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時間：2023-06-22 09:12:36
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購對于企業(yè)來說，既是發(fā)展擴(kuò)張的機(jī)遇，也是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)能否合理評估并購過程中的財務(wù)風(fēng)險并有針對性地應(yīng)對與控制，關(guān)系到并購的成敗。本文通過分析并量化并購財務(wù)風(fēng)險，希望幫助企業(yè)正確認(rèn)識風(fēng)險，降低并購失敗的概率。
一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的概念界定
風(fēng)險具有不確定性，可能帶來超額回報，也可能帶來巨額損失，機(jī)會和危險并存。企業(yè)并購是一項(xiàng)繁瑣的活動，存在多種風(fēng)險，比如環(huán)境、政策、財務(wù)風(fēng)險等。狹義的財務(wù)風(fēng)險是指財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致企業(yè)還款能力下降，投資者預(yù)期收益滿足不了其要求水平的風(fēng)險。本文所說的財務(wù)風(fēng)險不是單純由債務(wù)引起的，而是貫穿于并購的全過程，包括目標(biāo)企業(yè)選擇風(fēng)險、價值估值風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險和并購后的整合風(fēng)險。綜合對風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的理解，并購財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在整個并購過程中，價值估值、融資方式、支付手段、整合的決策給企業(yè)未來帶來財務(wù)損失的可能性，企業(yè)對并購預(yù)測的價值與未來實(shí)際價值可能產(chǎn)生嚴(yán)重偏差。它囊括了綜合性、動態(tài)性、可控性、補(bǔ)償性的多重特性。
二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的分類與成因
結(jié)合并購財務(wù)風(fēng)險的概念界定，可將其劃分為四大類風(fēng)險，包括價值估值、融資、支付和整合風(fēng)險，這四類風(fēng)險相輔相成，密不可分。
（一）目標(biāo)企業(yè)價值估值風(fēng)險。在企業(yè)并購過程中，對目標(biāo)企業(yè)定價的合理性關(guān)系到并購的成敗，過高估計會導(dǎo)致并購成本過高，進(jìn)而引發(fā)不合理的融資結(jié)構(gòu)，帶來融資風(fēng)險；抑或由于未來目標(biāo)企業(yè)的盈利能力達(dá)不到預(yù)期值，而帶來現(xiàn)金流不足，導(dǎo)致企業(yè)難以彌補(bǔ)并購成本。因此，目標(biāo)企業(yè)價值估值風(fēng)險是由于并購方?jīng)]有對目標(biāo)企業(yè)未來的資產(chǎn)價值和獲利能力做出合理的估計導(dǎo)致并購成本過高，使企業(yè)難以承受，帶來了財務(wù)危機(jī)。
對于價值估值風(fēng)險的成因可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：（1）并購雙方的信息不對稱，目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表有漏洞。報表對過去交易事項(xiàng)的反映與并購企業(yè)對未來的預(yù)測存在偏差，而且管理層也有操縱報表信息的可能性，隱蔽消極信息。（2）并購企業(yè)價值評估體系不完善，導(dǎo)致價值評估不準(zhǔn)確。目前的評估方法有凈資產(chǎn)賬面價值法、現(xiàn)金流折現(xiàn)法等，主觀性較強(qiáng)，易造成偏差。（3）缺乏能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)。目前我國資本市場發(fā)育并不是很健全，具有較強(qiáng)專業(yè)能力和職業(yè)道德的金融服務(wù)公司數(shù)量有限，而且評估中獨(dú)立性和客觀性較弱，影響了結(jié)果的準(zhǔn)確性。
（二）融資風(fēng)險。并購需要大額的資金，內(nèi)部資金一般達(dá)不到需求，需要外界資金的支持，所以并購資金的來源需要內(nèi)外部相結(jié)合。內(nèi)部融資沒有償債風(fēng)險，但是使用內(nèi)部資金的機(jī)會成本較大。外部融資中的權(quán)益融資會帶來股權(quán)稀釋的風(fēng)險，而債務(wù)融資又會帶來未來歸還本金的壓力。企業(yè)能否及時籌措到資金，以及如何做出正確的決策、合理分配資金來源的比例至關(guān)重要。因此融資風(fēng)險是指企業(yè)并購過程中能否籌集到充足的資金來滿足并購需求以及籌集資金來源方式的比例分配對企業(yè)經(jīng)營的影響。
對于融資風(fēng)險的成因可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：（1）融資渠道選擇不合理，每一種資金來源均有各自的風(fēng)險，不能合理分配不同資金來源方式的比重，可能會加大風(fēng)險。（2）融資的資本結(jié)構(gòu)不恰當(dāng)，企業(yè)沒有合理地安排權(quán)益和負(fù)債的比率，以致財務(wù)風(fēng)險增加。（3）融資的資本成本過高，任何一種融資方式都有資金成本，不合理的安排會導(dǎo)致融資成本過高，加大并購成本，引起未來難以彌補(bǔ)并購成本的危機(jī)。
（三）支付風(fēng)險。并購過程中，支付的方式有多種，可以考慮現(xiàn)金支付抑或發(fā)行新股，抑或兩者兼具。每一種方式均有各自的優(yōu)勢與風(fēng)險?，F(xiàn)金支付方式下，不會帶來股權(quán)稀釋的問題，但是現(xiàn)金規(guī)?？赡軙拗撇①彽囊?guī)模，而且存在機(jī)會成本，可能帶來流動性風(fēng)險；此外，目標(biāo)股東收到現(xiàn)金需要繳納稅款，增加了稅務(wù)負(fù)擔(dān)，有可能使并購行為受阻。股票支付可能會導(dǎo)致股權(quán)稀釋，分散管理權(quán)?；旌现Ц斗绞绞莾煞N及以上方式的綜合，一般情況下不能一次性完成，可能會有中斷，缺乏連續(xù)性。因此支付風(fēng)險是由于并購方選擇的支付方式給企業(yè)帶來的資金流動性降低和股權(quán)稀釋的可能。
對于支付風(fēng)險的成因可以概括為：（1）企業(yè)流動性資金比例較低，企業(yè)無法樽什增加或者負(fù)債減少提供資金保障，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)營損失?，F(xiàn)金支付方式下，資金流動性降低，可能會引起財務(wù)危機(jī)。（2）股權(quán)被稀釋，股東權(quán)益受損。股票支付方式下，股票數(shù)量的增加可能會導(dǎo)致股權(quán)被稀釋。
（四）并購后的整合風(fēng)險。企業(yè)并購流程結(jié)束后，并購后的整合也非常重要。每個公司在人力、文化、制度等方面都存在或大或小的差異，并購后能否在這些方面很好的整合，關(guān)系到企業(yè)未來的經(jīng)營業(yè)績。整合風(fēng)險范圍很廣，如企業(yè)的資金、人員等各類資源都需要整改，因此也就帶來了與各類整合資源相應(yīng)的風(fēng)險。整合風(fēng)險是指并購雙方在交易完成之后，能否將人才、戰(zhàn)略、組織、文化凝聚在一起，如果并購過程中的潛在風(fēng)險累計達(dá)到某一個風(fēng)險水平，因某一事件的發(fā)生對企業(yè)經(jīng)營的影響起到主導(dǎo)作用，就會帶來財務(wù)損失的可能性。
對于整合風(fēng)險的成因可以概括為：（1）人力資源整合不善。能否對目標(biāo)企業(yè)的員工進(jìn)行合理的安置非常重要，應(yīng)該關(guān)心如何留住人才。（2）戰(zhàn)略整合不善。能否將并購雙方的戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一、達(dá)到共同的目標(biāo)很重要。（3）組織機(jī)構(gòu)整合不善。如果機(jī)構(gòu)整合不考慮經(jīng)營的復(fù)雜性，職能分工不明確，集權(quán)分權(quán)不適宜，會影響企業(yè)未來的經(jīng)營業(yè)績。（4）文化整合不善。企業(yè)文化是一種無形資源，會影響員工的心理和行為，進(jìn)而影響有形資產(chǎn)的使用。如果并購后企業(yè)文化價值觀念不能達(dá)到統(tǒng)一，可能會引起分歧，降低員工的凝聚力，降低企業(yè)的生產(chǎn)效率。
三、利用層次分析法量化并購財務(wù)風(fēng)險
利用層次分析法，將企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行定量分析，以具體的數(shù)據(jù)更直觀地反映風(fēng)險的大小。
1.設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)，將風(fēng)險劃分為五個等級，然后將每個等級賦予分值，分值的大小可以結(jié)合專家咨詢法。專家可以利用企業(yè)的各個具體評價指標(biāo)與行業(yè)均值的偏離程度進(jìn)行打分，衡量風(fēng)險大小。
2.結(jié)合并購財務(wù)風(fēng)險的分類和成因，先建立層次結(jié)構(gòu)，劃分為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和指標(biāo)層。對于第一層次，它的含義是評估并購財務(wù)風(fēng)險的大小，即最終評估目標(biāo)。對于第二層次，具體劃分為四類風(fēng)險。對于第三層次指標(biāo)的選取，考慮的因素較多，一般情況下，層次結(jié)構(gòu)中分析體系的層次數(shù)量的多少不受限制，但是每一層下的具體指標(biāo)數(shù)量不宜過多，因?yàn)閿?shù)量過多會影響兩兩元素之間的重要性比較。其次，結(jié)合我國為了綜合考察國有企業(yè)財務(wù)績效，從盈利、負(fù)債、經(jīng)營效率三個方面制訂的一套權(quán)威的指標(biāo)體系，體系中的指標(biāo)包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、應(yīng)收賬款總周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率等。結(jié)合層次分析法對同一層次指標(biāo)選取數(shù)目不宜過多的要求及國家制定的權(quán)威指標(biāo)評價體系，綜合指標(biāo)計算的便利性及科學(xué)性，具體的指標(biāo)選取如圖1所示。
3.為方便層次分析法的運(yùn)用，先把準(zhǔn)則層的指標(biāo)利用專家咨詢法進(jìn)行重要性排序，然后對于第三層次中歸屬于同一個上一層級的指標(biāo)進(jìn)行重要性排序。建立好層次結(jié)構(gòu)圖之后，設(shè)立判斷矩陣，采用1―9比較標(biāo)度的方法，比較兩兩因素的重要性，進(jìn)而確定權(quán)重。
由于每一層次的權(quán)重確定的原理是相同的，這里只舉例說明準(zhǔn)則層相對于目標(biāo)層各因素的權(quán)重確定方法。根據(jù)專家進(jìn)行的兩兩因素比較的重要性判斷得到判斷矩陣B：
結(jié)合判斷矩陣的比較標(biāo)度，可知角線處每一個值為1，按對角線對稱的兩個值互為倒數(shù)，比如B12=1/（B21）。得到判斷矩陣后，依據(jù)和積法求出矩陣的特征值和特征向量。具體步驟為：（1）將矩陣B的每一個列向量都進(jìn)行歸一化，歸一化是指同一列向量中的每一元素分別除以該列向量的和，比如B11/（B11+B21+B31+B41），從而得到新矩陣。（2）將新矩陣的每一行相加，得到n行一列的列向量。（3）將n行一列的列向量進(jìn)行歸一化，得到一個新的列向量W=W（W1，W2，W3，W4）T，從而得到權(quán)重值，記為W1―W4。另外為了保證準(zhǔn)確性，要進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，需要計算指標(biāo)CI=（λmax-n）/（n-1）的大?。é薽ax為根據(jù)判斷矩陣得出的最大特征根）。該指標(biāo)如果小于0.1則通過檢驗(yàn)，否則需要將判斷矩陣進(jìn)行調(diào)整。
4.通過上述方法，最后一個步驟的結(jié)果匯總?cè)绫?所示。將確定的風(fēng)險分值與計算出的權(quán)重填列在表格對應(yīng)的空白處。最后一列為專家根據(jù)風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分的分值。準(zhǔn)則層和指標(biāo)層各因素對應(yīng)的權(quán)重通過上述步驟得出，最后利用加權(quán)平均的數(shù)學(xué)方法計算并購財務(wù)風(fēng)險的大小，具體計算出四類風(fēng)險的分值以及最終目標(biāo)層并購財務(wù)風(fēng)險的分值。
四、結(jié)論
企業(yè)并購是幫助企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的手段，也是一項(xiàng)充滿風(fēng)險的復(fù)雜性活動。并購活動要順利開展，需要企業(yè)正確評估財務(wù)風(fēng)險，并及時應(yīng)對。本文對相關(guān)概念的界定可以幫助企業(yè)正確理解并購財務(wù)風(fēng)險；對類別和成因的分析可以幫助企業(yè)更全面地認(rèn)識風(fēng)險，結(jié)合成因有的放矢。層次分析法和專家咨詢法的結(jié)合使用，可以幫助企業(yè)將具體的四類財務(wù)風(fēng)險以及綜合的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行量化，根據(jù)估計的每一類風(fēng)險的大小有側(cè)重地采取應(yīng)對措施，對于企業(yè)并購的順利進(jìn)展有一定的借鑒意義。
本研究主要側(cè)重于理論分析和風(fēng)險評估方法的介紹，缺乏具體的案例分析。而且在層級結(jié)構(gòu)設(shè)立的第三個層次指標(biāo)的選取上，也存在不足，只是選取了幾個代表性的指標(biāo)，需要進(jìn)行改進(jìn)與完善。
參考文獻(xiàn)：
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中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）07-255-02
企業(yè)并購出現(xiàn)于19世紀(jì)末的西方國家，至今已有一個多世紀(jì)，實(shí)現(xiàn)并購的企業(yè)不計其數(shù)，并購的方式和特點(diǎn)發(fā)生了很大的變化，總體趨勢是愈演愈烈。世界工業(yè)發(fā)展史上出現(xiàn)了系統(tǒng)的企業(yè)并購活動，并掀起了一次又一次的浪潮。目前正處在第5次浪潮。目前，我國企業(yè)也越來越多的利用并購壯大實(shí)力，培育核心競爭力。
雖然有眾多企業(yè)進(jìn)行了并購，但如果從實(shí)效上來看，真正的成功者并不多。企業(yè)并購要冒很大風(fēng)險，搞不好不僅不能達(dá)到并購的目的，還會對自己的發(fā)展帶來不良影響。因此企業(yè)在進(jìn)行并購決策時，應(yīng)進(jìn)行詳實(shí)的分析研究，以防范企業(yè)并購風(fēng)險。
一、企業(yè)并購概述
企業(yè)并購是一種市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)行為，是一個進(jìn)行資源優(yōu)化配置的過程。對其以及其相關(guān)概念，人們有不同的理解和側(cè)重。在此，我們對企業(yè)并購的基本概念作一分析。
1.兼并。在《大不列顛百科全書》中，merger一詞的解釋是：“指兩家或更多的獨(dú)立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。兼并的方法：（1）可用現(xiàn)金或證券購買其他公司的資產(chǎn)；（2）購買其他公司的股份或股票；（3）對其他公司股東發(fā)行新股以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)或負(fù)債?！?/p>
一般認(rèn)為，兼并的含義有廣義和狹義之分：
狹義的兼并僅指兩個或兩個以上的企業(yè)依照法定程序重組，重組后只有一個企業(yè)繼續(xù)保持其法人地位，而其他企業(yè)的法人資格消失。
廣義的兼并則包括狹義兼并、收購、聯(lián)合以及接管等幾種形式的企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更行為，目標(biāo)企業(yè)的法人地位可能消失，也可能繼續(xù)保留。
2.聯(lián)合。在西方公司法中，企業(yè)合并有兩種方式：吸收合并（存續(xù)合并）和新設(shè)合并（創(chuàng)立合并）。吸收合并也就是狹義的兼并。新設(shè)合并，也稱為聯(lián)合，一般意義上。它是指兩個或兩個以上的公司通過法定方式重組，重組后原有的公司都不再繼續(xù)保留其法人資格，而是重新組成一家新的公司。
3.收購。收購是指一家企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票等購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的控制權(quán)行為，其特點(diǎn)在于目標(biāo)公司經(jīng)營控制權(quán)轉(zhuǎn)手，但目標(biāo)公司法人地位并不消失。收購有兩種：資產(chǎn)收購和股權(quán)收購。
另外，在西方還有一詞“Take Over”與Acquisition含義相近，中文譯為“接管”。接管一般是指某公司的原具有控股地位的股東由于出售或轉(zhuǎn)讓股權(quán)，或者股權(quán)持有數(shù)量被他人超過而被取代，此后通常該公司的董事會將被改組。
從兼并的狹義角度考慮，兼并與收購這兩個概念是有所區(qū)別的，主要區(qū)別在于產(chǎn)權(quán)交易所涉及的目標(biāo)企業(yè)法人地位保留與否。這種區(qū)別從法律角度和財務(wù)處理角度來看是顯著的。但從企業(yè)實(shí)際控制權(quán)即企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的易位來看，兩者卻沒有本質(zhì)的差別：兼并直接使目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)處于兼并方的控制之下，收購使目標(biāo)企業(yè)的法人――進(jìn)而法人財產(chǎn)――受收購方的控制。所以從廣義來看，收購也可以看成是兼并的一種。
