時間：2023-08-31 09:22:00
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Abstract: in the current increasingly fierce competition of small and medium-sized construction enterprise, obtained for a place in construction industry, enterprise management, reform and innovation has become the development and expansion of the necessary way. This article through to the middle and small construction enterprise management the analysis of the present situation of small and medium enterprise reform and innovation of the significance of the paper, in the "three charged three tube a coordinated" as the enterprise project management foundation, under the premise of for enterprise do practical innovation, can be in construction project management has achieved, the author puts forward the construction enterprise project management innovation measures. But also for the reform and innovation of small and medium enterprises to provide information.
Keywords: small and medium-sized enterprises; Construction engineering projects; Management; innovation
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A文章編號：
當前，由于市場競爭日益激烈，規(guī)模并不大的中小型企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也就越來越大。而作為結構簡單、管理模式單一以及隊伍人員素質(zhì)不高的中小型企業(yè)來說，在當前這種情況下，若想能得到立足之地，以致于能得到快速發(fā)展壯大，則在現(xiàn)有模式下的工程項目管理的創(chuàng)新就必不可少了。
中小型建筑施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀
目前國內(nèi)中小型建筑施工企業(yè)，最龐大的職工隊伍多為農(nóng)民工，這就造成了施工企業(yè)中的管理水平難以提高，施工隊伍素質(zhì)以及施工能力不高，其企業(yè)資質(zhì)也較低等等。具體可以從以下幾個方面闡述。
首先，作為中小型建筑施工企業(yè)，由于戰(zhàn)斗在施工一線的主要是農(nóng)民工，好多都是剛放下鋤頭就去摸泥刀，這就致使建筑施工隊伍的整體素質(zhì)不高。這也在很大程度上與行業(yè)的特點有關，沒學過專業(yè)知識的包工頭到處都是，使得外界有這樣的認知，建筑施工這個行業(yè)對技術要求不高，且危險性大，環(huán)境差，也就導致行業(yè)門檻幾乎沒有。當然，在這里也不排除還有部分企業(yè)依舊依據(jù)計劃經(jīng)濟條件的思維，按部就班的使用傳統(tǒng)的施工技術方法，導致管理模式落后，企業(yè)進展慢。
其次，項目管理無體系，項目管理的隨意性大。中小型建筑施工企業(yè)的資質(zhì)低，且存在好多“皮包公司”，由于企業(yè)的規(guī)模小，資金流動也很有限，這也就造成其盈利水平低，因此企業(yè)對建筑施工設備的資金投入也固然很少，從而影響企業(yè)的施工能力。同時也造成企業(yè)的信譽度得不到體現(xiàn)。另外，對新科技新技術的應用得不到體現(xiàn)。大多企業(yè)對計算機等新技術所能給企業(yè)帶來的巨大利益并未能正確認識，以及在運用新技術的同時，缺乏有效管理，從而致使相關管理措施形同虛設，起不到應有的作用。
中小型建筑施工企業(yè)項目管理創(chuàng)新的意義
中小型建筑施工企業(yè)，由于其本身所具備的軟硬條件不足或者是落后，以及當今社會競爭越來越激烈，對于規(guī)模不大的中小型建筑企業(yè)來說，若想在建筑施工行業(yè)有立足之地，增強企業(yè)的軟實力以及硬實力是必要的。由于對中小型企業(yè)管理創(chuàng)新的研究較少，而關于中小型企業(yè)管理制度創(chuàng)新的管理模式的研究則幾乎沒有，縱觀建筑施工行業(yè)的諸多企業(yè)，雖然也逐步建立了相關的管理制度，但是由于管理制度創(chuàng)新的步伐卻永遠都趕不上企業(yè)的發(fā)展速度，而如何進行中小型企業(yè)管理制度創(chuàng)新或者是采取什么措施對企業(yè)項目管理進行有效的創(chuàng)新改革則成為諸多中小型企業(yè)處理好企業(yè)項目管理創(chuàng)新的突破口。
中小型建筑施工企業(yè)項目管理創(chuàng)新措施
面對上述分析的中小型國有建筑施工企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀，依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的項目管理模式，應如何務實創(chuàng)新。筆者認為，對于施工企業(yè)中的項目管理應該包括企業(yè)對項目的管理以及在項目施工期間所有內(nèi)部的日常管理等。故此，筆者認為可以從以下幾個方面，以“三控三管一協(xié)調(diào)”為基礎，對中小型建筑施工企業(yè)的項目管理進行改善：
完善項目管理制度
完善項目管理制度，從而來規(guī)范建筑施工項目管理行為。同時這也就需要基于企業(yè)原有的管理模式來進一步的優(yōu)化。所謂“三控三管一協(xié)調(diào)”是指工程進度、質(zhì)量以及成本控制，合同管理，職業(yè)健康安全與環(huán)境管理，信息管理，和全面地組織協(xié)調(diào)。首先，完善安全質(zhì)量保障體系，嚴格制定施工前以及施工過程中的控制方法，結合統(tǒng)一規(guī)范施工現(xiàn)場的管理，同時有效的發(fā)揮好安全質(zhì)量監(jiān)控的作用，以及對施工的日常安全質(zhì)量的監(jiān)控檢查工作的加強管理。其次，要對項目合同管理進行規(guī)范化。將合同管理融入到工程項目施工的各個環(huán)節(jié)，規(guī)范各類合同文本，從而有利于建立詳細的臺賬以及對于突發(fā)的工程變更及時的作出處理，保證項目的合法收益。同時，加強項目成本控制以及項目技術的創(chuàng)新。
項目管理體系的系統(tǒng)化
中小型建筑施工企業(yè)并不能像大型企業(yè)那樣有著系統(tǒng)化的項目管理體系，而對于諸多的中小型企業(yè)來說項目管理體系的系統(tǒng)化還是處于初步階段。而企業(yè)內(nèi)部若不能將項目管理系統(tǒng)化，則很難做到項目管理的規(guī)范化，造成管理上的巨大漏洞。這也同時可以借鑒有著成熟經(jīng)驗的企業(yè)，或者也可以參考行業(yè)其他企業(yè)的成熟經(jīng)驗，從而達到建筑施工企業(yè)項目管理體系系統(tǒng)化的目的。
項目管理體系的控制策略
作為建筑行業(yè)的項目管理過程，任何一個環(huán)節(jié)都是需要不斷籌劃以及不斷指揮的過程，從而項目管理的每一個過程都應有系統(tǒng)和全過程的思維，同時也要特別弄清“三控制”間的邏輯關系。當然，在建筑施工的項目管理過程中，企業(yè)特別要注意以下幾個環(huán)節(jié)：首先，企業(yè)應簽署全面的目標責任狀；這要求全面界定項目質(zhì)量以及進度的嚴格要求，而不能僅僅是經(jīng)濟指標，同時也要注重責任狀的完善以及在其執(zhí)行過程中的嚴肅進行；其次，項目管理的過程檢查；由于建筑施工行業(yè)的過程中有著諸多的風險性環(huán)節(jié)，在項目施工過程中的檢查則在整個管理體系中有著至關重要的影響，當然這也就需要企業(yè)有著完善以及成熟的檢查方案，同時保證檢查過程中的真實記錄，以備后續(xù)工作之用；最后，要注重兌現(xiàn)，處罰以及總結；筆者認為對于當前的建筑施工行業(yè)，應該將處罰的措施逐步細化，達到最終的可操作程度，當然處罰的方式可以是經(jīng)濟和個人前途等多方面的，總結的最終目的就是為了企業(yè)更好的進步，可以有效的避免相同的教訓重復出現(xiàn)。
結束語
中小型建筑施工企業(yè)，其項目管理是建筑施工過程中至關重要的一個環(huán)節(jié)，從某種意義上講，可以稱為企業(yè)利潤的關鍵。故此，項目管理的創(chuàng)新則成為必要，當然，除了上述的創(chuàng)新措施外，加快人力資源開發(fā)以及培養(yǎng)高素質(zhì)人才也是有效的措施。作為一個企業(yè)若項目管理規(guī)范化了，不僅能有效的控制施工過程中的風險，提高企業(yè)的信譽度和安全的可控度，即保證了企業(yè)的盈利目的，又使企業(yè)能夠穩(wěn)定快速的發(fā)展。
參考文獻：
[1]郎容焱,吳濤.施工企業(yè)項目管理.中國人民大學出版社,2007.
[2]蘇振民等.工程項目管理.東南大學出版社,2009.
[3]王延樹.淺議中小型建筑施工企業(yè)項目管理.中國工程管理網(wǎng)，2010.
