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中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）03-0091-01
1 采購管理及采購管理信息化
1.1 采購管理
采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。包括制定采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件。
1.2 傳統(tǒng)采購管理弊端
采購申請跨越部門多，流轉(zhuǎn)慢，采購單常因跨越部門多被耽擱太久，不利于相關(guān)部門費用控制，不利于相關(guān)人員對采購單進行查詢、統(tǒng)計、匯總。
1.3 采購管理流信息化
實現(xiàn)與采購相關(guān)的數(shù)據(jù)、信息、過程電子化管理，達到與傳統(tǒng)的采購相同的目標(biāo)，是充分利用現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)來完成采購各環(huán)節(jié)的任務(wù)，能夠更好地利用局域網(wǎng)所帶來的方便，提高采購效率，方便流程跟蹤。
2 相關(guān)技術(shù)介紹
2.1 B/S結(jié)構(gòu)
Browser/Server結(jié)構(gòu)（B/S結(jié)構(gòu)）即瀏覽器和服務(wù)器結(jié)構(gòu)。用戶工作界面是通過WWW瀏覽器來實現(xiàn)，少部分事務(wù)邏輯在前端（Browser）實現(xiàn)，主要事務(wù)邏輯在服務(wù)器端（Server）實現(xiàn)，形成所謂三層3-tier結(jié)構(gòu)。這樣簡化了客戶端電腦載荷，減輕了系統(tǒng)維護與升級的成本和工作量，降低了總體成本。目前在局域網(wǎng)建立B/S結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，并通過Internet/Intranet模式下數(shù)據(jù)庫應(yīng)用，易于把握、成本也較低。能有效地保護數(shù)據(jù)平臺和管理訪問權(quán)限，服務(wù)器數(shù)據(jù)庫也很安全。
2.2 JSP和Servlet
JSP的全稱是Java Server Page。自JSP推出后，眾多大公司都支持JSP技術(shù)的服務(wù)器，JSP迅速成為商業(yè)應(yīng)用的服務(wù)器端語言。JSP技術(shù)能讓W(xué)eb開發(fā)員和網(wǎng)頁設(shè)計員快速地開發(fā)出容易維護的動態(tài)Web主頁。用JSP開發(fā)的Web應(yīng)用是跨平臺的，既能在Linux下運行，也能在其它操作系統(tǒng)上運行。
JSP技術(shù)是servlet技術(shù)的擴展。servlet是Java技術(shù)對CGI編程的回答。servlet程序在服務(wù)器端運行，動態(tài)地生成Web頁面。與傳統(tǒng)的CGI和許多其他類似CGI的技術(shù)相比，Java servlet具有更高的效率，更容易使用，功能更強大，具有更好的可移植性，更節(jié)省投資。
3 采購管理信息化主要功能模塊介紹
3.1 采購管理模塊
采購管理模塊是采購管理子系統(tǒng)中最重要的模塊，與庫存管理子系統(tǒng)有較大聯(lián)系，實現(xiàn)了對采購流程的跟蹤管理，包括采購申請、制訂采購計劃、采購單管理，收貨、退貨管理等功能。
根據(jù)各種請購信息，制訂采購計劃，通過詢比議價選擇最優(yōu)供應(yīng)商，然后生成采購單，通過發(fā)單作業(yè)將采購單實際發(fā)出。采購單管理包括維護和修改采購單、查詢各種采種采購單的執(zhí)行狀態(tài)等。
3.2 貨物入庫模塊設(shè)計
入庫的物品一定要在到貨之前登錄進信息系統(tǒng)，以便有計劃的安排入庫，提高效率，加快入庫作業(yè)的速度，需要有技術(shù)的支持。入庫模塊的主要內(nèi)容包括：接受入庫、貨物存貯的指示、存貯確認(rèn)、數(shù)據(jù)更新、生成會計數(shù)據(jù)信息等。
3.3 物品領(lǐng)用模塊
物品領(lǐng)用模塊的功能主要是對于部門領(lǐng)用物品名稱、數(shù)量等予以確認(rèn)，確認(rèn)到貨時間，準(zhǔn)確及時地通過網(wǎng)上平臺通知部門。在每一個貨位上設(shè)置配貨表示器，在提示燈指引下，尋找商品，并根據(jù)配貨顯示器上的數(shù)量提供物品，提高配貨的效率并減少差錯。
3.4 在庫管理模塊
在庫管理的核心是掌握不同商品的數(shù)量、保管位置和入庫日，商品從接收訂貨到出庫指示，數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)都與實際倉儲情況一致，并在配貨時做到貨物的先進先出。
4 采購管理信息化的技術(shù)實現(xiàn)
4.1 數(shù)據(jù)庫設(shè)計
根據(jù)需求，結(jié)合采購物料管理類別設(shè)計數(shù)據(jù)庫表結(jié)構(gòu)，設(shè)計表時遵循命名規(guī)范，保證開發(fā)和維護的簡便及數(shù)據(jù)庫的可讀性。做到表結(jié)構(gòu)合理，減少程序開發(fā)的難度，減少數(shù)據(jù)的冗余，保持?jǐn)?shù)據(jù)的完整性和一致性，使程序邏輯結(jié)構(gòu)清晰。
4.2 程序邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計
MVC設(shè)計模式在Java Web 項目中的體現(xiàn)為JSP（VIEW層）、Servlet（Control層）、JavaBean（Model層）模型，描述系統(tǒng)的數(shù)據(jù)；視圖顯示數(shù)據(jù)；控制器獲取系統(tǒng)的輸入，控制系統(tǒng)的執(zhí)行。
基于B/S的三層體系結(jié)構(gòu)中，隨著客戶端的增加，Web服務(wù)器逐漸成為系統(tǒng)的瓶頸；為了緩解Web服務(wù)器的壓力，提高系統(tǒng)的性能，將服務(wù)器分為Web服務(wù)器和應(yīng)用服務(wù)器，Web服務(wù)器處理客戶端的請求，調(diào)用位于應(yīng)用服務(wù)器上的業(yè)務(wù)邏輯完成對信息查詢和修改等操作，生成結(jié)果頁面返回給用戶；應(yīng)用服務(wù)器主要處理各種業(yè)務(wù)邏輯，應(yīng)用服務(wù)層通常也被稱為業(yè)務(wù)邏輯層，因為這一層是應(yīng)用軟件系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯處理集中的部分。業(yè)務(wù)外觀層用作隔離層，它將用戶界面與各種業(yè)務(wù)功能的實現(xiàn)隔離開來，作為后臺邏輯處理和前端用戶界面的緩沖區(qū)。
參考文獻
中圖分類號： F812 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）29-4-2
0 引言
隨著生產(chǎn)規(guī)模和市場范圍的擴大，中小企業(yè)采購管理的復(fù)雜性和必要性日益提高，采購管理逐漸成為中小企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，但由于長期以來對采購管理重要性認(rèn)識的不足，中小企業(yè)采購管理的水平相對滯后，日常的采購行為也遭遇到諸多的困境。
1 采購物資無法保證按時到貨
中小企業(yè)的物資采購都或多或少面臨著這樣一種困境，無法詳細掌握已經(jīng)下單的物料準(zhǔn)確采購周期和交付日期，已經(jīng)下達的采購計劃得不到及時的響應(yīng)，企業(yè)為了解決這個問題普遍采取兩種措施：①增加投產(chǎn)批量和批次，增加安全庫存，但這樣做增加了庫存成本，降低了存貨周轉(zhuǎn)率，無形中增加了企業(yè)的運營成本；②盡可能早的下達采購計劃，提前半年甚至一年下達采購計劃，但這種做法的弊端也是顯而易見的，采購計劃下達過早，無法有效的規(guī)避市場波動帶來的風(fēng)險，造成庫存積壓。此外，供應(yīng)商雖然拿到采購訂單較早，但無法提前供貨，便會將此部分訂單擱置，優(yōu)先安排其他企業(yè)的訂單，結(jié)果仍然是可能導(dǎo)致此部分訂單拖期交付。
2 市場波動較大，給采購工作帶來難度
目前市場競爭激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短，各個企業(yè)都在靈活調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以滿足目標(biāo)群體的個性化需求，在這種大背景下，企業(yè)的排產(chǎn)要不斷隨市場環(huán)境的變化而變化，企業(yè)的生產(chǎn)周期在不斷被壓縮，這也給企業(yè)的采購管理帶來了極大的挑戰(zhàn)，采購周期不斷被壓縮，計劃采購量和計劃到貨日期等幾個關(guān)鍵采購參數(shù)和節(jié)點都存在著很大的不確定性，面對這種情況，企業(yè)往往會覺得力不從心。
3 供貨渠道散亂，采購物資質(zhì)量無法保證
中小企業(yè)由于受自身經(jīng)營規(guī)模和市場變動所限，采購渠道往往比較分散，所接觸的供貨商也只是末端經(jīng)銷商或規(guī)模較小的綜合類供應(yīng)商而并非大型的品牌商，中小企業(yè)與這些供應(yīng)商之間的關(guān)系也僅僅是單純的交易關(guān)系而非戰(zhàn)略聯(lián)盟，所以從這些渠道采購的物資往往沒有有效的出廠憑證、合格證明，供貨產(chǎn)品魚龍混雜。
4 采購成本較高，企業(yè)總體競爭優(yōu)勢下降
由于受自身經(jīng)營規(guī)模所限，中小企業(yè)的物資采購存在著一個特點：品種多、批量小，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，更談不上穩(wěn)定而持續(xù)的供應(yīng)鏈體系，加之企業(yè)本身與大型的品牌供應(yīng)商市場地位不對等，議價能力較弱，無法像大型企業(yè)集團一樣享受購買折扣或者折扣較少，企業(yè)在采購方面付出的成本會比較高，此外，中小企業(yè)資金流動性較差，采購資金往往通過貸款等融資渠道獲得，并需要為此支付高額利息，在整個的成本控制方面也不能形成任何的競爭優(yōu)勢。
5 改善采購管理的做法
那么有沒有哪些行之有效的辦法能夠讓企業(yè)擺脫目前采購管理方面存在的困境呢，筆者認(rèn)為有以下三點可以考慮。
5.1 增強對自身產(chǎn)品的研判和銷售市場的預(yù)測，提高采購管理的針對性
①對產(chǎn)品生命周期的研判，選擇合適的采購模式。雖然目前市場瞬息萬變 ，產(chǎn)品的生命力普遍都在縮短，但對于企業(yè)來說，對自己的產(chǎn)品進行生命周期的界定和研究仍是非常必要的，可以依據(jù)不同的階段采用不同的采購模式，如下：
②加強對銷售市場準(zhǔn)確預(yù)測，量化預(yù)測指標(biāo)。對于絕大多數(shù)的普通企業(yè)來說，對于銷售市場的預(yù)測都是模糊的、主觀的、概率性的，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)支持，并沒有上升到邏輯分析的高度，這也就使得預(yù)測銷售計劃與實際銷售情況形成了巨大的反差，一方面給企業(yè)造成了巨大的成本壓力，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率和實際可支付能力都大幅下降；另一方面也會給企業(yè)下一階段的預(yù)測和投產(chǎn)帶來“錦繩”效應(yīng)而錯失發(fā)展良機，在我看來，對于銷售市場的準(zhǔn)確預(yù)測應(yīng)基于以下幾個方面：首先，對上一階段企業(yè)自身的產(chǎn)銷情況作系統(tǒng)的分析，企業(yè)的熱銷和滯銷的產(chǎn)品都是哪些，各自原因都是什么，主要的業(yè)績增長點在哪里；其次，對整個行業(yè)市場的情況進行詳細的摸底，包括行業(yè)細分市場的容量，同比、環(huán)比增長率，目標(biāo)客戶群體等；再次，對重點目標(biāo)客戶群體進行詳細的調(diào)查和研究，包括財務(wù)狀況、可支付能力、發(fā)展規(guī)劃、消費偏好、信用狀況等，只有對以上幾個方面做出綜合系統(tǒng)的分析，才有可能做出科學(xué)合理的、有前瞻性的銷售預(yù)測。建議對這幾個方面的不同小項都按比重設(shè)定相應(yīng)的分值，將所有的分值進行加權(quán)平均來得出最終的市場預(yù)測的數(shù)據(jù)和結(jié)果。
5.2 對物料進行具體細分，按不同方式進行采購
大部分企業(yè)的產(chǎn)品都日益多元化，不同產(chǎn)品所用到的物料的品種、數(shù)量和價值都是不一樣的，需要針對不同物料自身的這些特點，采用與其相符合的采購方式，最常用的分類指標(biāo)為：物料價值，采購批量
5.3 對供應(yīng)商進行有效分類，增強供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)
供應(yīng)商管理，是企業(yè)采購管理中的一個重要組成部分，是供應(yīng)鏈環(huán)管理環(huán)境下客戶關(guān)系從單純的競爭走向“雙贏”的一種新型的戰(zhàn)略性合作關(guān)系。在企業(yè)采購已經(jīng)上升到管理的高度時，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為大型企業(yè)、知名企業(yè)為控制成本，尤其是在準(zhǔn)時化采購的實施過程中必不可少的環(huán)節(jié)。但是，對于國內(nèi)為數(shù)眾多的中小型企業(yè)來講，要將采購上升到管理階段還面臨著許多困難，不能進行科學(xué)采購，采購成本難以控制是中小企業(yè)在競爭中難以取勝的主要原因之一。
采購管理涉及企業(yè)經(jīng)營的眾多方面，如庫存管理，供應(yīng)商管理，商務(wù)談判和成本核算等。而對中小企業(yè)來講，資金短缺，信用度低，產(chǎn)品競爭力不高，目標(biāo)市場狹窄等問題都是企業(yè)實施采購管理的阻力。但是，從企業(yè)長遠發(fā)展來看，不進行有效的成本管理將使生存難以維系。在這種情況下，企業(yè)不妨先把供應(yīng)商管理從采購管理中單獨出來，做為企業(yè)經(jīng)營的一個重要方面來抓。因為市場競爭的關(guān)系，大多數(shù)中小企業(yè)面臨著產(chǎn)品品質(zhì)迫切需要提升的問題，而基于傳統(tǒng)理念，這些中小企業(yè)的供應(yīng)商往往實力不強，規(guī)模不大，甚至還有為數(shù)不少的家族作坊。這樣的供應(yīng)商顯然無法提供企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)提升和不斷革新發(fā)展的目標(biāo)。
企業(yè)對于供應(yīng)商的管理可以從兩個途徑實施：1、供應(yīng)商力量分析；2、雙贏供應(yīng)關(guān)系管理。
（一）供應(yīng)商力量分析
供應(yīng)商力量分析是用五種競爭力量模型來分析供應(yīng)商與采購企業(yè)之間力量的對比。通過供應(yīng)商在資源市場中的供需狀況，市場結(jié)構(gòu)等方面的分析，與采購企業(yè)進行力量對比，從而確定相應(yīng)的供應(yīng)商策略。對供應(yīng)商力量的分析，可以從以下幾個方面進行：
（1）市場結(jié)構(gòu)分析
市場結(jié)構(gòu)分為完全競爭市場，完全壟斷市場，壟斷競爭市場，寡頭壟斷市場。這幾種市場中，需要注意的是完全壟斷和寡頭壟斷市場，在這種市場中，供應(yīng)掌握在個別或幾個供應(yīng)商手中。這些供應(yīng)商的討價還價能力很強，面對這樣的供應(yīng)商，采購企業(yè)基本上不具備話語權(quán)，只是價格的接受者。商務(wù)談判的回旋能力也比較弱，企業(yè)處于被動的地位。對于這樣強勢的供應(yīng)商，企業(yè)要做的是能與之建立長期的合同關(guān)系，避免供需關(guān)系的斷裂，從而造成生產(chǎn)的困難。
（2）供需關(guān)系分析