通過以上的分析，我們發(fā)現(xiàn)兼并和收購在概念上有很大的重疊部分。且兩者在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中所產(chǎn)生的作用也是基本一致的，所以本文將兩者結(jié)合起來使用，將企業(yè)兼并與收購簡稱為企業(yè)并購，不作特別區(qū)分。
由此，我們認(rèn)為企業(yè)并購是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、債券、股票或其他有價證券，通過收購債權(quán)、直接出資、控股及其他多種手段，購買其他企業(yè)的股票或資產(chǎn)，取得其他企業(yè)的資產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán)，使其失去法人地位或?qū)ζ鋼碛锌刂茩?quán)的行為。
企業(yè)并購是企業(yè)進(jìn)行資本集中、實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張的一種重要形式和途徑，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下調(diào)整產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置的一種重要途徑。
二、戰(zhàn)略并購
戰(zhàn)略性并購是相對于財務(wù)性并購而言的，是并購雙方以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以各自核心競爭優(yōu)勢為起點(diǎn)，通過優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化主營來增加公司價值的產(chǎn)權(quán)交易活動。目的是產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價值之和的新增價值。如：橫向合并、縱向合并、市場占有率增長（甚至產(chǎn)生壟斷利潤）、產(chǎn)品／市場保護(hù)、生產(chǎn)能力提高、財務(wù)協(xié)同、專業(yè)合作等均屬戰(zhàn)略并購范疇。
財務(wù)性并購是收購方通過并購入主目標(biāo)公司，然后對目標(biāo)公司進(jìn)行大規(guī)模甚至整體資產(chǎn)置換，通過改變目標(biāo)公司主營并將收購方自身利潤注入上市公司的方式來改善目標(biāo)公司業(yè)績，提高目標(biāo)公司的資信等級以拓寬其融資渠道。主要目的是為了獲取財務(wù)收益，由于注入的非上市公司資產(chǎn)是以重置成本來估價，而資產(chǎn)上市后則被證券市場以市盈率倍數(shù)估價，造成目標(biāo)公司股價大幅上揚(yáng)，從而為收購方帶來巨大收益。
財務(wù)性并購與戰(zhàn)略性并購的區(qū)別在于：
1.目的不同。財務(wù)性并購只是為了迅速提高上市公司業(yè)績，獲取短期的財務(wù)收益，從而獲得和利用上市公司的融資權(quán)，上市公司經(jīng)營的根本問題并沒有得到真正改善，這樣的“重建”最終必走向失??；而戰(zhàn)略性并購是著眼于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，比如為了擴(kuò)大市場份額，為了降低成本，為了獲得研發(fā)能力等等。
2.戰(zhàn)略性并購對目標(biāo)公司的行業(yè)與公司素質(zhì)都十分挑剔，重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)公司的行業(yè)屬性、經(jīng)營模式、重建難度、地域差異，一般總是會選擇進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)上下游相關(guān)的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，占領(lǐng)市場份額，獲得競爭優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的目的；而財務(wù)性并購?fù)鲆曅袠I(yè)與目標(biāo)公司的選擇，搞跨行業(yè)的多元化經(jīng)營。因此，從優(yōu)化資源配置和引導(dǎo)要素資源的流動以及增加社會總體財富等各個角度看，戰(zhàn)略性并購比財務(wù)牲并購更有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和從整體上提高上市公司質(zhì)量。
3.戰(zhàn)略性并購從公司的角度出發(fā)，即從公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理能力和財務(wù)資源的角度出發(fā)考慮并購活動，制定周密的并購計劃，充分考慮并購活動的財務(wù)預(yù)算、對目標(biāo)公司的定價、支付結(jié)構(gòu)以及融資方式等，以降低成本；而財務(wù)性并購過多依賴于中介機(jī)構(gòu)，過多地關(guān)注并購交易的結(jié)構(gòu)和融資技巧，而不是將并購與公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
4.戰(zhàn)略性并購注重并購后的整合，包括人員、資產(chǎn)、技術(shù)、管理等方面的整合，使并購雙方最終融為一體；而財務(wù)性并購只是把“報表”組合在了一起，購并雙方的經(jīng)營管理往往仍然各行其是，并沒有真正地整合一致。
5.正是由于上述幾點(diǎn)不同，戰(zhàn)略性并購是具有協(xié)同效應(yīng)的，即使得收購公司與目標(biāo)公司的總體價值高于二者單獨(dú)存在時的價值之和（1十1＞2），而財務(wù)性并購?fù)痪哂袇f(xié)同效應(yīng)。
并購是能有效透過并超越價格、產(chǎn)品與服務(wù)、市場與規(guī)模、人才等界面的競爭方式，同對又是最經(jīng)濟(jì)的方式，而且未來并購重組更多的趨勢將是以行業(yè)內(nèi)的兼并、整合為主的戰(zhàn)略性并購，這樣的做法才吻合世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向。上世紀(jì)90年代以來，世界跨國公司之間的并購重組層出不窮，各行業(yè)排名靠前的公司多采用該做法，有的是為了鞏固行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先位置，拉大與其他公司之間的差距；更多的是為了爭取行業(yè)內(nèi)的壟斷地位，合理分配、充分利用合并方的資源，擴(kuò)大市場份額。我國加入WTO以來，有關(guān)企業(yè)并購政策不斷調(diào)整，為跨國并購提供了契機(jī)，外資進(jìn)入國內(nèi)，并購國內(nèi)上市公司將為期不遠(yuǎn)。因此，國內(nèi)上市公司應(yīng)積極推行戰(zhàn)略性并購，一方面能盡早熟悉與掌握戰(zhàn)略性并購的方法與技巧，以便能在未來的收購大戰(zhàn)中應(yīng)對自如，另一方面則形成大的公司集團(tuán)參與國際競爭和參與國際證券市場運(yùn)作。
戰(zhàn)略并購根本動力來自于公司發(fā)展的內(nèi)在需要。國內(nèi)許多公司原來一直習(xí)慣于通過自身的積累來尋求公司的發(fā)展，但這種發(fā)展模式在目前已經(jīng)受到巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵谝粋€市場競爭不斷加劇和技術(shù)變化不斷加快的時代里，光靠自身積累求發(fā)展有不少局限性，尤其是時間不會等待一個公司的成長。
三、戰(zhàn)略并購中的風(fēng)險問題及其管理
企業(yè)并購是風(fēng)險極大的一種企業(yè)行為。據(jù)美國貝恩公司的調(diào)查，有20%的兼并案由于談判失敗而流產(chǎn)了，實(shí)現(xiàn)兼并的企業(yè)中也只有30%創(chuàng)造了新的價值，獲得了成功，其它70%的企業(yè)不僅沒有創(chuàng)造新的價值，反而破壞了原有的價值。也就是說，100家進(jìn)行兼并談判和實(shí)現(xiàn)兼并的企業(yè)中，只有24%是成功的，其余76%都是失敗的。
1992年，庫波斯―榮布蘭會計咨詢公司對英國公司的兼并經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了研究并深入調(diào)查了英國最大的100家公司的高級管理人員，涉及50項(xiàng)交易價值超過130億英鎊，包括自上世紀(jì)80年代末到90年代初經(jīng)濟(jì)衰退時期，最低價值1億英鎊的大型并購。被調(diào)查的高級管理人員認(rèn)為，大約54%的兼并是失敗的。這種顯而易見的失敗水平與《國際商務(wù)》雜志在1973年和1988年先后進(jìn)行的兩次調(diào)查所報道的49%和48%~56%的失敗率是一致的。
據(jù)美國麥金西全球研究所的研究結(jié)果表明，在過去的10年里，通過以強(qiáng)并弱兼并企業(yè)后，原來就有的優(yōu)勢的大公司的80%未能收回投資成本。而根掘J?P?摩根投資銀行的統(tǒng)計，過去10年來歐洲30家大企業(yè)合并后，有12家企業(yè)的經(jīng)營狀況惡化。
在美國，企業(yè)并購都是在專業(yè)機(jī)構(gòu)的協(xié)助下完成的。即使這樣，由于并購業(yè)務(wù)的復(fù)雜性與不確定性，并購?fù)瓿珊笕暝賮砜疾炱湄攧?wù)指標(biāo)，成功率不足50%。三年后再來評價我們今天的并購，成功率會達(dá)到多少呢？
與商品市場上的商品交易不同，企業(yè)并購是在資本市場交割企業(yè)和資產(chǎn)。商品一般具有標(biāo)準(zhǔn)化和可分割性的屬性，而資產(chǎn)和企業(yè)則是一個動態(tài)、復(fù)雜的系統(tǒng)，其在交易之前、交易的過程中和交易之后，受外在條件的交互影響和內(nèi)在因素的交互作用，會發(fā)生可控和不可控的變化，這些變化因素最終可能導(dǎo)致兼并失敗。
企業(yè)并購是產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營。廣義的資本經(jīng)營泛指以資本增值為目的的企業(yè)經(jīng)營活動，生產(chǎn)經(jīng)營也包括其中，而作為與生產(chǎn)經(jīng)營相對應(yīng)的概念出現(xiàn)，企業(yè)資本經(jīng)營則是可以獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營而存在，通過對資本價值形態(tài)的買賣，來提高對企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，最終實(shí)現(xiàn)資本收益最大化的企業(yè)行為?；谄髽I(yè)所采取的是內(nèi)部增長還是外部擴(kuò)張的戰(zhàn)略，生產(chǎn)經(jīng)營模式和資本經(jīng)營模式是企業(yè)發(fā)展的重要方式。由于資本經(jīng)營的特性，其本身蘊(yùn)藏著巨大的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)并購活動離不開巨額的金融支持，再加上在不同領(lǐng)域的擴(kuò)張還必須冒有信息不對稱、經(jīng)營管理人才缺乏和文化整合失效的巨大風(fēng)險，不但導(dǎo)致兼并的失效，甚至還可能拖累母企業(yè)陷入困境。環(huán)境的不確定性是兼并風(fēng)險的根本來源，比較通行的風(fēng)險劃分方法是按引起環(huán)境不確定的因素的歸屬類別來劃分。一般將由于全局性的不確定性所引起的風(fēng)險，叫做系統(tǒng)風(fēng)險，包括社會風(fēng)險、政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險等，這些風(fēng)險起因于企業(yè)的宏觀環(huán)境，是不可控的風(fēng)險，它們在企業(yè)兼并過程中的表征是由系統(tǒng)性風(fēng)險導(dǎo)致的成本不可控。由于非全局性的不確定因素所引起的風(fēng)險，稱為非系統(tǒng)性風(fēng)險，包括經(jīng)營風(fēng)險、商業(yè)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等，這些風(fēng)險可以通過改善企業(yè)的微觀內(nèi)環(huán)境來控制。其在企業(yè)兼并過程中的表征是由非系統(tǒng)風(fēng)險因素所引起的成本不可控。其實(shí)，在企業(yè)兼并過程中，因不可回避人的問題，再加上中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)還處于不完全市場經(jīng)濟(jì)階段，因此大量的系統(tǒng)風(fēng)險因素和非系統(tǒng)風(fēng)險因素交織在一起，相互作用，很難區(qū)分。
從風(fēng)險因素的時空分布來看，戰(zhàn)略并購的風(fēng)險可劃分為并購決策風(fēng)險、并購實(shí)施過程中的操作風(fēng)險和并購?fù)瓿珊蟮恼巷L(fēng)險?；诓煌牟①彂?zhàn)略，企業(yè)會選擇不同的并購方式。按并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)關(guān)系，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購。而不同的并購方式有著不同的戰(zhàn)略風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)在實(shí)施并購后，要將被并購企業(yè)納入到整個并購后的企業(yè)組織系統(tǒng)，這樣并購企業(yè)往往會將并購企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理念灌注到并購后的整個企業(yè)組織，同時也將附生于競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險一并灌注到了并購后的整個企業(yè)組織。這樣并購后的企業(yè)組織不但要承受并購后競爭戰(zhàn)略的整合風(fēng)險，還要承受自并購企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略中轉(zhuǎn)移過來的附生風(fēng)險。
企業(yè)并購是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，存在大量的不確定因素，導(dǎo)致企業(yè)并購面臨諸多風(fēng)險。系統(tǒng)的研究企業(yè)戰(zhàn)略并購中的風(fēng)險因素，科學(xué)的評估企業(yè)并購的風(fēng)險，并對企業(yè)并購風(fēng)險進(jìn)行有效的控制與防范，是加強(qiáng)企業(yè)并購操作的科學(xué)性，提高企業(yè)并購的成功率，促進(jìn)企業(yè)并購的各種積極效應(yīng)充分發(fā)揮的重要保障。
參考文獻(xiàn)：
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3.劉文通.公司兼并收購論.北京大學(xué)出版社，1997
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;并購貸款;風(fēng)險;建議
Key words: commercial bank;acquisiton loan;risk suggest
中圖分類號:F83 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)21-0006-01
1并購及并購貸款的相關(guān)概念
并購是指在激烈的市場競爭下,一個企業(yè)為了獲得另一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán),或者為了獲得協(xié)同效應(yīng)等有利于自身發(fā)展的條件,而采取的購買、交換或其他有償方式控制被并購企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán),以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營一體化達(dá)到自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的行為。
并購貸款是銀行為支持國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和布局調(diào)整,運(yùn)用中長期貸款支持境內(nèi)優(yōu)勢國有企事業(yè)法人在改制改組過程中的有償兼并、收購國內(nèi)其它企事業(yè)法人建成或在建項(xiàng)目,及進(jìn)行資產(chǎn)、債務(wù)重組時合理資金需要而發(fā)放的信用貸款。并購貸款實(shí)質(zhì)上是商業(yè)銀行在新的歷史條件下對過去中長期貸款的一種創(chuàng)新和發(fā)展[1]。
2銀行并購貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險
并購貸款業(yè)務(wù)是從2008年12月正式比準(zhǔn)實(shí)行的,在禁錮了12年之后我們國家重新啟動并購貸款業(yè)務(wù),這足以證明并購貸款業(yè)務(wù)在當(dāng)今這個經(jīng)濟(jì)時代是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必不可少的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。并購貸款業(yè)務(wù)比普通貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險高,因?yàn)椴①徺J款業(yè)務(wù)是涉及兩個企業(yè)的,而普通貸款業(yè)務(wù)只是單一企業(yè)的業(yè)務(wù);并購貸款業(yè)務(wù)是支持企業(yè)資本運(yùn)營的,而普通貸款業(yè)務(wù)只是支持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的。并且,目前我國銀行并購貸款業(yè)務(wù)剛剛起步,在并購貸款業(yè)務(wù)的開展方面還存在很多不完善的地方,所以我國銀行并購貸款業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險也是不容忽視的。
2.1 由企業(yè)并購帶來的風(fēng)險
2.1.1 由并購交易帶來的風(fēng)險。并購交易帶來的風(fēng)險主要有兩個方面,一是并購交易是否真實(shí)帶來的道德風(fēng)險,有時候企業(yè)可能會利用銀行并購貸款業(yè)務(wù)剛剛開展,有很多地方不夠完善的這個契機(jī)來騙取銀行并購貸款,給銀行造成巨大的損失。二是并購交易是否成功給銀行帶來的違約風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)計,全球并購交易平均成功率為33%,甚至還要更低一些。這意味著,有2/3的并購交易實(shí)際上并不成功。如果并購交易的不成功僅局限于并購方本身,沒有其他金融機(jī)構(gòu)的介入,就會相對簡單,但并購貸款把銀行拉了進(jìn)來,使得原來就不確定的并購交易本身變得更不確定,風(fēng)險也加大[2]。