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
隨著市場經(jīng)濟制度的建立，勞動力生產(chǎn)水平的提高，過去建筑企業(yè)那種粗放經(jīng)營的管理思路和方法已不能滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，對建筑工程項目必須進行科學管理，集約經(jīng)營，從而在激烈的市場競爭中獲勝。
一、建筑企業(yè)施工項目管理模式創(chuàng)新的必要性
1.施工項目的管理創(chuàng)新能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的建設需要
建筑施工類企業(yè)在招投標的制度下已被成功推向市場，在人們的思想意識中，市場觀念、競爭意識與經(jīng)營意識都在不斷加強。然而，與之相配套的企業(yè)管理體制還是沒有發(fā)生太大的變化，我國的建筑市場存在體制不夠規(guī)范，機制不夠健全、不夠靈活等問題。施工項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)建設的需要。事實上，建筑施工企業(yè)應將建立現(xiàn)代的管理制度作為目標，其出發(fā)點就在于不斷創(chuàng)新與完善項目管理。另一方面，施工的項目管理是否能夠全面而順利的實施，其關鍵也在于企業(yè)與項目間的關系問題。項目和企業(yè)之間存在責任不明確，關系不清晰，激勵不夠多，約束不夠嚴，以及不確定的因素比較多等問題，對項目管理正常的施工過程產(chǎn)生了嚴重的影響。故而，需要通過創(chuàng)新時我國的項目管理進一步滿足并適應現(xiàn)代的企業(yè)管理制度在建設方面的需求。
2.管理創(chuàng)新是我國建筑市場的發(fā)展要求
在建筑市場，眾多強勢建筑企業(yè)的發(fā)展表明，思想比資本更重要，先進的經(jīng)營思想是企業(yè)壯大的先決條件。一般來說，施工企業(yè)在工程的投標過程中仍然存在諸如過度競爭，彼此壓價以及低價中標等現(xiàn)象。業(yè)主地位的特殊性以及合同上一些不合理要求、不平等條款的存在使得業(yè)主能夠擺脫責任，將承包商置于相對被動的位置。同時，設計與監(jiān)理方難以很好地履行職責。國有建筑的施工企業(yè)同個人企業(yè)和集體企業(yè)間存在一些不正當競爭的現(xiàn)象，影響到了公正、公平、公開的實現(xiàn)。此外，建筑市場地區(qū)與行業(yè)間存在一定壁壘，嚴重阻礙并影響建筑市場長期穩(wěn)定的發(fā)展。建筑市場可以說是我國市場經(jīng)濟的重要部分之一，隨著其不斷完善與走向國際化進程的加深，自然會對項目管理提出不斷創(chuàng)新的要求，以期能夠進一步適應市場發(fā)展與市場經(jīng)濟的運行規(guī)律。
二、建筑企業(yè)項目管理創(chuàng)新的具體內(nèi)容
1.項目管理理念創(chuàng)新
項目管理理念創(chuàng)新要求項目管理者在矛盾中妥善處理好項目多重目標的關系。施工企業(yè)為了在競爭中求得生存與發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，就必須加強企業(yè)項目管理，確定合理的效益、工期、質(zhì)量目標。明確和處理好“三大目標”的對立統(tǒng)一關系是企業(yè)項目管理能否成功的關鍵。在確定每個目標時都要考慮其他目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標最優(yōu)化。對于設定的最終目標就是要使工程達到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶、社會滿意，為企業(yè)在競爭中奠定堅實基礎。
(1)客戶第一的理念?？蛻羰瞧髽I(yè)賴以生存的利潤來源。在市場經(jīng)濟條件下，特別是在充分競爭的建筑行業(yè)內(nèi)，企業(yè)更不能脫離市場、客戶的需求而生存。以客為尊，把客戶放在第一位，瞄準客戶的需求快速出擊，給予滿足，從而贏得客戶、贏得客戶的后繼訂單。這就要求我們在企業(yè)內(nèi)部建立以客戶為核心的系統(tǒng)架構，設法聆聽客戶心聲，在項目管理過程中盡量滿足客戶需求，企業(yè)才能求得生存和發(fā)展。
(2)全員參與項目管理的理念。項目管理的重要性已越來越被人們所認可，但在傳統(tǒng)思維習慣中大多數(shù)人仍認為項目管理主要是項目經(jīng)理或是項目團隊的事情，其實項目管理是企業(yè)中所有人的事情。項目部門加企業(yè)職能部門這種組織結構解決了企業(yè)中、基層人員對項目的重視和參與，但其實企業(yè)高層領導對項目管理的重視才是最重要的。一個項目一旦失敗，項目經(jīng)理固然會被懲罰，但其他利益相關者如客戶、供應商一般會向企業(yè)追繳損失，將企業(yè)的法人代表告上法庭，因此企業(yè)在項目決策和實施過程中的諸多風險最終會落在企業(yè)高層、法人代表的頭上而非項目經(jīng)理，要規(guī)避這些風險，高層經(jīng)理必須重視項目管理、做好項目管理。
(3)集約化管理的理念。由于無序競爭加劇，當前建筑行業(yè)已進入微利競爭的時代，傳統(tǒng)的粗放化經(jīng)營最終將使企業(yè)無利可圖，直至逐步走向死亡。時代的發(fā)展和嚴峻的市場形勢都逼迫建筑企業(yè)必須走集約化經(jīng)營的道路。要將集約化管理的理念貫徹到項目管理的方方面面，使集約化管理成為每一個員工的自覺要求，真正將集約化能力打造成企業(yè)總承包項目管理的核心能力。
2.項目管理機制創(chuàng)新
(1)實現(xiàn)組織機構創(chuàng)新。企業(yè)項目管理機制創(chuàng)新，首先要明確企業(yè)項目管理的性質(zhì)，將項目部建成一次性的企業(yè)項目管理經(jīng)濟組織，實現(xiàn)組織機構創(chuàng)新，真正使項目管理走上科學化軌道。
(2)實現(xiàn)制度建設創(chuàng)新。一是企業(yè)管理者和職能部門對項目的管理和控制要規(guī)范化、制度化，要盡可能統(tǒng)一企業(yè)項目管理模式。二是不斷優(yōu)化企業(yè)的基本職能結構，科學界定企業(yè)管理與項目管理的關系，強化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究、技術開發(fā)、市場營銷以及服務職能，弱化直接指揮控制和行政命令。三是對項目管理成效的考核要科學化、理性化，必須明確企業(yè)本部是投資責任中心、利潤中心，而項目是成本中心，要通過項目責任成本的管理與考核，實現(xiàn)項目效益的最大化。
(3)推動項目生產(chǎn)要素運作方式的創(chuàng)新。按照市場化分工、專業(yè)化協(xié)作的要求，進一步深化施工管理體制和組織方式的改革，對構成項目生產(chǎn)要素的各種資源進行重新整合，以內(nèi)部市場化的運作方式代替過去的行政指令，推動企業(yè)全要素市場化，努力實現(xiàn)建筑施工組織結構和承包方式的根本性改變，為不斷開拓市場創(chuàng)造條件。
3.項目管理方法和手段創(chuàng)新
建筑企業(yè)項目管理方法和手段創(chuàng)新涵蓋了很多具體內(nèi)容，實施信息化管理是建筑企業(yè)管理方法和手段創(chuàng)新的一個非常重要的方面。
(1)提高對信息化建設的認識。要使廣大建筑企業(yè)充分認識到：企業(yè)信息化建設不是上級要搞、資質(zhì)要搞，也不是趕時髦、撐門面，而是適應企業(yè)發(fā)展和市場競爭，企業(yè)自身的需要；是企業(yè)適應廣地域、多領域經(jīng)營的需要；是企業(yè)實現(xiàn)精細化管理，規(guī)避風險，提高管理效率、降低成本，提高經(jīng)濟效益的需要；是規(guī)范管理、強化工作流程、明確工作職責的需要。
(2)企業(yè)信息化建設要結合企業(yè)實際。企業(yè)信息化建設一定要從企業(yè)實際出發(fā)，要根據(jù)自身的管理基礎、管理模式、管理深度來研究和制定信息化建設方案。
(3)企業(yè)信息化建設要強調(diào)有效性和實用性。在信息化建設的調(diào)研準備階段，要梳理和明晰企業(yè)自身的管理需求。系統(tǒng)實施應用的每一項結果，都必須覆蓋并大于企業(yè)管理原有的要求和功能，并要適當體現(xiàn)增值。系統(tǒng)要適應企業(yè)不同層次的需求角度和使用環(huán)境，設計簡便易行的操作界面，“以人為本”給使用者提供方便。
(4)項目管理創(chuàng)新是企業(yè)信息化的基礎。企業(yè)信息化是用信息技術來固化企業(yè)創(chuàng)新、先進的管理流程和運作模式，并且也是企業(yè)創(chuàng)新、先進的管理流程和運作模式的催化劑。企業(yè)要狠抓經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變和更新，改變不適應市場競爭的項目管理方式和流程，為企業(yè)成功實施信息化創(chuàng)造條件。
(5)加強培訓，做好基礎性工作。企業(yè)在建設信息化的同時，要針對企業(yè)領導、管理人員、技術人員和應用人員，定期開展信息化培訓，要下大力氣培養(yǎng)和造就一支能夠掌握現(xiàn)代信息技術和應用知識的、有戰(zhàn)斗力的信息化隊伍。企業(yè)只有具備了運用現(xiàn)代信息技術的人和高品質(zhì)的、符合企業(yè)實際的信息系統(tǒng)，這才是真正的企業(yè)信息化。
三、結束語