這里需要從兩個角度分析，首先從采購企業(yè)考慮，現(xiàn)有資源市場為企業(yè)所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采購企業(yè)的力量將大于現(xiàn)有供應(yīng)商，從而在競爭與談判中處于更有利的地位。對于這樣的供應(yīng)商，需要管理的主要方面是能在雙方合作的基礎(chǔ)上共同降低成本，提升產(chǎn)品品質(zhì)和價值空間。其次，從供應(yīng)商的角度考察采購企業(yè)是否是其主要客戶，這一點決定了雙方力量的對比。對供應(yīng)商來講，如果形成了強大的買方市場，則對采購企業(yè)更加有力，供應(yīng)商所做出的讓步將更多。
（3）ABC分析
ABC分析（主次因素分析法），是項目管理中常用的一種方法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，把被分析的對象進行A、B、C分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。ABC分析主要考慮的是采購企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品被誰所掌握的問題。不論企業(yè)的規(guī)模如何小，都存在關(guān)鍵的生產(chǎn)物料或零部件。對于小企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)的實力比較弱小的時候，可以利用ABC分類法，集中企業(yè)力量，與掌握企業(yè)關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)商進行長期合作，這樣有利于保證最終產(chǎn)品的品質(zhì)和未來的革新發(fā)展，同時節(jié)約企業(yè)力量縮減供應(yīng)商管理的范圍和環(huán)節(jié)，達到成本節(jié)約的目的。
（4）轉(zhuǎn)換成本分析
所謂轉(zhuǎn)換成本是指當(dāng)顧客從一個產(chǎn)品企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個產(chǎn)品企業(yè)所要付出的包括時間、精力、精神上的成本。這種分析是從采購企業(yè)的角度出發(fā)，主要考慮供應(yīng)商是否已經(jīng)給采購企業(yè)帶來了很高的轉(zhuǎn)換成本。對于采購企業(yè)來講，供應(yīng)商的力量很多時候是來自于供應(yīng)商給采購企業(yè)帶來的轉(zhuǎn)換成本的高低。成本越高，采購企業(yè)對供應(yīng)商的依賴性越高，越難以在供應(yīng)商之間建立競爭關(guān)系。所以，對供應(yīng)商的選擇余地也不會很大，更加難以放棄。這種情況下，如果找不到更好的替代品，供應(yīng)商管理工作會很難開展。所以，替代品企業(yè)的尋找和驗證是采購企業(yè)下一步工作的重點。
（二）雙贏供應(yīng)關(guān)系管理
所謂“雙贏”供應(yīng)關(guān)系，是指在現(xiàn)代采購管理的理論指導(dǎo)下，供應(yīng)商與采購企業(yè)之間的關(guān)系從競爭轉(zhuǎn)向合作，通過信息共享，參與經(jīng)營等方式尋求共同的成本控制，利潤提升，而不是傳統(tǒng)關(guān)系下單純的依靠談判壓低價格的新型供應(yīng)關(guān)系管理。目前，在大多數(shù)成功實施了供應(yīng)商管理的企業(yè)中，雙贏已經(jīng)成為企業(yè)間合作的典范。在其中，需要企業(yè)始終堅持并保持警惕的是采購企業(yè)與供應(yīng)商之間雙贏關(guān)系的建立和維護。要做到這些，有幾點是必須做到的：
（1）信息交流與共享機制的建立
雙方企業(yè)合作的第一步就是交流與共享，以生產(chǎn)企業(yè)為例，企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動都要圍繞市場需求來進行，這要求企業(yè)時刻關(guān)注市場動態(tài)，及時按照市場變化組織生產(chǎn)，甚至變革產(chǎn)品。這些行為，無不需要供應(yīng)商的支持。很難想像當(dāng)供應(yīng)商的供給不到位或不及時會給生產(chǎn)帶來怎樣的打擊。而供應(yīng)商的良好支持，僅僅靠供應(yīng)商本身的努力是做不到的。供應(yīng)商需要知道生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品變革方向，需要知道市場企業(yè)下一步的生產(chǎn)計劃，才能隨之調(diào)整本企業(yè)的供應(yīng)計劃。這些信息對雙方企業(yè)來講都是發(fā)展所必須的，所以，合作首先要從信息交流和共享機制的建立開始。當(dāng)然，共享機制的建立還需要做的是要建立一個可以同時解決供需雙方難題的聯(lián)合工作小組，這對企業(yè)創(chuàng)新至關(guān)重要。新的產(chǎn)品設(shè)計、新的生產(chǎn)工藝都需要創(chuàng)新的原材料供應(yīng)。所以，在對生產(chǎn)創(chuàng)新的同時，供應(yīng)商本身也必然隨之革新，而問題的共同解決，是雙方達到“共贏”的必然結(jié)果。
資本運作是企業(yè)實現(xiàn)做大做強的重要手段，國際上一些成功的大企業(yè)都是通過開展資本運作成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。成功的資本運作，離不開科學(xué)的財務(wù)管理指導(dǎo)。現(xiàn)結(jié)合實踐，對企業(yè)資本運作中的財務(wù)管理的有關(guān)問題處理作一分析。
1.前期調(diào)研的財務(wù)問題
開展前期調(diào)研是企業(yè)資本運作、并購重組的前提，通過調(diào)研作出實施決策，如果調(diào)研不充分，關(guān)鍵問題不了解，作出的并購決策可能就是錯誤的。在調(diào)研過程中，除對企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展趨勢等內(nèi)容作全面了解外，更要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況，是否存在財務(wù)風(fēng)險，全面分析或有事項，并根據(jù)調(diào)研情況，對企業(yè)的財務(wù)狀況作出客觀評價，提出科學(xué)意見和建議。
1.1系統(tǒng)了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況
資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面，優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時，應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查，包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負(fù)債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負(fù)擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解，對目標(biāo)企業(yè)在財務(wù)角度有一個大體的評價。
1.2準(zhǔn)確把握目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險
有效防范財務(wù)風(fēng)險是衡量企業(yè)財務(wù)運作能力的重要尺度，要對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財務(wù)機構(gòu)職能情況、應(yīng)對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強的財務(wù)決策能力，資本結(jié)構(gòu)是否合理，根據(jù)財務(wù)狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時，應(yīng)審查企業(yè)隱性負(fù)債，對或有負(fù)債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2資產(chǎn)評估過程中的財務(wù)管理問題
資產(chǎn)評估是雙方談判的基礎(chǔ)和依據(jù)，應(yīng)結(jié)合目標(biāo)企業(yè)的實際，選定評估基準(zhǔn)日，確定切實可行的評估方法，對有形、無形資產(chǎn)進行客觀的評估。整體資產(chǎn)評估包括:機器設(shè)備、專業(yè)生產(chǎn)、建筑物、房地產(chǎn)、長期投資等各類實體資產(chǎn)的整體評估。無形資產(chǎn)評估包括目標(biāo)企業(yè)的商標(biāo)權(quán)、商譽、商(字)號、專利權(quán)、專有技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、著作權(quán)(版權(quán))、軟件、網(wǎng)站域名、企業(yè)家價值、土地使用權(quán)、(特許)經(jīng)營權(quán)、資源性資產(chǎn)等。①聘請質(zhì)信高的中介機構(gòu)進行評估，明確評估范圍，選取恰當(dāng)?shù)脑u估基準(zhǔn)日評估。評估基準(zhǔn)日應(yīng)當(dāng)有利于評估結(jié)論有效地服務(wù)于評估目的，有利于評估資料準(zhǔn)備工作和評估業(yè)務(wù)的執(zhí)行。②在全面深人了解的基礎(chǔ)上進行評估，根據(jù)資產(chǎn)評估基本方法的適用性，恰當(dāng)選取評估方法，客觀公正評估。③認(rèn)真抓好賬實核對。要根據(jù)賬面資產(chǎn)情況進行資產(chǎn)核實，對資產(chǎn)質(zhì)量與賬面不符的，要進行科學(xué)調(diào)整。
由于目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營是個動態(tài)過程，在評估過程中應(yīng)重點關(guān)注可能存在的潛在問題和風(fēng)險:
(1)擔(dān)保問題。許多企業(yè)都存在著諸如擔(dān)保等或有事項，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成了巨大的潛在風(fēng)險，特別是多個企業(yè)間相互擔(dān)保形成的一種擔(dān)保鏈，擔(dān)保責(zé)任縱橫交錯，“牽一發(fā)而動全身”，如果其中一家企業(yè)擔(dān)保事項出現(xiàn)問題，就可能會使其他相關(guān)企業(yè)承擔(dān)連帶償債責(zé)任，給相關(guān)企業(yè)帶來風(fēng)險。
(2)或有事項問題。盡可能恰當(dāng)?shù)毓烙嫽蛴惺马棸l(fā)生的可能性是正確認(rèn)定企業(yè)資產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。相關(guān)中介機構(gòu)除了以企業(yè)取得的資料為依據(jù)，并充分考慮內(nèi)外環(huán)境各種因素來作出估計外，必要時還應(yīng)征求專家的意見，將其影響因素及其性質(zhì)、估計的程序和公式披露在報表附注中，以增強會計信息的真實性和可靠性。
(3)對企業(yè)凈資產(chǎn)有影響的重要合同問題。對凈資產(chǎn)而言，影響較大的主要是應(yīng)收賬款、存貨、收人及成本等費用，評估值與賬面值以及收購方最后支付的購買價可能相差較大，這種情況在企業(yè)改制收購時表現(xiàn)尤為明顯。應(yīng)依據(jù)現(xiàn)有的會計準(zhǔn)則，并結(jié)合相關(guān)合同研究而定。
(4)土地使用權(quán)、商標(biāo)及商譽等無形資產(chǎn)的合理確定問題。企業(yè)擁有的如土地使用權(quán)、商標(biāo)、商譽等無形資產(chǎn)，是企業(yè)多年經(jīng)營的結(jié)晶，也是國有資產(chǎn)的重要組成部分，對企業(yè)進行資產(chǎn)評估時，不能忽略此類資產(chǎn)。
3擬定談判協(xié)議
資產(chǎn)評估工作完成后，雙方具備了商談并購價格的基礎(chǔ)。應(yīng)圍繞充分利用財務(wù)理論，開展并購價格及相關(guān)并購協(xié)議有關(guān)事項的談判。
(1)確定并購價格。應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)評估結(jié)果，以目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)為依據(jù)，適當(dāng)考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況、預(yù)期發(fā)展情況及成長性，確定并購價格。一般地，對具有成長性的目標(biāo)企業(yè)，并購價格可以適度高于評估凈資產(chǎn)的價格，而對于虧損企業(yè)，應(yīng)低于凈資產(chǎn)值的價格。
(2)根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小、對方意愿，確定并購重組的方式。包括股權(quán)受讓、增資擴股、股權(quán)置換等。對資產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，可通過授讓股權(quán)達到絕對控股的方式，實現(xiàn)并購目標(biāo);對資產(chǎn)質(zhì)量不高、但通過改造后可迅速扭轉(zhuǎn)的企業(yè)可收購其凈資產(chǎn)，對規(guī)模適中、急需注人資金金的企業(yè)，可采取增資擴股的方式實現(xiàn)重組目標(biāo)。另外，還可以通過換股等渠道實現(xiàn)控股目標(biāo)。
(3)確定支付方式。應(yīng)結(jié)合企業(yè)資金實力，確定有利于企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的支付方式。①現(xiàn)金支付方式。需要收購企業(yè)籌集大量現(xiàn)金用以支付收購行為，這會給收購企業(yè)帶來巨大的財務(wù)壓力。②證券支付方式。包括股票支付方式，即收購企業(yè)通過發(fā)行新股以購買目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股票。③債券支付方式。即收購企業(yè)通過發(fā)行債券獲取目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股票;此類用于并購支付手段的債券必須具有相當(dāng)?shù)牧魍ㄐ约耙欢ǖ男庞玫燃墶?/p>
(4)對一些或有事項，要著力在合同中予以明確，避免在接收重組過程中出現(xiàn)不利于并購方的或有事項發(fā)生，引起并購方的損失。
(5)對于重組整合的企業(yè)，應(yīng)明確享受財務(wù)收益分配的方式和起始時間。
4企業(yè)并購后的財務(wù)管理
并購協(xié)議正式簽訂后，按照協(xié)議規(guī)定履行相關(guān)程序后進行的重組整合，對做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務(wù)處理，真正與母體企業(yè)在財務(wù)管理上無縫對接，實現(xiàn)實質(zhì)性重組，達到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理有重要意義，并且也使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng)，最終實現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量、提升企業(yè)市場競爭力的目的。
關(guān)鍵詞 財務(wù)管理；機構(gòu)設(shè)置；中小型企業(yè)
【作者簡介】石雅君，中國銀行河北省分行財務(wù)管理部。
在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)財務(wù)管理是一項開放性、動態(tài)性、綜合性的管理活動，在整個企業(yè)經(jīng)營管理工作中占據(jù)舉足輕重的地位，理順公司內(nèi)部各機構(gòu)之間的組織關(guān)系、合理配置財務(wù)管理機構(gòu)、建立科學(xué)的財務(wù)管理體系，是企業(yè)經(jīng)營過程中的一個重要問題。但是，從當(dāng)前情況看，我國企業(yè)財務(wù)管理存在著組織機構(gòu)設(shè)置不清晰、內(nèi)部控制和內(nèi)部牽制不嚴(yán)密等諸多問題，財務(wù)管理職能難以得到正常發(fā)揮，財務(wù)管理機構(gòu)運行效率低下，嚴(yán)重束縛著企業(yè)的進一步發(fā)展。
