，它能進(jìn)一步降低選型的風(fēng)險(xiǎn)(對(duì)于一些預(yù)算本身就不高的項(xiàng)目，建議委托專業(yè)eHR咨詢商對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估)。
拜訪供應(yīng)商一般能達(dá)到兩個(gè)目的：對(duì)供應(yīng)商的實(shí)力做進(jìn)一步判斷，對(duì)第一次系統(tǒng)演示時(shí)被忽視或未給出滿意答復(fù)的問題通過系統(tǒng)再次演示做進(jìn)一步求證。項(xiàng)目組可以要求供應(yīng)商提前準(zhǔn)備如下資質(zhì)材料，以備前往拜訪時(shí)查看：營業(yè)執(zhí)照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績、與eHR業(yè)務(wù)相關(guān)的員工數(shù)量及組成情況、近期資產(chǎn)負(fù)債表、軟件產(chǎn)品版權(quán)認(rèn)證證書以及其他有利于體現(xiàn)供應(yīng)商實(shí)力的資質(zhì)文件。項(xiàng)目組應(yīng)該要求供應(yīng)商提供上述材料的副本備存。
在拜訪供應(yīng)商之前，還應(yīng)要求該供應(yīng)商聯(lián)系1~2家典型用戶進(jìn)行參觀。這1~2家用戶最好是在項(xiàng)目組事先已經(jīng)溝通過的典型用戶名單范圍之內(nèi)。在現(xiàn)場，你可以感受用戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)模式是否真正具有可比性，并通過實(shí)際用戶對(duì)運(yùn)行系統(tǒng)的介紹，來進(jìn)一步判斷該系統(tǒng)的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項(xiàng)目組還可以就該供應(yīng)商的實(shí)施、售后服務(wù)等問題與該用戶再次進(jìn)行確認(rèn)。
第七步：調(diào)整方案 最后決策
通過與供應(yīng)商及其用戶的現(xiàn)場溝通，項(xiàng)目組將會(huì)對(duì)RFP再次進(jìn)行補(bǔ)充與調(diào)整，確保在前面各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的關(guān)于技術(shù)環(huán)境、系統(tǒng)功能、報(bào)表、系統(tǒng)性能、實(shí)施計(jì)劃、報(bào)價(jià)以及售后服務(wù)等方面的各項(xiàng)議題得到充分考慮，并要求供應(yīng)商在方案調(diào)整中進(jìn)行答復(fù)或確認(rèn)；除了報(bào)價(jià)之外，供應(yīng)商對(duì)其他部分內(nèi)容都能相對(duì)容易地做出最大限度承諾。
對(duì)供應(yīng)商及其用戶的拜訪結(jié)束后，項(xiàng)目組事實(shí)上已經(jīng)對(duì)供應(yīng)商做出了大致的排名。如果這些供應(yīng)商在最后一次方案調(diào)整中沒有出現(xiàn)明顯失誤，經(jīng)過對(duì)方案的再次評(píng)估后，上述排名的印象基本上不會(huì)變化。
如果排名第一的供應(yīng)商明顯優(yōu)于其他幾家，則可以邀請(qǐng)?jiān)摴?yīng)商進(jìn)行合同談判。但這并不代表其他幾家供應(yīng)商完全喪失了機(jī)會(huì)，在前面的合同談判不順利時(shí)，其他幾家供應(yīng)商就有了新的機(jī)會(huì)，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機(jī)會(huì)的大門對(duì)其他供應(yīng)商過早關(guān)閉。
eHR系統(tǒng)技術(shù)特性的評(píng)估考慮因素
小貼士:項(xiàng)目成功有三招
eHR項(xiàng)目的全生命周期
選擇eHR供應(yīng)商，不是簡單的商品買賣過程，要以解決問題為導(dǎo)向，用心溝通,對(duì)供應(yīng)商深入了解、客觀判斷。
策略1：適合的才是最好的
選擇eHR解決方案時(shí)，用戶必須要對(duì)企業(yè)自身人力資源管理所處的階段有著清晰認(rèn)識(shí)，并能對(duì)未來發(fā)展的需要有所判斷。
適合的解決方案立足于用戶所處管理階段的現(xiàn)實(shí)，但又能在一定程度上引導(dǎo)與促進(jìn)用戶人力資源管理水平的提升。最完美的解決方案往往迫使企業(yè)進(jìn)行管理革命，這意味著與企業(yè)實(shí)際情況差別較大的、過于先進(jìn)的解決方案很難順利推行，或者花了很大代價(jià)推行，最終運(yùn)行起來的可能只是很基礎(chǔ)的部分。
事實(shí)上，沒有能解決所有問題的“完美解決方案”。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言是最好的解決方案，換到其他企業(yè)未必合適。
策略2：選產(chǎn)品，更是選合作伙伴
eHR解決方案部署過程是一個(gè)包含了系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)實(shí)施與二次開發(fā)、培訓(xùn)、系統(tǒng)維護(hù)與升級(jí)、系統(tǒng)應(yīng)用管理等眾多環(huán)節(jié)的項(xiàng)目管理過程。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都可能導(dǎo)致eHR解決方案在企業(yè)中實(shí)施或應(yīng)用失敗。
這也決定了用戶在選擇eHR解決方案時(shí)，不能只關(guān)注產(chǎn)品本身的特性與價(jià)格等因素，還應(yīng)該深入了解產(chǎn)品技術(shù)框架、產(chǎn)品的成熟度、產(chǎn)品的用戶數(shù)量、供應(yīng)商的服務(wù)能力、供應(yīng)商eHR業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢以及公司的發(fā)展前景等關(guān)于供應(yīng)商綜合實(shí)力方面的因素。從某種意義上來看，用戶不只是在選擇eHR產(chǎn)品，更是在選擇一家值得信賴的eHR供應(yīng)商作為合作伙伴。
中圖分類號(hào)：F252 文章編號(hào)：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122
1 概述
供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中起著決定性的作用，它需要關(guān)注外部的市場環(huán)境，從傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系來看，現(xiàn)在存在更密切的貿(mào)易關(guān)系，需要保證在供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部物資管理需求的協(xié)同，供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)確保資源的穩(wěn)定、合格供應(yīng)。對(duì)于每個(gè)資源的統(tǒng)一，難以實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，這降低了管理成本比平衡，因此需要在實(shí)踐中了解電力行業(yè)和不同行業(yè)的關(guān)注點(diǎn)的差異，制定供應(yīng)商的等級(jí)和不同的管理策略，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理和控制。
目前很多企業(yè)在供應(yīng)商管理方面做了大量的探索工作，對(duì)于供應(yīng)商的供應(yīng)能力進(jìn)行了記錄和評(píng)估，建立了處理供應(yīng)商不良行為的服務(wù)中心，通過這些努力，供應(yīng)商管理的能力取得了一定的成效，但是集團(tuán)公司面對(duì)的供應(yīng)商較多，不同的供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的影響程度不同，因此應(yīng)區(qū)別對(duì)待。供應(yīng)商管理的處理，需要大量的企業(yè)資源，因?yàn)楣芾砟繕?biāo)不清晰，難以有序管理。實(shí)施有效管理的關(guān)鍵是為了提高公司的資源，提高資源管理的效率和水平，有必要對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的物資供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理。
2 建立供應(yīng)商分級(jí)評(píng)價(jià)體系
2.1 供應(yīng)商分級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)
評(píng)分是某些物資的供應(yīng)商的技術(shù)實(shí)力、|量管理等多項(xiàng)指標(biāo)、性能和定量分級(jí)，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，其他的線性組合，按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)和得分，分別設(shè)置為4個(gè)等級(jí)：4A、3A、2A、A級(jí)供應(yīng)商。
本文利用現(xiàn)有供應(yīng)商管理成果以及電子商務(wù)平臺(tái)上供應(yīng)商的相關(guān)數(shù)據(jù)，通過量化資質(zhì)能力指標(biāo)（現(xiàn)階段只有進(jìn)行資質(zhì)能力內(nèi)容核實(shí)，沒有進(jìn)行評(píng)分）和績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，來構(gòu)建電力物資供應(yīng)商分級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。資質(zhì)能力指標(biāo)主要考察供應(yīng)商自身實(shí)力水平和產(chǎn)品質(zhì)量控制情況，其評(píng)價(jià)依據(jù)為供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺(tái)（ECP）上登記注冊(cè)時(shí)提供的數(shù)據(jù)；績效評(píng)價(jià)主要考察供應(yīng)商在合同履約、售后服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督以及產(chǎn)品運(yùn)行后的質(zhì)量表現(xiàn)等方面情況，其評(píng)價(jià)結(jié)果直接取績效評(píng)價(jià)得分（詳見表1）。