總之，建筑施工企業(yè)的項目管理創(chuàng)新，必須通過管理理念創(chuàng)新、管理機制創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新來實現(xiàn)。而項目管理的創(chuàng)新，則構成建筑施工企業(yè)管理創(chuàng)新的核心和不竭動力，也是建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展不懈追求的目標。
參考文獻：
中圖分類號： TU7文獻標識碼：A文章編號：
一、建筑施工企業(yè)項目績效評價的行業(yè)特征
（一）建筑施工企業(yè)的特征
建筑施工企業(yè)有著非常明顯的獨特之處，而正是這些獨特之處決定了建筑施工企業(yè)應該擁有自己獨特的績效評價體系。
1、地點的不固定性。建筑的工程項目往往不可能固定在同一個地方或者同一個城市，而建筑工程項目地點的不固定性在無形當中加增大了建筑施工企業(yè)的管理難度。
2、產(chǎn)品生產(chǎn)周期長。一個建筑工程從開工組建到竣工結算一般都要經(jīng)過較長的時間，多則一年甚至4—5，少則也得幾個月。而且工程在施工期間，員工就一直處在條件惡劣的環(huán)境中進行工作，這也難免使員工產(chǎn)生一些消極情緒，阻礙項目的開展。
3、分配機制不同。建筑的工程項目是建筑施工企業(yè)的效益來源。在分配工資的時候，項目施工的工作人員收入往往要少于企業(yè)其他職能部門的收入。因此，建筑施工企業(yè)在對工程項目進行績效考核的時候一定要區(qū)別對待。
4、施工人員結構冗雜。我國的人口數(shù)量本來就眾多，而建筑企業(yè)又是勞動密集型企業(yè)，特別是國有的企業(yè)。這些企業(yè)一般都承擔著計劃經(jīng)濟殘留下來的就業(yè)負擔，導致企業(yè)的人員冗雜，人員的流動性液也大。這樣也就影響了企業(yè)的項目績效評價工作的順利進行。
（二）建筑施工企業(yè)項目績效的特點
從管理學的角度來看，企業(yè)的項目績效就是企業(yè)期望得到的結果或者獲得的效益，是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)目標而表現(xiàn)在不同層面的有效投入。企業(yè)的項目績效既包括個人績效也包括企業(yè)績效兩方面。而在建筑施工企業(yè)項目績效中，項目在績效方面與其他的職能部門相比較則有以下幾個特點：
1、企業(yè)項目的專業(yè)技術性強。建筑施工企業(yè)的工程在施工的時候?qū)T工的技術要求是很嚴格的。施工項目員工不僅僅需要較好的個人素質(zhì)和較高的綜合能力，而且還要具備施工項目的專業(yè)資格，掌握一定的專業(yè)知識和技術技能，同時還需要有豐富的施工經(jīng)驗。
2、員工的協(xié)作精神。建筑施工企業(yè)的項目一般規(guī)模都很大，要想完成企業(yè)的工程項目不可能靠一個人就可以完成的了的。這必需要每一個施工員工的相互配合，互相協(xié)作，才能順利的完成施工企業(yè)的工程項目。因此，工程項目的施工進度和施工人員的相互配合，互相協(xié)作有一定的關系。
3、項目的績效周期長。上面我們在分析建筑施工企業(yè)的特征的時候提到了產(chǎn)品生產(chǎn)周期長的特點。既然工程項目施工的周期長，那么項目的績效周期就一定也長了。而且工程項目的施工的周期決定了項目的績效周期，項目績效貫穿著工程項目開工組建到竣工結算的全過程。
(三)建筑施工企業(yè)項目績效評價的特點
項目績效評價是對企業(yè)活動項目的效能進行科學的測量與評定的程序、方法的總稱。它既包括對企業(yè)的活動項目成果的測量與評價，也包括對企業(yè)內(nèi)各部門群體和各組織成員的評價。建筑施工企業(yè)項目績效評價則有以下幾個特點:
1、評價目的的多元性。建筑施工企業(yè)進行項目績效評價的目的不僅是將評價出來的結果當做分配獎懲的依據(jù)，而且還是想通過績效評價激發(fā)員工的潛能，進而激發(fā)項目的潛能，改進員工的工作方式，提高員工工作的有效性，促進企業(yè)項目的發(fā)展，從而帶動建筑施工企業(yè)更好、更快、更健康的發(fā)展。
2、評價角度的多面性。在項目績效評價中不僅要評價項目所屬員工的專業(yè)知識、專業(yè)技能和工作業(yè)績，還要評價整個項目的工作業(yè)績，更重要的是要對項目的綜合管理水平和員工的綜合素質(zhì)進行考核。
3、評價的周期長。建筑施工企業(yè)是一個周期長的施工企業(yè)，建筑施工企業(yè)項目績效是一個周期長的項目績效，那么建筑施工企業(yè)的項目績效評價同樣也是周期長的績效評價。績效評價同樣的和項目績效一樣貫穿著整個建筑施工過程。而且在進行績效評價時一定要結合項目管理的全過程進行評價。
二、建筑施工企業(yè)項目績效評價的現(xiàn)狀
根據(jù)我過目前的建筑施工企業(yè)的績效評價來看，我國的建筑施工企業(yè)中還存在著很多的問題。
1、企業(yè)的重視度不夠，認可度較低。一方面，由于建筑施工企業(yè)項目的設置地點不固定、人員流動性大，以致項目的員工甚至部分管理者都不能真正認識到項目績效評價在調(diào)動員工積極性、激發(fā)員工潛能、激發(fā)項目潛能和促進項目順利開展等方面的積極作用。相反的，他們認為項目績效評價只是形式化的工作任務或者只是形式化的完成任務，只是監(jiān)督員工，懲罰違規(guī)員工的工具。另一方面，企業(yè)的領導者在制定項目績效評價指標時也沒有重視與施工項目員工的溝通，以致于施工項目員工對項目績效評價指標表現(xiàn)出抵觸情緒和質(zhì)疑態(tài)度，影響整個施工項目的進行。
2、項目績效評價體系設置的不科學。目前我國大多數(shù)的建筑施工企業(yè)設置的項目績效評價指標都較單一且片面，大多只關注施工項目的成本、質(zhì)量、進度和安全等關鍵指標。
3、缺乏必要的培訓。當代的建筑施工企業(yè)對項目績效不夠重視，所以企業(yè)對員工也不會經(jīng)常有項目績效評價方面的培訓，尤其是在項目施工現(xiàn)場的工作人員，他們就更沒機會接受這方面的培訓了。有很多的員工對于企業(yè)的項目績效評價完全是一竅不通，至于績效評價的程序、評價的指標、評價的意義、評價的標準等就都不能準確的把握，這樣一來也就不利于項目績效評價的進行，也就更談不上通過項目績效評級提高施工項目的綜合水平了。
三、建筑施工企業(yè)項目績效評價的改善方法
鑒于我們上面分析出來的建筑施工企業(yè)項目績效評價的行業(yè)特征和目前建筑施工企業(yè)項目績效評價的現(xiàn)狀，筆者提出建筑施工企業(yè)的領導者應該加強項目績效評價的重視度，選擇或者建立更加完善更加科學的項目績效評價體系，普及員工在項目績效評價方面的知識，讓員工也重視企業(yè)的項目績效評價。這樣才能根本的提高一個企業(yè)對項目績效的重視度。最后也是最重要的一點，企業(yè)要選擇合適的項目績效評價方法。目前在我國常用的項目績效評價方法有：層次分析法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡評價法、專家打分評價法、組合評價法等等。這每一種的績效評價方法否有其自身的優(yōu)勢和不足，因此企業(yè)必須充分了解自己活動項目的特征、基本屬性和目標要求，這樣才能有針對性的、科學的、合理的選擇項目績效評價方法。只有選擇了適合項目的績效評價方法，建筑施工企業(yè)才能得到準確的項目績效評價結果，才能更準確的對項目員工進行分配。
總之，建筑施工企業(yè)要想加強建筑施工項目的管理水平首先就一定要提高企業(yè)上下對績效評價的重視度，然后就是建立完善的、科學的項目績效評價體系，最后就是選擇合適項目的績效評價方法。只有這樣建筑施工企業(yè)才能提高建筑施工項目的管理水平。
參考文獻：
目前，社會經(jīng)濟快速發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷巨大變化，建筑企業(yè)在面臨著更為激勵的市場競爭的同時，需要思考如何為顧客增加價值、構建新型的發(fā)展模式、建立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢等核心問題，需要積極在優(yōu)化企業(yè)增長模式和提升管理由其是成本管理方面做好文章，以適應形勢的變化要求。
本文計劃結合新形勢下建筑企業(yè)的實際情況，從項目成本管理的現(xiàn)狀入手，發(fā)現(xiàn)存在問題，分析其產(chǎn)生原因，提出改善對策和建議。通過探討和分析，以期對于當前建筑企業(yè)項目成本管理的發(fā)展獻計獻策，促進企業(yè)抓住成本管理的關鍵點和核心因素，加快企業(yè)效益的提升和健康、可持續(xù)發(fā)展。
一、建筑企業(yè)項目成本構成及其特點
基于會計核算，我們將項目成本管理的對象主要分為工程實體成本和期間費用兩大類，其中工程實體成本指各項材料、人工、機械等各項直接或間接成本，期間費用指未確指到具體工程項目中的銷售費用、管理費用及財務費用等。通常從橫向大致分為人工、材料、機械、直接費、間接費等進行管理和核算；從縱向看，可分為投招標期間、建造合同履行期間及竣工后續(xù)結算期間成本管理。
建筑企業(yè)項目不僅造價高、設計復雜，而且其中新型的材料和設備、新技術的應用增多，這使得項目成本管理難度加大，同時出現(xiàn)了項目工期增加、兌現(xiàn)考核期限延長等現(xiàn)象，進而影響項目管理班子對項目收益的分配期待預期，其積極性不高會導致過程中對各項成本和費用把控不嚴，產(chǎn)生費用、成本超標等現(xiàn)象，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前在工程總承包模式下，有些項目以收取各分包總包管理費的方式替代自身直接經(jīng)營，“以包代管”，造成企業(yè)對分包項成本的掌控力度削弱，這也會致使成本加大或失控。