一、設(shè)置財務(wù)管理機構(gòu)的重要意義
財務(wù)管理機構(gòu)和崗位作為企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的載體，與企業(yè)目標(biāo)的推進息息相關(guān)，在企業(yè)管理體系中占據(jù)重要的地位：一是有助于促進企業(yè)財務(wù)工作的規(guī)范化，方便投資者對企業(yè)重大財務(wù)問題決策；二是有助于企業(yè)加強財務(wù)制度建設(shè)，提高會計核算質(zhì)量和財務(wù)管理水平；三是有助于實踐中財務(wù)工作和會計工作的相互監(jiān)督。
二、財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置的原則
財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置的目的在于通過合理配置組織要素，使企業(yè)運行得更有效率。企業(yè)在財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置上應(yīng)遵循以下原則。
（一） 適合實際原則
財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)符合企業(yè)組織形式的現(xiàn)狀，防止“一刀切”現(xiàn)象的發(fā)生。大型企業(yè)特別是股份有限公司等財務(wù)活動復(fù)雜的企業(yè)，應(yīng)根據(jù)需要設(shè)置獨立財務(wù)管理機構(gòu)；而財務(wù)活動相對簡單的中小型企業(yè)，可以繼續(xù)采取財務(wù)會計合一的機構(gòu)設(shè)置模式。
（二） 權(quán)責(zé)利均衡原則
財務(wù)管理能否達到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予財務(wù)管理機構(gòu)的權(quán)限大而承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小而承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動財務(wù)管理機構(gòu)的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對稱的、均衡的。同樣，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對稱的、均衡的。
（三） 成本效益原則
機構(gòu)的設(shè)置必然需要付出一定的成本，這就需要企業(yè)權(quán)衡利弊。只有當(dāng)機構(gòu)設(shè)置帶來的效益能夠彌補其所付出的成本時，財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置才是可行的。
（四） 系統(tǒng)配合原則
企業(yè)組織機構(gòu)是一個系統(tǒng)，具有集合性、關(guān)聯(lián)性、功能性和層次性等特征，在財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置時，應(yīng)進行系統(tǒng)分析，使財務(wù)管理機構(gòu)與相關(guān)機構(gòu)特別是會計機構(gòu)密切配合，共同完成企業(yè)管理系統(tǒng)任務(wù)。
（五） 因事設(shè)崗原則
在財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置時，一定要結(jié)合工作任務(wù)來設(shè)定工作崗位和分工，力求機構(gòu)數(shù)量合適、分工合理、任務(wù)明確，設(shè)立的處、科、室或其他部門一定要有足夠和相對獨立的工作內(nèi)容。
（六） 相對穩(wěn)定原則
財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置不宜變化過頻，要有相對穩(wěn)定性，這樣才利于企業(yè)的發(fā)展和工作目標(biāo)的長期性。同時，在研究確定財務(wù)管理機構(gòu)的工作任務(wù)、工作性質(zhì)時要有長遠考慮，避免出現(xiàn)未來發(fā)展中機構(gòu)設(shè)置與企業(yè)發(fā)展的不相適應(yīng)性。
（七） 有效管理幅度原則
有效管理幅度是指一名財務(wù)管理人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。由于管理者的時間和精力是有限的，其管理幅度也有一定限度，因此，在組織機構(gòu)層次設(shè)計上及機構(gòu)內(nèi)部人員確定上要充分考慮這一原則。
（八） 國際慣例原則
企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置，在考慮我國企業(yè)現(xiàn)狀的同時，應(yīng)借鑒國際成功經(jīng)驗，盡量符合國際慣例，以更利于與國際經(jīng)濟接軌。
三、財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置的影響因素
（一） 企業(yè)的業(yè)務(wù)能力及經(jīng)營狀況
進行財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置要充分考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況和預(yù)期的發(fā)展能力。良性健康發(fā)展的企業(yè)要考慮到未來的發(fā)展，財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置應(yīng)相對全面，財務(wù)管理與會計機構(gòu)盡量分開設(shè)置。對于經(jīng)營狀況一般、業(yè)務(wù)拓展能力比較弱的企業(yè)，則可以適當(dāng)簡化財務(wù)管理機構(gòu)，將財務(wù)管理與會計合并到一個部門，將主要的精力放在業(yè)務(wù)的開展上。
（二） 人力成本
人力成本應(yīng)當(dāng)與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)。若一個企業(yè)規(guī)模較小，只有十幾名員工，若分設(shè)幾個部門去進行財務(wù)工作，就會帶來較高的人力成本。同樣，有些企業(yè)為了節(jié)省人力成本，將財務(wù)部門壓縮，由一兩個人承擔(dān)本應(yīng)是幾個人才能完成的工作，表面看來節(jié)約了人力成本，實際上卻有可能由于工作任務(wù)繁重而大大降低工作效率。
四、中小企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置中存在的問題
我國中小企業(yè)在財會機構(gòu)的設(shè)置上基本劃分為三種類型：一是不設(shè)置財會機構(gòu)，需要向上級上報報表或納稅時，臨時招兼職會計突擊匯總編寫財務(wù)報表，臨時應(yīng)付；二是雖然設(shè)置會計機構(gòu)，但會計人員一人多崗，分工不太明確，因此也就談不上財務(wù)管理；三是設(shè)有財務(wù)管理機構(gòu)，但只有會計和出納職務(wù)，沒有單獨設(shè)置財務(wù)管理員，已有的財務(wù)人員對財務(wù)管理認(rèn)知低，不能充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用，也就不能開展財務(wù)管理工作。綜上，目前我國中小企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置主要存在以下幾方面問題。
（一） 機構(gòu)設(shè)置不健全
家族式的經(jīng)營方式是中小企業(yè)在經(jīng)營之初普遍存在的一種經(jīng)營模式，在這種方式下組建的團隊，往往內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置模糊、職責(zé)不清。受原始資金的限制，中小企業(yè)也會從節(jié)省人力成本的角度出發(fā)考慮財務(wù)機構(gòu)設(shè)置，同時在財會人員的任用上多采取任人惟親的原則，這就會造成一人多崗、分工不明確的現(xiàn)象。
隨著家族式企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和產(chǎn)品的升級換代，對財會人員提出的要求必然會隨之提高，若仍然停留在舊的機構(gòu)基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營者就無法從財務(wù)部門獲得有效的財務(wù)分析和預(yù)測信息，企業(yè)的經(jīng)濟決策將處于低水平狀態(tài)，必將制約企業(yè)的發(fā)展，最終導(dǎo)致在市場競爭中處于劣勢。
（二） 認(rèn)識不清，把財務(wù)管理簡單地等同于會計
由于中小企業(yè)財務(wù)活動的單純性和財權(quán)的重要性，使得中小企業(yè)財務(wù)活動往往由企業(yè)所有人或經(jīng)理直接經(jīng)手。企業(yè)的管理者和財務(wù)人員對財務(wù)管理的重要性認(rèn)識不夠，簡單認(rèn)為只要做好記賬、算賬、報賬就算是完成了企業(yè)的財務(wù)職能，認(rèn)為財務(wù)管理與會計性質(zhì)相同，而沒有把財務(wù)管理放在決策依據(jù)這個應(yīng)有的高度上來認(rèn)識。在這種觀念的影響下，管理者認(rèn)為沒有必要設(shè)置財務(wù)管理機構(gòu)，造成了大多數(shù)中小企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)的缺失。
（三） 會計資料信息失真，財務(wù)分析不可靠
由于中小企業(yè)財務(wù)會計基礎(chǔ)普遍較差，會計報表數(shù)據(jù)失真已成普遍現(xiàn)象，反映在會計報表上，普遍存在著會計報表體系不規(guī)范、會計報表種類不全、報表項目不完整、會計數(shù)據(jù)不全面的現(xiàn)象。同時由于缺乏外部監(jiān)督機制，財務(wù)管理工作的開展也缺乏可靠的依據(jù)，財務(wù)管理信息的準(zhǔn)確度值得懷疑，即使在企業(yè)中設(shè)置了財務(wù)管理機構(gòu)也無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。在這種情況下，管理者普遍認(rèn)為財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)不設(shè)無關(guān)緊要。
（四） 管理者全盤操控投資決策
財務(wù)管理的一個重要職能就是投資，而中小企業(yè)面臨的首要問題就是資金不足，較難開展有效的投資。由于比較看重當(dāng)前效益，且涉及到資金的運用，管理者基本是靠自己進行市場判斷和分析，憑借經(jīng)驗來選項目，即使有專業(yè)的財務(wù)人員，也對其缺乏足夠的信任，因此，在其看來財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置是沒有必要的。
五、改善和規(guī)范中小企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)的建議在企業(yè)中，財務(wù)會計機構(gòu)是一個必不可少的重要的職能部門，擔(dān)負(fù)著反映和控制企業(yè)經(jīng)濟運作的任務(wù)。財務(wù)會計機構(gòu)是否健全，各職能崗位之間的運作是否協(xié)調(diào)，直接影響到企業(yè)財務(wù)管理職能的發(fā)揮，所以企業(yè)應(yīng)盡可能地單獨設(shè)置財務(wù)會計機構(gòu)，配備適合財會工作的人員，處理所發(fā)生的財務(wù)會計事務(wù)。由于中小企業(yè)特別是小型企業(yè)人員較少，財會事務(wù)比較簡單，機構(gòu)設(shè)置可以靈活一點，可以只設(shè)一個財務(wù)部門，部門內(nèi)再安排分工。如果中小企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)量較多，最好分開設(shè)置財務(wù)管理機構(gòu)與會計部門，這樣會提高工作質(zhì)量和效率，對企業(yè)發(fā)展比較有利。具體而言，可以按以下要求設(shè)置。
（一） 小型企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)
建立以會計機構(gòu)為中心的財務(wù)管理機構(gòu)。這種方式的特點是會計核算和財務(wù)管理職能不分離，以會計活動為中心劃分內(nèi)部職能，機構(gòu)內(nèi)可以設(shè)出納1名、負(fù)責(zé)總賬的會計1名、負(fù)責(zé)明細賬的會計1名，甚至只設(shè)出納1名、會計1名。這種方式特別適用于經(jīng)營范圍狹小、生產(chǎn)工藝簡單、管理工作量小、管理方法單一的小型企業(yè)，財會人員可控制在3人以內(nèi)。
（二） 中型企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)
設(shè)立會計機構(gòu)和財務(wù)管理機構(gòu)相結(jié)合的財會機構(gòu)。在中型企業(yè)，由于財務(wù)管理工作的重要性更加突出，財務(wù)管理工作量相對較大，所以適宜設(shè)立會計機構(gòu)和財務(wù)管理機構(gòu)相結(jié)合的財會機構(gòu)，這種方式的特點是會計核算和財務(wù)管理的職能相分離，以業(yè)務(wù)活動為軸心來劃分內(nèi)部職責(zé)。財務(wù)部門負(fù)責(zé)籌資、投資、利潤分配和組織資金運作的職能；會計部門則主要從事日常的會計核算、成本計算、編制報表等工作。其財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置可以采取如圖1模式。
第一管理層次是財會部。財會部一是統(tǒng)管公司財務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)公司財務(wù)工作，負(fù)責(zé)重大經(jīng)營事項決策和全面財務(wù)事務(wù)的安排；二是根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定財務(wù)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展策略和各項財務(wù)會計制度，明確財會部整體長期發(fā)展目標(biāo)。
第二管理層次是會計科和財務(wù)管理科。會計科主要負(fù)責(zé)會計信息記錄方法的規(guī)范和向財會部報告財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，審查對外提供的會計資料。財務(wù)管理科一是負(fù)責(zé)對財務(wù)信息的計算、分析、籌劃、決策和輸出各項任務(wù)目標(biāo)；二是參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、基本建設(shè)投資、更新改造等重大問題的決策，監(jiān)督并控制各項資金的使用，確保各投資項目的資金合理使用；三是參與對重大投資、重大經(jīng)濟合同與協(xié)議的事前研究，為總經(jīng)理決策提供依據(jù)；四是參與年度綜合計劃的編制，負(fù)責(zé)做好資金管理工作，正確合理調(diào)度資金。
第三管理層次是在財務(wù)管理科和會計科下設(shè)各職能機構(gòu)。會計科分別設(shè)置對日常會計事項核算、成本的記錄核算、報表編制和出納。財務(wù)管理科下設(shè)一是籌資投資管理和利潤分配，加強對資金的管理；二是組織編制資金計劃，考核資金使用情況，合理運用資金，提高資金使用效率；三是對公司經(jīng)營領(lǐng)域進行市場戰(zhàn)略分析預(yù)測與拓展策劃；四是對公司的戰(zhàn)略融資提出建議和意見。
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[6]中國注冊會計師協(xié)會.財務(wù)成本管理(注冊會計師教材)[M].北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社,2013.