2.1.2 由并購后整合帶來的風(fēng)險。銀行并購貸款是否能夠在規(guī)定的期限內(nèi)償還要取決于并購后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,并購整合式企業(yè)并購的重要過程,并購整合分為企業(yè)文化整合和業(yè)務(wù)整合。企業(yè)合并之后,必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審訂、工作人員的重新評價、定崗及富余人員的去留,這就會引起企業(yè)文化的改變和沖突[3]。忽視了這些變化,就會造成并購的失敗。企業(yè)并購可以形成協(xié)同效應(yīng),有管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同,能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約成本,但是很多企業(yè)并沒有進(jìn)行有力的業(yè)務(wù)整合,進(jìn)而造成并購失敗。企業(yè)并購整是否成功也會給銀行并購貸款業(yè)務(wù)帶來影響。
2.2 由銀行并購貸款的設(shè)計帶來的風(fēng)險
銀行并購貸款的規(guī)模和貸款合約條款是否妥當(dāng)也是銀行并購貸款業(yè)務(wù)的重要風(fēng)險之一。如果沒有控制好貸款的規(guī)模,造成銀行把過多的款項(xiàng)貸給同一個企業(yè),則企業(yè)違約的可能性更大。貸款合約條款是銀行和企業(yè)都必須遵守的法律合約,如果設(shè)計的不合理,存在一些漏洞,就會給銀行帶來不必要的損失。
3銀行并購貸款業(yè)務(wù)順利實(shí)施的建議
3.1 遵守銀監(jiān)會的要求開展并購貸款業(yè)務(wù)
銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》中給商業(yè)銀行設(shè)定了五道門檻:良好的風(fēng)險管理和內(nèi)控機(jī)制;貸款損失專項(xiàng)準(zhǔn)備充足率不低于100%;資本充足率不低于10%;一般準(zhǔn)備余額不低于同期貸款余額的1%;有并購貸款盡職調(diào)查和風(fēng)險評估專業(yè)團(tuán)隊。目前我國商業(yè)銀行絕大多數(shù)都符合《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》中實(shí)施并購貸款業(yè)務(wù)的要求。但是我國商業(yè)銀行還是應(yīng)該謹(jǐn)慎開展銀行并購貸款業(yè)務(wù),遵守相應(yīng)的規(guī)章制度,力求把風(fēng)險降到最低。
3.2 銀行應(yīng)該培養(yǎng)精通并購業(yè)務(wù)的專業(yè)人才
目前我國商業(yè)銀行并購貸款業(yè)務(wù)才開展一年半,在銀行內(nèi)部對并購業(yè)務(wù)精通的人才還很少,所以為了銀行能夠順利的開展并購貸款業(yè)務(wù),銀行應(yīng)該增加對人才培訓(xùn)的投入。培養(yǎng)出并購業(yè)務(wù)的專業(yè)人才,有利于銀行對并購雙方的深入調(diào)查,有利于銀行更了解企業(yè)并購的形式,同時有利于銀行降低并購貸款的風(fēng)險。
3.3 銀行應(yīng)該對并購雙方進(jìn)行深入調(diào)查
為了確保發(fā)放的并購貸款能夠按時償還,銀行不僅要對并購方進(jìn)行調(diào)查了解,而且還應(yīng)該對被并購方進(jìn)行調(diào)查。在銀行發(fā)放普通貸款時銀行就要對企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的還貸能力的調(diào)查,而且并購貸款的風(fēng)險比普通貸款的風(fēng)險高,所以銀行必須要對并購雙方進(jìn)行深入的調(diào)查了解,了解兩個企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、盈利能力和償債能力等方面,以確保發(fā)放貸款的安全性。
3.4 銀行要對并購后的企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督
企業(yè)并購的最后一個階段就是并購整合,并購整合是否成功直接關(guān)系到并購貸款是否能夠足額償還。因此銀行有必要對企業(yè)的并購整合進(jìn)行監(jiān)督和管理,如果企業(yè)忽視了并購整合這個關(guān)鍵的步驟,銀行應(yīng)該從貸款人的角度對其進(jìn)行督促,這不僅有利于銀行本身,也有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。銀行一定要注意企業(yè)的文化整合,因?yàn)槠髽I(yè)文化是日積月累形成的,并購企業(yè)的企業(yè)文化很容易產(chǎn)生沖突。
參考文獻(xiàn):
[1]龔舒.并購貸款[N].新華日報,2001.
在企業(yè)并購過程中，會面臨各種各樣的風(fēng)險，其中財務(wù)風(fēng)險是影響最大的一種。財務(wù)風(fēng)險主要有價值評估風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險三種形式，由于企業(yè)管理者的風(fēng)險意識薄弱、價值評估過程中的信息不完整、融資過程不順利、支付方式不合理等原因，使得企業(yè)并購活動并不順利，因此如何針對這些原因采取有效的對策對企業(yè)并購來說具有非常大的意義。
一、企業(yè)并購的概念
企業(yè)并購是指一個企業(yè)對外兼并和收購的統(tǒng)一稱呼，企業(yè)并購作為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營和管理的重要方法，在企業(yè)雙方自我平等的基礎(chǔ)上通過一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償來對企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)換。企業(yè)并購?fù)ǔＳ泄竞献鳌①Y產(chǎn)收購和股權(quán)收購三種主要形式。企業(yè)兼并和企業(yè)收購具有一定的相似之處，但是在產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓程度上有著明顯的區(qū)別。企業(yè)兼并是指買方企業(yè)將賣方企業(yè)的所有產(chǎn)權(quán)進(jìn)行合并，即買方企業(yè)擁有賣方企業(yè)的所有產(chǎn)權(quán)；而企業(yè)收購則是指買方企業(yè)僅僅是對賣方企業(yè)的部分或全部的進(jìn)行購買，而賣方企業(yè)仍然保留著法人財產(chǎn)權(quán)。
二、財務(wù)風(fēng)險的概念
財務(wù)風(fēng)險則是指企業(yè)在進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)展過程中，對資金的運(yùn)轉(zhuǎn)管理出現(xiàn)了一些財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理等問題，這些問題最后導(dǎo)致企業(yè)在資金的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中遇到了困難，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益無法很好地實(shí)現(xiàn)。企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險主要是指企業(yè)在并購過程中對并購資金的使用不合理引起資金運(yùn)轉(zhuǎn)緊甚至出現(xiàn)財務(wù)惡化的情況，最后不但無法完成并購，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。
財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)并購過程中最常見的風(fēng)險之一，財務(wù)風(fēng)險主要有價值評估風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險三種形式。
（一）價值評估風(fēng)險
價值評估是指并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在并購過程中對對方的企業(yè)信息進(jìn)行市場價值評估，并根據(jù)所獲取的企業(yè)信息做出正確的并購選擇，企業(yè)信息質(zhì)量以及價值評估會對最終的并購定價產(chǎn)生非常重要的影響。在并購過程中，企業(yè)根據(jù)自身獲取的信息對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行一些比較全面系統(tǒng)的評估，同時還需要評估企業(yè)的承受能力，一旦企業(yè)在并購中對目標(biāo)企業(yè)的并購價格過高，就會使得企業(yè)無法承受過高的經(jīng)濟(jì)壓力，最終讓企業(yè)在并購過程中出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)。價值評估風(fēng)險還有信息不對稱導(dǎo)致的價值評估偏差、評估體系不健全導(dǎo)致的價值評估風(fēng)險、對自身實(shí)力估計錯誤導(dǎo)致的價值評估風(fēng)險等。典型的例子有明基收購西門子。2005年明基收購西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)，但由于明基對于自身的評估過高，同時對于未來的風(fēng)險認(rèn)識出現(xiàn)差錯，導(dǎo)致最終虧損8億歐元，并購失敗。
（二）融資風(fēng)險
融資風(fēng)險是指并購企業(yè)在對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購的過程中，出現(xiàn)了資金融合方面的困難，從而使得企業(yè)在并購?fù)瓿珊蟪霈F(xiàn)了財務(wù)危機(jī)，這種情況就是企業(yè)并購過程中的融資風(fēng)險。企業(yè)在并購時候需要通過大量的資金來保證并購過程的順利進(jìn)行，由于并購會涉及到大量資金，一般企業(yè)單靠自身無法承受巨額并購資金，因此融資成了最主要的方式。企業(yè)融資風(fēng)險主要是由于企業(yè)在融資過程中出現(xiàn)了時間上的不對稱，資金結(jié)構(gòu)上的不合理等。如果企業(yè)的自身信譽(yù)度不高，就很難從銀行等金融機(jī)構(gòu)獲得大量的資金貸款，另一方面就是并購企業(yè)所要并購的目標(biāo)企業(yè)規(guī)模太大，需要并購企業(yè)大量的資金才能完成并購。這也是企業(yè)面臨融資風(fēng)險的主要原因。
（三）支付風(fēng)險
并購的最后階段就是并購資金的支付，在這個過程中所引起的風(fēng)險就是支付風(fēng)險。支付風(fēng)險和并購資金的支付方式有關(guān)，目前在企業(yè)并購中的資金支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付等方式。現(xiàn)金支付具有操作簡便、實(shí)現(xiàn)速度快等優(yōu)點(diǎn)，這種支付方式在我國早幾年的企業(yè)并購中非常普遍。但是現(xiàn)金支付的缺點(diǎn)就是受到國家貨幣匯率變化的影響以及現(xiàn)金支付的資金流量大等特點(diǎn)，給企業(yè)并購帶來了比較大的支付風(fēng)險。
三、企業(yè)在并購過程中財務(wù)風(fēng)險的成因
（一）企業(yè)管理者的風(fēng)險意識薄弱
要想對存在或者潛在的風(fēng)險進(jìn)行有效控制，首先需要擁有風(fēng)險意識，但是在目前我國很多的并購失敗企業(yè)的案例中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理者缺乏一定的風(fēng)險意識。并購過程中，除了對財務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)控制外，還需要制定有效而可靠的并購戰(zhàn)略。但是很多企業(yè)管理者往往只是把注意力集中到財務(wù)管理中來，卻忽略了長遠(yuǎn)的并購戰(zhàn)略的制定，從而這些管理者就無法為并購做出有保障的并購計劃，更不可能有效地領(lǐng)導(dǎo)并購活動的順利完成。企業(yè)管理者缺乏風(fēng)險意識，對于企業(yè)并購過程中存在的并購風(fēng)險沒有從客觀上進(jìn)行深刻地認(rèn)識，也沒有一定的風(fēng)險防范意識以及有效的防范措施，使得企業(yè)的并購最終陷入困境。
（二）價值評估過程中的信息不完整
企業(yè)在并購過程中需要根據(jù)自身所獲取的信息對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行比較全面系統(tǒng)的價值評估，同時還需要評估企業(yè)的承受能力，一旦企業(yè)在并購中對目標(biāo)企業(yè)的并購價格過高，就會使得企業(yè)無法承受過高的經(jīng)濟(jì)壓力，最終讓企業(yè)在并購過程中出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)。企業(yè)并購是一項(xiàng)非常復(fù)雜的企業(yè)活動，如果沒有對目前企業(yè)進(jìn)行真實(shí)有效客觀的價值評估，就不能夠充分了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營情況以及整個并購活動。對目標(biāo)企業(yè)的價值評估是為并定價的重要依據(jù)，它需要完整的信息以及系統(tǒng)的評估體系，但由于我國企業(yè)對于價值評估的研究不夠完善，市場經(jīng)濟(jì)體制不夠成熟，使得企業(yè)無法很好地完成價值評估，從而使得價值評估過程中的信息不完整和不對稱，造成并購過程中的財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。
（三）并購企業(yè)在融資過程中出現(xiàn)困難
融資是企業(yè)并購過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，融資風(fēng)險也會對企業(yè)的并購活動產(chǎn)生巨大的影響。融資風(fēng)險的產(chǎn)生主要和企業(yè)并購中的資金保證以及企業(yè)資金結(jié)構(gòu)有關(guān)，總體來說就是融資風(fēng)險產(chǎn)生于企業(yè)資金的來源。企業(yè)的資金保證是指并購企業(yè)能否保證并購活動所需的資金在數(shù)量上和時間上的一致性。并購活動是需要大量的資金作為保證的一項(xiàng)企業(yè)活動，并購企業(yè)需要對資金的融合進(jìn)行全面的衡量，企業(yè)融資方式是否豐富，企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會影響到企業(yè)的正常發(fā)展，這些都是并購企業(yè)的管理者所需要考慮的問題。在我國的企業(yè)并購活動中，企業(yè)融資風(fēng)險是最重要的風(fēng)險之一。由于很多企業(yè)的實(shí)力有限，使得企業(yè)無法更好地開展并購活動。每一個企業(yè)在融資上都會存在著一定的風(fēng)險，企業(yè)融資渠道的豐富并不能保證融資過程的順利，還和企業(yè)融資后的資金結(jié)構(gòu)有關(guān)。企業(yè)的負(fù)債率會影響到企業(yè)的正常發(fā)展，因此需要合理控制企業(yè)的負(fù)債率，負(fù)債率過高就會使得企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)。
（四）支付方式不合理
目前在企業(yè)并購中的資金支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付等方式。其中現(xiàn)金支付是最普遍的一種支付方式。但是由于當(dāng)前的世界資本市場發(fā)展得并不完善，企業(yè)如果遇到融資不暢的情況后，采用現(xiàn)金支付就會對企業(yè)帶來很大的財務(wù)壓力。采用現(xiàn)金支付需要企業(yè)擁有強(qiáng)大的資金籌措能力，一般的企業(yè)很難做到這一點(diǎn)，更不用說在短時間內(nèi)籌集到大量的支付現(xiàn)金，這對于企業(yè)的長久發(fā)展極為不利。一旦企業(yè)通過舉債方式取得大量的現(xiàn)金則會增大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，也很難對并購后的企業(yè)進(jìn)行有效的資源整合。因此企業(yè)在并購活動中不能僅僅采取單一的現(xiàn)金支付的方式。
（五）缺乏整合思想
企業(yè)在并購活動完成后，就需要對被并購的企業(yè)進(jìn)行有效的資源整合，但是現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購活動中，常常會忽視整合的問題，主要是企業(yè)管理層缺乏整合思想。我國很多企業(yè)在并購?fù)瓿珊?，就會忽略對資源進(jìn)行有效的整合，或者是在整合過程中，沒有圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行。企業(yè)管理者缺乏對于企業(yè)并購后的資源整合研究。同時對于被并購企業(yè)的一些歷史遺留問題不能進(jìn)行及時的處理。當(dāng)企業(yè)完成并購后，被收購企業(yè)的財務(wù)問題也會成為自身企業(yè)的財務(wù)問題，如果對于被并購企業(yè)的財務(wù)問題處理不好，就會危害的企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，從而帶來財務(wù)危機(jī)。
（六）財務(wù)報表不合理
財務(wù)報表會給企業(yè)的財務(wù)帶來一定的風(fēng)險，它是企業(yè)了解自身財務(wù)運(yùn)營狀況的重要依據(jù)之一。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)基本上都會通過財務(wù)報表來了解財務(wù)狀況，并根據(jù)財務(wù)報表所反映的財務(wù)信息來進(jìn)行并購決策，由此可見，財務(wù)報表上的信息對于企業(yè)并購活動的重要性。但是財務(wù)報表也會出現(xiàn)不合理的時候，它會受到企業(yè)的會計政策以及企業(yè)會計人員的素質(zhì)等影響。
（七）外部環(huán)境的影響
外部環(huán)境對于企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生也有一定的影響。由于我國的市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展得并不成熟，企業(yè)在并購過程中并不能完全按照市場的發(fā)展?fàn)顩r來進(jìn)行并購，企業(yè)的并購活動受到經(jīng)濟(jì)制度以及市場規(guī)律的影響。目前有些企業(yè)出現(xiàn)了零資產(chǎn)并購的情況，對于企業(yè)的財務(wù)狀況會帶來很大的不確定風(fēng)險。
四、企業(yè)在并購過程中財務(wù)風(fēng)險控制的對策