二、建筑企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題
在實際情況下，很多企業(yè)的項目成本控制偏重于進行會計成本核算控制，屬于事后控制，其過程中的經(jīng)營性控制或者說規(guī)劃性控制缺失，存在的主要問題如下：
1.工程投標前期成本估計不足。目前很多建筑企業(yè)的市場營銷由專門的投標部門負責，工程中標后再轉(zhuǎn)由經(jīng)營管理部門，成立項目部進行管理，造成任務承攬和管理的互相脫節(jié)；投標部門為完成指標，通常會降低投標價以承攬任務，犧牲企業(yè)整體的經(jīng)濟利益，而項目班子接手后，未做好各項交底情況下倉促入場開工，忽視事先的成本設計和規(guī)劃。
2.成本管理的意識不足，成本核算不清。企業(yè)在項目采用專業(yè)分包和勞務分包的模式，管理層及項目班子成本意識不足，對工程“以包代管”，致使項目成本核算不清，時效性和準確性缺乏。
另外，不按建筑合同會計準則進行核算，對各期的收入、成本和合同毛利確認不當，數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，無法為經(jīng)營管理提供有效參考。
3.成本管理相關制度建設欠缺，偏重于形式。成本管理不善壓縮利潤或?qū)е绿潛p，項目成本責任主體不明確，對虧損責任追究不嚴，書面約定的獎罰條件往往無法落到實處，對出現(xiàn)虧損的項目和管理團隊不進行懲罰，影響公正性和職工積極性。
4.忽視合同管理，缺乏洽商索賠意識。目前建設項目招標時通常條件對于施工企業(yè)比較苛刻，給企業(yè)經(jīng)營帶來很多困難，而通常建筑企業(yè)在合同簽訂時不重視合同條款的簽訂，只是按照招標文件約定來套用，加上施工期間現(xiàn)場管理人員對合同研究不足，或不注重搜集過程中洽商、變更索賠等資料、整理準備不及時，給竣工結算帶來難度，拖延滯后造成經(jīng)濟利益損失。
5.項目管理費用控制不力。項目存在管理人員增多，各項費用增加。管理中未嚴格執(zhí)行財務預算，造成管理成本失控或超預算發(fā)生，如業(yè)務費用隨意超標使用、公車私用、公款用于非公務接待等現(xiàn)象。
三、導致建筑企業(yè)項目成本管理問題的原因分析
通過對存在問題的分析，認為問題產(chǎn)生主要有如下原因：
1.項目承攬篩查不利加大成本控制難度。在當前市場條件下，由于建筑行業(yè)進入門檻較低，建筑企業(yè)所面臨的市場競爭非常激烈，另外目前各地基礎設施投資規(guī)模有所壓縮，企業(yè)在投標時往往會為中標做出較大讓利，先低價中標后通過洽商調(diào)量，或者企業(yè)“饑不擇食”，不做項目的風險收益評估，而是“眉毛胡子一把抓”，無論工程質(zhì)量如何均承攬，因此出現(xiàn)成本估計不足的問題，在后續(xù)項目經(jīng)營過程中，通常面臨較大的成本壓力。
2.未形成完善的責權利結合的成本管理體系。企業(yè)對于項目成本管理的體制建設不完善，欠缺有效的約束和激勵機制，或者管理偏重于形式，認為成本管理僅僅是財務核算部門管轄范圍，只是關注成本核算，沒有樹立全員成本控制管理的理念。
3.缺乏全過程的動態(tài)成本管控措施和管控能力。建筑工程項目的體量通常比較大，建造的周期也相對較長，過程中所面臨的變化因素多、預計內(nèi)外部環(huán)境不穩(wěn)定，而且由于施工項目的特點，很多企業(yè)在外埠市場承攬工程任務施工，致使成本情況變化也較大，而企業(yè)不注重過程成本動態(tài)管控，管理粗放，加上出現(xiàn)竣工后結算期限拖延增加費用和資金成本等現(xiàn)象，會加大項目的成本壓力。
另外，如果企業(yè)自身缺乏產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，其對材料、勞務、設備等供應商各方的市場議價能力較差，對成本的管控能力弱，從而市場中人工、材料或機械價格的提升都會給其生產(chǎn)經(jīng)營帶來很大的成本壓力。
4.存在“吃大鍋飯”、搶“金飯碗”的意識。項目的機構設置過于臃腫，存在任人唯親、因人設崗等現(xiàn)象，預期經(jīng)濟效益較好、現(xiàn)行級別待遇較高的項目通常被認為是“金飯碗”，項目調(diào)進人員數(shù)量扎堆，造成項目人員增加，導致出現(xiàn)管理費用控制不力、費用超標等問題。
四、改善施工企業(yè)項目成本管理的對策
1.橫向追求成本控制的核心點。首先，對建造項目成本影響權重大的核心控制因素通常包括鋼筋、商砼等材料和勞務分包及各專業(yè)分包、大宗材料采購通過市場招標等或根據(jù)價格走勢谷底備貨等方式來降低成本，同時還應注重加速周轉(zhuǎn)降低庫存保管費用。
其次，資金管理也是影響成本的關鍵因素，要做到統(tǒng)籌高效使用，降低資金成本，早收晚支。對項目的資金流量預計進行論證分析、制定科學合理的資金收支計劃，通過管理信息系統(tǒng)中強化資金監(jiān)管來實現(xiàn)成本管理的目標。
2.縱向?qū)嵤﹦討B(tài)控制。工程項目的成本控制從時間走向包括前期控制、過程控制和竣工驗收后控制三個方面，即項目投標期成本設計和控制、工程項目建造過程中到竣工前的管控、竣工驗收后進入結算期的效益實現(xiàn)三個階段。
首先，投標報價應講究策略：根據(jù)工程特點和招標人要求、工程成本預測、同業(yè)競爭者的心理預期以及可能出現(xiàn)的風險等進行綜合分析，調(diào)整投標報價，在確保市場競爭力的前提下，保證項目毛利率。
其次，過程成本控制應加強：重視施工組織管理和現(xiàn)場管理，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)要素，合理確定人、材、機和資金等要素組合。
定期對主要成本項目進行收支對比和盈虧分析。再次，在項目竣工結算期間，應盡快鎖定成本，對于存在較大潛虧風險的風險源應作為控制重點，采取一切措施進行扭轉(zhuǎn)；對于符合調(diào)價原則的各項，完善相關資料和手續(xù)，注重時效并爭取效益最大化。
3.設定目標標準和管控依據(jù)。首先，可對投標清單進行分析編制成本計劃，層層分解落實。按照目前普遍實行的“項目經(jīng)理責任制”來建立項目成本核算體系，將工程成本中的制造費用劃分出來單獨進行核算、考核和獎懲。
其次，經(jīng)營管理部部門應制定相應的管理目標實施辦法，對工程項目確定承包指標?？梢酝ㄟ^簽訂《項目經(jīng)營目標承包責任書》等形式明確項目的把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、外分包費用等責權利指標，依此作為考核獎懲和審計兌現(xiàn)的依據(jù)。再次，強化項目實施過程中的盤點檢查和考核分析。可分季度或不定期對各項目的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、薪酬發(fā)放、資金收付等方面進行綜合考核評價，重點是對項目的成本費用收支水平進行分析。
4.轉(zhuǎn)變提升成本管理觀念。企業(yè)需要從戰(zhàn)略角度重新審視成本管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的深刻影響，因此，我們提出如下管理建議：
第一，要結合市場環(huán)境的變化、著眼于培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理，更新觀念并實施切合自身實際的方法：
在體制上，做到建立并完善成本管控體制，建立長效獎罰激勵機制，將成本管理好壞和項目管理班子的收益緊密掛鉤，激發(fā)其經(jīng)營主體的責任心和積極性。
在方式上，企業(yè)如有ERP系統(tǒng)的成本管控信息化平臺，可以借此實施全過程的動態(tài)監(jiān)控和流程化管理。
在目標上，項目成本管理目標應動態(tài)、適用，從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，成本目標并非一成不變，可根據(jù)項目實際和外部環(huán)境變化及時調(diào)整。
第二，加強對經(jīng)濟形勢、政策變化的分析，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。
（1）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，在打造專業(yè)化核心競爭力的同時，考慮完善上下游產(chǎn)業(yè)鏈。例如：本人所在單位通過調(diào)動內(nèi)部力量，發(fā)揮所屬工程設計、施工、園林綠化等板塊的聯(lián)動優(yōu)勢，既提高了建造效率，也降低了建造成本。
（2）根據(jù)需要培養(yǎng)中長期戰(zhàn)略合作方，共同增強抗風險能力。如銀行提供低成本的資金支持，勞務方、材料方及客戶的戰(zhàn)略協(xié)同，增強企業(yè)的議價能力。按“優(yōu)勢互補”的原則來選擇合作伙伴，通過確定關鍵風險因素、正確進行風險分擔分配，要設計合理的項目管理結構、建立平衡制約機制。
五、結論
本文針對新形勢下建筑企業(yè)項目成本管理，結合企業(yè)實際，闡述了成本管理的重要性和必要性，對建筑施工企業(yè)成本管理的特性、劃分類別等進行分析，分析問題產(chǎn)生存在原因，提出加強成本管理、控制降低成本的措施和建議。
我們認為項目成本管理事關企業(yè)的生存發(fā)展，建筑企業(yè)面臨新的形勢和激烈的市場競爭，應樹立成本管理的理念、探索合適的發(fā)展模式，在足夠重視的同時，需要對傳統(tǒng)、固化的成本管理思路進行適當改進以適應新的發(fā)展。