前 言
對當(dāng)前的學(xué)術(shù)界關(guān)于采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中的應(yīng)用進行分析和總結(jié)，可以把采購戰(zhàn)略在企業(yè)中的績效應(yīng)用概括為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，分解成采購的具體目標(biāo)，并且在此基礎(chǔ)上建立績效評價體系和測量標(biāo)準(zhǔn)等一系列的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)對特定采購活動、特定的采購人員以及供應(yīng)商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結(jié)果反饋并且應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的應(yīng)用。恰當(dāng)?shù)牟少彂?zhàn)略管理機制和制度的建立，可以幫助企業(yè)進行更加科學(xué)和有效的管理，可以幫助企業(yè)將資源集中在關(guān)鍵領(lǐng)域。采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該圍繞企業(yè)采購活動的整個過程和相關(guān)利益主體來進行。
1.采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的意義
通過對國際和國內(nèi)的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理進行分析和總結(jié)發(fā)現(xiàn)采購的重要性是不言而喻的。由于企業(yè)的采購成本占企業(yè)總支出的比例相當(dāng)巨大，因此對企業(yè)實行采購戰(zhàn)略管理將會在很大程度上提高企業(yè)的采購環(huán)節(jié)營運效率和企業(yè)的采購供應(yīng)能力。企業(yè)實施采購戰(zhàn)略管理還可以幫助企業(yè)資源進行更加優(yōu)化的配置以及加強企業(yè)各部門之間的溝通。合理規(guī)劃的采購戰(zhàn)略管理機制可以滿足企業(yè)的激勵機制的設(shè)置，有效的擬定員工個人的考核目標(biāo)、員工的發(fā)展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業(yè)實施績效管理。采購戰(zhàn)略管理非常重要，任何企業(yè)都應(yīng)該積極地采取適當(dāng)?shù)姆椒▽Σ少徔冃нM行合理的評價。并且，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和形勢的日益復(fù)雜，采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容也要發(fā)生變化。對成本的過多關(guān)注，將會導(dǎo)致采購過程中出現(xiàn)因盲目壓價導(dǎo)致供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。過多地關(guān)注采購本身的時間效率也往往會產(chǎn)生企業(yè)的資源得不到有效配置，降低企業(yè)的整體績效的后果。
2.采購戰(zhàn)略管理對于現(xiàn)代化的企業(yè)管理所做出的巨大貢獻
2.1可以幫助企業(yè)更好地適應(yīng)世界經(jīng)濟的開放性和全球化
市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發(fā)展趨勢同時也表現(xiàn)為世界范圍之內(nèi)的對于低成本產(chǎn)品的尋求。當(dāng)今，任何一家企業(yè)都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風(fēng)險。中國的企業(yè)，特別是某些企業(yè)冒著推出全球化競爭的風(fēng)險，縮小了戰(zhàn)略范圍，實際結(jié)果是企業(yè)沒有達到最佳的經(jīng)濟效益，在技術(shù)和資本上都沒有得到長足發(fā)展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰(zhàn)略和西方企業(yè)在全球化的市場中尋找低成本的戰(zhàn)略都為中國的工業(yè)化進程的順利推進做出了巨大貢獻。
2.2達到最優(yōu)化的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理是一種極其重要的關(guān)系管理
最優(yōu)化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業(yè)和供應(yīng)商以及供應(yīng)市場之間的關(guān)系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業(yè)之間或者對于企業(yè)與政府公共服務(wù)部門之間的關(guān)系進行充分考慮，明確他們之間的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業(yè)通過對私營主導(dǎo)融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業(yè)之間建立了良好的關(guān)系，對推動政府公共部門現(xiàn)代化進程起到了關(guān)鍵作用。
2.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理可以控制企業(yè)費用的支出
實踐已經(jīng)充分證明，采購是企業(yè)費用的最大支出源。在專業(yè)的采購戰(zhàn)略管理的概念之中，企業(yè)要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經(jīng)濟上的投入確保供貨商提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并能優(yōu)化企業(yè)的采購目標(biāo)及金額。
3.企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理存在的問題
3.1管理層面出現(xiàn)一定問題
第一，企業(yè)的決策和管理層沒有給予企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理足夠的重視和支持。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)忽視或者根本沒有認(rèn)識到采購戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權(quán)利的充分的保障，導(dǎo)致采購戰(zhàn)略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發(fā)展，影響了采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中所發(fā)揮的作用。第二，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中?，F(xiàn)代的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該是站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上，是涉及供應(yīng)商和顧客的整個供應(yīng)鏈采購過程的現(xiàn)代化方式，因此，對企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理也必須要站在整個供應(yīng)鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業(yè)中企業(yè)管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負(fù)責(zé)，因此存在著很大的局限性。第三，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理相關(guān)工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰(zhàn)略管理體系需要大量的信息和數(shù)據(jù)收集，然而由于企業(yè)的有關(guān)工作人員之間不能實現(xiàn)很好的信息聯(lián)系和信息溝通，往往不能使信息數(shù)據(jù)在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學(xué)的判斷。
3.2企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理所包含的內(nèi)容界定不清楚
雖然企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是多種多樣，既包含了采購部門內(nèi)部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關(guān)注內(nèi)容的，也包括以顧客滿意度為主要內(nèi)容的。但是，具體的內(nèi)容仍然還很不完善也很不規(guī)范，缺乏必要的系統(tǒng)性和針對性。盡管企業(yè)對采購戰(zhàn)略管理設(shè)定的指標(biāo)很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關(guān)注或采用與其他部門或職能相沖突的指標(biāo)。缺乏一個明確和統(tǒng)一的關(guān)于企業(yè)采購戰(zhàn)略的定義，造成了研究中的混亂。
3.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的方式比較滯后
對企業(yè)采購戰(zhàn)略的研究主要集中在采購部門內(nèi)部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應(yīng)商方面的績效、經(jīng)濟環(huán)境以及物流和供應(yīng)鏈等外部因素對企業(yè)績效的影響。另外，企業(yè)采購戰(zhàn)略管理大多缺乏工作的細節(jié)和具體的指標(biāo)，這樣容易導(dǎo)致錯誤的績效行為的產(chǎn)生。同時，企業(yè)采購績效戰(zhàn)略管理的方法和手段開發(fā)和運用等各個環(huán)節(jié)都相對滯后。如何開發(fā)出適合企業(yè)采購戰(zhàn)略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。
4.企業(yè)采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中取得良好運用的措施
21世紀(jì)供應(yīng)鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業(yè)采購部門已經(jīng)開始將其重心從業(yè)務(wù)操作向著更多的戰(zhàn)略活動轉(zhuǎn)移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。
4.1采購發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略管理
企業(yè)采購支出占企業(yè)總支出的份額是極其巨大的，采購績效發(fā)展?jié)摿Φ耐诰蚴强梢詫ζ髽I(yè)經(jīng)營利潤產(chǎn)生強大促進效應(yīng)的有效方式。企業(yè)發(fā)展能力的形成是基于企業(yè)自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業(yè)新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應(yīng)該包含努力降低和節(jié)約各種采購支出、提高采購質(zhì)量等各方面的開源與節(jié)流的方式綜合，它是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展能力的重要源泉之一。
4.2采購環(huán)境績效管理
近幾年，隨著人們對環(huán)境破壞的日益嚴(yán)重的反省，以及對自然資源過度浪費的認(rèn)識越來越深刻，綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建已經(jīng)開始成為供應(yīng)鏈的主要問題。一些此方面的專家和學(xué)者以及研究機構(gòu)已經(jīng)指出應(yīng)將環(huán)保問題作為供應(yīng)鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應(yīng)鏈重要組成部分的采購環(huán)節(jié)必然要對環(huán)保問題進行充分考慮。
4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究
采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復(fù)雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內(nèi)容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學(xué)性的集成化采購管理的層次結(jié)構(gòu)模型，以保證明確采購戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容，設(shè)定關(guān)系采購戰(zhàn)略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標(biāo)。
5.結(jié)語
伴隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及社會的不斷進步，企業(yè)采購戰(zhàn)略研究將會以更加先進的方式呈現(xiàn)在公眾面前，以滿足企業(yè)采購發(fā)展的需要，推動采購績效管理在企業(yè)績效中獲得更好的應(yīng)用。我們應(yīng)該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結(jié)合企業(yè)自身實際情況，解決企業(yè)采購戰(zhàn)略管理中存在的問題，保證采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中更好的發(fā)揮作用。