2.2 供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法
選擇層次分析法、加權(quán)評(píng)分法等方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。
2.2.1 采用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，有很多積極的指標(biāo)，這些指標(biāo)都有適當(dāng)?shù)囊罁?jù)，比如每年對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，其指標(biāo)的權(quán)重也不同。權(quán)重與一般評(píng)價(jià)因素相比，具有更加重要的價(jià)值。在綜合評(píng)價(jià)中，應(yīng)將權(quán)重設(shè)置于臨界位置。在確定權(quán)重大小的方法上，根據(jù)各種來源的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)量計(jì)算，將其分為兩種類型：一種是自我評(píng)價(jià)的方法。原始數(shù)據(jù)是由專家經(jīng)驗(yàn)確定為準(zhǔn)的，如Delphi法和層次分析法等；另一個(gè)是目標(biāo)值的方法。原始數(shù)據(jù)主要包含在一個(gè)單位實(shí)際數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)中，如遠(yuǎn)離最大的區(qū)別。
2.2.2 采用加權(quán)平均法控制得分和得分的水平，并綜合結(jié)果。所有指標(biāo)確定后指標(biāo)權(quán)重，建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。備案設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，可以請(qǐng)專家、資源管理人員、資源采購人員根據(jù)實(shí)際情況打分和打分加權(quán)評(píng)價(jià)結(jié)果質(zhì)量。
2.3 供應(yīng)商分級(jí)方案
根據(jù)每個(gè)供應(yīng)商的一部分的面試綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類。本課題根據(jù)每個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果將分為4個(gè)等級(jí)（4A、3A、2A和A級(jí)）。
根據(jù)這里的數(shù)據(jù)分類，可以提出三個(gè)方案：
方案一：分區(qū)的絕對(duì)值準(zhǔn)則。超過90分（不包含90）和4A的供應(yīng)商，80～90分（不包含80）的為3A級(jí)供應(yīng)商，70～80分（不包含70）為2A級(jí)供應(yīng)商，70分以下為A級(jí)供應(yīng)商。這個(gè)程序是簡單和直觀的，一個(gè)分?jǐn)?shù)反映了供應(yīng)商的實(shí)力和性能。
方案二：與平均相對(duì)供應(yīng)商的劃分。三步：第一步在供應(yīng)商評(píng)估，每個(gè)平均得分（第一平均值）為第一組數(shù)據(jù)，根據(jù)頂級(jí)分類，高于平均值的為4A和3A，低于平均值的為2A和A；第二步，將包括4A供應(yīng)商評(píng)價(jià)的記錄數(shù)據(jù)集的水平，計(jì)算這組數(shù)據(jù)的平均值（第二平均值），第二步將劃入3A、4A級(jí)供應(yīng)商的得分為一組數(shù)據(jù)，計(jì)算該組數(shù)據(jù)的平均值（第二次平均值），高于平均值的為4A級(jí)，低于平均值為3A級(jí)；第三步，同理第二步，劃分2A、A級(jí)供應(yīng)商。該分案的分級(jí)結(jié)果不僅與供應(yīng)商自身實(shí)力、表現(xiàn)有關(guān)，還與其他供應(yīng)商實(shí)力、表現(xiàn)有關(guān)，而且分到不同級(jí)別的供應(yīng)商有一定相對(duì)比例，不會(huì)出現(xiàn)沒有4A級(jí)或A級(jí)供應(yīng)商的情況，存在人為強(qiáng)制分配的缺點(diǎn)。該分類方法不一定能體現(xiàn)供應(yīng)商的真實(shí)情況，由于是采用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)劃分，可以出現(xiàn)由于整體不優(yōu)秀但仍有優(yōu)秀的供應(yīng)商出現(xiàn)，反之，由于整體都很好，也會(huì)出現(xiàn)若干A級(jí)供應(yīng)商。
方案三：表示供應(yīng)商的數(shù)量比例，分區(qū)的數(shù)量。如4A級(jí)供應(yīng)商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A級(jí)占比15%。這個(gè)方案要實(shí)現(xiàn)各個(gè)供應(yīng)商的相對(duì)得分較為困難，含有被迫和人為因素。
2.4 供應(yīng)商分級(jí)結(jié)果論證
分類結(jié)果得到結(jié)果論證后，特別是一類通過一個(gè)結(jié)果后，必須要提高分析的能力。
2.4.1 如果有專家與實(shí)際情況相符，4A級(jí)沒有滿足供應(yīng)商的額定功率和買方的性能要求，仍存在一定的差距，還需要提高供應(yīng)商的水平和服務(wù)質(zhì)量，以滿足買方的要求，如果這個(gè)類是很少或沒有這一組的供應(yīng)商，最好作為一個(gè)整體與買方的標(biāo)準(zhǔn)或要求相比。
2.4.2 如果評(píng)分和實(shí)際結(jié)果不同，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能太高或太低，需要修訂評(píng)估和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
3 供應(yīng)商分級(jí)管理策略
供應(yīng)商的分類主要是自供電供應(yīng)商、采購合作企業(yè)的績效考核后，分類結(jié)果可以顯示一些供應(yīng)商在同一類別中的供應(yīng)商的材料的優(yōu)良或性能差。不僅能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，還能了解所有供應(yīng)商的情況、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，從而采取相關(guān)措施，改善和加強(qiáng)全面發(fā)展，而且也使買家了解一些材料，一般是以好的賣主評(píng)級(jí)個(gè)別案件的質(zhì)量以及為供應(yīng)商管理提供依據(jù)，為目標(biāo)供應(yīng)商提供未來的發(fā)展方向。
供應(yīng)商分類管理策略，見表2。
4 結(jié)語
在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)商的清單和供應(yīng)商進(jìn)行管理，基于對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)審核能力的充分利用，實(shí)現(xiàn)績效評(píng)估與管理結(jié)果；使供應(yīng)商的商業(yè)模式分類管理的一些功能能夠滿足供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)的公司的要求，確保電網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)的安全、可靠運(yùn)行的順利施工，可以降低公司的成本，讓真正的供應(yīng)鏈管理達(dá)到優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)雙贏。
參考文獻(xiàn)
一、船舶制造企業(yè)供應(yīng)商選擇中存在的問題
船舶制造屬于項(xiàng)目型生產(chǎn)，生產(chǎn)過程所需物料品種繁多，且供應(yīng)商管理制度不很成熟，這嚴(yán)重影響著供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，尤其是在受2008年世界金融危機(jī)的影響，全球船舶市場成交量停滯、價(jià)格不斷滑落的情況下，造船供應(yīng)鏈頻繁出現(xiàn)了“撤單、改單和合同重談”的現(xiàn)象，造成了航運(yùn)市場蕭條、造船供應(yīng)鏈運(yùn)營效率顯著下降、產(chǎn)能過剩等問題，嚴(yán)重影響了船舶制造廠商及其利益相關(guān)者的利益，究其深層次原因就是沒有較為完善的船舶制造企業(yè)供應(yīng)商選擇機(jī)制及評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
目前我國絕大多數(shù)造船企業(yè)還沒有建立一套完善的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，在評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí)，往往依靠主觀因素進(jìn)行決策，難以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行客觀、全面和具體的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致造船廠在船舶設(shè)備采購方面浪費(fèi)大量資金，降低了造船進(jìn)程。只有促進(jìn)船舶制造供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，才能使得船舶制造企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系向伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變；只有發(fā)展良好的伙伴關(guān)系，雙方才能相互信任和忠誠，才會(huì)更愿意站在共同的利益上考慮問題，達(dá)到共贏目標(biāo)。
二、船舶制造企業(yè)供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立