企業(yè)既要通過創(chuàng)建精品工程、實現(xiàn)企業(yè)效益，也應追求重信興利、實現(xiàn)社會效益，通過制度保障、動態(tài)監(jiān)控、激勵考核等措施實現(xiàn)成本管控目標，促進利潤和發(fā)展目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。
參考文獻：
[1]肖效源.建筑施工企業(yè)項目成本控制與管理.山西建筑，2010（22）：267-268
關鍵詞： 成本核算；建筑施工企業(yè)；工程項目；項目管理
Key words： cost accounting；construction enterprises；engineering projects；project management
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0091-02
0 引言
隨著我國建筑施工市場競爭的愈發(fā)激烈，很多的建筑施工企業(yè)只有通過在合理的情況下將項目的建設成本進行降低，才能夠確保企業(yè)的經(jīng)濟效益得到實現(xiàn)，使企業(yè)得以繼續(xù)發(fā)展。在當前的經(jīng)濟體制下對成本進行核算一直以來都是企業(yè)管理活動中一個重要的主題，通過對成本進行核算可以有效地降低成本，增加企業(yè)的利潤，這對提升企業(yè)的整體管理水平以及增強企業(yè)的競爭力都起著舉足輕重的作用。因此，文章將對成本核算在建筑施工企業(yè)工程項目管理中的重要性進行闡述和分析。
1 成本核算在建筑施工企業(yè)工程項目管理中的重要意義
1.1 加強成本核算是外部經(jīng)營環(huán)境對于建筑施工企業(yè)的要求 建筑施工企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境指的是我國在建設行業(yè)中的政策法規(guī)的環(huán)境、技術環(huán)境以及建筑施工項目所在地區(qū)的市場環(huán)境。在我國建設行業(yè)發(fā)展的近二十年以來，我國建設行業(yè)的規(guī)章制度先后分別實行了項目法人責任制、招投標制度和工程監(jiān)理制度。項目法人制度主要的作用是能夠?qū)椖糠ㄈ嗽诮ㄖこ添椖恐兴鶓敵袚呢熑芜M行明確。招投標制度主要是通過明文法規(guī)從而對建筑工程項目的承包以及發(fā)包等行為進行了一定約束和規(guī)范。工程監(jiān)理制度的建立和實施則是在一定的程度上平衡了工程項目建設的業(yè)主方與施工方的技術力量與行政力量。技術環(huán)境在目前主要指的是不斷創(chuàng)新的新型施工技術以及計算機網(wǎng)絡技術在建筑工程項目中的逐步應用，而建筑工程項目的市場環(huán)境在很大程度上能夠體現(xiàn)出建筑業(yè)激烈的競爭。
1.2 建筑施工企業(yè)的發(fā)展需要良好的項目成本核算
通過良好的成本核算，企業(yè)可以在工程項目的建設過程之中及時地獲取項目管理所需要的信息。在現(xiàn)今的社會環(huán)境以及經(jīng)濟制度之下，企業(yè)應當將所獲取的信息也作為一種生產(chǎn)資源來看待，信息的獲取與材料、勞動力、機械等生產(chǎn)資源一樣，都是需要一定的成本的。建筑施工企業(yè)若是在長時間內(nèi)忽視信息所獲取的價值，則很容易使得建筑施工企業(yè)在市場競爭之中處于不利的地位。
2 我國建筑施工企業(yè)工程項目管理中成本核算的
現(xiàn)狀
目前，在我國的建筑施工企業(yè)的工程項目管理之中，對于成本的管理相對來說還比較薄弱，甚至在部分工程項目之中會忽略對于工程項目的成本預測以及成本計劃。這就可能導致建筑施工企業(yè)無法依據(jù)成本計劃進行成本控制，使得成本管理變得形式化，究其原因，主要的問題便出在成本核算的環(huán)節(jié)[1]。在我國建筑施工企業(yè)工程項目管理中成本核算中存在的問題主要有以下幾種。
2.1 企業(yè)員工缺乏成本核算的意識 在建筑工程項目的建設施工過程之中，企業(yè)中的部分員工以及管理者自身的成本控制管理的意識不強，造成與建筑施工企業(yè)各部門之間的溝通交流不足，這種情況很可能導致工程項目的建設以及業(yè)務出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，對建筑工程項目的施工成本管理工作造成阻礙。與此同時，建筑企業(yè)在對材料進行交接以及工作交接的過程中，交底時的交底材料不夠清晰明確，這樣很容易造成材料的浪費。
2.2 建筑工程項目施工成本核算體系的殘缺 把成本核算應用到建筑工程項目的建設施工過程中，成本核算的實施需要建立在完善的科學管理體系的基礎之上，這個科學的管理體系需要建筑工程項目業(yè)主方組織建筑工程項目的設計勘察單位、工程的施工單位以及監(jiān)理單位共同制定。但是我國的建筑施工企業(yè)普遍沒有構建完善的科學管理體系，建筑工程項目的控制體系的殘缺使得成本核算無法順利實施。
2.3 建筑施工企業(yè)之中成本核算人員素質(zhì)普遍不高
在建筑施工活動之中，人是一切生產(chǎn)活動之中最為重要也是最為根本的因素。在對工程項目進行成本核算時，如果財務人員的綜合素質(zhì)滿足不了企業(yè)在生產(chǎn)以及管理上的需求，不僅很難對企業(yè)財務管理的質(zhì)量進行有效地保障，還可能使成本核算喪失其本應當起到的作用。一個合格的財務管理人員，其不僅需要精通財務管理方面的專業(yè)知識，同時還需要對國家的各項經(jīng)濟政策、規(guī)范、法律條文等有相對充分的了解，除此之外，建筑施工企業(yè)之中的財務管理人員還應當對施工生產(chǎn)活動之中的施工技術以及現(xiàn)場的管理手段有一定的認知[2]。
3 建筑工程項目中成本核算的原則
把成本核算應用到建筑施工企業(yè)工程項目的施工管理當中，建筑工程項目的施工成本核算具有一定的原則，這個成本核算原則也是建筑施工企業(yè)進行成本管理的基礎和中心，在建筑工程項目的建設過程當中，成本核算原則具有以下幾個方面：①在建筑工程項目的建設過程中，成本核算的應用需要遵循全面成本控制的原則，這個全面成本控制包括了整個建筑施工企業(yè)以及企業(yè)的全體員工，通過全面的成本控制能夠有效地對工程項目的施工成本進行核算。②在建筑工程項目的建設過程中，成本核算的應用必須遵循目標管理的原則，要對項目的施工目標進行設定、分解、執(zhí)行、檢查和評價。③在建筑工程項目的建設過程中，成本核算的應用需要遵循施工成本最低化的原則，建筑施工企業(yè)應用成本核算的目標就是降低企業(yè)的施工成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此，需要在應用成本控制時堅持成本最低化的原則。
4 加強建筑施工企業(yè)中成本核算的措施
4.1 建筑施工企業(yè)應對工程項目的管理人才進行優(yōu)化 自從進入新世紀以來，時代對于成本管理相關的人才提出了更高的要求。這些人才除了需要有完善的理論知識功底之外，還需要有豐富的工程管理經(jīng)驗。對于企業(yè)中的工程預算人員，需要不斷地通過學習專業(yè)知識，從而能夠?qū)鴥?nèi)外的市場有一個宏觀性的把握。而針對成本控制人員除了要具備一定的管理能力以外，還需要有一定的經(jīng)濟學基礎，從而更好地控制工程的施工成本。
4.2 構建健全的工程施工成本管理制度 建筑工程項目在施工的過程中，要順利的把成本核算良好地應用到建筑工程項目的實際施工過程當中，就需要建筑施工企業(yè)構建一個健全有效的工程施工成本管理制度和成本控制體系，成本管理制度和成本的控制體系是成本核算能夠順利和有效實施的保障。只有構建健全和完善的成本管理與控制制度，才能使得施工企業(yè)在建筑工程項目的建設中更好的進行成本核算[3]。
4.3 加強對于直接費和間接費的控制 建筑施工企業(yè)在進行費用的控制時，通常采用的便是項目管理規(guī)劃制度，在工程項目施工之前，項目經(jīng)理能夠通過與公司簽訂的項目經(jīng)理承包責任書，在施工的過程中，項目經(jīng)理能夠根據(jù)責任書中的內(nèi)容，對施工過程中的人工費、材料費、機械費等費用進行審核，從而控制其達到工程預算的標準，對于超出的部分，要及時地找出原因，避免出現(xiàn)偏差[4]。
5 結語
在我國目前的建筑施工企業(yè)之中，施工項目的成本管理并沒有得到很好地開展，其主要原因就是建筑施工企業(yè)對于成本核算工作缺乏足夠的認識和重視程度。但是通過上文的闡述可以了解到，對于建筑施工企業(yè)而言成本核算是工程項目管理中至關重要的一個環(huán)節(jié)。工程項目的成本管理控制措施的穩(wěn)定實施是工程質(zhì)量提高和企業(yè)經(jīng)濟效益的保證。因此希望更多的工程從業(yè)人員能夠齊心協(xié)力，在建筑工程項目的施工成本核算上貢獻自己的一份力量。
參考文獻：
1.1 模型概觀
（PM）2 模型是綜合了先前幾個成熟度模型開發(fā)出來的用于測評不同的組織和行業(yè) PM 層次。該模型評估和定位組織當前 PM 成熟度層次。模型提出了一系列步驟，有助于組織增量性地改革組織整體的 PM 效果。本文介紹了5 級（PM）2 模型，以便更好理解了組織 PM成熟度層次。（PM）2 模型采納 PMI PM 知識體，把 PM過程和實踐分解成 9 個 PM 知識區(qū)域和 5 項 PM 過程（見圖 1）。使組織可測定當前實施 PM 的長短處，以便爭取高一層的 PM 成熟度。每一 PM 成熟度層次都含有 PM的關鍵過程、組織特點和關鍵區(qū)域，見表 1.