（一）增強(qiáng)管理者的風(fēng)險意識
管理者的素質(zhì)決定著企業(yè)的發(fā)展方向，在企業(yè)并購過程中，企業(yè)管理者的風(fēng)險意識會對企業(yè)風(fēng)險控制產(chǎn)生比較大的影響。由于我國的很多企業(yè)管理者缺乏一定的風(fēng)險意識，使得企業(yè)在并購過程中受到了很大的財務(wù)風(fēng)險。因此需要增強(qiáng)企業(yè)管理者的風(fēng)險意識。企業(yè)管理者需要對企業(yè)自身以及目標(biāo)企業(yè)存在或者潛在的風(fēng)險進(jìn)行深刻的認(rèn)識和客觀的分析，比如管理者可以在企業(yè)內(nèi)部建立一套全面系統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險防控體系，以此來加強(qiáng)企業(yè)在并購過程中的風(fēng)險預(yù)警能力和風(fēng)險控制能力。
（二）做好并購前的調(diào)查工作
企業(yè)在并購前要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行客觀的價值評估，學(xué)習(xí)國外發(fā)達(dá)國家一些先進(jìn)的企業(yè)價值評估體系，并根據(jù)自身的實(shí)際情況建立一套完整的信息以及系統(tǒng)的評估體系。企業(yè)需要做好對目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容除了企業(yè)的財務(wù)狀況，還要對企業(yè)的人力資源、產(chǎn)權(quán)價值等進(jìn)行全面調(diào)查和綜合評估。企業(yè)在并購之前可以派遣專家考察團(tuán)前往目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)力考察分析，并購企業(yè)可以根據(jù)自己掌握的信息和專業(yè)的評估專家進(jìn)行積極的交流，以確保調(diào)查結(jié)果的完整性和真實(shí)性。比如我國的聯(lián)想集團(tuán)在對美國的IBM進(jìn)行跨國并購，在并購之前一年就已經(jīng)派人和IBM進(jìn)行接觸，然后自己成立專門的談判項(xiàng)目組，對IBM進(jìn)行盡職調(diào)查。由于這次并購屬于跨國并購，這就需要考慮國際跨國并購的相關(guān)法律限制，因此聯(lián)想集團(tuán)對這次的并購非常重視，對IBM中的PC業(yè)務(wù)做了極為嚴(yán)格的價值評估，最終順利地完成了并購。
（三）根據(jù)融資需要來確定融資方法
企業(yè)在融資過程中需要考慮到融資額度以及融資方式。融資的額度和融資方式則和企業(yè)的融資環(huán)境、融資需要以及市場經(jīng)濟(jì)狀況相關(guān)。因此企業(yè)在融資過程中，需要對不同的融資方式進(jìn)行科學(xué)合理的整合，根據(jù)企業(yè)并購的需要來確定融資方法。比如雙匯國際在對史密斯菲爾德進(jìn)行收購的過程中，除了自身的儲備資金外，還通過銀團(tuán)貸款來進(jìn)行融資，由于銀行的支持，使得雙匯國際很順利地并購了史密斯菲爾德。
（四）選擇多樣化的支付方式，分散財務(wù)風(fēng)險
合理的支付方式是規(guī)避支付風(fēng)險的重要手段。在并購過程中，并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)需要根據(jù)雙方的資源進(jìn)行協(xié)同合作，選擇合理的支付方式將風(fēng)險最小化。支付方式影響著企業(yè)的籌資方式和籌資數(shù)量。在并購過程中，雙方需要考慮到資本結(jié)構(gòu)，根據(jù)實(shí)際情況來講支付方式進(jìn)行最小化處理，可以將現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付等方式進(jìn)行混合使用，從而靈活運(yùn)用支付方式，分散財務(wù)風(fēng)險。比如中國平安在并購深發(fā)展的過程中，就采用了“現(xiàn)金+股票”的支付方式實(shí)現(xiàn)并購資金支付的。
（五）樹立整合思想，轉(zhuǎn)移整合風(fēng)險
并購活動完成后就需要對資源進(jìn)行有效整合。企業(yè)管理者需要樹立整合思想，通過資源整合來規(guī)避并購風(fēng)險。首先需要對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行整合，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力。并購企業(yè)還需要對目標(biāo)企業(yè)的歷史遺留問題進(jìn)行及時地處理，對于被并購企業(yè)的一些債務(wù)問題，需要及時地整合，防止債務(wù)影響企業(yè)自身的發(fā)展。
（六）規(guī)范并購活動中的外部環(huán)境
當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟(jì)并不完善，資本市場的價值評估機(jī)制也并不成熟。政府部門需要對我國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境進(jìn)行一定的規(guī)范，暢通企業(yè)的融資渠道，建立公平透明的企業(yè)并購環(huán)境。
五、結(jié)語
企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大的重要方式之一，目前世界上基本上的大公司都是通過一定的并購來實(shí)現(xiàn)如今規(guī)模的。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)并購活動會更加激烈。企業(yè)子啊并購過程中，會遇到財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的并購活動以及未來發(fā)展都有著很大的影響，因此需要分析研究企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險形成的原因，并有針對性地采取應(yīng)對措施，使得企業(yè)能夠更好地完成并購。
參考文獻(xiàn)：
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一、海外并購及整合風(fēng)險相關(guān)概念
1.工商銀行海外并購概況
海外并購是指一個有跨國業(yè)務(wù)的企業(yè)為了一定的目的，通過一定的渠道，采用一定的支付手段，將另外一國企業(yè)的部分或整個股份或資產(chǎn)買下的一種行為。
2006年以來，工行就憑借其獨(dú)到的全球目光，先后實(shí)施了多起海外并購，并取得了良好的效果?，F(xiàn)將其海外并購案例整理如下：
2006年12月30日并購印尼哈利銀行，股權(quán)比例達(dá)90%，交易額每股1.15美元；2007年10月25日并購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，股權(quán)比例20%；2007年6月4日并購加拿大東亞銀行，股權(quán)比例70%；2010年4月21日并購泰國ACL銀行，股權(quán)比例97.24%，2012年11月8日并購阿根廷標(biāo)準(zhǔn)銀行，股權(quán)比例80%；2014年1月29日并購標(biāo)準(zhǔn)銀行公眾公司，股權(quán)比例60%。
2.整合風(fēng)險的定義與評估指標(biāo)體系
整合風(fēng)險是指由于產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓與重構(gòu)協(xié)議，并購方取得被并購方的經(jīng)營控制權(quán)，在接管、規(guī)劃或整合過程中，所遇到的因管理、財務(wù)、人事等因素而出現(xiàn)的不確定性，以及由此而導(dǎo)致的并購失敗的可能性。
根據(jù)整合風(fēng)險的分類，可以將海外并購整合風(fēng)險管理評估指標(biāo)體系分為三個層次：一級指標(biāo)因素：組織結(jié)構(gòu)整合，人力資源整合，文化整合，財務(wù)整合；二級指標(biāo)因素：U1=戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，戰(zhàn)略實(shí)施的效果，U2=組織結(jié)構(gòu)的重置，利益相關(guān)者的保護(hù)，U3=員工流失的防范，招聘以及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的完善，U4=價值觀的統(tǒng)一，有效溝通的建立，U5=融資整合，資產(chǎn)整合，整合成本管理效果；三級指標(biāo)因素：財務(wù)杠桿系數(shù)，流動比率，資產(chǎn)負(fù)債率，固定資產(chǎn)收益率，權(quán)益凈利率，總資產(chǎn)報酬率，管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入的比例。
二、工商銀行海外并購財務(wù)整合風(fēng)險分析
財務(wù)整合是銀行并購整合中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成功的財務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，完成銀行既定目標(biāo)的保障。首先，并購銀行原有客戶對并購后銀行的金融產(chǎn)品的不確定性以及質(zhì)量、收益率和服務(wù)持懷疑態(tài)度，從而造成并購后銀行與原有客戶的關(guān)系惡化。其次是整合成本的增加。如人員安置費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)，派駐管理人員費(fèi)用等。最后，銀行在進(jìn)行海外并購后，其整體規(guī)模擴(kuò)大，管理層也隨之增加，但由于管理幅度和管理者能力的局限性，也會導(dǎo)致決策失誤。
整合風(fēng)險評估體系是用以評估整合風(fēng)險的重要方式，本文將用這一體系，對工行海外并購中的財務(wù)整合風(fēng)險進(jìn)行評估.將工行海外并購財務(wù)整合風(fēng)險分為5個等級，即A={高，較高，一般，較低，很低}，以此開展評判工作。對于工行的財務(wù)風(fēng)險整合，主要從以下幾個表中的指標(biāo)來分析：
首先看整合成本管理效果，從管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比例來加以分析。
從表中可以看出，工行在海外并購的年份里管理費(fèi)用呈上漲趨勢，主營業(yè)務(wù)收入也呈上漲趨勢，但管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入的比例下降趨勢并不明顯。在07年，由于剛開始海外并購，管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比例過高，同樣的高比例也出現(xiàn)在2010年，說明工行在管理費(fèi)用的管理機(jī)制不夠完善。
用加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率等相關(guān)指標(biāo)來衡量工行并購后的盈利能力?？梢缘贸?，2007年的凈利潤是81256，2008年是110766，2010年是238691，2012年是166025，2013年是262965，可以看出，在實(shí)施海外并購的年份里，工行的盈利能力指標(biāo)都呈現(xiàn)上升趨勢，但在2012年卻下降，說明在一年，工行收購阿根廷標(biāo)準(zhǔn)行后，未對其未來的盈利能力做出合理判斷。
再看其風(fēng)險抵抗能力，用核心資本充足率和資本充足率兩個指標(biāo)來評定，根據(jù)巴塞爾協(xié)議Ⅲ規(guī)定：商業(yè)銀行的核心資本充足率不低于8%，資本充足率應(yīng)不低于6%。
由上表可以看出：工行的資本充足率以及核心資本充足率都保持在合理的范圍內(nèi)，其抵抗風(fēng)險的能力較強(qiáng)，能夠保護(hù)存款人以及其他債權(quán)人的利益、維持銀行的正常運(yùn)營。
綜上，得出結(jié)論：工行從開始進(jìn)行海外并購至今，財務(wù)整合風(fēng)險是較低的。
三、中國工商銀行海外并購的對策建議
1.并購前獲取并購對象準(zhǔn)確的財務(wù)信息
工商銀行在進(jìn)行海外并購時應(yīng)該準(zhǔn)確評估目標(biāo)企業(yè)價值。要理性看待目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表信息，認(rèn)識到財務(wù)報表的局限性和風(fēng)險的隱蔽性。并通過組織銀行內(nèi)部專業(yè)人員實(shí)地調(diào)查、聘請經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方中介機(jī)構(gòu)等多種渠道，獲取有關(guān)目標(biāo)企業(yè)核心業(yè)務(wù)、市場戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險管理體系和潛在風(fēng)險等方面的信息。
2.拓寬被并購對象的范圍，分散風(fēng)險
工行需特別注意重視亞洲市場，關(guān)注新興國家。工行走出去，海外并購應(yīng)關(guān)注新興場，如亞洲部分國家和非洲地區(qū)。這些國家處于快速發(fā)展時期，需要投入大量資金進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這就為工行境外發(fā)展提供了良好的機(jī)遇和廣闊的發(fā)展空間。（作者單位：云南師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
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中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02
在世界范圍內(nèi)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域有這樣一組數(shù)據(jù)，美國沃爾瑪公司通過并購英國ADSA公司，其銷售收入上升至1600多億，躍居全球500強(qiáng)第二位；?？怂故凸九c美孚石油合并，其銷售收入達(dá)1639億，進(jìn)入全球500強(qiáng)前三名。巨額銷售收入和突出的實(shí)力排名不得不讓企業(yè)經(jīng)營者紛紛側(cè)目，但是還有這樣一組數(shù)據(jù)：從1994年到2003年十年期間，全球不同領(lǐng)域有1200家企業(yè)進(jìn)行頻繁并購活動，成功率不到30%。可見，成功企業(yè)并購案例的背后需要有諸多因素共同作用才能得以實(shí)現(xiàn)。也就是說，引起企業(yè)并購失敗的因素也十分復(fù)雜，包括戰(zhàn)略、財務(wù)、文化、政策、法律等，其中財務(wù)因素貫穿企業(yè)并購過程始終，很大程度上決定了企業(yè)并購的成敗。因此，對企業(yè)并購這一資金運(yùn)用活動進(jìn)行全面理解，對其中財務(wù)因素進(jìn)行透徹分析是企業(yè)并購中的關(guān)鍵。
一、企業(yè)并購概念的基本把握
企業(yè)并購是企業(yè)或企業(yè)之間資金重組的重要形式，是相對普遍的資金運(yùn)營行為。企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義，也是并購中的兩種方式，企業(yè)并購是在企業(yè)法人平等自愿的前提下進(jìn)行的，建立在等價有償?shù)幕A(chǔ)上，以一定的資金運(yùn)營方式取得相關(guān)法人產(chǎn)權(quán)的行為。其中兼并是指，兩家或者兩家以上的企業(yè)通過法定程序進(jìn)行合并，企業(yè)合并之后只保留主動兼并方的法人地位及權(quán)力，被兼并企業(yè)的法人地位同時消失，也就是我們通常所說的吞并。而收購在我國的定義是，企業(yè)用現(xiàn)金、債券、股票等購買另一家企業(yè)的部分或者全部股權(quán)或資產(chǎn)，從而獲得被收購企業(yè)的控制權(quán)。當(dāng)購入企業(yè)收購被購方股份30%以下時，是部分收購，被購入方企業(yè)可以保有自己的法人實(shí)體，而當(dāng)購入方收購被購企業(yè)30%以上股份時，則是全部收購，其企業(yè)法人實(shí)體也不再存在。
在企業(yè)并購中，兼并和收購是兩個不同的概念，值得指出的是，兼并是對被兼并企業(yè)的資產(chǎn)、債券、債務(wù)等一同兼并，承擔(dān)被兼并企業(yè)所有股權(quán)和債務(wù)，這種兼并活動一般是在被兼并企業(yè)遇到巨大經(jīng)濟(jì)困難時發(fā)生的，而收購活動收購的可能是被購入企業(yè)的部門股權(quán)，可以在雙方企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動相對的平穩(wěn)的情況下進(jìn)行。
由于企業(yè)并購中涉及到財務(wù)部分相對較多也更為關(guān)鍵，所以說對財務(wù)風(fēng)險的控制是否全面穩(wěn)定就決定了并購活動能否成功。
二、我國企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險基本類型
隨著西方國家形成的第五次并購浪潮對我國企業(yè)影響的逐漸擴(kuò)大，我國的企業(yè)并購也在陸續(xù)展開，但是普遍存在的一個問題就是對并購風(fēng)險存在嚴(yán)重的認(rèn)識不足。在目前企業(yè)并購交易中出現(xiàn)較多的并購風(fēng)險有法律風(fēng)險（合同與訴訟）、資產(chǎn)風(fēng)險、勞資風(fēng)險、市場風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。其中我國風(fēng)險系數(shù)較高的財務(wù)風(fēng)險主要有以下幾個類型：
1.并購前企業(yè)信息掌握不全面的財務(wù)風(fēng)險
企業(yè)并購前要對并入企業(yè)信息進(jìn)行全面掌握，其中包括環(huán)境信息如匯率浮動、相關(guān)產(chǎn)品信息變動、影響被并購方收入的因素變動等都是需要詳細(xì)掌握的環(huán)境信息。其實(shí)這是企業(yè)并購過程中非常容易避免的財務(wù)風(fēng)險，但是我國企業(yè)當(dāng)中，尤其是中小企業(yè)往往盲目聽信一方意見或者過于樂觀導(dǎo)致并購財務(wù)風(fēng)險過大，甚至造成并購失敗，影響了原有企業(yè)的運(yùn)營狀況。同時還存在信息不對稱造成的財務(wù)風(fēng)險，在并購前，被并購方對企業(yè)真實(shí)財務(wù)信息進(jìn)行巧妙隱瞞，導(dǎo)致收購方在不完全掌握相關(guān)信息，尤其是不了解財務(wù)信息的情況下開展并購活動，這樣往往會出現(xiàn)并購之前，目標(biāo)企業(yè)一切良好，而一旦交易達(dá)成則目標(biāo)企業(yè)問題頻發(fā)的現(xiàn)象，影響了并購企業(yè)原本的效益規(guī)模。