參考文獻
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中圖分類號：17203 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374(2009)13-0076-02
一、中小企業(yè)管理人才概述
(一)管理人才的特點
管理人才是指通曉管理理論并能將其靈活地運用于具體的管理活動中，能夠在管理職位上做出創(chuàng)造性勞動的人。具體地說管理人才有以下特點：
1 扎實的專業(yè)理論基礎(chǔ)，作為企業(yè)的管理人才，應(yīng)該具有堅實的專業(yè)知識和經(jīng)濟管理知識，但由于經(jīng)濟管理知識更新速度過快，所以一些專家指出，對于管理人才在經(jīng)濟管理知識方面的培訓(xùn)，應(yīng)側(cè)重于一般性原則的理解以及原則的具體實踐。
2 敏銳的洞察力，管理人才在面對市場發(fā)展和人才競爭的時候應(yīng)該有敏銳的洞察力，能夠抓住市場的變化并及時了解下屬的心理變化，迅速做出反應(yīng)，也就是說管理人才應(yīng)該能夠窺察人們心靈或情感，以及事件的情形與趨向的力量。
3 較強的創(chuàng)新能力，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的心理活動也在不斷變化，管理者的管理能力也應(yīng)該不斷創(chuàng)新，只有不斷改變現(xiàn)狀，這樣才能更好的管理下屬，對企業(yè)的更好發(fā)展也有重要意義，所以，在培訓(xùn)中應(yīng)側(cè)重激發(fā)管理人才的創(chuàng)新潛能，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力。
4 競爭能力，市場是企業(yè)生存和發(fā)展的空間，而競爭機制是市場的核心，它執(zhí)行著優(yōu)勝劣汰的法則，所以說企業(yè)要想在市場中占據(jù)有利地位，就應(yīng)該具有競爭優(yōu)勢，因此，管理人才必須樹立競爭意識，具備很強的競爭能力。
5 人際溝通能力，企業(yè)管理人才在工作中，人際溝通能力可分為對上級溝通能力，平級溝通能力和對下屬溝通能力，不論是對哪一級，溝通能力都非常重要，因此，說溝通能力對于管理人才相當(dāng)重要。
(二)管理人才在中小企業(yè)中的作用
管理人才在中小企業(yè)中一般占員工總數(shù)的20％，但是他們?yōu)槠髽I(yè)所創(chuàng)造的價值卻占到了所有員工創(chuàng)造價值的80％，而且這些價值大部分是隱形的，因此，管理人才在企業(yè)中起到重要作用。首先，中小企業(yè)管理人才對提高本企業(yè)的經(jīng)濟效益有直接作用，在員工人數(shù)不多的中小企業(yè)中，管理人才的行為將會直接影響到下屬員工的行為，因而影響到整個企業(yè)的經(jīng)濟效益；其次，中小企業(yè)管理人才一般能夠較快地接受本行業(yè)內(nèi)的前沿思想和科技，并有能力將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力；最后，隨著改革的深化，市場經(jīng)濟的建立，中小企業(yè)管理人才對企業(yè)的重要性將會更加突出地顯現(xiàn)出來。企業(yè)管理人才素質(zhì)的高低，直接影響到現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，能否指導(dǎo)本企業(yè)向正確的軌道發(fā)展，這直接影響到中小企業(yè)的成敗。
二、中小企業(yè)管理人才培訓(xùn)中的常見問題
(一)培訓(xùn)需求分析不明晰
中小企業(yè)經(jīng)營者意識到管理人才在職培訓(xùn)的重要性，但企業(yè)往往對管理人才在職培訓(xùn)的需求缺乏科學(xué)、細致的分析，在職培訓(xùn)工作具有很大的盲目性和隨意性。很多中小企業(yè)往往只有在問題已經(jīng)出現(xiàn)時才臨時安排培訓(xùn)，只滿足短期的需要和眼前利益，且一般情況下沒有針對管理人才的專門培訓(xùn)，他們只能和普通員工參加同樣的培訓(xùn)。同時一些中小企業(yè)管理人才在職培訓(xùn)要么是老總的一句話，要么是人力資源部門憑經(jīng)驗或模仿其他企業(yè)來制定本企業(yè)的培訓(xùn)計劃，或是根據(jù)管理人才自身的申請，企業(yè)沒有將管理人才在職培訓(xùn)目標(biāo)與本企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及管理人才的職業(yè)生涯有機結(jié)合，管理人才在職培訓(xùn)只是流于形式。
(二)培訓(xùn)方式與方法不合理
許多中小企業(yè)對管理人才在職培訓(xùn)仍然采取傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)方式：即“老師講、學(xué)生聽、考試測”，培訓(xùn)方法以“滿堂灌”為主，仍是教師講授為主，管理人才被動接受學(xué)習(xí)的單向教學(xué)方式，偶爾增加一些討論，管理人才興趣不高，培訓(xùn)效果不好。針對現(xiàn)階段中小企業(yè)的情況，管理人才在職培訓(xùn)的目標(biāo)既有知識的學(xué)習(xí)，更重要的是管理能力、創(chuàng)新能力的提升，而中小企業(yè)人力資源部門沒有針對培訓(xùn)的不同需求采取不同方式。另外，發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)對管理人才在職培訓(xùn)時未能采取現(xiàn)代化的教學(xué)工具，仍然只是以教師教案、板書為主，不能夠吸引管理型人對在職培訓(xùn)的積極性和主動性，培訓(xùn)效果大打折扣。
(三)缺乏必要的培訓(xùn)評估機制
中小企業(yè)管理人才在職培訓(xùn)缺乏培訓(xùn)效果評估機制，主要有以下問題：首先，管理人才在職培訓(xùn)效果評估的投入不夠，多數(shù)中小企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了有效的培訓(xùn)評估需求，但對管理人才在職培訓(xùn)評估的投入還不夠，或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置；其次，管理人才在職培訓(xùn)效果的測評方法單一、內(nèi)不全面，目前的企業(yè)培訓(xùn)評估中所應(yīng)用的方法單一，絕大多數(shù)企業(yè)只是在培訓(xùn)中以考的形式來進行，考完后就不再做跟蹤分析。
三、中小管理人才培訓(xùn)服務(wù)體系的構(gòu)建
(一)完善培訓(xùn)需求分析
為兼顧員工和企業(yè)對培訓(xùn)的需求，國外學(xué)者提出了培訓(xùn)需求分析三要素模型，該模型認(rèn)為培訓(xùn)需求分析應(yīng)該包括組織分析、任務(wù)分析、以及人員分析三項內(nèi)容。其中，組織分析指的是系統(tǒng)地檢查組織中的各個成分，這些成分是除了任務(wù)和人員分析以外能夠影響培訓(xùn)項目的要素；任務(wù)分析和人員分析是更加確定的，集中于工作任務(wù)和需要的員工的特點，作為培訓(xùn)的首要環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析，將為后面的課程開發(fā)，計劃與組織，實施和評估工作建立了明確的目標(biāo)和準(zhǔn)則，否則，企業(yè)的努力只能達到事倍功半的效果。培訓(xùn)需求分析的任務(wù)就是要回答下面的問題：
1 為什么要培訓(xùn)。人力資源的開發(fā)，即要最大限度上挖掘人的潛力，使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢，培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段之一。適當(dāng)?shù)娜瞬攀褂煤桶才攀巧蠈诱咭龑?dǎo)的問題。全明星隊不一定是最佳組合，而是組織結(jié)構(gòu)的問題，所以培訓(xùn)并不是解決人力資源問題的惟一手段。
2 誰需要培訓(xùn)和需要什么培訓(xùn)。組織培訓(xùn)的主體是組織的全體員工，由于員工擔(dān)任的職位不同，因此，培訓(xùn)方向具有多樣化的特征。
3 培訓(xùn)的時間。正確的培訓(xùn)時間是與企業(yè)的戰(zhàn)略方針緊密結(jié)合在一起的，對于基本的知識、技能和素質(zhì)，應(yīng)盡早在員工上崗前就進行培訓(xùn)，而進一步的技能培訓(xùn)，則可能要求學(xué)習(xí)者具備一定的工作經(jīng)驗，這樣他們才能最大限度地理解和吸收培訓(xùn)的內(nèi)容，對新任務(wù)要求掌握的技能培訓(xùn)，不能太早，也不能太晚。
4 培訓(xùn)的成本。在將不同的培訓(xùn)方案報至領(lǐng)導(dǎo)層決策前，應(yīng)有對其成本的估算結(jié)果。
5，如何進行培訓(xùn)。從培訓(xùn)時間安排上，培訓(xùn)可分為脫產(chǎn)培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)、不脫產(chǎn)培訓(xùn)和業(yè)余時間的培訓(xùn)。
6 培訓(xùn)的地點。從培訓(xùn)的組織形式上，培訓(xùn)可分為內(nèi)部培訓(xùn)、公開課程、研討會、遠程教學(xué)等形式。
(二)豐富培訓(xùn)方式和方法
管理人員培訓(xùn)不應(yīng)該采取呆板的講座形式，而應(yīng)該采用靈活多樣的培訓(xùn)方式和方法，具體而言，主要有以下三種方式：
1 交換培訓(xùn)。培訓(xùn)對象可以是現(xiàn)在的管理人員，也可是未來將擔(dān)負(fù)管理職責(zé)的實習(xí)生，在這種培訓(xùn)中，最好要讓學(xué)員參與到實際工作中去，通過親身實踐和體會，促進對某些問題的理解和掌握。交換培訓(xùn)有利于增加更多方面和更廣視野的工作精力和經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)學(xué)員的優(yōu)缺點，以便更有針對性的進行培訓(xùn)。
2 現(xiàn)場教導(dǎo)及實習(xí)，管理人員也可以通過其即將取代的離任者一起工作和實習(xí)，可以學(xué)習(xí)到離任者身上第一手的管理經(jīng)驗和知識，同時又可以逐步的減輕現(xiàn)任管理人員的職責(zé)，實現(xiàn)管理人員的順利交接。這種培訓(xùn)方法的成效很大程度上取決于離任者的個人意愿、態(tài)度、動機以及本身的經(jīng)驗?zāi)芰图记伞?/p>
3 練習(xí)做老板，為了讓管理人員熟悉其它部門的工作和問題，培養(yǎng)他們?nèi)值难酃夥治龊吞幚韱栴}的能力，可以組織不同部門的管理人員在一起，共同組成一個模擬的董事會，然后去模擬練習(xí)和扮演各種角色，對一些關(guān)鍵的問題進行討論，讓他們?nèi)〉锰幚砣謫栴}和高瞻遠矚的問題的能力和經(jīng)驗。
(三)建立培訓(xùn)評估機制
培訓(xùn)評估是指運用科學(xué)的理論、方法和程序，從培訓(xùn)項目中收集數(shù)據(jù)，以確定培訓(xùn)的價值和質(zhì)量的過程，據(jù)此可以及時糾正培訓(xùn)過程中的偏差，為今后的培訓(xùn)決策提供有價值的信息，促進培訓(xùn)工作的改進和培訓(xùn)管理水平的提升。具體包括事前評估和事后評估：
1 事前評估，通常用于收集培訓(xùn)項目的定性數(shù)據(jù)，包括對培訓(xùn)項目的看法、信任和感覺，這些信息的收集是通過調(diào)查問卷以及與潛在的受訓(xùn)者、管理人員的訪談來進行，為了更有效地進行事前評估，人力資源部門應(yīng)竭力爭取企業(yè)經(jīng)營者的大力支持，如：充分介紹培訓(xùn)項目與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系、詳細闡述培訓(xùn)需求評估的結(jié)果、提供以前培訓(xùn)所獲利益的信息、建議把企業(yè)現(xiàn)實中的工作難題帶到培訓(xùn)中去，讓經(jīng)營者和潛在受訓(xùn)者共同參與培訓(xùn)計劃，可能的話，讓經(jīng)營者或企業(yè)的高級管理人員擔(dān)任培訓(xùn)師等。
2 事后評估，又叫培訓(xùn)效果評估，是評估受訓(xùn)者在培訓(xùn)中所獲得的知識、技能、才干和其它特性應(yīng)用于工作的程度。多數(shù)中小企業(yè)通常采用四個層次評估模型對培訓(xùn)效果加以分析，該模型認(rèn)為企業(yè)可從四個方面來評估培訓(xùn)的效果，即學(xué)員反應(yīng)、學(xué)習(xí)成果、工作行為和經(jīng)營業(yè)績。良好的評估體系是在工作分析、崗位說明、績效管理以及培訓(xùn)要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓(xùn)不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎(chǔ)上，逐漸提高績效標(biāo)準(zhǔn)，進而使企業(yè)培訓(xùn)進入良性循環(huán)，真正服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。
參考文獻
關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 體系 財務(wù)管理
中小企業(yè)財務(wù)管理體系是中小企業(yè)管理體系中重要的組成部分，是中小企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，對于中小企業(yè)的經(jīng)營活動和投、融資活動實施有計劃、協(xié)調(diào)運作的各項財務(wù)管理活動，通過有明確職責(zé)、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險控制機制來貫徹落實的價值化管理體系；它包括為制定、實施、實現(xiàn)、評審和保持財務(wù)管理方針?biāo)璧慕M織機構(gòu)、規(guī)劃活動、機構(gòu)職責(zé)、慣例、程序、過程和資源等；其目的在于幫助中小企業(yè)實現(xiàn)自身設(shè)定的財務(wù)表現(xiàn)水平，并不斷地改進財務(wù)行為，不斷達到更新更佳的境界，從而促進財務(wù)管理水平的提高。
一、中小企業(yè)財務(wù)管理的構(gòu)建原則與基礎(chǔ)分析