（PM）2 模型采用系統(tǒng)和增量的方法，鼓動組織和員工爭取更高的 PM 成熟度。評估的結果有助于組織提出建議，改進組織對PM 專業(yè)技術的應用，提供并指導獲取 PM 成熟度高一層次所必須的過程和要求。5 級的（PM）2 模型如圖 2.（PM）2 模型主要用途是，給那些應用 PM 實踐和過程的組織作一個參考點或尺碼。（PM）2 模型和其一套評估方法已經(jīng)成功地應用到不同的組織和行業(yè)中，并被證實非常有效。
適應并采納 PM 新的研究成果并付與實施，（PM）2 模型不斷得到改進。換句話說，（PM）2 模型其本身也不斷地成長和走向成熟。下面詳細介紹（PM）2 模型知識區(qū)域和項目過程。
1.2 項目管理知識區(qū)域
（1）項目集成管理，是確保項目不同要素間互相協(xié)調(diào)。項目成功和組織成功取決于，在不同成熟度階段，把有效的 PM 策略與正確利用 PM 技術這兩者相集成。項目管理的集成、應用、過程、項目生命周期各階段等類似的主題都包括在這一區(qū)域。第 1 級，項目計劃沒有按結構形式編制，無項目管理信息系統(tǒng)。第 2 級，包括基本項目計劃和項目組織結構在內(nèi)的非正式 PM 工具和實踐得到確定。第 3 級，建立了一套正式的 PM 方法并按此進行管理，此外，PM 信息系統(tǒng)已建立和管理，用以收集、處理、分配必要的數(shù)據(jù)。第 4 級，組織已經(jīng)建立項目控制過程，在不同的知識區(qū)域和項目之間進行集成和協(xié)調(diào)。多個項目經(jīng)理和項目經(jīng)理的主管將 PM 信息系統(tǒng)集成，并用于多個項目。此外，項目控制過程也綜合集成，將范圍、成本、進度、質(zhì)量管理等的風險降至最低程度。第 5 級，整個集成管理過程得到周密計劃和優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。
（2）項目范圍管理，是明確和控制項目所有的要素和可變量的過程，包括項目規(guī)劃、項目控制、比較分析、項目執(zhí)業(yè)指導、開工會議、工作范圍說明、項目范圍的合法化，以及控制過程開始實施等。第1 級，在混亂狀態(tài)下指派了項目經(jīng)理，沒有一套方法來實施和控制項目。第 2 級，確定了非正式的工作分解結構和范圍變化控制過程，PM 團隊同意非正式地開始實施項目。第 3 級，建立了正式的項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)指導和項目經(jīng)理的職能，對范圍計劃、定義、證實過程等進行了管理。第 4 級，產(chǎn)品和范圍管理已經(jīng)集成，以確保項目成功，范圍變化控制和證實過程制成文件并得以集成。第 5 級，整個范圍管理過程已經(jīng)計劃和優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。
（3）項目時間（進度）管理，是確保項目按時竣工，這對任何一位項目經(jīng)理來說都是一項挑戰(zhàn)，包括活動定義、活動程序、工期預算、工程進度開發(fā)、工程進度控制等。使用各種技術方法，如橫道圖、CPM/PERT（關鍵路徑法）技術、資源配置和分層次、網(wǎng)絡碰撞、快速跟蹤項目等，以有效地管理工程進度。第 1 級，工程進度無標準模板，進度發(fā)展過程即不現(xiàn)實又無序。第 2 級，組織能開發(fā)非正式工程進度，用于計劃和跟蹤。也確定了活動清單和工作分解結構模板。第 3 級，已獲得各種進度計劃的工具和技術，可有效控制進度。第 4 級，已對正式進度控制過程和方法進行集成。第 5 級，正式的項目進度管理工具得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。
（4）項目成本管理，是確保項目在核準的預算內(nèi)竣工完成，成本管理至關重要，成本超支會導致項目實施階段嚴重的問題，甚至導致項目停工，包括資源計劃、成本概算、成本預算和控制、已增值分析、貶值和資本預算等。第 1 級，無成本預算過程，結果很差，原預算很可能突破。第 2 級，已獲得非正式的成本預算工具和技術，成本基線、資源要求、工作分解結構等也已確定。第 3 級，資源計劃和成本預算已協(xié)調(diào)得很好，生命周期成本也使用，并已經(jīng)管理。第 4 級，正式的資源計劃、成本概算、預算過程已集成。此外，項目投資人（股東）對不同的項目成本尺度（METRICS）有一個正確的判斷。第 5 級，已經(jīng)具有正式的成本預算工具和技術，并得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。
（5）項目質(zhì)量管理，是確保工程將符合或超過整個管理職能的各項活動要求，包括質(zhì)量理念總體審議、質(zhì)量成本、統(tǒng)計過程控制、偏差和檢測、質(zhì)量改進等。第 1 級，工程超時、超支。返工普遍，無質(zhì)量審計、無質(zhì)量保證，無質(zhì)量控制過程，只是在現(xiàn)場看一看、檢查一下。第 2 級，組織已有非正式的質(zhì)量管理體系，但是，通過檢查和審計發(fā)現(xiàn)的問題只是在項目合同中強制規(guī)定的情況下才提出來。第 3 級，已建立了正式的質(zhì)量政策和標準，對質(zhì)量計劃和質(zhì)量保證等各項活動進行管理，在實施這些活動中去發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。第 4 級，對獲取優(yōu)質(zhì)項目管理過程和項目質(zhì)量的目標進行集成，獲取項目質(zhì)量目標的進程已經(jīng)量化并開始實施，最后綜合集成。第 5 級，質(zhì)量管理體系得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。
中圖分類號：E223文獻標識碼：A 文章編號：
0引言
隨著我國大中小型建設項目的廣泛開展，工程項目管理開始引進和實踐現(xiàn)代項目管理理念，企業(yè)項目管理水平有了長足的發(fā)展。但從全球工程項目管理發(fā)展趨勢上看，人類從事工程項目管理雖然已經(jīng)有千年歷史，工程項目管理的現(xiàn)狀卻不容樂觀，項目目標、計劃與實施結果存在相當大的差距。而造成項目管理不景氣、績效低等現(xiàn)狀的根本原因之一是執(zhí)行力不足，這也是我國工程項目建設中必須面對的一個問題。
作者在曾負責過獲得揚子杯優(yōu)質(zhì)工程的項目：江蘇省鹽城監(jiān)獄綜合樓、伙房改造工程時就明顯感覺到，執(zhí)行力是確保企業(yè)改革成功、贏得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，該工程建筑面積12710.00平方米，框架五層，總工程用時180天，本工程最終能獲得此殊榮，作者認為，在工程項目中執(zhí)行力起著很大的作用，所以建筑企業(yè)的項目執(zhí)行力建設直接關系著企業(yè)的發(fā)展，尤其近年來，市場環(huán)境的變化致使越來越多的建筑企業(yè)關注項目執(zhí)行力建設問題。
1建筑企業(yè)項目層面的執(zhí)行力建設的概述
執(zhí)行，是目標和結果之間不可缺失的一環(huán)，是目標變?yōu)楝F(xiàn)實的具體動態(tài)過程，是原則性和靈活性結合的過程。執(zhí)行力，是組織(項目部)良好實現(xiàn)目標、可靠完成計劃、及時有效解決問題的能力。項目執(zhí)行力是指項目執(zhí)行主體整合自身資源，依據(jù)科學的流程和完善的制度，完成既定目標的能力，以及項目利益相關者在項目計劃、項目執(zhí)行和項目控制中各項管理活動的操作能力和實踐能力，是項目最終成功完成的重要保障。
項目執(zhí)行力建設是為企業(yè)管理和發(fā)展服務的，其強弱能夠反映企業(yè)管理的優(yōu)劣，企業(yè)的管理又能反過來影響和制約項目執(zhí)行力的加強和提高，最終使企業(yè)的發(fā)展目標得以實現(xiàn)。建筑企業(yè)執(zhí)行力的好壞依賴于一個個項目的良好執(zhí)行，其基礎和核心是項目層面的執(zhí)行力建設。我國建筑企業(yè)在項目層面的執(zhí)行力建設方面主要有以下不足:
(1)目標執(zhí)行力不足，目標制定前不作深入調(diào)研，缺乏一定的依據(jù)，且目標制定的主觀性過強，目標制定呈現(xiàn)一定程度的隨意性，甚而與實際情況脫節(jié)。
(2)管理制度不完備，缺乏針對既定目標的相應監(jiān)督和激勵機制，項目的日常管理制度不夠合理，部分制度適用性不高，指令設定的要求偏高，不夠人性化。
(3)員工隊伍整體素質(zhì)不高，缺乏有效的員工培訓機制和學習機制，缺乏對員工執(zhí)行力的培育和提升，致使項目團隊素質(zhì)參差不齊，對任務的認識不統(tǒng)一，行為也不盡規(guī)范，在實施計劃中各行其是，很難形成合力，也難以收到預期的效果。
(4)未能形成項目執(zhí)行力文化，項目領導者缺乏執(zhí)行力培育思想，不能將管理制度和執(zhí)行力結合起來，因此不能使項目團隊相互協(xié)作，形成合力，共同為實現(xiàn)目標而努力。
2建筑企業(yè)項目層面執(zhí)行力建設的影響因素
建筑企業(yè)作為市場殊的一類企業(yè)群體，依托一個個工程項目的實施而存在，其執(zhí)行力的建設情況與項目的目標、管理者、組織、制度等密切相關，并以項目執(zhí)行力為核心。企業(yè)領導者對執(zhí)行力的重要性認識不到位、項目經(jīng)理執(zhí)行項目決策方案不科學、組織結構不合理、管理制度可執(zhí)行性差、缺乏執(zhí)行力文化的塑造等問題造成了建筑企業(yè)項目執(zhí)行力的弱化，進而影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.1實施計劃
凡事預則立，項目管理目標的順利實現(xiàn)離不開實施計劃的科學制訂。實施計劃與目標的匹配度是首要因素，實際中項目管理者制訂的實施計劃往往可行性差且脫離實際，或者有了好的計劃卻缺乏保障計劃實施的措施，這些都是項目執(zhí)行力不高的重要原因。另外，如果實施計劃本身內(nèi)容含糊、模棱兩可容易造成理解上的偏差，進而導致執(zhí)行上的偏差，也難以收到理想的執(zhí)行效果。
2.2組織結構
合理的項目組織結構是項目執(zhí)行力建設的重要支撐。項目部應該建立與項目目標相匹配的組織結構，科學規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，靈活運用目標管理思維，形成高效靈活的組織體系，同時確保組織內(nèi)部的信息溝通渠道暢通。高效的組織結構能夠激勵、約束并規(guī)范引導團隊成員的行為，使之凝聚成團隊精神，團結協(xié)作共同實現(xiàn)項目目標。優(yōu)秀的領導藝術也是形成較強項目執(zhí)行力不可或缺的元素。
2.3管理制度