其實(shí)，不僅僅是在并購前，在并購過程中也存在信息不對稱的財務(wù)風(fēng)險，最簡單常見的就是并購方對負(fù)債情況、財務(wù)報表、資產(chǎn)抵押等了解不全面或者目標(biāo)企業(yè)存在無意識隱瞞等情況，都會造成價值資金方面的財務(wù)風(fēng)險。這樣的例子在我國并不少，如2001年多家名流企業(yè)對幸福實(shí)業(yè)進(jìn)行并購，但由于對該集團(tuán)的真實(shí)負(fù)債、資產(chǎn)抵押等情況掌握不清，而給自身企業(yè)造成了規(guī)避難度巨大的財務(wù)風(fēng)險，影響了企業(yè)的發(fā)展。所以在并購企業(yè)時一定要在保持頭腦冷靜的情況下搜集信息，才能增加搜集來的信息的可信服和準(zhǔn)確性。
2.并購中融資方式不恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)風(fēng)險
并購過程中的融資方式是并購交易中操作性較強(qiáng)，對技巧性和專業(yè)性要求較高的部分。在我國企業(yè)并購案例當(dāng)中，往往存在融資方式與企業(yè)自身不匹配的現(xiàn)象，給企業(yè)并購帶來了較大的財務(wù)風(fēng)險壓力。同時要考慮到融資方式與后期支付階段的匹配性，這也是企業(yè)并購程序的要求。我國企業(yè)并購失敗的案例中往往存在融資方式不良影響企業(yè)控制權(quán)、融資結(jié)構(gòu)不合理進(jìn)而影響企業(yè)的負(fù)債償還等情況，增加了并購過程中的財務(wù)風(fēng)險，使財務(wù)風(fēng)險控制難度加大。另外，在利用企業(yè)自有資金進(jìn)行并購時，企業(yè)經(jīng)營者往往缺乏慎重考慮，將大部分或者全部資金用于并購，導(dǎo)致企業(yè)并購之后出現(xiàn)新的財務(wù)風(fēng)險。這都是沒有良好融資方式、融資結(jié)構(gòu)帶來的財務(wù)風(fēng)險。
3.并購后支付階段的財務(wù)風(fēng)險
在并購支付階段容易出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險包括流動資金風(fēng)險即流動性風(fēng)險、資本結(jié)構(gòu)不良導(dǎo)致的信用風(fēng)險、資金清算風(fēng)險等。我國企業(yè)在并購中往往存在較多的是流動性風(fēng)險和資金清算風(fēng)險，其中流動性財務(wù)風(fēng)險是指，企業(yè)在并購之后，由于融資方式的不恰當(dāng)而導(dǎo)致的企業(yè)流動資金減少，進(jìn)而影響了企業(yè)的下一步運(yùn)營情況，使得并購之后的企業(yè)變得身軀龐大但由于活動能力差而步履維艱。所以，在并購中不能盲目使用債券融資方式。
另外，采用債務(wù)融資方式需要企業(yè)并購后有良好的運(yùn)營，假如企業(yè)在并購后一定時間內(nèi)持續(xù)運(yùn)營不佳會給企業(yè)賬面清算帶來消極影響，增加財務(wù)風(fēng)險控制難度，甚至?xí)l(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉。如德隆集團(tuán)在借助銀行大額資金并購之后，由于其盈利額無法滿足一定時期后的債券支付，給企業(yè)帶來了嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險危機(jī)。所以，企業(yè)在并購后的支付以及選擇何種經(jīng)營方式完成支付，都需要慎重考慮、謹(jǐn)慎行事，密切保持企業(yè)自身與市場的良好互動關(guān)系。
三、規(guī)避企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的策略探討
1.持續(xù)保持對并購期間的信息關(guān)注
對目標(biāo)企業(yè)的信息要求要高，這是對目標(biāo)企業(yè)順利估價、并購順利進(jìn)行的首要條件。其次就是并購方要開展全面專業(yè)的信息調(diào)查，這是對目標(biāo)企業(yè)刻意隱瞞或不主動披露不良信息有效避免，特別是針對實(shí)際操作中，債券劃分、法律條文落實(shí)、所涉及的中介機(jī)構(gòu)等進(jìn)行全面調(diào)查。同時，中小型企業(yè)進(jìn)行企業(yè)并購時可以聘請相對專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方介入（中介），如會計事務(wù)所、經(jīng)濟(jì)法律專家、資產(chǎn)界定專家等對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)表外現(xiàn)象，分析其真實(shí)的經(jīng)營能力等。如分析其資產(chǎn)的可用程度，尤其是專利、技術(shù)、設(shè)備、管理系統(tǒng)等方面，同時不要被賬面信息所迷惑，清查其盈利內(nèi)容，利用相對客觀的對比方式來進(jìn)行收入確認(rèn)和貨物計價。值得注意的是，信息不僅僅包括企業(yè)內(nèi)部的信息，還要留意企業(yè)環(huán)境信息和表外實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的影響。在原有人員安置上要采取人性化客觀方式，減少勞資風(fēng)險對財務(wù)的影響。
2.選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y方式
其實(shí)對于國內(nèi)中小企業(yè)的企業(yè)并購來說，對于目標(biāo)企業(yè)的估價內(nèi)容相對簡單，但是融資方式選擇卻是相對較難的專業(yè)問題。對融資方式選擇不當(dāng)，一味依靠一種融資方式無形中就為企業(yè)增加了財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)融資方式一般包括內(nèi)部融資、外部融資。選擇內(nèi)部融資是指利用企業(yè)原有資金開展并購活動，不借助外力資金的協(xié)助。這種情況下實(shí)現(xiàn)并購成功就需要企業(yè)融資后仍有一定資金剩余并能持續(xù)持有，否則將引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。另外，有些企業(yè)選擇內(nèi)部融資是由于企業(yè)內(nèi)有應(yīng)付而未付的稅金和利息，但是由于企業(yè)不能長期持有這些資金，同時在并購后過分依賴該內(nèi)部資金就會導(dǎo)致新的財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生。
外部融資則要求企業(yè)具有相當(dāng)?shù)男庞弥?，通過其他外部渠道進(jìn)行融資，比如股票、債券等。外部融資還包括負(fù)債型融資和混合型融資。在眾多的融資方式當(dāng)中，企業(yè)需要根據(jù)自身能力及所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行選擇，不能對并購后盈利情況進(jìn)行過高評價，對于股權(quán)與債券之間的轉(zhuǎn)換要保持一定的度，防止不對稱轉(zhuǎn)換給企業(yè)帶來新的財務(wù)危機(jī)。
選擇合適的融資方式是控制財務(wù)風(fēng)險的主要方式之一，同時需要與支付環(huán)節(jié)進(jìn)行磨合，使兩者能夠相互匹配，進(jìn)而對財務(wù)風(fēng)險的控制點(diǎn)相應(yīng)增加，減少了財務(wù)風(fēng)險的失控機(jī)率。比如在京東方企業(yè)并購中，由于沒有控制好自有資金與貸款資金利息之間的比例關(guān)系，導(dǎo)致其財務(wù)風(fēng)險逐漸顯現(xiàn)，隨著市場經(jīng)濟(jì)自發(fā)調(diào)節(jié)帶來的成本壓力，京東方出現(xiàn)了較大的財務(wù)虧損。
3.結(jié)合自身情況，合理定制支付預(yù)算
我國企業(yè)在支付時一定要結(jié)合自身實(shí)際情況，非上市企業(yè)要在正確估算自身現(xiàn)金數(shù)量的情況下分期分批支付，保持賬面上的流動資金達(dá)到運(yùn)營需求。而上市企業(yè)則可以根據(jù)自身情況，選擇股票或債券支付與現(xiàn)金支付相結(jié)合的方式，找到現(xiàn)金流與利息償還之間的平衡點(diǎn)。如并購方可以給債券融資方式帶來的壓力找到合適的償還年限，從而能夠保證現(xiàn)金流的合理使用與資金壓力的釋放。
同時在并購支付階段，也就是支付之前對并購各個環(huán)節(jié)所需要的信息搜集資金、支付資金、支付期限等進(jìn)行有效預(yù)算，根據(jù)對所掌握信息的有效利用為預(yù)算增加可行性。尤其是在并購支付階段，需要對支付時間短劃分、支付金額進(jìn)行劃分，這樣才能夠進(jìn)一步減少支付過程中的財務(wù)風(fēng)險，為并購之后企業(yè)的正常運(yùn)營或結(jié)構(gòu)調(diào)整打下堅實(shí)基礎(chǔ)。
四、結(jié)語
通過上面的論述，可以看出，企業(yè)并購的概念理解相對簡單，只要企業(yè)經(jīng)營者能將自身實(shí)力進(jìn)行有效評估就能夠選擇合適的并購方式，但是并購過程卻是十分復(fù)雜，尤其是對于上市企業(yè)來說，并購活動不僅僅需要考慮資金的調(diào)配還需要著重考察市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)政策等會給企業(yè)發(fā)展及結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的影響。與此同時，通過分析總結(jié)，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購中失敗案例遇到的財務(wù)風(fēng)險并不是無法避免的，雖然我國并購活動并沒有形成成熟規(guī)律，但是只要對每一個步驟進(jìn)行有效分析，就能夠使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制在企業(yè)承受范圍內(nèi)。增加對并購過程中財務(wù)風(fēng)險控制的研究，甚至能夠?qū)⒇攧?wù)風(fēng)險消滅在萌芽階段，從而增加我國企業(yè)的抗風(fēng)險能力和自我增值水平，為增強(qiáng)我國經(jīng)濟(jì)綜合國力做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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一、企業(yè)海外并購相關(guān)概述
（一）海外并購的相關(guān)概念
要了解海外并購首先要知道并購的相關(guān)概念，并購包括兼并和收購兩種，兼并又包括新設(shè)合并和吸收合并，新設(shè)合并是兩個或者兩個以上的公司共同組成一個新的公司，原有的公司注銷；吸收合并是指兩家或多家獨(dú)立的公司合并為一家公司，只保留一家公司的名稱，其他公司都注銷；收購是一家企業(yè)用用現(xiàn)金或者是有價證券購買另一家公司的股票或資產(chǎn)，以獲得該公司全部或部分所有權(quán)，對該企業(yè)實(shí)施控制以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。企業(yè)并購實(shí)質(zhì)是一種權(quán)利讓渡行為，是一部分權(quán)利主體出讓權(quán)利而受益，另一部分權(quán)利主體付出代價而獲得前者出讓的權(quán)利。
海外并購就是進(jìn)行跨國兼并和收購，是指一國企業(yè)為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營活動的股份收買下來，從而對另一國企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。
（二）跨國并購的現(xiàn)狀
在經(jīng)過五次并購浪潮三大海外并購時期后，我國的海外并購已經(jīng)由個案發(fā)展為一種普遍現(xiàn)象了，并且并購的數(shù)量和規(guī)模都在不斷的擴(kuò)大，據(jù)權(quán)威資料顯示，2000年我國的海外并購總額不到10億美元，2006年有17起海外并購事件，交易金額有90.89億美元，到2010年有57起海外并購事件，交易總額為131.95億美元，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，并購主體也開始多元化，由最初的國企海外并購到民營企業(yè)海外并購，并且行業(yè)分布也趨于廣泛和穩(wěn)定。這些都反映了我國經(jīng)濟(jì)的迅猛的發(fā)展，但是快速的發(fā)展也存在一些不容忽視的問題。
二、我國企業(yè)海外并購的風(fēng)險分析
任何的商業(yè)行為都會伴隨著風(fēng)險的產(chǎn)生，更何況是進(jìn)行海外并購了，海外并購的風(fēng)險存在于并購的每一個過程中，本文就從時間順序來分析一下我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購面臨的風(fēng)險。
（一）并購前面臨的風(fēng)險分析
并購前面臨的風(fēng)險主要來自目標(biāo)企業(yè)所在國的政治風(fēng)險和目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險。政治風(fēng)險是指目標(biāo)企業(yè)所在國的的政治力量對并購的態(tài)度的轉(zhuǎn)變，對并購條件的修改以及對法律法規(guī)的運(yùn)用等方面發(fā)生變化而是并購方面臨的風(fēng)險，政治風(fēng)險作為非市場性風(fēng)險，會直接影響國外投資的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且該風(fēng)險常常是難以避免的。任何并購行為都會在并購前對被并購企業(yè)進(jìn)行價值評估以確定支付的對價，但是可能由于信息不對稱，評估的時間短，使并購企業(yè)不能充分了解被并購方的信息，中介機(jī)構(gòu)也會因?yàn)閭蚪鹚脚c并購規(guī)模的比例關(guān)系而傾向于高評估并購金額，這樣就會使目標(biāo)企業(yè)的價值與該企業(yè)的實(shí)際價值偏離，而產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險。
（二）并購過程中面臨的風(fēng)險分析
并購過程所面臨的風(fēng)險主要是并購融資成本過高而帶來的風(fēng)險。企業(yè)在并購中要支付巨額的資金，不可能僅僅靠自身的積累就可以滿足，因此進(jìn)行外部融資是不可避免的，那融資往往就涉及帶融資成本的問題，如果融資成本過高就增加了并購成本，而且并購成本是沒有稅收優(yōu)惠的，因此一旦收購失敗，企業(yè)將會面臨資金大幅下降的風(fēng)險。此外跨國并購是在不同的國家進(jìn)行的，因此必須將本國貨幣兌換成目標(biāo)企業(yè)所在國才能支付收購價款，所以匯率也影響收購成本，增加收購面臨的風(fēng)險。
（三）并購后面臨的風(fēng)險分析
并購后面臨整合風(fēng)險和經(jīng)營管理風(fēng)險，其中整合風(fēng)險是并購?fù)瓿珊竺媾R的主要風(fēng)險，并購成功并不是指完成付款之后，每個企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而海外并購不僅要克服各企業(yè)之間的文化差異，更要整合不同國家、不同地區(qū)之間的文化和習(xí)俗差異，面臨的整合風(fēng)險更大，一旦整合不成功則會直接導(dǎo)致并購失敗，例如TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)后就因企業(yè)文化及員工文化之間的差異沒有得到正視，從而導(dǎo)致并購失敗。經(jīng)營管理風(fēng)險是并購?fù)瓿珊笠蚪?jīng)營不善，沒有按照預(yù)定的方向發(fā)展，沒有達(dá)到1+1>2的效果，從而拖累并購企業(yè)。
海外并購存在各種各樣的風(fēng)險，因此需要并購企業(yè)在并購前做好各種準(zhǔn)備，并購企業(yè)的戰(zhàn)略管理人員能正確認(rèn)識遇到的各種風(fēng)險，及時作出調(diào)整以保證并購成功。
三、中國企業(yè)跨國并購主要風(fēng)險的防范
根據(jù)上文并購風(fēng)險的分析，本文也從并購前、并購中、并購后三個方面對其面臨的風(fēng)險提出相應(yīng)的防范措施。
（一）并購前風(fēng)險的防范
防范政治風(fēng)險和目標(biāo)企業(yè)定價風(fēng)險。對于政治風(fēng)險，本文認(rèn)為防范措施主要有以下幾個方面：首先，建立政治風(fēng)險的預(yù)警機(jī)制，由于雙方企業(yè)政治風(fēng)險不同，因此并購企業(yè)可以不能準(zhǔn)確的獲得被并購方政治環(huán)境的變化，所以預(yù)警機(jī)制就必不可少，其可以收集國政治環(huán)境的資料，對其進(jìn)行詳細(xì)的分析，找到有利因素與不利因素，預(yù)測可能的政治風(fēng)險并且做好相關(guān)的應(yīng)對措施，這樣就可以減少政治風(fēng)險對并購的影響；其次是開展有針對性的政府商業(yè)外交。對于目標(biāo)企業(yè)定價的風(fēng)險，其防范措施主要包括：首先，目標(biāo)企業(yè)篩選要謹(jǐn)慎，在確定目標(biāo)企業(yè)時應(yīng)當(dāng)要考慮委托國際水平的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估，并且要考慮并購后兩個企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及經(jīng)營方向，這樣才能并購成功；其次是目標(biāo)企業(yè)價值要科學(xué)評估，要獲得充分的信息，減少因信息不對稱導(dǎo)致的定價過高問題。
（二）并購中風(fēng)險的防范
并購的企業(yè)一般都要進(jìn)行融資，因此融資風(fēng)險是必不可少的一項(xiàng)風(fēng)險，企業(yè)主要是要根據(jù)自身的實(shí)力，選擇適合自身的融資渠道來降低風(fēng)險。首先是量力而行，千萬不可盲目的依賴債券融資或者是股票融資，應(yīng)該是選擇使企業(yè)的綜合資本成本最低的融資組合；其次是利用期權(quán)期貨等金融衍生工具進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶灼诒Ｖ?，以控制匯率風(fēng)險和降低利率分析，同時企業(yè)可以開拓國際化的融資渠道，企業(yè)可以通過國際金融市場進(jìn)行融資，擴(kuò)寬融資渠道，同時也能降低融資風(fēng)險。
（三）并購后風(fēng)險的防范
并購后主要目的是整合和經(jīng)營管理，這樣才能達(dá)到并購的目的。在整合過程中，要關(guān)注文化的整合、管理一體化的整合、管理制度的整合，其中文化的整合是關(guān)鍵。在進(jìn)行文化整合時首先要對雙方文化進(jìn)行分析，然后在提取各自文化的精華，消除缺陷，調(diào)整相沖突的文化，最終整合成全新的文化。（作者單位：西北民族大學(xué)管理學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
[1]張麗.我國企業(yè)海外并購風(fēng)險研究[D].山西財經(jīng)大學(xué).2011.