鮑鈺（2012）在研究供應(yīng)商績效考核時(shí)提出，供應(yīng)商的績效評(píng)估指標(biāo)歸納起來主要有以下四類：質(zhì)量、貨期、價(jià)格、配合度。范焱章（2012）提出戰(zhàn)略采購的出現(xiàn)給供應(yīng)商的選擇帶來了較大的影響。他在文章中提出從整體實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格水平、服務(wù)水平以及合作能力五方面構(gòu)建供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。李俊明（2012）從質(zhì)量體系指標(biāo)、交貨周期能力、產(chǎn)品價(jià)格、生產(chǎn)產(chǎn)能、研發(fā)能力、企業(yè)管理水平、協(xié)調(diào)性、可信任度這八個(gè)指標(biāo)出發(fā)，對(duì)這些指標(biāo)的影響因素做出全面、合理的分析后，找出這些指標(biāo)的必然聯(lián)系并建立了一套可行、科學(xué)、完整、適合BD公司的供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)的綜合指標(biāo)體系。
按照完整性、簡明性、可擴(kuò)展性和可操作性的原則，本文結(jié)合我國船舶制造企業(yè)的現(xiàn)狀，運(yùn)用模糊層次分析法（FAHP）建立船舶制造企業(yè)供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系的基本層級(jí)結(jié)構(gòu)模型?？紤]了實(shí)際問題的模糊性與復(fù)雜性，借助優(yōu)先關(guān)系矩陣實(shí)現(xiàn)決策由定性向定量方便、快捷的轉(zhuǎn)換，直接由優(yōu)先關(guān)系矩陣構(gòu)建模糊一致矩陣，克服了單一層次分析法檢驗(yàn)判斷矩陣難以滿足一致性的缺點(diǎn)，尤其在評(píng)價(jià)指標(biāo)多且模糊性強(qiáng)的優(yōu)選方案中，F(xiàn)AHP將會(huì)得到更加滿意的優(yōu)選結(jié)果。
當(dāng)前，評(píng)價(jià)制造企業(yè)或者供應(yīng)鏈的一般競爭指標(biāo)為時(shí)間（Time）、質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、服務(wù)（Service）和柔性（Flexibility），本文結(jié)合船舶制造企業(yè)的具體特點(diǎn)，在考慮企業(yè)外部環(huán)境的情況下，確定最佳供應(yīng)商的準(zhǔn)則層指標(biāo)為：成本（B1）、產(chǎn)品質(zhì)量（B2）、交貨情況（B3）、服務(wù)質(zhì)量（B4）、技術(shù)評(píng)價(jià)（B5）和企業(yè)環(huán)境（B6），具體如圖1所示。
三、案例分析
（一）四洋柴油機(jī)供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)步驟
鎮(zhèn)江四洋柴油機(jī)制造有限公司（以下簡稱“四洋柴油機(jī)”）是江蘇科技大學(xué)（原華東船舶工業(yè)學(xué)院）資產(chǎn)經(jīng)營公司控股企業(yè)，公司于2005年成立于江蘇省鎮(zhèn)江市。公司的主要產(chǎn)品有：
一是ZX2105J系列、380J系列、N485J系列救生艇柴油機(jī)組。產(chǎn)品符合中國船級(jí)社《鋼質(zhì)海船入級(jí)與建造規(guī)范》《國際救生設(shè)備規(guī)則》（1996）要求，并取得了歐盟EC認(rèn)可證書；產(chǎn)品除滿足國內(nèi)各類救生艇主機(jī)需要外，還遠(yuǎn)銷挪威、韓國、朝鮮、日本、新加坡等國家及地區(qū)。
二是12kW和20kW船用柴油發(fā)電機(jī)組以及CCYII
-80BZ-55（70）船用柴油應(yīng)急消防泵機(jī)組。產(chǎn)品符合中國船級(jí)社《鋼質(zhì)海船入級(jí)與建造規(guī)范》，消防泵機(jī)組還符合《消防安全系統(tǒng)規(guī)則》和《國際海上人命安全公約》的要求。
三是SY80系列休閑娛樂艇主機(jī)，共12個(gè)型號(hào)，轉(zhuǎn)速分別為2 800、3 000和3 200rpm，功率為20.6～34kW；該機(jī)組獲得歐盟EC排放證書。
該企業(yè)的供應(yīng)商選擇步驟如圖2所示。首先，需要分析本企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)實(shí)際需求確定選擇供應(yīng)商的指導(dǎo)原則，并在此基礎(chǔ)上建立合適、全面的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；其次，利用一定的方法給予候選供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)分值；最后，對(duì)供應(yīng)商的分值以及其他因素進(jìn)行綜合考慮，選出最為合適的供應(yīng)商。
（二）四洋柴油機(jī)供應(yīng)商選擇中存在問題
采購件的分類不夠細(xì)致，增加了采購成本；現(xiàn)有的書面供應(yīng)商選擇程序復(fù)雜，不易執(zhí)行，可操作性較差，評(píng)價(jià)結(jié)果難以反映供應(yīng)商的真實(shí)情況；較多地注重產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量或者服務(wù)，主觀成分較多，沒有形成一個(gè)全面客觀的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；缺少與現(xiàn)有供應(yīng)商深入的溝通交流，更不會(huì)參與到供應(yīng)商生產(chǎn)過程和質(zhì)量控制活動(dòng)中。這就使得公司在各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)重復(fù)產(chǎn)生搜尋成本、信息成本、決策成本，顯然增加了交易成本。
（三）基于FAHP的供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系
1.數(shù)據(jù)收集
首先，選擇3個(gè)四洋柴油機(jī)供應(yīng)商，分別設(shè)為D1、D2、D3，基于圖1建立的供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系，特邀中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司2名研發(fā)人員、江蘇科技大學(xué)船舶學(xué)院2名教授、四洋柴油機(jī)采購部2名中層、造船廠6名客戶作為專家。
由專家根據(jù)決策的指標(biāo)體系直接給出模糊集的隸屬度比較困難，而就某一指標(biāo)對(duì)方案進(jìn)行比較則容易做到?？衫孟鄬?duì)論域U內(nèi)的任意兩個(gè)元素x1和x2就某個(gè)子準(zhǔn)則比較優(yōu)劣，建立所有方案對(duì)某個(gè)子準(zhǔn)則的模糊優(yōu)先關(guān)系矩陣，然后再對(duì)模糊關(guān)系矩陣應(yīng)用適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)加工處理得到模糊集的隸屬函數(shù)。
模糊優(yōu)先關(guān)系的數(shù)學(xué)表述：以rij表示xi與xj相比時(shí)xi對(duì)某個(gè)子準(zhǔn)則比xj對(duì)此準(zhǔn)則優(yōu)越的程度，也稱xi對(duì)xj的優(yōu)先選擇比。優(yōu)先選擇比rij要滿足0≤rij≤1（i≠j），rij+rji=1。式中，rii=0.5表示就某個(gè)子準(zhǔn)則，方案自身相比。如果xi優(yōu)越于xj，則rij=1；若xi介于兩者之間，則0
2.構(gòu)造關(guān)系矩陣和隸屬函數(shù)
3.層次單排序求權(quán)重
4.層次總排序求合成權(quán)重
因此可得3個(gè)方案的優(yōu)劣情況（表7）：方案3>方案1>方案2。
根據(jù)計(jì)算結(jié)果可以直觀地判斷：方案3最好，方案1次之，方案2最差。
四、結(jié)論
本文針對(duì)四洋柴油機(jī)制造企業(yè)采購件繁多，采購成本高，供應(yīng)商選擇簡單，評(píng)價(jià)結(jié)果難以反映供應(yīng)商的真實(shí)情況等問題，構(gòu)建了船舶制造企業(yè)供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，利用模糊層次分析法對(duì)四洋柴油機(jī)的供應(yīng)商選擇進(jìn)行了評(píng)價(jià)。應(yīng)用這一評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)方法避免了選擇供應(yīng)商的主觀性，使得企業(yè)對(duì)供應(yīng)商選擇更為科學(xué)有效。
【參考文獻(xiàn)】
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科爾尼公司提出的棋盤博弈采購法包括4種采購戰(zhàn)略：利用供應(yīng)商之問的競爭、尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢、改變需求的性質(zhì)、全方位管理開支，可以說是傳統(tǒng)采購管理的一次創(chuàng)新，其最大特點(diǎn)是涵蓋了供需力量對(duì)比的不同情境，可為不同層次的采購管理者提供決策的依據(jù)。
利用供應(yīng)商之間的競爭
這種方法是國內(nèi)企業(yè)常采用的一種采購戰(zhàn)略。簡單地說，它就是利用或者挑起供應(yīng)商之間的充分競爭，讓企業(yè)獲得擁有成本最低的產(chǎn)品或服務(wù)。供大于求時(shí)，例如一家大的家電制造商采購普通零部件，市場上會(huì)有成百個(gè)此類供應(yīng)商，其中至少有好幾十家可以滿足其質(zhì)量以及數(shù)量的要求，這時(shí)就可以充分運(yùn)用“利用供應(yīng)商之間的競爭’，這一戰(zhàn)略。
這是一項(xiàng)最基本的戰(zhàn)略，但有些采購者可能會(huì)簡單地把它理解為壓價(jià)，其實(shí)不然。采購管理水平高的企業(yè)，會(huì)在采購流程中的多個(gè)方面運(yùn)用它，在降低采購成本的同時(shí)提高供應(yīng)商服務(wù)的質(zhì)量和附加價(jià)值。這一策略主要包括4種方案：目標(biāo)價(jià)格、供應(yīng)商定價(jià)評(píng)估、競標(biāo)、全球采購。這4種方案并不是彼此排斥的，有時(shí)需要組合使用。比如，對(duì)于一家需要在全球范圍內(nèi)尋找最佳供應(yīng)商的企業(yè)來說，它可以先用“全球采購”確定采購的國家或地區(qū)，再通過“競標(biāo)”，選出具體的供應(yīng)商，然后還可能運(yùn)用“供應(yīng)商定們?cè)u(píng)估”或“目標(biāo)價(jià)格”確定最佳價(jià)格，我們來看―個(gè)例子。