項目的日常管理制度對于執(zhí)行力的影響相當大，制度的合理性、健全度、完善性以及制度的實施力度等都是制度體系完備的必要因素，也是項目執(zhí)行力建設的關鍵所在。制度的貫徹實施應該尺度寬嚴一致，否則會極大地影響團隊成員的積極性。許多項目管理制度措施缺乏充足的操作論證和實情研究，在執(zhí)行的過程中也因缺乏科學的差異化執(zhí)行系統(tǒng)，造成了較大的執(zhí)行阻力，致使管理效率低下，制度形同虛設。而管理制度是提高項目執(zhí)行力的關鍵因素，也是項目最終成功的重要保障。
2.4團隊素質(zhì)
項目的每個成員都是項目建設的具體執(zhí)行者，是項目在過程管理中，進行PDCA循環(huán)管控，及時發(fā)現(xiàn)偏差，并采取有效措施糾正偏差的基礎單元，對建筑企業(yè)項目層面執(zhí)行力有著重要影響。項目執(zhí)行力歸根到底是人的執(zhí)行能力，項目管理者的領導能力和領導藝術，員工自身的執(zhí)行能力，以及對工作執(zhí)行動機和執(zhí)行態(tài)度等既是項目團隊的素質(zhì)體現(xiàn)，又是項目團隊執(zhí)行力高低的決定因素。
3建筑企業(yè)項目層面執(zhí)行力建設的有效途徑
3.1項目治理
在工程項目確定后，業(yè)主首先建立工程項目公司，明確內(nèi)部的責任、權利和義務;其次通過合同與施工單位、設計方、供貨商、銀行等建立經(jīng)濟法律關系，落實建設資金、設計和施工等事項，同時在合同的約束下，協(xié)調(diào)各方的利益相關者，達到各方利益均衡。工程項目治理結構是一個包含項目的內(nèi)部治理結構和外部治理結構在內(nèi)的系統(tǒng)性的治理問題，相應的治理結構也是一個多層次、多方面的系統(tǒng)。
3.1.1內(nèi)部治理結構
組成項目內(nèi)部組織的每個子系統(tǒng)都有自己特定的目標和任務。良好的內(nèi)部治理結構要求各個子系統(tǒng)均以項目組織整體目標為出發(fā)點，相互協(xié)作和配合，正確理解并認真履行自己的職責，達到整個組織的協(xié)調(diào)有序狀態(tài)，以使組織保持較高的運行效率。因此，項目內(nèi)部充分發(fā)揮項目管理層的核心治理作用，應從以下幾個方面入手:
①合理設置組織機構和崗位;
②明確每個機構和崗位的職責并進行合理授權，建立科學對等的責權利系統(tǒng);
③建立完善規(guī)章制度，明確各機構在工作中的相互關系;
【 pick to 】 control the cost of the project engineering construction through the bidding phase of acceptance until the completion of the gold process, it is a comprehensive enterprise cost management important links and must be in the organization for given control measures attached great importance to achieve the purpose of improving enterprise economic benefits. This paper first talk about the construction enterprise way of busi
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
引言
經(jīng)營人員能否專業(yè)化是建筑施工企業(yè)經(jīng)營活動開展好壞的重要因素。施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的。以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃，組織，協(xié)調(diào)和控制，以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合，合理配置。保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
一、建筑施工企業(yè)的經(jīng)營之道
建筑施工企業(yè)在當前這樣的市場經(jīng)濟環(huán)境中，要想使自己能夠生存下去、發(fā)展起來。就必須特別注重自己的經(jīng)營活動。從思想理念上重視、從人力配置上重視、從經(jīng)營方法上重視、從人才培養(yǎng)上重視。
1.1實行各個突破，全面強化的戰(zhàn)略
1.1.1健全和完善企業(yè)規(guī)章制度。
企業(yè)要在改造內(nèi)部管理體制的基礎上，對現(xiàn)有的規(guī)章制度進行一次清理，及時廢止和修訂過時的和不適用的規(guī)章制度，參照國內(nèi)先進企業(yè)管理經(jīng)驗，花大力氣抓好企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的建設，理順內(nèi)部管理關系；要建立健全企業(yè)內(nèi)部標準體系，修訂和完善各類定額，用嚴格的管理制度和管理標準來規(guī)范全員職工的行為。使企業(yè)管理真正做到有章可循。
1.1.2堅持遵約守信，強化合同管理。
企業(yè)要面向市場，就要通過嚴格履行工程承包合同。按期按質(zhì)交工和良好的售后服務來提高企業(yè)知名度。要提高編制合同的水平，確保合同的完整性，認真對待國家頒發(fā)的《建設工程施工合同示范文本》；項目的管理要以工程項目合同條款規(guī)定的工期、質(zhì)量為目標，科學有效地組織施工生產(chǎn)；總承包企業(yè)要與各分包單位簽訂總分包合同，總包企業(yè)要對工程全面負責，分包單位對總包單位負責。此外，還要學會工程索賠的方法和技巧，用合同約束發(fā)包方，依靠合同保護自身的合法權益，努力在市場經(jīng)濟中建立承包商自主經(jīng)營，自負盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者的地位，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)向承包商的轉(zhuǎn)變。
1.1.3強化施工現(xiàn)場管理。
施工現(xiàn)場管理水平是反映企業(yè)管理水平高低的窗口，要通過嚴格的崗位責任和健全的規(guī)章制度來約束現(xiàn)場管理人員和操作人員，嚴肅工作紀律，堵塞管理漏洞。要不斷改進施工機具和作業(yè)手段，重視現(xiàn)場職工生活，改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。
1.1.4加大科技投入，強化設備管理。
企業(yè)要牢固樹立依靠技術進步，強化技術改造來增強競爭力和發(fā)展后勁的思想。要建立和完善以總工程師為首的技術開發(fā)和技術進步管理體制，緊緊跟蹤國內(nèi)外先進施工技術發(fā)展動向。加大采用新技術、新工藝、新材料、新機具的力度。
1.1.5突出質(zhì)量管理。
企業(yè)要樹立工程質(zhì)量是企業(yè)生命的觀念，強化職工的質(zhì)量意識，嚴格按標準施工，按質(zhì)量標準自檢，建立健全質(zhì)量保障體系。要把住材料送驗關，施工操作關，質(zhì)量認證關和質(zhì)量事故處理關，努力消除質(zhì)量通病，并做好分包隊伍的資格管理，以及分包工程技術、質(zhì)量安全的檢查監(jiān)督工作，提高工程的一次合格率。
二、施工項目管理
2.1施工項目管理的內(nèi)容和特點
施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在四方面：
(1)對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投人生產(chǎn)要素以滿足施工需要；
(2)對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；
(3)對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；
(4)合理地、高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。
2.2項目管理的施工系統(tǒng)
項目管理的施工系統(tǒng)包括技術、社會、經(jīng)濟三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面，三者密切相關、相互作用、相互影響。經(jīng)濟系統(tǒng)是與技術系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的，是—個投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)生分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生，也就是說，工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行，在時間上保持—致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。
三、項目成本控制
3.1項目成本控制原則
3.1.1成本最低化原則
施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
3.1.2全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有—個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門，各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等。
3.1.3動態(tài)控制原則
二、建立施工企業(yè)項目成本管理體系的必要性
（一） 從施工企業(yè)項目成本管理的特點來看施工企業(yè)作為一個特殊行業(yè)，其項目成本管理有其自身的特點。Www.133229.cOM要搞好施工企業(yè)項目成本管理，建立一套施工企業(yè)項目成本管理體系必須從其自身的特點出發(fā)。所以首先必須要弄清楚施工企業(yè)項目成本管理的特點。
（二）從目前項目成本管理存在的問題來看
社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目管理被提到了突出的位置。由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：
（1）傳統(tǒng)的成本管理的著重點主要是放在對施工成本的事中控制上，即成本控制的范圍限定于原材料的投人和人工費等的支出多少，除了成本控制以外，還包括成本計劃、成本核算、成本分析等其它三個環(huán)節(jié)，但它們都只是將成本管理局限在節(jié)約的范圍內(nèi)，對挖掘各方面降低成本的潛力，有很大的觀念束縛。