財務(wù)管理成為中小企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到中小企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。財務(wù)管理直接關(guān)系到中小企業(yè)的生存與發(fā)展，從這個意義上說，財務(wù)管理是中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。
（一）中小企業(yè)財務(wù)管理體系是市場競爭的基礎(chǔ)
1．中小企業(yè)財務(wù)管理體系的必要性
我國中小企業(yè)財務(wù)管理的弱點主要是體系不健全，絕大多數(shù)中小企業(yè)仍在沿用傳統(tǒng)的方式方法，以記賬、算賬、報賬為主，甚至財務(wù)報表說明都不夠真實和準(zhǔn)確，不能跟上和適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展和要求。由于中小企業(yè)財務(wù)管理體系的不健全，不能給決策層提供科學(xué)、真實、準(zhǔn)確、及時地反映中小企業(yè)財務(wù)的現(xiàn)實狀況及未來發(fā)展趨勢，致使一些中小企業(yè)由輝煌到倒閉。
2．中小企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀
我國中小企業(yè)的財務(wù)管理體系是隨著市場經(jīng)濟體制建立，符合中小企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，逐步建立起來的，而且還具有具體的表現(xiàn)形式。
第一，在成本控制方面，實行制造成本法進行核算，結(jié)合中小企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制，逐步建立了制造成本法與目標(biāo)責(zé)任制相結(jié)合的成本控制制度。
第二，在財務(wù)分析方面，在與國際慣例接軌同時，建立了規(guī)范的財務(wù)報表體系，初步形成了符合我國國情的財務(wù)分析體系。
第三，在資金管理制度方面，逐步建立和完善資本金制度，實行資本保值增值、資本保全原則。
總之，隨著我國中小企業(yè)現(xiàn)代中小企業(yè)制度的建立和金融市場的不斷完善，到目前，我國中小企業(yè)已初步建立了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟條件下的財務(wù)管理體系。
3．中小企業(yè)財務(wù)管理體系的主要內(nèi)容
第一，科學(xué)的現(xiàn)代化財務(wù)管理方法。
第二，明晰市場發(fā)展。一切目標(biāo)、方法要通過市場運作來實現(xiàn)，市場是競爭地，優(yōu)勝劣汰的地方。
第三，會計核算資料。
（二）財務(wù)管理體系構(gòu)建原則及構(gòu)成要素
現(xiàn)代中小企業(yè)財務(wù)管理體系應(yīng)遵循的原則是指導(dǎo)中小企業(yè)財務(wù)管理活動的行動指南，它反映了財務(wù)管理的環(huán)境和財務(wù)管理活動的本質(zhì)，它是連接財務(wù)管理理論和實踐的橋梁，并有助于財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)管理體系原則不同于財務(wù)管理原則。財務(wù)管理原則是指人們對財務(wù)活動的共同的理性的認(rèn)識，是聯(lián)系財務(wù)理論和財務(wù)實踐的紐帶。
1．財務(wù)管理體系構(gòu)建的原則
第一，以事實為依據(jù)原則。正確的決策需要管理者用科學(xué)的態(tài)度，以事實或正確的信息為基礎(chǔ)，通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出的正確決斷。
第二，系統(tǒng)管理原則。在財務(wù)管理中采用系統(tǒng)的方法，就是將財務(wù)管理體系視為一個大系統(tǒng)，在理財過程中遵循整體性、層次性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性的思想，對組成財務(wù)管理體系的各個子系統(tǒng)加以辨識、理解和管理，以達到實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)方針和既定的財務(wù)目標(biāo)。
第三，高層管理者重視原則。財務(wù)管理體系建立與否、保持實施狀況如何、體系運行效果能否滿足需要，都與中小企業(yè)的高層管理者密切相關(guān)。
2．財務(wù)管理體系的構(gòu)成要素
第一，財務(wù)實施。為使財務(wù)管理規(guī)劃中的各項目標(biāo)實現(xiàn)，需要將財務(wù)管理具體措施予以落實，并在實施的過程中加以調(diào)整和改進。
第二，財務(wù)規(guī)劃。財務(wù)規(guī)劃是財務(wù)管理體系建立、實施、保持的基礎(chǔ)，同時也是財務(wù)管理體系持續(xù)改進的方向。其主要由財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)方針、資金及其運動、財務(wù)管理環(huán)境、財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)管理方案等要素構(gòu)成。
第三，財務(wù)績效檢查。財務(wù)活動實施后要對其實施效果進行評價，以了解中小企業(yè)前期財務(wù)運行狀況、把握現(xiàn)在并對中小企業(yè)未來的財務(wù)狀況進行改進。
二、現(xiàn)代中小企業(yè)財務(wù)管理體系的構(gòu)建模式
現(xiàn)代中小企業(yè)管理是一個科學(xué)的管理體系，包括中小企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、營銷、財務(wù)等眾多子系統(tǒng)。其中，財務(wù)管理是聯(lián)系中小企業(yè)各組成部分的重要橋梁和紐帶，是中小企業(yè)管理中最具綜合性的管理活動，它關(guān)系到中小企業(yè)的生死存亡和可持續(xù)發(fā)展的問題，是現(xiàn)代中小企業(yè)管理工作的中心環(huán)節(jié)。
（一）財務(wù)預(yù)算管理體系建設(shè)
中小企業(yè)預(yù)算是中小企業(yè)實現(xiàn)資源最優(yōu)配置和價值最大化的一種方法。預(yù)算體系具體內(nèi)容包括資本性支出預(yù)算、長期資本籌措預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。通過預(yù)算體系的建立，可達到對所屬部門的協(xié)調(diào)、控制和考核作用，使中小企業(yè)的基本經(jīng)濟活動得到有效的管理，從而為中小企業(yè)送入市場奠定基礎(chǔ)。中小企業(yè)必須根據(jù)自身特點和市場變化情況，編制以財務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算體系，有計劃、有步驟地進行預(yù)算管理，實施財務(wù)政策，科學(xué)理財。搞好財務(wù)管理體系建設(shè)應(yīng)該注意以下幾個方面：
（1）搞好財務(wù)信息的收集和分析工作，增強財務(wù)預(yù)警能力。
（2）圍繞目標(biāo)利潤編制生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項預(yù)算。
（3）圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。
（二）財務(wù)控制體系建設(shè)
資金管理主要是對中小企業(yè)現(xiàn)有的各項資產(chǎn)運行狀況、資產(chǎn)耗費和資產(chǎn)保全等內(nèi)容進行監(jiān)督和控制。建設(shè)財務(wù)控制體系應(yīng)該包括以下一個內(nèi)容：
（1）建立和完善內(nèi)部會計控制體系。這個主要包括有貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔(dān)保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計控制。
（2）對各項資產(chǎn)運行狀況進行控制。財務(wù)部門要聯(lián)合各個資產(chǎn)實物管理部分對資產(chǎn)運行地點和價值轉(zhuǎn)移等方面進行監(jiān)控，保持資產(chǎn)的流動性、安全性和時效性。
（3）實行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財務(wù)制度建設(shè)。中小企業(yè)在財務(wù)收支上要實施嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)控制度，強化內(nèi)部約束機制，合理安排資金調(diào)度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益。
（三）監(jiān)督核查體系建設(shè)
監(jiān)督核查體系是旨在保障集團或公司成員安全的體系，主要包括了三個子體系：財務(wù)審計，目的是保證財務(wù)報表真實性；商務(wù)審計，目的是保證內(nèi)部合規(guī)性；法律審核，目的是保證外部合規(guī)性。
（1）強化對中小企業(yè)法人代表的管理，真正貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，約束其行為。
（2）調(diào)整財務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，加大管理會計的建設(shè)力度，形成會計實務(wù)系統(tǒng)和會計管理系統(tǒng)兩大部分。
（3）建立快捷靈敏的中小企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。及時反饋中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項信息，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。
（四）風(fēng)險管理體系建設(shè)
面對日益激烈的競爭和動蕩的市場環(huán)境，現(xiàn)代中小企業(yè)財務(wù)管理通常以兩個先進的系統(tǒng)作保證：一是敏感的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，二是信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。由于風(fēng)險貫穿于中小企業(yè)經(jīng)營的始終，因此中小企業(yè)應(yīng)通過建立自身的風(fēng)險預(yù)警體系，及時發(fā)現(xiàn)存在于平靜背后的危機，校正中小企業(yè)行為，將風(fēng)險的損失降至最小。
（1）對風(fēng)險的信號進行監(jiān)測。我們不僅要對未來的風(fēng)險進行分析，還要對風(fēng)險的信號進行監(jiān)測。
（2）在籌資決策上應(yīng)慎重分析比較，選擇最適合的籌資方式，以避免中小企業(yè)陷入債務(wù)危機。
（3）加強籌資活動的風(fēng)險意識?；I資管理要解決的問題是如何取得中小企業(yè)所需要的資金，包括籌資數(shù)量、籌資時間、籌資來源和籌資方式等。
（五）財會人員培訓(xùn)體系建設(shè)
財務(wù)工作管理對象特殊，財務(wù)人員必須具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。
（1）加強財會隊伍的建設(shè)，注重培養(yǎng)和選拔既有專業(yè)知識又善于管理的年輕人才，會計崗位要嚴(yán)格把握任職條件，會計人員必須具備必要的專業(yè)知識和專業(yè)技能；
（2）培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，會計人員職業(yè)道德的規(guī)定是“敬業(yè)愛崗，熟悉法規(guī)，依法辦事，客觀公正，搞好服務(wù)，保守機密”；
（3）增強法制觀念，會計人員應(yīng)當(dāng)按照會計法律、法規(guī)和制度的規(guī)定進行工作，證所提供的會計信息合法、真實、準(zhǔn)確、及時、完整，不但要為本單位領(lǐng)導(dǎo)的決策提供可靠的依據(jù)，還要使單位外部的投資者、債權(quán)人、社會公眾以及社會監(jiān)督部門能依照法定程序得到可靠的會計信息資料。
（六）建立有中國特色的中小企業(yè)財務(wù)管理體系
西方財務(wù)管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，已形成了以財務(wù)管理目標(biāo)為核心的現(xiàn)代財務(wù)管理理論體系和以籌資、投資、資金運營和分配為主的財務(wù)管理方法體系。我國的國有大中型中小企業(yè)的現(xiàn)狀，決定了我們不能照搬套用西方做法，而應(yīng)積極探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟不發(fā)達條件的財務(wù)管理內(nèi)容和方法，吸收利用西方財務(wù)管理理論中的先進成分，建立起有中國特色的中小企業(yè)財務(wù)管理理論體系。
三、結(jié)語
對中小企業(yè)管理提出了集約化、體系化的基本要求，作為中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理大系統(tǒng)中一個重要組成部門，財會工作面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必將引起管理科學(xué)的革命性創(chuàng)新。今后一段時期，中小企業(yè)只有加強財務(wù)管理，使之有機地融合在整體性管理體系中，以促進建立現(xiàn)代中小企業(yè)制度，才能跟上當(dāng)今中小企業(yè)信息化發(fā)展的潮流。隨著我國中小企業(yè)財務(wù)管理向市場化、經(jīng)營化方向發(fā)展，中小企業(yè)財務(wù)部門要根據(jù)經(jīng)營的實際需要，構(gòu)造一套與財務(wù)管理的地位、作用、職能相適應(yīng)的組織機構(gòu)。而財務(wù)管理體系建設(shè)，是我國經(jīng)濟體制改革的重要內(nèi)容，它對我國計劃商品經(jīng)濟的發(fā)展和國家宏觀調(diào)控作用的加強將產(chǎn)生深遠的影響。
參考文獻：
[1]于秉群.中小企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理體系的構(gòu)建.山東工商學(xué)院學(xué)報.2004(4).