1.1 企業(yè)并購的概念
企業(yè)并購是企業(yè)兼并或收購的統(tǒng)稱，是并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身擴(kuò)張和增長的一種方式，一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對象，并以取得被并購企業(yè)的控制權(quán)作為目的。以現(xiàn)金、有價證券或者其他形式購買被并購企業(yè)的全部或者部分產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)作為實(shí)現(xiàn)方式。
1.2 企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險的概念
企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是指在并購活動的過程中所存在的各種不確定因素，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的可能性，是并購價值預(yù)期與價值實(shí)際嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機(jī)。
在某種意義上，企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險是一種價值風(fēng)險，是各種并購風(fēng)險在價值量上的綜合反映，是貫穿企業(yè)并購全過程的不確定因素對預(yù)期價值產(chǎn)生的負(fù)面作用和影響。
2 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的分類
2.1 目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險
所謂目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險是指在并購過程中，由于對目標(biāo)企業(yè)價值的評估而導(dǎo)致并購企業(yè)財務(wù)狀況出現(xiàn)損失的可能性。目標(biāo)企業(yè)的價值評估是并購交易的精髓，目標(biāo)企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)未來收益的大小和時間預(yù)期。
導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的因素主要包括：
第一，財務(wù)報表風(fēng)險。財務(wù)報表是企業(yè)價值評估的重要依據(jù)，如果目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表本身不夠真實(shí)或者經(jīng)過粉飾美化，那么計算出來的目標(biāo)企業(yè)的價值就沒有太大的參考價值。
第二企業(yè)管理論文，利潤預(yù)測風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)以前年度的財務(wù)數(shù)據(jù)對了解該企業(yè)的經(jīng)營狀況有很重要的借鑒作用，但是，并購企業(yè)真正關(guān)注的是目標(biāo)企業(yè)的未來收益能力，并以此為主來對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估。
第三，貼現(xiàn)系數(shù)風(fēng)險。通過預(yù)測企業(yè)未來價值增值的方法來評估企業(yè)價值，貼現(xiàn)率的估計就是一個關(guān)鍵問題，而這種估計由于存在很強(qiáng)的主觀性，往往會造成結(jié)果的不正確。
2.2 流動性風(fēng)險
并購占用并購企業(yè)大量的流動性資源，將導(dǎo)致并購企業(yè)資產(chǎn)的流動性降低。并購后，并購企業(yè)可能由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難。當(dāng)并購企業(yè)采取現(xiàn)金收購時，首先考慮的是資產(chǎn)的流動性。流動資產(chǎn)和速動資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力越強(qiáng)，并購企業(yè)越能順利、迅速地獲取收購資金論文開題報告范例。這同時也說明，并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資源，從而降低了并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
2.3 融資風(fēng)險
并購的融資風(fēng)險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進(jìn)行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動能否成功的關(guān)鍵。并購對資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。
如果企業(yè)進(jìn)行并購只是暫時持有，待適當(dāng)改造后重新出售，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能達(dá)到此目的。這時可以選擇資本成本相對較低的短期借款方式，但還本付息的負(fù)擔(dān)較重，可能會陷入財務(wù)危機(jī)。如果買方是為了長期持有目標(biāo)公司，就要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需求，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對目標(biāo)企業(yè)負(fù)債償還期限的長短，維持正常的營運(yùn)資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。
2.4 整合風(fēng)險
在整合期間，財務(wù)風(fēng)險的形成是各種因素綜合作用的結(jié)果。根據(jù)其表現(xiàn)形式可分為：
第一，企業(yè)財務(wù)組織機(jī)制風(fēng)險。是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)的企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)職能、財務(wù)管理制度、財務(wù)組織更新、財務(wù)協(xié)力效應(yīng)等因素的影響，使并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)的財務(wù)收益與預(yù)期財務(wù)收益發(fā)生背離，因而有遭受損失的可能性。
第二，資本運(yùn)營風(fēng)險。并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營過程中，要對企業(yè)的資產(chǎn)、成本、財務(wù)運(yùn)作、負(fù)債、盈利等財務(wù)職能按照協(xié)同效益最大化的原則實(shí)施財務(wù)整合和科學(xué)監(jiān)控，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的并購目的。但由于宏觀環(huán)境和具體環(huán)境的不可確定性，以及企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為的管理失誤企業(yè)管理論文，而使企業(yè)并購后未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購目的，會導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機(jī)。
第三，盈利能力風(fēng)險。實(shí)施并購后企業(yè)資本是否能實(shí)現(xiàn)保值增值、能否帶來預(yù)期的投資回報是并購企業(yè)最為關(guān)心的問題。企業(yè)并購后的盈利能力風(fēng)險，不僅關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)生存問題，同時也關(guān)系到管理者和其他股東的未來收益與債權(quán)人長期債權(quán)的風(fēng)險程度。
3 企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的控制與防范
3.1 盡量獲取目標(biāo)企業(yè)全面準(zhǔn)確的信息，降低企業(yè)估價風(fēng)險
中小企業(yè)對并購前財務(wù)風(fēng)險的防范，應(yīng)采取以下對策：
3.1.1 對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表進(jìn)行審查。
目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表是并購過程中首要信息來源與重要價值評估依據(jù)。其數(shù)據(jù)的真實(shí)性對評估結(jié)果有著重要作用。因此，為了防范價值評估風(fēng)險，首先就要對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表審查。對目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行清理。評價目標(biāo)企業(yè)的會計計量和確認(rèn)及會計處理方法是否符合相關(guān)準(zhǔn)則和規(guī)定，財務(wù)狀況、財務(wù)比率是否恰當(dāng)，是否有人為操縱利潤的情況。
3.1.2 采用恰當(dāng)?shù)墓纼r方法合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值。
目標(biāo)企業(yè)的估值定價是非常復(fù)雜的．一般需要各種估價方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，采用不同的價值評估方法對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估，可能會得到不同的并購價格。并購企業(yè)可根據(jù)并購動機(jī)、并購后目標(biāo)企業(yè)掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用合適的評估方法。常用的方法有清算價值法、市場價值法、現(xiàn)金流量法?？傊?，對目標(biāo)企業(yè)的價值評估應(yīng)當(dāng)根據(jù)并購的特點(diǎn)，選擇較為恰當(dāng)?shù)牟①徆纼r模型。
3.2 合理確定融資結(jié)構(gòu)
在企業(yè)并購中，合理確定融資結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險控制放在首位，然后考慮成本最小化。因?yàn)橐坏┤谫Y失敗，將會導(dǎo)致企業(yè)并購的財務(wù)危機(jī)，這樣成本最小化也就失去了意義。并購融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤?，但在選擇融資方式時要考慮擇優(yōu)順序。
具體而言：(1)測算企業(yè)可利用自有資金的數(shù)量和時間。準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)可以利用的自有資金的數(shù)量和時間，對于合理使用自有資金，優(yōu)化企業(yè)并購融資結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。(2)推算企業(yè)償債的能力和負(fù)債融資的風(fēng)險臨界規(guī)模。準(zhǔn)確測算企業(yè)的償債能力，并根據(jù)償債能力確定融資的風(fēng)險臨界規(guī)模，對于合理確定負(fù)債融資規(guī)模和避免財務(wù)風(fēng)險具有重要作用。(3)確定并購的股權(quán)融資規(guī)模。
3.3 增強(qiáng)杠桿收購中目標(biāo)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性杠桿
收購的特征決定了償還債務(wù)的主要來源是整合后目標(biāo)企業(yè)未來的現(xiàn)金流量。首先，目標(biāo)企業(yè)必須是經(jīng)營風(fēng)險小，產(chǎn)品有較為穩(wěn)固的需求和市場，發(fā)展前景較好，才能保證收購以后有穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源。其次，收購前并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的長期債務(wù)都不宜過多，這樣才能保證預(yù)期較穩(wěn)定的現(xiàn)金流量能夠支付經(jīng)常性的利息支出論文開題報告范例。最后，并購企業(yè)最好在日常經(jīng)營中能提取一定的現(xiàn)金作為償債基金以應(yīng)付債務(wù)高峰的現(xiàn)金需要，避免出現(xiàn)技術(shù)性破產(chǎn)而導(dǎo)致杠桿收購的失敗。
3.4．整合期財務(wù)風(fēng)險的防范
企業(yè)實(shí)施并購后，財務(wù)必須實(shí)施一體化管理。目標(biāo)企業(yè)必須按并購企業(yè)的財務(wù)管理模式進(jìn)行整合。中小企業(yè)并購后財務(wù)整合的必要性體現(xiàn)在以下方面：
首先，財務(wù)整合的必要性來自于財務(wù)管理在公司運(yùn)營中的重要作用。任何企業(yè)如果沒有一套健全高效的財務(wù)管理體系，就不可能健康成長。許多中小企業(yè)之所以被并購，正是由于財務(wù)管理不善企業(yè)管理論文，成本費(fèi)用居高不下，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，反映到產(chǎn)品成本上便是無競爭優(yōu)勢。
其次，財務(wù)整合是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)保證。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要是指并購給企業(yè)財務(wù)方面帶來的各種效益。一般表現(xiàn)在：通過并購實(shí)現(xiàn)合理避稅，預(yù)期效應(yīng)對并購的巨大刺激作用。這些都需要在財務(wù)整合的基礎(chǔ)上得以實(shí)現(xiàn)。
在經(jīng)濟(jì)全球化背景下,企業(yè)跨國經(jīng)營和并購活動日益頻繁,企業(yè)不可避免地面臨著外來競爭以及多元文化的沖突,所有的管理者都需要用全球化觀念來考慮本企業(yè)的經(jīng)營與管理,都要考慮文化差異給企業(yè)帶來的影響。是否重視跨文化管理正在成為影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。如何正確認(rèn)識和識別企業(yè)經(jīng)營中的文化差異與風(fēng)險并積極采取應(yīng)對策略,以增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力,是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要課題。
文化因素對企業(yè)經(jīng)營活動的影響
關(guān)于文化的概念最早定義來自英國文化人類學(xué)家泰勒,他認(rèn)為文化是指知識、信仰、藝術(shù)、法律、道德、風(fēng)俗以及人類作為社會成員所獲得的其他能力和習(xí)慣的復(fù)雜整體。在跨文化管理產(chǎn)生以前,關(guān)于文化及文化的差異性和相似性的研究僅限于文化人類學(xué)家。在企業(yè)界,盡管人們已經(jīng)認(rèn)識到文化環(huán)境與公司決策的相關(guān)性,但在國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境中,很少有企業(yè)把它作為一個主要的因素加以考慮,管理學(xué)界也很少注重文化的研究。然而經(jīng)濟(jì)全球化趨勢推動了企業(yè)界和管理學(xué)界對文化與經(jīng)營管理關(guān)系及其重要性的認(rèn)識不斷深入。
(一)霍夫斯泰德的理論
20世紀(jì)80年代,隨著霍夫斯泰德提出民族文化的四個維度以來,文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響日益引起人們的關(guān)注?；舴蛩固┑聫奈幕容^的角度提出文化不是一種個體特征,而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的群體所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域和國家的這種程序互有差異,這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳?、工作和教育環(huán)境中形成的。群體本身無法感受到自身文化,文化需要比較才可以顯示出各自的特色?；舴蛩固┑绿岢隽嗣枋龊捅碚髅褡逦幕愋偷乃膫€維度,即個人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量與質(zhì)量。他對40個國家的文化特征進(jìn)行了研究,其成果有助于管理者認(rèn)識民族文化的差異。
(二)特龍彭納斯的理論
上世紀(jì)90年代特龍彭納斯對工商管理活動中文化的多樣性進(jìn)行研究,提出關(guān)于民族文化分析的七個維度具體包括以下幾個方面:
普遍主義與特殊主義。普遍主義認(rèn)為可以對“什么是好的,什么是對的”加以界定,并總是可以據(jù)此加以運(yùn)用;特殊主義則與此相反,在特殊主義文化中更看重關(guān)系和環(huán)境的特定責(zé)任,不很看重抽象的社會符號。從這一維度來看文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響,普遍主義主張普遍地按規(guī)則和程序去做以保證公平和一致性,特殊主義鼓勵靈活性以適應(yīng)特殊情況的要求。
個人主義與公有主義。個人主義鼓勵個人的自由和責(zé)任;公有主義鼓勵個人為群體的利益而工作。在個人主義文化中人們崇尚個人成就和獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任,而在公有主義文化中決策經(jīng)由代表傳回組織后再決定,人們崇尚集體成就,集體承擔(dān)責(zé)任。
情感內(nèi)斂與情感外露。不同文化對表達(dá)情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐,商業(yè)上的關(guān)系是典型的工具性關(guān)系,情感被認(rèn)為是干擾。其前提假設(shè)是我們應(yīng)該類似機(jī)器一樣,以便使其運(yùn)轉(zhuǎn)更有效。但是在有些文化中,商業(yè)是個人的事情,人的全部的情感被認(rèn)為是恰當(dāng)?shù)摹?/p>
具體專一與廣泛擴(kuò)散。在專一型文化中管理是與報償相關(guān)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn),私人和公務(wù)上的日程是彼此分開的;在擴(kuò)散型文化中管理是一個不斷改善的過程,而且質(zhì)量也借此得到改善,私人的和公務(wù)上的問題彼此滲透。
成就與歸屬。成就主導(dǎo)文化要求對人們依靠技能取得的成就給予回報;歸屬主導(dǎo)文化尊重人們基于以往經(jīng)驗(yàn)的身份和地位。
對時間的態(tài)度。各個國家看待時間的方式也不同。在一些國家,人們過去取得的成績并不那么重要,更重要的是要知道他們?yōu)閷碇贫耸裁从媱?而在另一些國家則與此相反。這些是對公司活動會產(chǎn)生很大影響的文化差異。在一些文化中時間被認(rèn)為是以串聯(lián)著不同事件的直線方式向前流逝的,其他的文化把時間看作是過去、現(xiàn)在和將來以環(huán)形方式在運(yùn)動,這造成了在制定計劃時實(shí)行的戰(zhàn)略、投資、對國內(nèi)培養(yǎng)人才及引進(jìn)人才等方面的看法上有很大差異。