（2）企業(yè)成本管理的電算化設備還較落后。電算化成本管理系統(tǒng)的運用仍在一般層次上徘徊。多數(shù)企業(yè)的會計人員僅會使用計算機處理記錄一些成本業(yè)務，但在開發(fā)應用上尚有差距。隨著影響施工成本升降因素的不斷提高，企業(yè)各成本部門所要處理的信息急劇增多，迫切需要成本管理的電算化設備進一步完善。
（3）工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目都，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層與作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調(diào)和夸大項目組的作用，使得項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權、勞動人事權、資金調(diào)度權及材料采購權等。
（4）項目成本控制乏力。例如項目核算的成本與預算費用不能相互對比；項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。
（5）建筑市場競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價中標；工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性；主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。
（三）從建立施工企業(yè)項目成本管理體系的作用來分析
通過以上分析，我覺得有必要建立項目成本管理體系，來解決已存在的問題，達到以下目的：
（1）建立完善科學的組織結構，實現(xiàn)各機構之間相互協(xié)調(diào)，相互配合，共同完成好施工項目管理；
（2）明確各部門及員工的權利和責任，尤其是成本責任，建立成本目標，實現(xiàn)成本細分，落實到每一個人，做到全面成本控制；
（3）實現(xiàn)項目成本的全過程控制，即做到事前預測控制，事中核算控制，事后分析控制，達到一個動態(tài)控制的狀態(tài)。
總之，最后通過這一系列的措施要建立一套合理完善的項目成本控制體系，使項目成本管理得到全面、全過程、適時的動態(tài)控制，實現(xiàn)項目成本的優(yōu)化管理，提高企業(yè)的施工效益。
三、建立合理的施工企業(yè)項目成本管理體系的原則
（一）全面控制原則全面控制包括全員和全過程控制。
（二）開源與節(jié)流相結合的原則成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析。
在當今這個講究速度的時代，做事要速度、果斷，不能猶豫不決，拖泥帶水。因此，我們在施工之前，對項目進行成本估計就不怎么看重，甚至有時直接省去這個環(huán)節(jié)，這對以后的施工與工程管理造成了極大的不便。在大多數(shù)情況下，成本核算的主要問題如下所述：
1 成本核算的整個框架不健全。要想得到準確的計算結果，就必須對整個項目進行核算。而成本核算主要是對完成該工程所需要的人工的工資費用、所需的材料費用、施工時那些機器的費用、對整個工程進行管理的費用以及其他一些雜物費等進行的一個計算。但是由于這整個涉及的單位較多，體系存在許多的不足，從而導致不能盡可能準確的把握數(shù)據(jù)，無法順利地進行計算。
2 企業(yè)全體人員對成本核算的認識薄弱。眾所周知，要想做好一件事，就必須當事人對這件事有興趣與熱情，自己下定決心要做好，這樣才可能成功的做好一件事。但是，在建筑企業(yè)內(nèi)部，不論是決策人還是其他員工，都對成本管理不怎么看重，如此一來，成本管理就無法順利進行，因為對成本核算不感興趣，使得各部門之間不了解對方的工作，在成本核算的時候無法提供準確的資料，導致計算結果不準確。
3 核算技術及核算人員素質(zhì)都比較低。一方面，在這個經(jīng)濟與科技飛速發(fā)展的時期，對所有的行業(yè)都有了技術要求，工程的繁雜，對其成本的核算與控制等工作也變得越來越復雜與困難，有時候必須要一些技術才可以完成核算。另一方面，成本核算對計算人員的綜合素質(zhì)也有一定的要求，如果審計人員不了解核算的過程或者沒有這方面的能力，那么也無法得出準確的結果，影響工程的進程。再加上，這項工作對員工的道德素質(zhì)也有較高的要求，如果員工從中虛報或謊報結果，那么不僅達不到其應有的效果，反而會適得其反，不利于企業(yè)的發(fā)展。
4 沒有充分考慮突況，脫離現(xiàn)實問題。在成本核算過程中，由于沒有與當下所存在的問題相結合，而在施工中有無可避免地會面臨許多現(xiàn)實問題，卻沒有解決方案，從而阻礙工程的進行。
二、改進建筑施工工程項目中成本核算的措施
由于在成本核算的過程中存在著許多問題，影響著其計算結果，為了摒棄種種不足，使結果比較精確，推動工程的進程，促進公司的發(fā)展。應該將問題和實際情況相結合，采取比較有效的措施來解決在這些問題。
1 健全體制，推動成本核算的正常進行。企業(yè)管理者應該明確各部門的分工，使各部門之間各司其職，把自己份內(nèi)的事做好；實行賞罰分明的制度，調(diào)動全公司員工的工作干勁，端正工作態(tài)度，提高工作效率；促進各部門的聯(lián)系與交流，使各部門對其他部門工作都有一定的了解，有利于減少障礙，工作的開展。
2 深化企業(yè)全體人員對成本核算的認識。在以往的工作過程中，企業(yè)的管理階層比較重視利潤，相對之下，對需要多少成本就顯得不怎么看重。但是實際上，成本核算不管是對工程的進程，還是對公司的發(fā)展而言，都起著不可替代的作用。所以要精確核算結果，要做到這一點，首先公司的全體人員就必須改掉對成本核算的舊觀念，要從心底認識到它的重要性。其次，因為動力是一切的源泉，所以要是工作人員充滿干勁，這樣才可以使工作順利進行。
3 提高工作人員的綜合素質(zhì)。工作人員的綜合素質(zhì)直接影響成本核算，所以要不斷強化財務人員對成本核算的知識，還要提高工作人員的道德素養(yǎng)，這樣才能保證結果的精確度。
4 明確工作步驟，提高工作效率。要使成本核算的每一項都清晰化、明確化，使工作有條不紊地進行，保證工作質(zhì)量。根據(jù)核算結果，結合實際問題，制定高效的計劃。
三、成本核算在建筑工程項目管理中的意義
1 成本核算在建筑施工企業(yè)工程項目管理中起著承上啟下的作用。一方面，它可以對整個建筑工程所耗費的成本做一個綜合計算，與所獲得的資金相比較，從而得出該項目工程是否獲利。另一方面，在企業(yè)做出某項決策前，對該項目工程的成本進行一個大概的預算，從而以此為依據(jù)來仔細考慮該項目是否值得去投資，降低了風險。
2 成本核算有助于對施工項目工程的成本進行合理的控制。對于成本控制而言，成本核算是一項必不可少的舉措。因為不管是在一個施工項目開展之前還是正在進行中，或者是在已經(jīng)完成后，對其成本進行一個整體上的把握，既可以了解該項目獲利幾率，又可以明確其中的不足與問題，制定有效的方案，使施工工程有條不紊地開展下去，把成本限制在最小的范圍內(nèi)，讓利潤得到最大程度的回報。另外，還可以在工程結束之后，清楚了解該項目所耗費的成本數(shù)量。
一、項目結算管理概述
項目結算是指施工單位與建設單位之間根據(jù)雙方簽訂的合同（或補充協(xié)議）進行的工程合同價款的結算[2]。項目結算分為項目工程的定期結算、階段結算、年終結算、竣工結算。
二、項目結算管理工作的要點及措施
結合項目自身特點，結算管理工作的要點是必須加強項目的合同管理、預算管理、施工現(xiàn)場管理及竣工結算管理，如果能夠有效的管控好以上各項基礎工作，我們的項目結算管理就不可能是無源之水，相反一定能夠水到渠成[3]。
為了做好結算管理工作，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化，最主要的是應該將商務策劃工作融入我們實際管理工作中，同時結合結算管理工作的四個要點，提高項目管理人員的策劃意識就能保證項目結算管理工作的順利開展：
1.提高投標策劃意識
投標階段清單報價時將策劃融入進去，采用不平衡報價，中標后再對此專項策劃，找準策劃點，集中一點發(fā)力，確保策劃項順利實施。中標后在簽訂施工合同階段，為了降低經(jīng)營過程中的風險，需要仔細研究合同中的各種條款，針對每一板塊，由負責相應板塊的工程師研討，最后統(tǒng)一由富有經(jīng)驗的合同洽談人員把關。然后再對合同進行合同交底，公司合同管理人員對項目相關人員合同交底時要及時、全面細致，能夠使項目管理人員對合同有全面系統(tǒng)的了解，并全面履約[4]。
2.提高預算策劃意識
“把預算當做結算來辦”，預算管理工作的好壞，直接影響著結算管理工作的好壞。越來越多的施工總承包合同約定：結算價=工程量清單計價模式的合同價+定額計價模式部分核對定案后施工圖預算價+合同約定的合同價款的調(diào)整項。預算是結算的一部分，同時預算是中間進度款支付的依據(jù)，故做好預算至關重要。這就要求我們在做預算的時候當做結算來辦，預算階段，深入策劃，將預算的項指標全面提升上去，為結算打好堅實的基礎[5]。
3.提高施工過程中策劃的意識
項目成本管理工作目標核心是通過成本管控、策劃，提高盈利能力，為公司可持續(xù)發(fā)展提供基礎保障。項目開工后要進行策劃，策劃圍繞合同條款、工期、質(zhì)量、簽證變更等一系列問題進行討論確認好實施方案。此方案是整個施工過程中的策劃實施的指導依據(jù)，并在過程管理過程中重申、明確好分工及責任人和對其落實情況進行公示[6]。
此階段為項目施工階段，項目主要的工作圍繞找降本及尋找簽證點，主要是通?^以下幾點來進行：首先是提升預算員及其他項目管理人員的業(yè)務管理水平。其次是做好施工前的現(xiàn)場施工組織設計的編制工作，為后期工作做準備；然后是加強項目管理人員的過程管理意識，尤其是成本管理的意識；最后是及時搜集相關資料，歸類整理，做好現(xiàn)場的簽證索賠工作[7]。
4.提高竣工策劃意識
項目運營過程中實施好投標前策劃、編制預算時策劃、過程中策劃后，在項目竣工后，項目組織好熟悉施工現(xiàn)場的技術力量及全過程管理的造價人員，整理出全套的結算資料。編制竣工結算書的時候，將前期的策劃及留存的資料進一步融合，及時編報出完整而又合理的竣工結算，做好對工程竣工結算審核、審計的全部協(xié)調(diào)、配合、準備工作[8]。
三、工程項目的結算要素
1.建議工程項目長期配備經(jīng)營人員1-2位，具體視項目復雜程度進行配備。這樣的經(jīng)營配備為完善項目成本控制和工程項目的結算管理起到積極的作用[9]。
2.建立并完善工程結算管理機制。為使工程結算工作得以有章可循，企業(yè)內(nèi)部必須建立相應的結算管理機制，做到制度規(guī)范化、操作電算化、審查嚴格化和市場科學化。