加強采購管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利開展的重要保障。生產(chǎn)所需要的原材料、設(shè)備和工具都要由物資采購來提供，沒有采購就沒有生產(chǎn)條件，沒有物資供應(yīng)就不可能進行生產(chǎn)。采購物資質(zhì)量的好壞直接決定了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量。
加強采購管理是降低成本的重要途徑和環(huán)節(jié)。采購成本是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營成本的主要組成部分，比如建筑施工企業(yè)，需要采購的材料價值可以占到工程總造價的60%-80%，采購價格和庫存數(shù)量對企業(yè)的經(jīng)營成本和費用起著決定性作用。相對于其他管理活動，強化采購管理在開源節(jié)流、降本增效方面見效最快，成果能直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤。
二、建立集中采購管理模式是現(xiàn)代企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢之一
隨著經(jīng)濟的進步和市場的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營越來越規(guī)范化，對企業(yè)管理水平也提出了更高的要求。特別是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大、出現(xiàn)企業(yè)集團運營模式的情況下，原有的、分散的、各自為政的采購管理模式已無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，而集中采購管理模式在企業(yè)集團運營管理模式逐漸流程化的基礎(chǔ)上，以其分工、協(xié)作、專業(yè)化的管理思想和在資源監(jiān)控及整合方面的優(yōu)勢得到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注，已成為許多集團公司加強采購管理的重要選擇。
集中采購是在信息技術(shù)的支持下發(fā)展起來的一種新的采購模式，它是將采購環(huán)節(jié)內(nèi)部分包給企業(yè)所屬的專業(yè)采購部門，專業(yè)采購部門利用其在采購管理方面的專業(yè)優(yōu)勢，借助完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源和信息化手段，為企業(yè)提供采購過程的全方位服務(wù)甚至增值服務(wù)。相對于傳統(tǒng)模式，集中采購具有明顯優(yōu)勢：
更有利于降低采購成本和費用支出，這是集中采購最重要的優(yōu)勢所在。集中采購將分散的、零星的采購整合起來，形成集中、穩(wěn)定、批量的采購需求，實行更大范圍的招標(biāo)采購，采購量增大后必然會增強企業(yè)在采購過程中的話語權(quán)和議價能力，獲得更優(yōu)的價格。此外，集中采購減少了交易次數(shù)，避免了機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，既提高了效率又節(jié)省了管理費用。
有利于與供應(yīng)商建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。集中采購執(zhí)行部門由于具有更為專業(yè)的工作能力，可以在采購過程中建立起更為完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，對供應(yīng)商的管理更為有效，對供應(yīng)商的評價和選擇更為科學(xué)合理，更有可能與少數(shù)規(guī)模大、信譽高、實力強的供應(yīng)商建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，保證采購質(zhì)量，減少由于供應(yīng)商數(shù)量過多造成管理混亂。
有利于提升企業(yè)以庫存為核心的物資管理水平。庫存占用著企業(yè)的流動資金，如果庫存過大，流動資金占用量多，既影響企業(yè)運營又影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，如果庫存量過小，又難以確保企業(yè)正常生產(chǎn)的順利進行。實行集中采購可以做到統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部各項目、各部門、各分公司的供需數(shù)量，不足或過剩的部分實行統(tǒng)一調(diào)配，有效降低庫存。
有利于發(fā)揮資金優(yōu)勢，緩解企業(yè)資金壓力。集中采購部門一般都會被給予一定的資金支持，在采購中，通過為項目、企業(yè)墊付部分資金、互相調(diào)撥使用資金，加快資金周轉(zhuǎn)，緩解企業(yè)資金壓力。
有利于加強監(jiān)督，提高采購過程的透明度，減少腐敗。采購環(huán)節(jié)如果管理不好、監(jiān)管不嚴(yán)，很容易發(fā)生以次充好、收受回扣、等腐敗行為。實行集中采購后，計劃、采購、使用“三權(quán)”相互分離，采購執(zhí)行部門可以按照合同實行獨立的采購業(yè)務(wù)，并接受多方利益牽制體的監(jiān)督，各方相互制約，最大限度的避免自行采購所造成的監(jiān)督缺失。
三、建立和推行集中采購模式應(yīng)注意的問題和關(guān)鍵點
集中采購中心的設(shè)置要獨立、專業(yè)，管理關(guān)系要有利于集中采購的執(zhí)行。集中采購要獨立于采購物資的使用部門，管理層級要高于經(jīng)營部門，避免在采購工作中受到過多的干預(yù)，同時采購是為經(jīng)營服務(wù)的，集中采購中心又不能過于凌駕在經(jīng)營部門之上，脫離實際需求。
要處理好各利益方關(guān)系。由傳統(tǒng)的分散采購向集中采購轉(zhuǎn)型時，在經(jīng)營部門中插入獨立的集中采購中心，必然會造成多方利益主體間發(fā)生一些難以協(xié)調(diào)的事項，成本控制、服務(wù)、質(zhì)量等都可能成為矛盾點，或者經(jīng)營部門領(lǐng)導(dǎo)和采購人員未能從全局利益上思考，甚至來自一些既得利益者的潛在阻力，都會影響集中采購目標(biāo)的實現(xiàn)。因此一定要處理好利益分配和關(guān)系問題，對集中采購取得的利益用適宜的方法加以分配，讓各方都受益。必要時需要建立一個強有力的協(xié)調(diào)小組，由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)。
要確定集中采購的范圍，處理好成本、效率和質(zhì)量三方面的關(guān)系。一個企業(yè)所需的生產(chǎn)物資眾多，如果都進行集中采購，有時會以犧牲效率為代價，因此采購物資的定位是集中采購成功與否的關(guān)鍵之一，即哪些物資需要集中采購。不同的企業(yè)確定集中采購范圍的方式會有所不同，可以采用ABC分類法確定，即按照種類和資金占用的大小確定其管理類別，也可以根據(jù)經(jīng)營和采購策略，對重要的生產(chǎn)經(jīng)營物質(zhì)進行集中采購。
要做好采購計劃的編制。集中采購的采購計劃是在匯總了各項目部、各子（分）公司的采購申請的基礎(chǔ)上形成的，計劃編制是否符合實際，與生產(chǎn)經(jīng)營順利進行和成本控制密切相關(guān)，如果采購量不足、采購商品型號不全不對，會影響生產(chǎn)，如果采購量過多，又會增加庫存和流動資金壓力，增加企業(yè)成本。因此集中采購中心的計劃人員要具備過硬的專業(yè)知識和責(zé)任心，要經(jīng)常深入基層，掌握基層的生產(chǎn)和庫存情況，使采購計劃更加合理。
要注重采購人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)培養(yǎng)，切實做好集中采購工作。由于在中國傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中，很多時候都是買方市場，因此采購一直被認(rèn)為是一種沒有技術(shù)含量的工作。然而隨著經(jīng)濟發(fā)展，市場形勢不斷變化萬千，對采購人員的要求也越來越高，要根據(jù)采購價格和供應(yīng)數(shù)量的變動，隨時改變策略，或者提前預(yù)知市場的變化，實現(xiàn)結(jié)果最優(yōu)化。特別是當(dāng)實行了集中采購模式后，采購管理人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)就顯得更加重要了，采購后的供應(yīng)、驗收等后續(xù)工作也對采購管理人員的要求越來越高。如何保證采購的物資及時按需供應(yīng)到各項目、各子（分）公司去，是集中采購管理模式設(shè)計中要注意的重要環(huán)節(jié)。
企業(yè)聯(lián)合采購是指反向的集合競價，是多個企業(yè)之間的采購聯(lián)盟行為。具體而言，企業(yè)聯(lián)合采購是由某一企業(yè)率先提出對某種原料的采購意向，召集行業(yè)有相同需求的企業(yè)加人，吸引有實力的供應(yīng)商實時交互競價，最終能使企業(yè)以滿意的價格折扣采購到各自所需的原料，達到降低成本的目的。對于單個規(guī)模比較小，在采購中處于弱勢地位，風(fēng)險防范能力弱的中小企業(yè)來說，聯(lián)合采購不失為一個可行的采購路徑。中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險的能力，形成規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本。
一 中小企業(yè)采購的現(xiàn)狀
采購是公司生產(chǎn)產(chǎn)品及維護正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設(shè)施之購入活動的總稱，是公司成本控制的重點?，F(xiàn)有的中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式，從管理現(xiàn)狀分析看還存在著很多問題。
1.采購人員綜合素質(zhì)較低
目前，中小企業(yè)的采購人員大多沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，憑經(jīng)驗做事者居多。由于采購職位的重要性，在一些企業(yè)中經(jīng)常是企業(yè)負(fù)責(zé)人的親屬朋友充當(dāng)采購人員，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不具備使用現(xiàn)代化辦公設(shè)備的能力。這種家族式企業(yè)管理現(xiàn)象在目前的中小企業(yè)中非常普遍。還有一些中小企業(yè)中，經(jīng)常是由銷售人員兼任采購工作，根據(jù)產(chǎn)品銷售情況，隨時提出申請，依訂單生產(chǎn)。面對物資采購價格與供應(yīng)數(shù)量的經(jīng)常變動，采購人員的工作的執(zhí)行能力有限，直接影響了中小企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。
2.缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商
中小型企業(yè)因其資金受限，企業(yè)生存也不太穩(wěn)定，對采購成本的控制比大型企業(yè)更為嚴(yán)格，對采購價格也更為敏感，很難找到滿足自己需求的、能保持長期穩(wěn)定密切合作關(guān)系的供應(yīng)商。很多中小企業(yè)經(jīng)常面臨的問題是，當(dāng)物資短缺時，很難找到令人滿意的供應(yīng)商，價格過高，影響企業(yè)正常生產(chǎn)。但是當(dāng)物資供過于求時，許多供應(yīng)商又蜂擁而至，爭相推銷自己的產(chǎn)品，缺少的是穩(wěn)定的供應(yīng)商。
3.采購信息渠道參差不齊
中小企業(yè)獲取采購信息的渠道隨著信息化時代的到來，已經(jīng)變得越來越多，不僅通過上門推銷及媒體廣告等傳統(tǒng)方式了解采購產(chǎn)品信息，還通過網(wǎng)絡(luò)、展會等渠道獲取信息。雖然目前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)越來越成為中小企業(yè)獲取采購信息的主要渠道，但大多沒有引進高效的采購管理系統(tǒng)進行高效的流程管理，這在很大程度上影響了采購效率。
二 中小企業(yè)聯(lián)合采購的優(yōu)勢與難點
1.中小企業(yè)聯(lián)合采購的優(yōu)勢
中小企業(yè)因為一次性采購量少，在原料價格的談判上處于弱勢地位，往往拿到的價格要高于具有傳統(tǒng)優(yōu)勢市場地位的行業(yè)競爭者，在享受售后服務(wù)方面質(zhì)量也同樣不如大客戶，這是市場規(guī)律的體現(xiàn)。但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險的能力。中小型生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)地區(qū)優(yōu)勢實施聯(lián)合采購，形成規(guī)模效應(yīng)，改善與供應(yīng)商的關(guān)系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本。
首先，中小企業(yè)實施聯(lián)合采購，對某種商品或工業(yè)原材料具有共同需求的中小型企業(yè)聯(lián)合成一個大買家發(fā)起采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本。因而也可以促使企業(yè)將更多的精力放在核心技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)上，提升企業(yè)整體競爭力。
其次，中小企業(yè)實施聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，整合供應(yīng)體系，優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升聯(lián)盟成員在供應(yīng)鏈中的地位，增強企業(yè)的盈利能力和競爭能力
再次，中小企業(yè)實施聯(lián)合采購，可克服傳統(tǒng)的采購方式造成的相互間信息渠道不通暢，各企業(yè)之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預(yù)測功能，有利于適時、靈活地調(diào)整采購策略，最大限度地降低采購成本。
最后，中小企業(yè)實施聯(lián)合采購，一方面，可以形成與中間產(chǎn)品供應(yīng)商的長期穩(wěn)定關(guān)系，逐步與賣方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；另一方面，也可以通過聯(lián)合形成的壟斷勢力促進供應(yīng)商之間的質(zhì)量競爭，從而確保中間采購品的質(zhì)量。
2.中小企業(yè)聯(lián)合采購的難點
聯(lián)合采購有很多優(yōu)勢，但是同時聯(lián)合采購也有很多難點存在，這些難點如何解決，對于中小企業(yè)的聯(lián)合采購具有重要的意義。
首先，聯(lián)合采購的成員之間既是合作者同時又是競爭對手。企業(yè)的原材料采購價格是企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成的重要因素，既存在保密性，同時又不希望大家的統(tǒng)一進價導(dǎo)致競爭的透明化。
其次，如何滿足聯(lián)合采購成員的個性化需求。中小企業(yè)發(fā)展多種多樣，不同規(guī)模的企業(yè)在不同發(fā)展階段，對采購物資的需求情況不一樣。在傳統(tǒng)采購管理中，每個企業(yè)都有不同的采購管理模式和不同的采購流程，在采購中一般都要求實用性和靈活性。在聯(lián)合采購中如何滿足聯(lián)合采購成員的個性化需求，則是一個重要問題。