對環(huán)境的態(tài)度。對環(huán)境的態(tài)度方面也可以發(fā)現(xiàn)重要的文化差異。從其對企業(yè)經(jīng)營活動的影響來看,內(nèi)控型文化主張將精力集中于我們擅長的事情上;外控型文化主張要適應(yīng)顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎(chǔ)上,提出了每一維度的兩個對立面如何走向協(xié)調(diào)的方法,并將其歸納為具體的經(jīng)營技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明,文化對企業(yè)經(jīng)營的影響是廣泛、具體而深刻的,不僅影響到產(chǎn)品的銷售,而且影響企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、決策方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技術(shù)應(yīng)用、信息溝通等一系列活動。
文化風(fēng)險的成因與根源
在探討文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響時,人們多運(yùn)用“文化沖突”這一概念,本文中筆者運(yùn)用“文化風(fēng)險”的概念旨在說明文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。赫斯切認(rèn)為文化風(fēng)險產(chǎn)生于那些追求全球投資戰(zhàn)略的公司。因不同的社會習(xí)慣而存在的產(chǎn)品市場差異,使人們難以預(yù)測哪種產(chǎn)品會在外國市場上受歡迎。他舉例說在美國、加拿大和英國,早餐麥片極受歡迎,是最盈利的行業(yè)之一。但是,在法國、德國、意大利以及其他很多國家,早餐麥片就不怎么受歡迎,利潤也不高。企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險直接作用于產(chǎn)品和市場,從其成因來看,文化風(fēng)險則存在并作用于企業(yè)經(jīng)營的更深領(lǐng)域,主要有以下方面。
(一)跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險
跨國經(jīng)營使企業(yè)面臨東道國文化與母國文化的差異,這種文化的差異直接影響著管理的實(shí)踐,構(gòu)成經(jīng)營中的文化風(fēng)險。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法,應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中,也許會產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,各國公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟(jì)活動日益頻繁,大量跨國公司的出現(xiàn)使一個公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營管理活動大量增加。由于文化不同,跨國經(jīng)營管理中產(chǎn)生了許多誤會和不必要的摩擦,影響了公司工作的有效運(yùn)行。如20世紀(jì)70年代肯德基首次進(jìn)入香港市場的失敗,迫使其重視和利用文化因素,注重將自身產(chǎn)品和服務(wù)與當(dāng)?shù)孛褡逦幕?、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的:“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場,是采用與美國一樣的方式。然而,當(dāng)?shù)氐那闆r,要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨蟆．a(chǎn)品的用途和對產(chǎn)品的接受程度,受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響,食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的要求,宣傳的概念亦不適當(dāng)?！蔽幕蛩厥歉鲊髽I(yè)特別是跨國經(jīng)營企業(yè)走向經(jīng)濟(jì)全球化時面臨的巨大挑戰(zhàn),企業(yè)必須具備識別和處理文化風(fēng)險的能力,才能立于不敗之地。(二)企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險
并購活動導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業(yè)并購活動異?；钴S。以我國企業(yè)為例,既有一國之內(nèi)的企業(yè)并購,也有跨國并購,如海爾自1995年兼并青島紅星電器,到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè);2004年年末,聯(lián)想以17.5億美元的價格并購了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展委員會最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,我國企業(yè)累計以并購形式發(fā)生的對外直接投資,從1988年到1996年年均僅有2.61億美元,從1999年開始,并購額逐年增加,2003年達(dá)到16.47億美元。企業(yè)并購能夠更有效地配置社會經(jīng)濟(jì)資源,然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動中許多企業(yè)往往把注意力集中在金融財務(wù)和法律方面,很少關(guān)注組織文化可能帶來的問題。而許多并購案例證明,文化整合恰恰是并購過程中最困難的任務(wù)。尤其對于跨國并購而言,面臨組織文化與民族文化的雙重風(fēng)險。因?yàn)橐粋€組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式,是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標(biāo)的某種思想體系,如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化,對于任何一個成員來說,識別組織的目標(biāo)都將是困難的,同樣,在為達(dá)成組織目標(biāo)而努力時,判斷應(yīng)當(dāng)針對不同情景做出何種行為也會是困難的。因?yàn)樵谶@種情況下,組織的價值觀直至其行動慣例都會是模糊不清的。所以企業(yè)并購活動中,如何正確評估所面臨的文化差異的基本特征及風(fēng)險,探詢科學(xué)有效的管理策略,是企業(yè)并購必須面對和解決的一個重要現(xiàn)實(shí)問題。
(三)組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險
組織文化的變革、組織員工隊伍的多元文化背景會導(dǎo)致個人層面的文化風(fēng)險。越來越多的組織從不同的國家和地區(qū)招募員工,廣泛開展跨國跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作與往來,從而使組織內(nèi)部的價值觀念、經(jīng)營思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替,進(jìn)而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國經(jīng)營,企業(yè)也會面臨組織文化與地區(qū)文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以,由于員工隊伍多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險雖然不如并購和跨國經(jīng)營中的風(fēng)險顯著,但由于其具有潛伏性和持續(xù)性,也會給企業(yè)的經(jīng)營活動造成十分重要的影響。
文化之所以會構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險,其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時認(rèn)為,社會互動或有意義的交流,以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提,它們對于跨文化經(jīng)營與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴,因?yàn)樗麄児餐瑯?gòu)成了一種相關(guān)聯(lián)的意義體系:一個群體對一種情境共有的解釋。在經(jīng)營管理中進(jìn)行有意義的互動要有一個絕對的前提,即存在共同的預(yù)想。當(dāng)交流對象的預(yù)想一致時,雙方對其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過是群體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰(zhàn)時形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結(jié)于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和繼承性。每個國家、地區(qū)、組織甚至每個人都是一個文化系統(tǒng)。所以當(dāng)各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營活動中相遇時,這種文化差異便潛在地構(gòu)成了無法避免的文化風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險若不加以控制和規(guī)避,會釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷,使企業(yè)蒙受巨大損失,最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此,企業(yè)必須積極面對文化風(fēng)險,制定正確的風(fēng)險管理策略。
企業(yè)文化風(fēng)險的管理策略
(一)文化整合
文化整合不僅是影響企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵因素,而且對促進(jìn)企業(yè)文化的變革具有重要作用。所謂文化整合,就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、社會文化氛圍、組織制度的變化,將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個有機(jī)整體。對于企業(yè)具體的并購活動而言,通常采用的文化整合策略主要有:注入型,如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式,在并購活動中第一步是“克隆”海爾文化及其管理模式,使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng),直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進(jìn)行思考和行動,從而激活“休克魚”,使其與海爾集團(tuán)融為一體。融合型,并購雙方認(rèn)識到構(gòu)成組織的兩個或多個文化群體的異同點(diǎn),但并不是忽視或壓制這些文化差異,而是通過文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào),形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進(jìn)型,當(dāng)強(qiáng)文化與弱文化相遇時,在尊重文化差異的前提下,強(qiáng)文化吸收弱文化中合理的部分,并做出適應(yīng)性調(diào)整,使原有的文化功能更加完善。隔離型,在跨國并購中,若雙方文化背景和組織文化風(fēng)格迥然不同,甚至相互排斥或?qū)α?在文化整合的難度和代價較大的情況下,正確識別文化差異,彼此尊重對方的文化,保持雙方文化的獨(dú)立性。
(二)跨文化培訓(xùn)
進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是跨國經(jīng)營企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務(wù)活動中規(guī)避文化風(fēng)險的有效工具。為了加強(qiáng)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力,促進(jìn)不同背景的員工之間的溝通與理解,必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括:對對方民族文化及原組織文化的認(rèn)識和了解;文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn);語言培訓(xùn);跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn);對對方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)。通過跨文化培訓(xùn)不僅可以規(guī)避文化風(fēng)險,而且可以提高決策效率、促進(jìn)信息溝通、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
(三)文化審慎法(CulturaldueDiligence)
（一）相關(guān)概念闡述 具體如下：
（1）企業(yè)并購。企業(yè)并購是指一個企業(yè)在平等自愿原則基礎(chǔ)上，通過一定的等價有償方式取得另一個企業(yè)全部或部分產(chǎn)權(quán)的行為，簡單理解就是一個企業(yè)部分或全部購買另一家企業(yè)的行為。企業(yè)并購主要是通過資本運(yùn)作形式實(shí)現(xiàn)的，主要包括資金交易、購入股權(quán)、合并重組等方式進(jìn)行。
（2）財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險簡而言之就是由于財務(wù)運(yùn)營的不確定性造成損失的可能，這種不確定性包括財務(wù)制度和流程不合理、企業(yè)投資回報不確定性、企業(yè)融資不確定性、財務(wù)外部政策環(huán)境不確定性等等，都會對企業(yè)的財務(wù)運(yùn)營產(chǎn)生影響，并進(jìn)而給企業(yè)財務(wù)帶來風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是每一家企業(yè)都要面對的問題，是不可避免的，也是可以通過有效的管理手段加以預(yù)防和規(guī)避的。
（3）企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險。結(jié)合上述兩個基礎(chǔ)概念的含義，可以得出企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險，是指企業(yè)在從事并購活動時所引發(fā)的，由于投資收益和籌資成本以及并購中的財務(wù)重組和業(yè)務(wù)管理而引起的各種不確定性給企業(yè)財務(wù)運(yùn)營帶來損失的可能性。
（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險特征 財務(wù)風(fēng)險通常具有不確定性、隨機(jī)性、可控性等基本性質(zhì)，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險也有其自身特征。首先是它的復(fù)雜性。由于企業(yè)并購是一項(xiàng)長期復(fù)雜的項(xiàng)目，在整個項(xiàng)目實(shí)施中涉及眾多因素，包括內(nèi)部管理決策因素和外部環(huán)境政策因素等，所有這些因素都會給財務(wù)運(yùn)營帶來風(fēng)險；其次是它的“結(jié)果決定論”特征。即財務(wù)風(fēng)險一定要等到最終的結(jié)果出現(xiàn)，才能衡量這種風(fēng)險對財務(wù)運(yùn)營的具體影響程度，并由此評估項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目結(jié)果之間的差異，據(jù)此權(quán)衡股東收益變化及確定項(xiàng)目決策正確與否。
二、企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險因素識別及控制
（一）評估風(fēng)險 這里的“評估”包括兩層含義：首先是對目標(biāo)選擇的評估，選擇目標(biāo)是企業(yè)并購的首要工作，也是決定并購成敗的關(guān)鍵一環(huán)。這就要求并購人首先要選定合適的企業(yè)作為并購對象，確保并購對象能夠有效融入自身企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，為企業(yè)帶來利益；其次是目標(biāo)企業(yè)價值評估，合理地評估目標(biāo)企業(yè)價值?？紤]我國金融監(jiān)管和財務(wù)政策實(shí)施現(xiàn)狀，企業(yè)自身的財務(wù)報表甚至第三方財務(wù)審計報告都有存在一定失真的可能，而被并購企業(yè)出于自身利益角度，也會隱瞞一些公司實(shí)際情況，這就給并購人對被并購人的價值評估帶來誤導(dǎo)。以上兩個層次的評估一旦操作不當(dāng)，就會給企業(yè)財務(wù)帶來巨大風(fēng)險。
（二）融資風(fēng)險 融資風(fēng)險是指企業(yè)在并購過程中，通常都要以銀行借貸或者發(fā)行股票債券的方式進(jìn)行融資，由此會給財務(wù)帶來一定風(fēng)險。這也需要從兩個角度去理解，首先企業(yè)融資環(huán)境不確定，利率、政策因素比較強(qiáng)，如銀行普遍銀根收緊，利率偏高，致使企業(yè)貸款困難，甚至面臨無法融資的風(fēng)險；其次企業(yè)融資屬于負(fù)債行為，一旦對自身的資金流通狀況和償債能力估計不足，以及所屬項(xiàng)目收益達(dá)不到預(yù)期，則有可能面臨債務(wù)違約風(fēng)險。
（三）投資風(fēng)險 是指企業(yè)將資金和資源用于某一預(yù)期盈利項(xiàng)目的風(fēng)險。因項(xiàng)目盈利與否、盈利多少都僅僅屬于預(yù)期目標(biāo)，一旦項(xiàng)目收益達(dá)不到目標(biāo)，則會對企業(yè)財務(wù)運(yùn)營造成極大影響，甚至發(fā)生資金無法回籠導(dǎo)致資金鏈斷裂?？紤]以上風(fēng)險識別因素，筆者認(rèn)為一個完整的財務(wù)風(fēng)險分析流程應(yīng)如圖1所示。
三、案例分析
（一）案例背景 本文以聯(lián)想集團(tuán)并購IBM公司PC業(yè)務(wù)案為例，對企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險因素識別及風(fēng)險管理策略做進(jìn)一步分析。
（1）聯(lián)想集團(tuán)簡介。聯(lián)想公司成立于1984年，1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”，主營業(yè)務(wù)為電腦產(chǎn)品。公司自成立以來，憑借其卓越的科技創(chuàng)新理念迅速發(fā)展壯大，占領(lǐng)市場份額。經(jīng)過近10年的發(fā)展該公司的主營產(chǎn)品電腦銷量已經(jīng)位居中國市場首位，占全國市場份額的三分之一以上。
（2）IBM公司簡介。IBM公司是“國際商業(yè)機(jī)器公司”的英文簡寫，該公司于1911年創(chuàng)立于美國，是一家有著百年歷史的老牌信息技術(shù)開發(fā)和服務(wù)公司，鼎盛時曾位列美國四大制造公司之一。在計算機(jī)方面IBM同樣業(yè)績不俗，被稱為“PC業(yè)鼻祖”。