一家國內(nèi)領(lǐng)先的公路快運(yùn)公司，長途運(yùn)輸是外包給承運(yùn)商的。過去，承運(yùn)商采購權(quán)和使用權(quán)都分散在各個(gè)分公司，集團(tuán)對(duì)此沒有進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控，因此造成了許多不良后果，例如長途運(yùn)費(fèi)高、車輛使用不規(guī)范、供應(yīng)商服務(wù)理念薄弱，嚴(yán)重影響著終端的服務(wù)質(zhì)量。經(jīng)過對(duì)該公司運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的貨物流量、線路以及車型、車輛進(jìn)行全面的數(shù)據(jù)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區(qū)的線路多達(dá)24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數(shù)量當(dāng)然也因此偏多。
做完基礎(chǔ)分析，接下來的問題就是選擇采購戰(zhàn)略。這個(gè)決策比較簡單。由于中國內(nèi)地的公路貨運(yùn)市場競爭激烈，供應(yīng)商眾多，項(xiàng)目小組決定采取“利用供應(yīng)商之間的競爭”這一戰(zhàn)略，并具體運(yùn)用了對(duì)應(yīng)的方案中除“全球采購”之外的三種，以達(dá)到降本增效的目的。
最后，該公司重新確定了長途運(yùn)輸?shù)墓?yīng)商。經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，公司和新供應(yīng)商的合作越來越順，在運(yùn)營的很多方面有了顯著的改進(jìn)，比如線路由24條優(yōu)化為4條，物流時(shí)間縮短超過25％，車輛準(zhǔn)點(diǎn)率由約50％提高到超過95％，總成本下降超過3％。
雖然“利用供應(yīng)商之間的競爭”這一戰(zhàn)略已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，但是只有一部分公司會(huì)關(guān)注“目標(biāo)價(jià)格”這一方案，這是因?yàn)椴少彶块T受時(shí)間的限制，無法做出非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致的采購方案。另外，很多企業(yè)的采購部門缺乏專業(yè)人員，對(duì)行業(yè)的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購。然而，在供應(yīng)方集中度逐漸提高的趨勢下，這一方案會(huì)讓企業(yè)獲益頗多。比如，許多歐美企業(yè)，包括汽車(整車和零件商)、機(jī)械工程、金融財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、消費(fèi)品等行業(yè)的一些公司，就越來越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開始設(shè)立“成本回歸分析經(jīng)理”一職。
尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢
在運(yùn)用這一戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)首先要對(duì)自身以及供應(yīng)商的核心競爭力做清晰的定位，并就彼此的協(xié)作關(guān)系做出規(guī)劃。它主要包括4種采購方案：成本合作優(yōu)化、價(jià)值合作伙伴模式、價(jià)值鏈管理、構(gòu)建整合的運(yùn)營體系。這4種方案具有一定的相關(guān)性，而且不能彼此取代。
“價(jià)值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經(jīng)建立良好的供應(yīng)關(guān)系，彼此高度信任，從而能在戰(zhàn)略高度開展合作。它可以在“價(jià)值鏈管理”的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，比如雷諾汽車和日產(chǎn)汽車的合作就經(jīng)歷了這樣的過程――最先是利用彼此的優(yōu)勢展開價(jià)值鏈上的合作，然后發(fā)展成為價(jià)值合作伙伴。下面這個(gè)案例中的企業(yè)，就是通過這一方案與供應(yīng)商結(jié)成了良好的長期合作伙伴關(guān)系。
例如一家國有的汽車空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)商，創(chuàng)建于1986年，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。近幾年國內(nèi)汽車市場飛速發(fā)展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個(gè)方面：一是沉重的歷史負(fù)擔(dān)導(dǎo)致發(fā)展資金不足；二是很多零部件供應(yīng)商距離較遠(yuǎn)，導(dǎo)致運(yùn)輸成本較高，響應(yīng)速度過慢。
該公司從2005年開始努力尋求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢，其中最關(guān)鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機(jī)械加工的零部件，如壓縮機(jī)的外殼、活塞等)的生產(chǎn)事業(yè)部，將其出售給有資金實(shí)力及技術(shù)能力的中小企業(yè)，但生產(chǎn)設(shè)備原地不動(dòng)，原材料、生產(chǎn)計(jì)劃和質(zhì)量體系都接受該公司的統(tǒng)一管理。該公司還將廠內(nèi)的閑置地免費(fèi)提供給外地的供應(yīng)商，鼓勵(lì)它們就近設(shè)廠建倉庫，形成衛(wèi)星式供應(yīng)，以達(dá)到大幅減少運(yùn)輸費(fèi)用和縮短供貨周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供應(yīng)商進(jìn)入“廠內(nèi)”，累計(jì)投資達(dá)5600萬元人民幣。該公司成功地實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)運(yùn)作，并與供應(yīng)商結(jié)成了良好的長期合作伙伴關(guān)系，而新產(chǎn)品的開發(fā)速度(從樣品的初始確認(rèn)、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來做分析，該公司在“價(jià)值合作伙伴模式”方案的指導(dǎo)下，使用“利益共享”以及“基于價(jià)值的采購”兩種方法，通過嚴(yán)格的合同管理、集中采購以及價(jià)值鏈的共同管理，謀求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購方降低了采購成本并保證了質(zhì)量，又讓供應(yīng)商在技術(shù)和管理方面得到了提高。
改變需求的性質(zhì)
這一戰(zhàn)略主要適用于供應(yīng)商因其技術(shù)、資源等優(yōu)勢而占據(jù)壟斷或半壟斷地位，或者說是占據(jù)主導(dǎo)地位的市場格局。比如，企業(yè)與其主要供應(yīng)商形成長期的合作關(guān)系后，雙方的力量平衡點(diǎn)通常會(huì)慢慢向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，特點(diǎn)是在研發(fā)或是技術(shù)方面擁有優(yōu)勢的供應(yīng)商很快就會(huì)變得不可缺少。如果企業(yè)沒有努力拓展新的供應(yīng)商，問題就會(huì)更加嚴(yán)峻。在這種情況下，采購方要做的就是改變需求的性質(zhì)。這就需要重新調(diào)整產(chǎn)品的規(guī)格，開發(fā)新的技術(shù)方案并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理等工作。
這一策略包括以下4種采購方案：對(duì)標(biāo)與簡化，規(guī)格優(yōu)化調(diào)整，需求創(chuàng)新變
革，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理。在運(yùn)用這些具體方案時(shí)，采購決策者首先要考慮的是“供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理”。他們務(wù)必清楚保證供應(yīng)才是重中之重―在此基礎(chǔ)上再考慮壓低價(jià)格等其他因素?！皩?duì)標(biāo)與簡化’，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競爭對(duì)手產(chǎn)品的性能與特點(diǎn)、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來使用的材料等等。這種方法強(qiáng)調(diào)在不影響采購需求的前提下，對(duì)產(chǎn)品的類型、配置以及設(shè)計(jì)本身進(jìn)行優(yōu)化，從而降低生產(chǎn)管理的復(fù)雜度、減少外購零件的種類、擴(kuò)大采購的規(guī)模優(yōu)勢，進(jìn)而改善談判地位，提高談判成效?！靶枨髣?chuàng)新變革”這一方案，則要求企業(yè)全面地分析產(chǎn)品的技術(shù)系統(tǒng)，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應(yīng)商提供的技術(shù)方案。請(qǐng)看下面這個(gè)成功案例。
該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調(diào)壓縮機(jī)制造商，是國內(nèi)同行里最早的專業(yè)生產(chǎn)廠之一，年產(chǎn)量20萬臺(tái)。公司先后引進(jìn)了美、日、德等多個(gè)國家的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)，產(chǎn)品主要供應(yīng)美國和歐洲的售后服務(wù)市場。這個(gè)市場的最大特點(diǎn)是每個(gè)訂單的品種多，但是每個(gè)單品的數(shù)量不大。于是，訂單多的時(shí)候，各個(gè)部門都會(huì)告急，比如設(shè)計(jì)部門不能及時(shí)完成設(shè)計(jì)，采購部門無法以合理的價(jià)格及時(shí)采購眾多物料，倉庫的半成品庫存居高不下，生產(chǎn)部門來不及生產(chǎn)等，最終導(dǎo)致無法按時(shí)交貨。