再次，如何確定采購對象的范圍問題。對于采購對象非常標(biāo)準(zhǔn)化得行業(yè)，采購起來比較明確。但是對于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常不統(tǒng)一的產(chǎn)品領(lǐng)域，如何確定采購對象怎么成為非常困難的問題。例如，對于汽車行業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)差異千差萬別，兩個整車廠之間的標(biāo)準(zhǔn)基本上很難是一樣的，即使是同一個公司，不同車型的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。如果要聯(lián)合采購做得好的話，在研發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域先就要確定并統(tǒng)一，如果不統(tǒng)一，對于供應(yīng)商來講就沒有意義，因為不是一樣的東西。
最后，如何與供應(yīng)商關(guān)系利益協(xié)調(diào)問題。供應(yīng)商與企業(yè)之間有很多人性化問題難以協(xié)調(diào)，每個企業(yè)都有自己的供應(yīng)商體系。如果參與聯(lián)合采購，在供不應(yīng)求的時候，供應(yīng)商先供給聯(lián)合采購成員中的哪一方也是個協(xié)調(diào)問題。
三 促進中小企業(yè)聯(lián)合采購發(fā)展
1.選擇合適的聯(lián)合采購模式
聯(lián)合采購聯(lián)盟模式運行成敗的關(guān)鍵在于如何集中中小企業(yè)間的同質(zhì)性原料，即如何把購買同一產(chǎn)品的中小企業(yè)客戶聯(lián)合在一起，取決于如何選擇一個合適的采購聯(lián)盟主體來進行運作。根據(jù)主體不同，有三種聯(lián)合采購模式：一是行業(yè)協(xié)會領(lǐng)頭組建的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式。行業(yè)協(xié)會的區(qū)域性很強，在企業(yè)所處的區(qū)域中易形成采購聯(lián)盟，在這種模式下物流配送方便，能節(jié)約交易成本，可操作性程度比較高，便于管理。二是多家中小企業(yè)以結(jié)盟方式共同組建的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式。這種聯(lián)合采購模式的優(yōu)點在于采購的目的性很強、中小企業(yè)親身參與到采購活動中去。三是第三方運營的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式。第三方運營的聯(lián)合采購模式中，第三方作為中介組織，實際上等于中小企業(yè)把自己的采購業(yè)務(wù)外包給第三方，采購過程中所發(fā)生的業(yè)務(wù)，都要通過第三方來完成。筆者認(rèn)為，聯(lián)合采購的基礎(chǔ)應(yīng)該是中小企業(yè)的自愿參與，并且是在不干擾現(xiàn)有企業(yè)成熟采購體系的前提下合作，因此，建議從近期來說，采取第二種模式發(fā)展聯(lián)合采購，就是把聯(lián)合采購做成一個自由合作聯(lián)盟，充分把我國的資源優(yōu)勢，聯(lián)合采購的規(guī)模優(yōu)勢、會員企業(yè)的區(qū)域個性化優(yōu)勢結(jié)合起來，做會員企業(yè)缺少或弱項的商品，不與會員企業(yè)發(fā)生正面利益沖突。從長遠來說，建議企業(yè)采購聯(lián)盟之間成立專門的采購公司，加強深層次合作。
2.優(yōu)化對供應(yīng)商的管理
對供應(yīng)商的管理是采購管理的基礎(chǔ)工作，也是重要環(huán)節(jié)。對供應(yīng)商實施動態(tài)管理——實現(xiàn)量化考核，建立原材料供應(yīng)商考核評分標(biāo)準(zhǔn)并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應(yīng)商，視情況減少或終止業(yè)務(wù)往來?？己嗽u分標(biāo)準(zhǔn)可確定為供應(yīng)商整體實力、供應(yīng)份額、合同實施情況、價格情況、服務(wù)情況等幾個類型的指標(biāo)，對每一類型的指標(biāo)根據(jù)聯(lián)合采購對象的不同，具體制定一些可量化的評判標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)不同權(quán)重對供應(yīng)商實行百分制打分，并且依據(jù)動態(tài)量化考核結(jié)果對供應(yīng)商進行評價，對之予以評級，同時針對不同級別的供應(yīng)商采取差別對待策略。取得重大效益的供應(yīng)商，根據(jù)其貢獻大小分別實施一定程度的激勵；對存在違約行為的供應(yīng)商，根據(jù)其違約事實及對采購聯(lián)盟成員的影響程度，可以分別給予警告、通報、暫停業(yè)務(wù)、取消資格等處理，并且在動態(tài)量化考核綜合評分中扣減相應(yīng)分值。此外，在供應(yīng)商選擇上，也要相對集中，并非是供應(yīng)商越多越好。根據(jù)互為VIP的理論，集中客戶可以減少溝通成本，提供額外服務(wù)。
3.調(diào)整采購價格控制措施
采購價格控制的主要目的是使聯(lián)盟成員所采購的物料和產(chǎn)品價格達到甚至優(yōu)于市場價格，使聯(lián)盟成員產(chǎn)品在原料成本方面與聯(lián)盟外競爭對手相比處于優(yōu)勢地位。采購價格的高低受供應(yīng)商成本的高低、規(guī)格與品質(zhì)、采購物品的供需關(guān)系、生產(chǎn)季節(jié)與采購時機、采購數(shù)量、交貨條件、付款條件等各種因素的影響。對采購聯(lián)盟來說，具體可以通過以下方法來控制采購價格：通過付款條款的選擇降低原材料采購價格；把握原材料價格變動的有利時機；選擇信譽佳的原材料供應(yīng)商與其簽訂長期合同；充分進行采購市場的調(diào)查和信息收集。當(dāng)然采購聯(lián)盟要做好價格控制除了上述方法外還需要不斷在實踐中運用和探索，找到真正適合本聯(lián)盟實際情況的采購價格控制方法。
4.合理分配聯(lián)盟成員之間的利益
聯(lián)盟成員之間的利益分成問題不解決好，聯(lián)合采購將可能夭折。加合采購的中小企業(yè)有大有小，按道理應(yīng)該以份額分享收益。但大企業(yè)往往由于更具有支配權(quán)，會要求更多分成，小企業(yè)“搭便車”應(yīng)該少得，但具體如何劃分很難令大小企業(yè)均接受?；蛘吆苡锌赡苓@一次的聯(lián)采達成共識，但下一次又要重新分配利益。從長遠來說，中小企業(yè)更應(yīng)該通過深層次的資本合作，借助資本的紐帶建立股份制公司，股份制公司中各成員的利益主體只有一個，大家按所占股份享受利益回報。只有這樣才能有效規(guī)避聯(lián)盟成員利益紛爭等弊端，并體現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)。
參考文獻
中圖分類號：F253 文獻標(biāo)識碼： A
引言
企業(yè)經(jīng)營活動的主要目的是獲得經(jīng)濟利益，如何使經(jīng)營利潤最大化是主要問題。目前，很多中小企業(yè)過于看重片面的經(jīng)濟效益，忽略了企業(yè)的長期發(fā)展，過于強調(diào)生產(chǎn)過程的成本控制，希望提高產(chǎn)量的同時有效降低產(chǎn)品成本。但積壓的存貨卻把生產(chǎn)中的成本無形中轉(zhuǎn)移到了存貨當(dāng)中，短期看來，好像是提高了企業(yè)經(jīng)濟效益，但從長遠目標(biāo)看，則不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。因此，企業(yè)要有長遠眼光，從本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售及交貨等多個經(jīng)營環(huán)節(jié)考慮，充分降低企業(yè)生產(chǎn)成本，才能確保利潤目標(biāo)的最大化。采購成本控制是企業(yè)財務(wù)管理的組成部分之一，在財務(wù)管理中具有重要地位。完善的控制體系，利于企業(yè)財務(wù)工作的發(fā)展，促使企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。
一、采購成本控制的含義及其重要性
1、采購成本控制
采購成本控制作為成本控制的重要組成部分，是指對與采購原材料相關(guān)的活動和人員所產(chǎn)生的物流費用的控制。主要有：采購人員的管理費用、采購訂單的費用等。通過采購成本的控制來實現(xiàn)成本控制管理的目標(biāo)，從而達到增加收益的目的。
2、采購成本控制的重要性
據(jù)統(tǒng)計，目前中小企業(yè)的采購資金總額占銷售收入的50%左右，并且中小企業(yè)人才缺失、資金浪費的現(xiàn)象嚴(yán)重，也沒有制訂長遠的發(fā)展計劃，只追求眼前利益，這些都造成中小企業(yè)的損失嚴(yán)重。研究表明，中小企業(yè)的采購成本每降低百分之一，相應(yīng)的利潤點會增加百分之八，所以采購成本控制對中小企業(yè)的意義不容忽視，因為它是抵抗市場競爭、增加收益的主要渠道。
二、企業(yè)物資采購成本管理存在的問題
1、缺乏規(guī)范的采購制度
首先，中小企業(yè)的采購部門運作效率低，原材料的供應(yīng)無法及時到達，也不能保證優(yōu)質(zhì)低價；其次，沒有建立有效的監(jiān)督機制，企業(yè)中采購人員成本控制的意識薄弱，對材料的計量、使用都無法達到精準(zhǔn)的定位，也沒有進行嚴(yán)格的財產(chǎn)清查，缺乏科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工的工作積極性不高、效率低下；最后，部門之間相互推諉、扯皮的現(xiàn)象嚴(yán)重，這些都造成了企業(yè)的資源浪費嚴(yán)重。
2、采購崗位、采購人員及采購績效考核等不完善
很多企業(yè)中都會存在采購管理崗位設(shè)置不合理的問題，尤其是中小企業(yè)，常存在崗位職能交叉、缺乏必要監(jiān)督的問題。通常情況下，企業(yè)物資采購崗位的人員設(shè)置要合理、清晰，確保員工各司其職，要分別設(shè)置采購負(fù)責(zé)人、采購員、詢價員、合同員以及庫管員等，并根據(jù)崗位特點以及原料需求計劃分別進行針對性的管理。但大部分中小企業(yè)未意識到這一點，普遍將這些職位及其職能由一個職位的人員擔(dān)任。如此一來，便會使物資采購程序出現(xiàn)一定的道德風(fēng)險或者舞弊現(xiàn)象，從而加大了物資采購成本控制的不利因素。部分采購人員缺乏應(yīng)有的職業(yè)素質(zhì)以及道德修養(yǎng)，法律意識淡薄，在采購過程中容易出現(xiàn)權(quán)錢勾結(jié)或者拿回扣、報假賬等問題。此外，部分中小企業(yè)未建立完善的績效考核體系，導(dǎo)致采購績效評價存在不足之處，可行性比較低，從而使企業(yè)無法借助采購績效考核實施有效的激勵機制，更談不上提高采購管理的可持續(xù)性發(fā)展。因此，中小企業(yè)要意識到這一點，采用科學(xué)的采購績效管理辦法，提高采購管理工作效率及質(zhì)量。
3、庫存管理沒有落實到實處
企業(yè)庫存管理和采購成本管理之間存在密切的聯(lián)系，如果庫存管理不當(dāng)，會導(dǎo)致成本出現(xiàn)大幅度波動，進而對備品和備件產(chǎn)生極大影響。在庫存管理中涉及到資產(chǎn)保護，關(guān)系到企業(yè)是否能正常經(jīng)營。從現(xiàn)有的物資采購成本管理現(xiàn)狀來看，庫存積壓問題尤為嚴(yán)重。庫存積壓和企業(yè)財務(wù)核算體系有一定的聯(lián)系，由于預(yù)算和結(jié)算結(jié)構(gòu)不合理或者沒有結(jié)合實際情況進行分類管理，導(dǎo)致庫存量出現(xiàn)波動，進而影響到采購成本的整體管理水平。其次和產(chǎn)品維護有一定的聯(lián)系，沒有對產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量進行嚴(yán)格的審核，增加成本管理難度。
4、供應(yīng)商管理存在弊端
從現(xiàn)有的企業(yè)物資成本管理結(jié)構(gòu)來看，供應(yīng)商的選擇與供應(yīng)商對采購成本的管理有重要的作用，如果企業(yè)在物資采購方面沒有選對供應(yīng)商，會導(dǎo)致企業(yè)采購管理存在一定的問題。從現(xiàn)有的管理層面來看，產(chǎn)品質(zhì)量對整體經(jīng)營管理有不可忽視的作用，要將質(zhì)量因素、價格因素進行綜合性的考慮，選擇最佳設(shè)備，并對其進行適當(dāng)?shù)谋ｐB(yǎng)。
三、如何加強對企業(yè)物資采購成本的管理
1、規(guī)范采購制度，完善公司機制
一方面，建立嚴(yán)格的采購制度，就要制定規(guī)范的采購流程，確定采購人員的職責(zé)和權(quán)利。如對采購的審批、采購、執(zhí)行、入庫、清查等一系列的流程都有具體的規(guī)定及獎勵、處罰措施；另一方面，要建立完善的檔案系統(tǒng)，每一次的采購明細都要進行詳細的記錄、存檔，并對這些采購的資料進行分析、對比，為選擇最佳的供應(yīng)商提供了標(biāo)準(zhǔn)。通過以上的采購標(biāo)準(zhǔn)，來作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，提高員工的工作熱情，對企業(yè)整體的發(fā)展都有促進作用。
2、加強采購人員的培訓(xùn)，完善采購績效考核工作
中小企業(yè)規(guī)模比較小，在管理方面具有較多漏洞。其采購制度肯定也存在較多疏漏，采購人員的培訓(xùn)也比較少。因此，加強中小企業(yè)采購人員的培訓(xùn)力度，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，強化其法律意識，能夠有效提升采購人員的采購能力及職業(yè)素養(yǎng)，規(guī)范個人在采購中的行為，從而為采購成本的有效控制提供良好的人力環(huán)境。同時，中小企業(yè)在采購中要明確目標(biāo)成本責(zé)任制，將其作為采購績效考核的主要依據(jù)之一，確定崗位目標(biāo)責(zé)任，對采購成本進行控制，將考核結(jié)果與采購人員的薪資掛鉤，從而激起其采購成本控制的積極性。
3、做好庫存管理
針對當(dāng)前庫存管理沒有落實到實處的情況，需要相關(guān)管理人員對其引起重視，結(jié)合成本管理要求和外部市場環(huán)境的雙重影響，對其進行合理的管理。零庫存管理是企業(yè)管理的目標(biāo)，需要在一定的時間內(nèi)，銷售現(xiàn)有的產(chǎn)品，并保證產(chǎn)品價格合理。企業(yè)在物流管理方面需要有時空發(fā)展觀念，制定嚴(yán)密的審核計劃，對貨物進行科學(xué)的采購，及時配送貨物，進而保證物資供應(yīng)鏈的有效運轉(zhuǎn)。為了實現(xiàn)高效管理，需要明確管理平衡點，對矛盾點進行評價，實現(xiàn)零庫存的管理模式。
4、加強對供應(yīng)商的管理
針對供應(yīng)商管理不合理的情況，可以采用多家采購的形式對其進行合理化管理。多個單位進貨，確定最佳采購時間。首先要加強供應(yīng)雙方之間的信任，逐漸改善供需關(guān)系，對供應(yīng)商進行嚴(yán)格的整合，讓有競爭力的供應(yīng)商參與到采購過程中來，不斷擴大供應(yīng)商范圍。其次需要營造一種競爭的氛圍，讓不同行業(yè)的供應(yīng)商對自身產(chǎn)品進行整合，實時做出調(diào)整，達到適應(yīng)市場需求的目的，進而促進企業(yè)的整體化管理。
結(jié)束語
隨著市場競爭的日益激烈，采購成本控制成為促進中小企業(yè)發(fā)展的主要途徑。中小企業(yè)要根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展的特點，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度出發(fā)，找到采購成本控制的最佳方法，降低企業(yè)的采購成本，提高中小企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)經(jīng)濟又好又快的發(fā)展。
參考文獻
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