公司通過深入分析，認(rèn)為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導(dǎo)致零部件種類繁多，因此關(guān)鍵在于解決零部件的標(biāo)準(zhǔn)化與通用化。該公司于是從2006年8月開始著手解決這一問題，成立以技術(shù)開發(fā)部領(lǐng)頭的通用化項(xiàng)目小組，成員包括銷售、生產(chǎn)、采購及財(cái)務(wù)部門的人員。項(xiàng)目小組對(duì)壓縮機(jī)按產(chǎn)量進(jìn)行分類，并列出從技術(shù)角度來看有可能實(shí)現(xiàn)通用化的零部件，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項(xiàng)目小組根據(jù)總體成本分析給出通用化建議書。在此過程中，他們還從客戶、競爭對(duì)手、供應(yīng)商的角度做了大量的對(duì)標(biāo)工作，對(duì)標(biāo)的內(nèi)容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標(biāo)、加工工藝等制造環(huán)節(jié)當(dāng)中的各個(gè)方面。
通過一年的努力，近60％的零部件實(shí)現(xiàn)了通用，為企業(yè)帶來了多方面的利益，包括產(chǎn)品組裝難度降低、市場反應(yīng)速度加快、供應(yīng)商數(shù)量大幅減少、采購周期顯著縮短、價(jià)格談判力量增強(qiáng)等等?？蛻魸M意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場上同類中國產(chǎn)品中的領(lǐng)先品牌。
從棋盤博弈采購法的角度來看，該公司主要采用了“對(duì)標(biāo)與簡化”方案下的“產(chǎn)品復(fù)雜度簡化”方法，另外還用到了“需求創(chuàng)新變革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通過分析核心零部件的性能指標(biāo)制定通用化方案。
全方位管理開支
這一戰(zhàn)略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場環(huán)境。大多數(shù)的非生產(chǎn)性物料支出，如辦公用品、工廠的維護(hù)與維修所需材料、市場推廣贈(zèng)送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國公司對(duì)這類支出也不甚了然，缺少明確的采購戰(zhàn)略及具體的方法。企業(yè)在管理這類開支時(shí)，特別重要的是要借助電子化解決方案進(jìn)行詳盡的數(shù)據(jù)分析，以提高開支的透明度，掌握開支的明細(xì)，諸如采購的主體(部門或個(gè)體)、采購的時(shí)點(diǎn)及頻率、采購的物品、采購的對(duì)象及規(guī)格要求、采購的價(jià)格和條款等等，并在審查開支的必要性的基礎(chǔ)上，設(shè)法降低成本，提升成本效益。同時(shí)，還必須制定開支準(zhǔn)則并對(duì)此進(jìn)行監(jiān)控，以保證相應(yīng)方案的可持續(xù)性。
“全方位管理開支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購、歷史數(shù)據(jù)分析、協(xié)同采購、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業(yè)各個(gè)事業(yè)部或分公司的需求量進(jìn)行集中采購，有時(shí)甚至是與其他公司協(xié)作，以提高自己的市場博弈力。第二種方案是通過分析各種開支的歷史數(shù)據(jù)，找出其中的規(guī)律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎(chǔ)。
集團(tuán)化采購物資供應(yīng)商的管理是物資裝備部負(fù)責(zé)的，企業(yè)物資供應(yīng)部門負(fù)責(zé)自采物資供應(yīng)商的管理。相關(guān)管理制度對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理的管理原則、內(nèi)容、方式、方法等有比較全面的規(guī)定，但也存在不足。為查漏補(bǔ)缺，企業(yè)除完全貫徹總部文件精神外，還應(yīng)本著主動(dòng)搜集優(yōu)質(zhì)資源的原則，建立下列供應(yīng)商管理的機(jī)制和方法：有效參與機(jī)制，通過建立自助網(wǎng)頁宣傳相關(guān)的政策、管理制度等，物資采購信息、生產(chǎn)動(dòng)態(tài)等，讓供應(yīng)商及時(shí)掌握相關(guān)的信息；主動(dòng)進(jìn)入和成長機(jī)制，如自薦產(chǎn)品、提供域外業(yè)績查詢路徑等；對(duì)目標(biāo)供應(yīng)商在集團(tuán)以外提品和服務(wù)效果量化考核辦法，為采購擴(kuò)源奠基，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)運(yùn)用的興起，為企業(yè)開展此項(xiàng)工作提供了可能；細(xì)化供貨供應(yīng)商群體，根據(jù)物資屬性按或明細(xì)或小類或大類按比例配置供應(yīng)商數(shù)量。藉此形成貨源充足、穩(wěn)定、質(zhì)量可行的資源市場，為提升企業(yè)保供服務(wù)水平奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二）采購策略及方案的制定。
制定采購策略及方案時(shí)，充分考慮后續(xù)操作，目前以框架協(xié)議采購為主要實(shí)現(xiàn)形式，在此要主要強(qiáng)化以下相對(duì)薄弱的方面：物料屬性同質(zhì)性分析，采購數(shù)量、金額分析預(yù)測準(zhǔn)確性的提高，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的明確，供應(yīng)商供應(yīng)能力同質(zhì)性配置等。物料屬性同質(zhì)性分析，主要是判斷同一個(gè)框架協(xié)議中物料的特質(zhì)是否滿足采購方案各項(xiàng)要求。采購數(shù)量、金額分析預(yù)測，決定著框架協(xié)議采購的規(guī)模和執(zhí)行效果，既影響著商務(wù)條件的確定，還對(duì)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。采購數(shù)量、金額分析預(yù)測，作用的重要性和不被重視的現(xiàn)狀，要求強(qiáng)化其職能并實(shí)施考核，提高采購預(yù)測的準(zhǔn)確性。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)代表采購什么品質(zhì)的物資，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的明確，對(duì)采購策略及方案商務(wù)實(shí)施、貨物驗(yàn)收、過程控制等至關(guān)重要。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由物資需求單位提出，建立需求計(jì)劃會(huì)審制度，會(huì)審內(nèi)容應(yīng)包括規(guī)格型號(hào)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)度調(diào)劑、改制代用、到貨時(shí)間等，對(duì)不符合要求的需求計(jì)劃發(fā)回重新提報(bào)。
（三）采購策略及方案的商務(wù)實(shí)施。
采購策略及方案制定后，商務(wù)實(shí)施的重點(diǎn)工作是市場分析、成本構(gòu)成分析、全生命周期總成本分析。重中之重是市場分析，好的市場分析一定要全面而重點(diǎn)突出；其次是商務(wù)操作規(guī)范性的控制，其有效控制是采購策略及方案商務(wù)實(shí)施合法合規(guī)的保障，也是商務(wù)操作效益的保證。
二、供應(yīng)管理
（一）儲(chǔ)備管理。
儲(chǔ)備包括信息資源儲(chǔ)備和實(shí)物資源儲(chǔ)備，如今，儲(chǔ)備應(yīng)以信息資源儲(chǔ)備為主，實(shí)物資源儲(chǔ)備為輔。實(shí)物資源儲(chǔ)備的形式有資金、代儲(chǔ)、第三方儲(chǔ)備和供應(yīng)商庫存管理。對(duì)本企業(yè)實(shí)物資源儲(chǔ)備，可以考慮將總庫-分庫模式改為平行庫模式，建立庫存管理信息系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)自動(dòng)測算物資需求地與各庫位的距離，以最近距離確定物資發(fā)放的庫位，快速響應(yīng)需求；探索實(shí)物資源儲(chǔ)備管理超市化建設(shè)，提高物資供應(yīng)速度。信息資源儲(chǔ)備主要指儲(chǔ)備資源信息，建立即時(shí)物流供應(yīng)圈，隨時(shí)通知隨時(shí)送達(dá)。要順利實(shí)施即時(shí)物流供應(yīng)圈，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，應(yīng)主要做好以下工作：對(duì)油田使用物資儲(chǔ)備缺貨風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和分類，篩選出適合開展即時(shí)物流供應(yīng)圈的物資；研究企業(yè)周邊的物流環(huán)境，判斷即時(shí)物流供應(yīng)圈實(shí)現(xiàn)范圍；篩選具備優(yōu)質(zhì)庫存管理?xiàng)l件的供應(yīng)商；加強(qiáng)供應(yīng)商庫存管理的量化考核，并進(jìn)行業(yè)績引導(dǎo)。
（二）物流信息系統(tǒng)建設(shè)。
物流信息是指反映物流各種活動(dòng)內(nèi)容的知識(shí)、資料、圖像、數(shù)據(jù)、文件的總稱。它是物流進(jìn)步的基礎(chǔ)，是物流作業(yè)的關(guān)鍵因素，是企業(yè)物資供應(yīng)有效保障的基石。物流信息系統(tǒng)是高效發(fā)揮物流信息作用的載體，它是管理系統(tǒng)在某一涉及物流的企業(yè)中的應(yīng)用。
三、過程控制
供應(yīng)過程控制是對(duì)物資供應(yīng)計(jì)劃、供應(yīng)商選擇、采購價(jià)格、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、物流、資金等各個(gè)環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別，主動(dòng)采取措施加以防范和化解，保證物資安全、及時(shí)、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)的一種重要活動(dòng)。它是一項(xiàng)系統(tǒng)而繁重的重要活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)認(rèn)清其作用并高度重視，理清物資管理各環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)建立風(fēng)險(xiǎn)前置控制指標(biāo)，預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和解決問題，促進(jìn)物資管理的升級(jí)。過程控制貫穿于物資采購供應(yīng)的全過程，其統(tǒng)籌于采購策略及方案，依據(jù)是供應(yīng)全過程各節(jié)點(diǎn)涉及的管理制度及規(guī)定，內(nèi)容是落實(shí)管理制度及規(guī)定的具體內(nèi)容，方法可以以采購策略方案清冊(cè)為基礎(chǔ)擴(kuò)展為過程控制清冊(cè)，重點(diǎn)是合同簽訂后的合同執(zhí)行控制。
中圖分類號(hào)：F810.42 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2015）09-158-02
在日常經(jīng)營中，企業(yè)不僅僅是直接向供應(yīng)商采購商品，而且還會(huì)由于信息溝通不便、運(yùn)輸距離、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等原因，需要委托經(jīng)常往來的供應(yīng)商代為采購商品，尤其對(duì)于那些技術(shù)復(fù)雜、部件較多的產(chǎn)品，往往需要關(guān)系穩(wěn)定的供應(yīng)商代為購買一些數(shù)量小、頻次低、質(zhì)量檢測難度較大的商品。具體而言，委托供應(yīng)商代為采購的方式又可以劃分為受托方只收取手續(xù)費(fèi)和受托方按正常購銷價(jià)格結(jié)算兩種形式。在受托方只收取手續(xù)費(fèi)的方式下，受托方需繳納營業(yè)稅，委托方需將支付的手續(xù)費(fèi)作為費(fèi)用，不得抵扣增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額;而在受托方按照正常購銷價(jià)格結(jié)算的方式下，受托方賺取銷售差價(jià)，按正常購銷業(yè)務(wù)繳納增值稅，委托方按正常購進(jìn)業(yè)務(wù)處理，允許抵扣增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額。
一、GR專用車有限公司采購環(huán)節(jié)的納稅籌劃
1.公司背景。GR專用車有限公司成立于2004年，是某市屬企業(yè)下轄的子公司，主要從事各類環(huán)保專用車輛、環(huán)保裝備及相關(guān)零部件的制造、銷售與進(jìn)出口業(yè)務(wù)，引進(jìn)日本先進(jìn)技術(shù)，形成壓縮式垃圾車、混凝土攪拌車、自裝卸式垃圾車、強(qiáng)力吸污車、大中小型垃圾中轉(zhuǎn)站、垃圾箱等環(huán)衛(wèi)類及工程類共10種產(chǎn)品系列。近年來，隨著環(huán)保行業(yè)的迅速發(fā)展，業(yè)務(wù)遍及廣東、浙江、四川、湖南等南方地區(qū)，2014年?duì)I業(yè)額達(dá)5億元，是增值稅一般納稅人。
2.公司在采購方面的情況。在采購內(nèi)容方面，GR專用車有限公司主要對(duì)外采購生產(chǎn)制造所需的原材料與部分車輛裝備零部件，其中原材料是用于公司生產(chǎn)，而零部件除了用于自身生產(chǎn)，還用于為客戶提供后續(xù)的車輛與裝備的維修服務(wù)。從采購物品的價(jià)值來看，外購零部件的總額占公司全部采購總額約56%。
在采購流程方面，由于環(huán)保車輛與裝備在使用過程中耗損大，易損壞，對(duì)后續(xù)維修服務(wù)的及時(shí)性存在較高的要求，且零部件具有分批采購，運(yùn)輸要求高的特點(diǎn)，公司配備了自己的運(yùn)輸車隊(duì)，承擔(dān)自產(chǎn)與外購零部件的運(yùn)輸工作，并先后建立華南、華東、華中三個(gè)零部件配給基地，向客戶提供自產(chǎn)與外部采購的零部件。而在生產(chǎn)使用原材料方面，基本是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)運(yùn)輸。
綜上可見，GR專用車有限公司在采購方面主要面臨的是零部件方面的采購與配送問題。
二、GR專用車有限公司委托代購的納稅籌劃
在采購中，GR專用車有限公司需要從一些長期合作的供應(yīng)商（即“一級(jí)供應(yīng)商”）處采購?fù)暾牧悴考糠忠患?jí)供應(yīng)商不具備該零部件的全部配件的生產(chǎn)能力，需要從外部采購部分配件，通常有兩種形式，一是正常購銷的方式，由一級(jí)供應(yīng)商借助自身對(duì)該配件采購量大的優(yōu)勢，以優(yōu)惠價(jià)格向二級(jí)供應(yīng)商采購，并在此基礎(chǔ)上，加價(jià)6%左右，交由GR專用車有限公司使用;二是收取手續(xù)費(fèi)的方式，由GR專用車公司委托一級(jí)供應(yīng)商向二級(jí)供應(yīng)商采購，一級(jí)供應(yīng)商通常收取5%左右的手續(xù)費(fèi)用，在此過程中，一級(jí)供應(yīng)商主要是起到質(zhì)量把控、溝通聯(lián)絡(luò)的作用。GR專用車有限公司在采購價(jià)格基礎(chǔ)上，通常加價(jià)5%。
以常用的配件多路換向閥為例，二級(jí)供應(yīng)商價(jià)格為260元/件，由于一級(jí)供應(yīng)商與二級(jí)供應(yīng)商都存在一般納稅人與小規(guī)模納稅人，因此根據(jù)一、二級(jí)供應(yīng)商的增值稅納稅人資格以及正常購銷、收取手續(xù)費(fèi)的兩種采購方式，同時(shí)假設(shè)小規(guī)模納稅人均可以取得代開的增值稅發(fā)票，則共有以下8種方案可以選擇：
方案1：一級(jí)供應(yīng)商為一般納稅人，二級(jí)供應(yīng)商為小規(guī)模納稅人，按照正常購銷結(jié)算方式的代購。
由于二級(jí)供應(yīng)商可以代開增值稅發(fā)票，對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商而言：
應(yīng)交增值稅=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=40.04-7.57=32.47（元）
對(duì)于GR專用車有限公司而言，通常是在采購價(jià)格基礎(chǔ)上加價(jià)：
應(yīng)交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案2：一級(jí)供應(yīng)商為一般納稅人，二級(jí)供應(yīng)商為小規(guī)模納稅人，按照收取手續(xù)費(fèi)方式的代購。
對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商而言，按采購價(jià)格的5%收取手續(xù)費(fèi)，同時(shí)就手續(xù)費(fèi)收入按5%的稅率上繳營業(yè)稅：
應(yīng)交營業(yè)稅=260×5%×5%=0.65（元）
對(duì)于GR專用車有限公司而言，加價(jià)5%出售的增值稅為：
應(yīng)交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案3：一級(jí)供應(yīng)商為小規(guī)模納稅人，二級(jí)供應(yīng)商為小規(guī)模納稅人，按照正常購銷結(jié)算方式的代購。
對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商而言：
應(yīng)交增值稅=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
對(duì)于GR專用車有限公司而言：
應(yīng)交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案4：一級(jí)供應(yīng)商為小規(guī)模納稅人，二級(jí)供應(yīng)商為小規(guī)模納稅人，按照收取手續(xù)費(fèi)方式的代購。
對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商而言，按采購價(jià)格的5%收取手續(xù)費(fèi)，同時(shí)就手續(xù)費(fèi)收入按5%的稅率上繳營業(yè)稅：
應(yīng)交營業(yè)稅=260×5%×5%=0.65（元）
對(duì)于GR專用車有限公司而言：
應(yīng)交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案5：一級(jí)供應(yīng)商與二級(jí)供應(yīng)商均為一般納稅人，且按照正常購銷結(jié)算方式的代購。
對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商而言：
應(yīng)交增值稅=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=40.04-37.78=2.26（元）
對(duì)于GR專用車有限公司而言：
應(yīng)交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案6：一級(jí)供應(yīng)商與二級(jí)供應(yīng)商均為一般納稅人，且按照收取手續(xù)費(fèi)方式的代購。
對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商而言，按采購價(jià)格的5%收取手續(xù)費(fèi)，同時(shí)就手續(xù)費(fèi)收入按5%的稅率上繳營業(yè)稅：
應(yīng)交營業(yè)稅=260×5%×5%=0.65（元）
對(duì)于GR專用車有限公司而言：
應(yīng)交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
方案7：一級(jí)供應(yīng)商為小規(guī)模納稅人，二級(jí)供應(yīng)商為一般納稅人，且按照正常購銷結(jié)算方式代購。
對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商而言：
應(yīng)交增值稅=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
對(duì)于GR專用車有限公司而言：
應(yīng)交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案8：一級(jí)供應(yīng)商為小規(guī)模納稅人，二級(jí)供應(yīng)商為一般納稅人，且按照收取手續(xù)費(fèi)方式代購。
對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商而言，按采購價(jià)格的5%收取手續(xù)費(fèi)，同時(shí)就手續(xù)費(fèi)收入按5%的稅率上繳營業(yè)稅：
應(yīng)交營業(yè)稅=260×5%×5%=0.65（元）
對(duì)于GR專用車有限公司而言：
應(yīng)交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
通過上述八個(gè)方案的分析，從降低GR專用車公司稅負(fù)的角度，可以初步得出以下結(jié)論：
如果一級(jí)供應(yīng)商具備一般納稅人資格，而二級(jí)供應(yīng)商是小規(guī)模納稅人，GR專用車公司應(yīng)當(dāng)在方案1和方案2之間選擇方案1，即按照正常購銷的方式進(jìn)行委托采購，相較于收取手續(xù)費(fèi)模式下的稅負(fù)，節(jié)稅30.09元;
如果一級(jí)供應(yīng)商與二級(jí)供應(yīng)商均是小規(guī)模納稅人，GR專用車公司應(yīng)當(dāng)在方案3與方案4之間選擇方案4，即按照收取手續(xù)費(fèi)的方式進(jìn)行委托采購，相較于正常采購模式下的稅負(fù)，節(jié)稅1.92元;
如果一級(jí)供應(yīng)商與二級(jí)供應(yīng)商均具有一般納稅人資格，GR專用車公司應(yīng)當(dāng)在方案5和方案6之間選擇方案6，即按照收取手續(xù)費(fèi)的方式進(jìn)行委托采購，相較于正常購銷模式下的稅負(fù)，節(jié)稅0.12元;
如果一級(jí)供應(yīng)商是小規(guī)模納稅人，而二級(jí)供應(yīng)商具備一般納稅人資格，GR專用車公司應(yīng)當(dāng)在方案7與方案8之間選擇方案8，與選擇收取手續(xù)費(fèi)的方式進(jìn)行委托采購，相較于正常購銷模式下的稅負(fù)，節(jié)稅32.13元。
上述是基于降低GR專用車有限公司稅負(fù)角度做出的選擇，在現(xiàn)實(shí)中，如果對(duì)GR專用車有限公司的納稅籌劃方案，未必對(duì)一級(jí)供應(yīng)商有利，因此，納稅籌劃方案的可行與否，還要取決于一級(jí)供應(yīng)商的配合意愿。在方案1與方案2之間，方案1是對(duì)公司有利的，但一級(jí)供應(yīng)商的稅負(fù)較多，因此，選擇該方案在執(zhí)行中需要與一級(jí)供應(yīng)商協(xié)商;在方案3與方案4之間，方案4是對(duì)公司有利的，同時(shí)也是對(duì)一級(jí)供應(yīng)商有利的，因此，選擇該方案的可執(zhí)行性較強(qiáng);在方案5與方案6之間，方案6對(duì)公司是有利的，同時(shí)也是對(duì)一級(jí)供應(yīng)商有利的，因此，選擇該方案的可執(zhí)行性較強(qiáng);在方案7與方案8之間，方案8對(duì)公司是有利的，同時(shí)也是對(duì)一級(jí)供應(yīng)商有利的，因此，選擇該方案的可執(zhí)行性較強(qiáng)。
三、結(jié)論
本文以GR專用車有限公司的采購環(huán)節(jié)為研究對(duì)象，從委托代購的角度，充分探討企業(yè)在不同委托代購方式對(duì)納稅情況的影響，并在此基礎(chǔ)上，給出了相關(guān)納稅籌劃思路：
如果一級(jí)供應(yīng)商與二級(jí)供應(yīng)商均具有一般納稅人資格，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照收取手續(xù)費(fèi)的方式進(jìn)行委托采購;如果一級(jí)供應(yīng)商具備一般納稅人資格，而二級(jí)供應(yīng)商是小規(guī)模納稅人，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照正常購銷的方式進(jìn)行委托采購;如果一級(jí)供應(yīng)商與二級(jí)供應(yīng)商均是小規(guī)模納稅人，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照收取手續(xù)費(fèi)的方式進(jìn)行委托采購;如果一級(jí)供應(yīng)商是小規(guī)模納稅人，而二級(jí)供應(yīng)商具備一般納稅人資格，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇收取手續(xù)費(fèi)的方式進(jìn)行委托采購。但同時(shí)應(yīng)考慮一級(jí)供應(yīng)商的稅務(wù)負(fù)擔(dān)情況，如果一級(jí)供應(yīng)商的稅務(wù)負(fù)擔(dān)較重，則配合委托采購的意愿較低。
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中圖分類號(hào)：F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2014）09（c）-0109-03
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)文化的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)歷了通過技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率兩種途徑提高利潤后，正在把物流第三利潤源。采購管理作為物流管理乃至企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，已經(jīng)成為企業(yè)降低成本的主要來源，采購的成本直接影響企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)和資產(chǎn)回報(bào)率。然而，在采購過程中最重要的就是對(duì)供應(yīng)商的選擇[1～2]。選擇一個(gè)好合作的伙伴，不僅可以降低成本也是企業(yè)正常生產(chǎn)的保障。傳統(tǒng)模式下依靠經(jīng)驗(yàn)定性的選擇和考評(píng)供應(yīng)商，已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。依靠現(xiàn)代管理思想，建立一套科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法供，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)具有重要的意義。
1 采購管理模式
在國內(nèi)雖然海爾、聯(lián)想等一些國際化的企業(yè)文化意識(shí)到采購對(duì)企業(yè)降低成本的重要性，但大多數(shù)中小企業(yè)采購仍然被忽視。良好的采購管理模式可以提高企業(yè)的資金使用效率、降低生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減小庫存以及增強(qiáng)對(duì)市場的應(yīng)變能力[3]。在現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，有效的采購是保證供應(yīng)鏈的效率前提，采購變得更為重要。
1.1 傳統(tǒng)采購模式
傳統(tǒng)的采購模式是面向庫存來采購，最早采用的采購策略是定貨點(diǎn)法[4]。定貨點(diǎn)法重點(diǎn)在于滿足貨物質(zhì)量和交貨期的前提下，確定貨物的種類、數(shù)量、采購時(shí)間，使庫存費(fèi)用最低，這種方法比較片面。傳統(tǒng)的采購模式還存在以下問題。
（1）企業(yè)和供應(yīng)商之間缺乏有效地溝通，造成信息不對(duì)稱，企業(yè)采購活動(dòng)具有盲目性。
（2）缺乏對(duì)供應(yīng)商的科學(xué)管理，當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)，不能及時(shí)做出應(yīng)變，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)活動(dòng)。
（3）采購部門缺乏和其他部門的溝通。傳統(tǒng)模式下采購部門只是進(jìn)行事務(wù)性的采購工作，缺少與生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)、質(zhì)量等部門的有效溝通，造成粗放式的采購，增加了采購成本和庫存費(fèi)用。
（4）采購信息化程度低。傳統(tǒng)的采購信息系統(tǒng)只是簡單的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，只是對(duì)數(shù)據(jù)的簡單管理。在供應(yīng)鏈的環(huán)境下，采購部門的人員要求能夠?qū)崟r(shí)掌握生產(chǎn)狀態(tài)，資金使用情況等重要信息，制定合理的物料采購計(jì)劃。
1.2 準(zhǔn)時(shí)制采購模式
準(zhǔn)時(shí)制采購需要供需雙方開展深度的合作及信息共享。當(dāng)采購部門制定采購計(jì)劃時(shí)，供應(yīng)商已經(jīng)準(zhǔn)備供貨，訂單一旦到達(dá)供應(yīng)商立即發(fā)貨。當(dāng)市場需求發(fā)生變化時(shí)，制作訂單驅(qū)動(dòng)采購訂單進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了采購根據(jù)市場變化的動(dòng)態(tài)調(diào)整。這種采購模式極大的增加了采購的柔性和敏捷性，使企業(yè)避免了不必要的庫存。海爾集團(tuán)實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制采購后，采購周期從原來的10天減少到了3天，極大提高了資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，降低了生產(chǎn)周期和采購費(fèi)用。
準(zhǔn)時(shí)制采購模式也使供需雙方從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在一定時(shí)期內(nèi)信息共享、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。以代工著稱的富士康公司在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行洽談、評(píng)估、實(shí)地考察后，就會(huì)和選中的供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這種牢不可破的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，是準(zhǔn)時(shí)制采購的基礎(chǔ)[5]?？傊疅o論是傳統(tǒng)的采購模式還是現(xiàn)代化的準(zhǔn)時(shí)制采購模式，供應(yīng)商管理都占有舉足輕重的地位，選擇好的合作伙伴至關(guān)重要。因此采購管理中如何有效的對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)成為企業(yè)急需解決的問題。
2 供應(yīng)商的選定程序
每個(gè)企業(yè)都有自己的一套在對(duì)供應(yīng)商選定的程序如圖1所示，雖然相互之間有差異但也有共同點(diǎn)，組建供應(yīng)商選定組。采購時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量最為重要，所以小組應(yīng)由質(zhì)量管理部門主管，由產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、服務(wù)等部門的人員參與。工作小組對(duì)候選供應(yīng)商的資料進(jìn)行逐一審核。對(duì)候選供應(yīng)商的原材料或零件進(jìn)行抽檢，應(yīng)滿足企業(yè)對(duì)質(zhì)量的要求和國家法定標(biāo)準(zhǔn)。工作小組派人對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)場進(jìn)行考察，對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行綜合檢查后提交書面報(bào)告。工作組對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估與分析，選定供應(yīng)商，并納入企業(yè)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)中。
3 供應(yīng)商的選擇方法分析
企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇時(shí)，需要對(duì)供應(yīng)商之間進(jìn)行多方面的比較，權(quán)衡各方面因素進(jìn)行評(píng)估。目前國內(nèi)外供應(yīng)商的選擇方法可分為三類[6]。
（1）定性法：如直觀判斷法和招標(biāo)法。
①直觀判斷法：通過調(diào)查獲得供應(yīng)商的供貨能力、供貨質(zhì)量、服務(wù)水平等資料信息，并結(jié)合采購人員的意見和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，常用于對(duì)產(chǎn)品影響不大的原材料或外購件的供應(yīng)商。
②招標(biāo)法：一般當(dāng)采購數(shù)量巨大，供應(yīng)商競爭激烈時(shí)，采用此種方法。企業(yè)根據(jù)自身狀況提出招標(biāo)條件，供應(yīng)商之間進(jìn)行競標(biāo)，最有利條件者和企業(yè)簽訂合作協(xié)議。采用招標(biāo)法，企業(yè)的選擇范圍增加，但招標(biāo)時(shí)間長不能滿足企業(yè)應(yīng)急之需；并且如果企業(yè)對(duì)投標(biāo)者了解不多，會(huì)造成貨的質(zhì)量問題或者不能按時(shí)交貨。總之，通過定性的判斷往往不太準(zhǔn)確，當(dāng)供應(yīng)商的條件接近時(shí)又難以選擇。
（2）定量法：如采購成本比較法。
采購成本比較法：采購成本是售價(jià)、運(yùn)輸成本、安裝費(fèi)用、驗(yàn)收費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用等各項(xiàng)支出的綜合。在滿足質(zhì)量和交貨期的前提下，通過計(jì)算供應(yīng)商的采購成本，選擇采購成本最低的供應(yīng)商。但是這種方法只考慮了除去質(zhì)量和交貨期外成本這一項(xiàng)指標(biāo)，忽視了其他因素，對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)不夠全面。
（3）定性和定量相結(jié)合的方法：如層次分析法。
層次分析法：20世紀(jì)70年代匹茲堡大學(xué)教授A.L.Saaty提出層次分析法（Analytical HierarchyProcess，簡稱AHP法）。層次分析法對(duì)結(jié)構(gòu)性強(qiáng)、多準(zhǔn)則或多目標(biāo)的復(fù)雜問題，進(jìn)行定性和定量分析，既保證了模型的合理性又充分發(fā)揮了決策人員的經(jīng)驗(yàn)和判斷能力。層次分析的思想是把復(fù)雜問題分解成各個(gè)因素，再把這些因素按支配關(guān)系構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定各個(gè)層次中因素的相對(duì)重要性。然后結(jié)合相關(guān)人員的判斷，確定各個(gè)方案相對(duì)重要性的排序。整個(gè)評(píng)價(jià)的過程體現(xiàn)人的分解―判斷―綜合思維特征。層次分析法的步驟如下。
①分析評(píng)價(jià)系統(tǒng)中各要素之間的關(guān)系，建立系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)模型。采用分解法或解釋架構(gòu)模型化方法，將系統(tǒng)各要素層次化，一般將系統(tǒng)分為三層即目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層是只有一個(gè)要素，是分析問題的目標(biāo)，是系統(tǒng)評(píng)價(jià)的最高層。準(zhǔn)則層為中間層，這一層包含所有的中間環(huán)節(jié)可由多個(gè)層次組成。方案層是最底層，表示為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供的可選方案。
②對(duì)同一層的元素關(guān)于上一層某一準(zhǔn)側(cè)的重要性進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)建判斷矩陣。 構(gòu)建判斷矩陣反應(yīng)了人對(duì)各因素重要性的認(rèn)識(shí)，主要參考專家給出的意見，可以利用德爾菲法來綜合各個(gè)專家的意見構(gòu)建合理判斷矩陣。
③根據(jù)判斷矩陣計(jì)算被比較要素對(duì)于準(zhǔn)則的相對(duì)權(quán)重。計(jì)算要素的相對(duì)權(quán)重可以采用求合法、方根法、特征根發(fā)、最小二乘法等幾種計(jì)算方法。
④計(jì)算中間層對(duì)于目標(biāo)層的合成權(quán)重，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)和總排序。根據(jù)排序的結(jié)果可以最終確定各個(gè)方案的優(yōu)劣，選出最佳方案。
層次分析法將定性與定量相結(jié)合，既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷能力，使復(fù)雜的問題簡單化，在各個(gè)領(lǐng)域評(píng)價(jià)系統(tǒng)中得到廣泛的運(yùn)用。筆者將此方法引入對(duì)供應(yīng)商的選擇問題中，對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)劣進(jìn)行評(píng)價(jià)，為企業(yè)選擇供應(yīng)商作參考。
4 供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)
在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，其關(guān)鍵在于供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取，選擇合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)是評(píng)價(jià)效果的保證。筆者依照客觀性、系統(tǒng)性、擴(kuò)容性的原則，在分析、總結(jié)前人研究和對(duì)專家的廣泛咨詢的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)商的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如圖2所示。
服務(wù)質(zhì)量反映了供應(yīng)商是否以顧客為中心，當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題能否及時(shí)解決；質(zhì)量能力是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證，是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)；供應(yīng)商的成本控制能力直接影響最終產(chǎn)品的價(jià)格競爭優(yōu)勢；供應(yīng)商良好的交貨能力是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的保證；信息化平臺(tái)是企業(yè)和供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的信息共享和溝通的保證；只有當(dāng)供應(yīng)商和本企業(yè)的文化理念相容是，雙方才能建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
5 案例分析
某家汽車制造企業(yè)急需一批零件，有3個(gè)供應(yīng)商C1、C2、C3作為備選方案。系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)，分為3層，依次為：目標(biāo)層（A）、準(zhǔn)則層（B）、方案層（C），如圖2所示。專家依據(jù)表1，將元素之間的相對(duì)重要程度定量化，建立判斷矩陣，如表2和表3所示。
（1）采用方根法計(jì)算相對(duì)權(quán)重：
（2）對(duì)進(jìn)行歸一化處理得到：
（3）進(jìn)行一致性檢驗(yàn)指標(biāo)和一致性比例：
由表2可得到目標(biāo)A的判斷矩陣的相對(duì)權(quán)重、最大特征根和一致性檢驗(yàn)指標(biāo)及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084
（4）計(jì)算各元素的組合權(quán)重進(jìn)行層次總排序。
由公式可以得到各個(gè)方案的組合權(quán)重；由表4可以看出3個(gè)待選企業(yè)C1，C2，C3的排序值分別為0.289、0.353、 0.392，C3為最優(yōu)供應(yīng)商，C1最差。
6 結(jié)語
供應(yīng)商的選擇在企業(yè)采購過程中占有重要地位，筆者采用層次分析法建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)模型并進(jìn)行了實(shí)例驗(yàn)證，既考慮了客觀因素又充分發(fā)揮管理過程中人的因素，方法實(shí)用并且可操作性強(qiáng)。其意義在于介紹一種在合作競爭的環(huán)境下選擇供應(yīng)商的模型和方法，這種方法可操作性強(qiáng)，也很實(shí)用。層次分析法是一種定性與定量相結(jié)合的方法，只要我們運(yùn)用得當(dāng)，就能得出合理的評(píng)價(jià)結(jié)果。
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