（3）并購背景分析。對于聯(lián)想集團(tuán)而言，過去的10年間電子產(chǎn)業(yè)在中國和外國市場飛速發(fā)展，更新?lián)Q代也是日新月異，這樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度已經(jīng)遠(yuǎn)非某一個公司能夠單獨(dú)引導(dǎo)及掌控，新興電子公司憑借單一的技術(shù)優(yōu)勢迅速搶占市場，給聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)帶來極大沖擊。由此聯(lián)想集團(tuán)決定拓寬發(fā)展思路，將戰(zhàn)略眼光投向了大洋彼岸。同時，IBM公司作為一家百年知名企業(yè)，在同樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展背景之下也顯得力不從心，尤其21世紀(jì)初的幾年美國經(jīng)濟(jì)蕭條，該公司的PC業(yè)務(wù)銷量受其影響迅速下滑，拖累了整個公司的業(yè)績。由此IBM公司決定重點(diǎn)發(fā)展公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)IT服務(wù)以及服務(wù)器技術(shù)，而舍棄PC業(yè)務(wù)。
（二）并購目標(biāo)選擇 聯(lián)想集團(tuán)出于自身發(fā)展需求，決定采用并購的方式迅速獲取企業(yè)發(fā)展的必須資源，拓寬市場渠道，增值企業(yè)利潤。同時基于以上背景，在綜合評估收益目標(biāo)風(fēng)險及收益比后，決定將并購目標(biāo)選擇為IBM公司的PC業(yè)務(wù)。這里需要補(bǔ)充說明的是，聯(lián)想公司在選擇收購目標(biāo)時本著謹(jǐn)慎的原則，也否決過一些并購項(xiàng)目，如放棄收購巴西最大PC商Positivo，就是在聯(lián)想集團(tuán)做了細(xì)致的財務(wù)風(fēng)險評估之后做出的決定。
（三）并購目標(biāo)價值評估 聯(lián)想確定收購目標(biāo)之后，便開展了對收購目標(biāo)的全方位價值評估調(diào)查。為此聯(lián)想集團(tuán)聘請了國際評估機(jī)構(gòu)麥肯錫公司以及高盛、普華永道等頂級會計師事務(wù)所對IBM公司進(jìn)行財務(wù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司自1998年起PC業(yè)務(wù)就已經(jīng)萎靡不振，最高曾虧損達(dá)10億美元。收購前的2004年，IBM公司PC業(yè)務(wù)主要財務(wù)狀況如表1、表2所示。
從以上財務(wù)數(shù)據(jù)上看，IBM公司PC業(yè)務(wù)連年虧損為聯(lián)想集團(tuán)的收購提供了契機(jī)，聯(lián)想可以據(jù)此壓低收購價格；同時該企業(yè)的歷史品牌價值、較去年有很大起色的銷售額，尤其是其24%的獲利能力讓聯(lián)想集團(tuán)對本次收購的目標(biāo)收益信心倍增。由此同IBM進(jìn)行多輪談判，最終以12.5億美元（含5億美元負(fù)資產(chǎn)）的價格收購了IBM公司PC業(yè)務(wù)。
（四）企業(yè)自身財務(wù)狀況及風(fēng)險評估 在并購前聯(lián)想集團(tuán)也評估了自身的財務(wù)狀況和負(fù)債能力，2004年并購之初聯(lián)想集團(tuán)賬面現(xiàn)金約為4億美元，同時融資授信能力約為3.87億美元。如果通過多層次的融資方案和支付策略，完全有能力控制財務(wù)風(fēng)險。表3顯示的是聯(lián)想公司主要負(fù)債能力指標(biāo)。
（五）并購項(xiàng)目融資風(fēng)險控制 并購項(xiàng)目確定之后，接下來就是融資和支付，以及由此帶來的風(fēng)險及控制措施。聯(lián)想集團(tuán)綜合當(dāng)時的國際金融環(huán)境、企業(yè)自身的財務(wù)狀況及發(fā)展戰(zhàn)略，選擇了一套最優(yōu)融資和支付結(jié)構(gòu)方案，由此將融資風(fēng)險將至最低。具體支付方案如表4所示。
在確定以上融資結(jié)構(gòu)的同時，聯(lián)想集團(tuán)也做了大量細(xì)致的工作。為了進(jìn)一步降低融資風(fēng)險，減輕企業(yè)財務(wù)壓力，公司首先通過對并購項(xiàng)目和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的宣傳推銷，得到國內(nèi)外眾多銀行信任，迅速獲得6億美元融資貸款。同時通過同三家大型私人股權(quán)投資公司合作，獲得3.5億美元的股權(quán)投資。由此通過多種融資結(jié)構(gòu)組合，將該公司負(fù)債率控制在合理水平，如圖2所示。
A：聯(lián)想集團(tuán)原負(fù)債率；B：并購融資第一階段負(fù)債率；C：并購融資第二階段負(fù)債率
這兩項(xiàng)融資策略一經(jīng)實(shí)施，不僅沒有使市場懷疑其償債能力，反而令眾多市場投資者更加看好聯(lián)想集團(tuán)的未來發(fā)展，各大信用評級機(jī)構(gòu)紛紛上調(diào)聯(lián)想信用評級，使得聯(lián)想公司的融資環(huán)境進(jìn)一步優(yōu)化，股票市值大增，企業(yè)并購之初就已經(jīng)收獲了巨大的投資回報。
（六）并購項(xiàng)目投資風(fēng)險控制 從并購目標(biāo)價值評估中可以看出，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM公司PC業(yè)務(wù)考慮的是該業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)盈利能力，并對這一能力進(jìn)行了細(xì)致的分析和論證。主要包括以下幾方面的投資收益預(yù)期來控制投資風(fēng)險：第一，IBM的百年品牌效應(yīng)會擴(kuò)大企業(yè)效益，降低投資風(fēng)險；第二，通過收購IBM公司PC業(yè)務(wù)可以直接將公司業(yè)務(wù)打入國際市場，節(jié)省營銷和流通成本，由此降低風(fēng)險收益比；第三，使聯(lián)想集團(tuán)形成規(guī)?；?yīng)，使整個集團(tuán)更具市場競爭力和抗拒經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的能力；第四，廣告效應(yīng)，通過世界范圍內(nèi)對此次收購案的連續(xù)跟蹤報道，無形中增加了聯(lián)想集團(tuán)的國際國內(nèi)市場影響力。事實(shí)也是如此，此次項(xiàng)目收購之初就被市場廣泛看好，并在股票價值上予以了聯(lián)想集團(tuán)的初次盈利回報。
（七）投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 收購案成功之后，聯(lián)想集團(tuán)制訂了詳細(xì)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將IBM公司PC業(yè)務(wù)徹底整合進(jìn)聯(lián)想集團(tuán)，為集團(tuán)發(fā)展貢獻(xiàn)效益。（1）初期合作階段：2004年～2006年，聯(lián)想需保持現(xiàn)有的IBM品牌及旗下電腦品牌；（2）中期合作階段：2006年～2008年，聯(lián)想與IBM公司發(fā)揮各自優(yōu)勢，合作開發(fā)新電腦品牌；（3）后期階段：2008年以后，聯(lián)想品牌占據(jù)完全的主導(dǎo)地位，漸漸淡化IBM影響力，凸顯聯(lián)想品牌價值。
經(jīng)過對并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重組和資源優(yōu)化以及長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施，此收購案的投資收益正在有條不紊地實(shí)現(xiàn)。來自聯(lián)想集團(tuán)2005/2006財年的報告顯示，并購案之后的第一年，集團(tuán)綜合營業(yè)額年比增長359%，達(dá)到1.33億美元，主營PC業(yè)務(wù)銷量年比增長11%，股東收益增加0.22億美元。
四、企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險控制策略
（一）謹(jǐn)慎選擇并購目標(biāo) 目標(biāo)選擇是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在，無論我國還是世界范圍內(nèi)都不乏由于盲目并購而招致失敗的慘痛教訓(xùn)，如TCL收購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)以及收購阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)兩樁并購案，前者自收購起就成了TCL公司利潤黑洞，連年虧損，后者更是在一年之后就尷尬宣布并購失敗，終結(jié)業(yè)務(wù)合作。因此在并購目標(biāo)的選擇上一定要本著謹(jǐn)慎原則，充分考慮各種影響因素，不僅包括財務(wù)因素，還應(yīng)涵蓋地域因素、政治因素、環(huán)境因素等等綜合考量。
（二）全面評估并購目標(biāo)價值 聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)案之所以取得成功，就是因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)在事前做了大量的調(diào)研工作，邀請了世界頂尖的評估公司和審計公司對IBM公司PC業(yè)務(wù)進(jìn)行了大量細(xì)致的工作，全面調(diào)查了收購目標(biāo)的財務(wù)運(yùn)營情況和目標(biāo)價值，最終在談判時掌握主動，得以用17.5億美元的低價達(dá)成并購目標(biāo)。
（三）適當(dāng)選擇并購目標(biāo)價值評估方法 在對收購目標(biāo)價值評估方法選取上，應(yīng)該依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和所處環(huán)境選取合適的方法和核定標(biāo)準(zhǔn)。如本文案例，由于IBM公司PC業(yè)務(wù)無法實(shí)現(xiàn)盈利，因此單單靠資產(chǎn)額、盈利負(fù)債額等傳統(tǒng)財務(wù)方法來衡量其價值則有欠全面，聯(lián)想集團(tuán)選擇的評估方法則是另辟蹊徑，以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光從該收購業(yè)務(wù)的長期獲利能力和盈利預(yù)期上加以衡量，將該企業(yè)的品牌價值、市場份額、利潤率等全部納入價值評估標(biāo)準(zhǔn)中，由此獲取了更加全面完整的價值評估結(jié)果。
（四）優(yōu)化并購融資和支付結(jié)構(gòu) 目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，金融產(chǎn)品也是多種多樣，除了現(xiàn)金借貸，還有股票、債券等多種融資途徑，因此企業(yè)應(yīng)考慮收購項(xiàng)目自身特征和財務(wù)結(jié)構(gòu)，尤其考慮當(dāng)前的金融環(huán)境和政策導(dǎo)向，由此選擇一套適合公司戰(zhàn)略發(fā)展和財務(wù)狀況的最優(yōu)融資結(jié)構(gòu)方案，最大限度地控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。
（五）穩(wěn)健控制投資風(fēng)險 投資收益必然伴隨著投資風(fēng)險，更大的預(yù)期收益同時也伴隨著更大的虧損風(fēng)險，這是企業(yè)投資必須要面對的客觀事實(shí)?？紤]企業(yè)投資的財務(wù)杠桿效應(yīng)，符合預(yù)期收益的投資項(xiàng)目可以給企業(yè)帶來巨大利潤，同時也給企業(yè)股東帶來實(shí)際利潤增值；而投資一旦達(dá)不到預(yù)期，不止意味著投資資金的虧損，也意味著整個公司其他財務(wù)項(xiàng)目平均利潤率的下降，由此帶來全部股東權(quán)益縮水。因此，在投資時一定要本著穩(wěn)健原則，在風(fēng)險收益比之間更應(yīng)傾向與“風(fēng)險”的衡量，從而選取獲利可能性最大的項(xiàng)目。引用股票投資領(lǐng)域的一句話，入場容易離場難，錯過機(jī)會至少沒有損失，一旦盲目入場，則有可能進(jìn)入無法擺脫的困境。
（六）并購后合理重組整合資源，獲取預(yù)計目標(biāo)收益 企業(yè)并購過程中所有風(fēng)險的化解最終要靠并購后的收益來實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險管理手段再完美，財務(wù)制度再完善，沒有合理的收益做支撐也只是空中樓閣。因此必須依照原有戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃布局并購后的企業(yè)發(fā)展，優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)企業(yè)管理，增強(qiáng)對新并入企業(yè)的企業(yè)理念和公司戰(zhàn)略規(guī)劃宣傳培訓(xùn)，使被并購企業(yè)真正融入到整個企業(yè)環(huán)境中去，為企業(yè)拓寬市場渠道和形成規(guī)模化、集團(tuán)化的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
綜上所述，企業(yè)并購是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，期間涉及到多個因素多種問題，都會對企業(yè)財務(wù)運(yùn)營造成極大影響，這就要求相關(guān)方面一定要做好必要而充足的準(zhǔn)備工作：首先，要求企業(yè)自身必須有極強(qiáng)的財務(wù)管理和控制能力，有完善的運(yùn)作流程和嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)管程序，確保企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健運(yùn)營；其次，要求政府的財務(wù)管理部門需要進(jìn)一步健全和完善機(jī)構(gòu)職能，同時發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)組織職能，積極引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)間的并購行為，尤其對于跨國并購案，政府一定要給予足夠的支持和保障，以確保我國企業(yè)的財務(wù)安全。
參考文獻(xiàn)：
[1]胥朝陽：《企業(yè)并購風(fēng)險管理的系統(tǒng)特與流程構(gòu)造》，《商務(wù)研究》2005年第10期。
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-02
一、并購財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)涵
企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險是指由于企業(yè)的并購決策和并購行為給企業(yè)造成的財務(wù)狀況惡化，使企業(yè)陷入財務(wù)困境，進(jìn)而導(dǎo)致價值的下降，嚴(yán)重時會導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。并購中的財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，貫穿于并購活動的全過程，財務(wù)風(fēng)險存在于目標(biāo)企業(yè)的選擇、并購資金的籌措支付、并購后財務(wù)整合等并購活動的每個環(huán)節(jié)，不同環(huán)節(jié)風(fēng)險的特征不同，但又相互聯(lián)系，相互影響。因此，企業(yè)要在并購的整個過程中注重每個階段風(fēng)險的識別和管理，最大限度地減少風(fēng)險帶來的損失，達(dá)到并購的預(yù)期目標(biāo)。
二、并購財務(wù)風(fēng)險的類型
1.融資風(fēng)險
融資風(fēng)險也稱流動性風(fēng)險，是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。并購的融資風(fēng)險主要包括兩部分，一是指并購所需的資金能否按時足額地籌集到，以保證并購的順利進(jìn)行。二是并購?fù)瓿珊竽芊裼谐渥愕馁Y金進(jìn)行資源整合和可持續(xù)經(jīng)營。由于企業(yè)并購自身的特點(diǎn)所決定，并購活動本身需要大量的資金支持，而資金的回籠需要相當(dāng)?shù)臅r間，因此，并購對資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。通常并購者是為了長期持有目標(biāo)公司，這就需要安排長期資金用于企業(yè)并購，要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需用，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對自身資本結(jié)構(gòu)合理安排負(fù)債資金，既要保障并購計劃的實(shí)施，也要保證并購后營運(yùn)資金的安全，否則就會出現(xiàn)償債危機(jī)。如果并購后目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流與并購企業(yè)負(fù)債資金在時間上不能匹配，就會出現(xiàn)資金償還的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險。如果企業(yè)進(jìn)行的是投機(jī)性并購，并購目的是為了改造后重新出售目標(biāo)企業(yè)，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能達(dá)到目的，就會對并購企業(yè)的營運(yùn)資金產(chǎn)生影響，這時可以選擇資本成本相對較低的短期借款方式，但還本付息的負(fù)擔(dān)較重。因此要合理安排融資結(jié)構(gòu)，合理搭配權(quán)益資本和債務(wù)資本，在保證并購企業(yè)不會出現(xiàn)融資危機(jī)的前提下，盡量提高流動比率、降低資本成本。
2.資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險
企業(yè)并購的融資決策對企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。企業(yè)并購的融資渠道主要有：銀行借款、發(fā)行資本證券、利用自有資金等。由于并購的動機(jī)不同，以及目標(biāo)企業(yè)收購前資本結(jié)構(gòu)的不同，使得企業(yè)并購所需的長期資金和短期資金、自有資金和債務(wù)資金的投入比例存在差異。企業(yè)并購借入的大量債務(wù)和新發(fā)行的債券會造成企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率增加，財務(wù)杠桿系數(shù)相應(yīng)增加，面臨著償債風(fēng)險；企業(yè)增發(fā)股票或認(rèn)購權(quán)證會增加企業(yè)外部持股比例，有可能會稀釋股權(quán)和每股收益，增加企業(yè)被收購的可能性，而且新股發(fā)行成本高，手續(xù)繁雜，還可能引起投機(jī)者的套利；企業(yè)利用自有資金并購，會直接導(dǎo)致股東可分配資金的減少，不得不改變企業(yè)的股息政策，增加股東的不滿。因此，并購大量的資金需求會造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)失衡，形成資本結(jié)構(gòu)偏離，給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)在獲得杠桿效應(yīng)好處的同時，是以巨大的財務(wù)風(fēng)險為代價的。
3.定價風(fēng)險
在確定目標(biāo)企業(yè)后，并購雙方最關(guān)心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價值并作為成交的底價，這是并購成功的基礎(chǔ)。定價風(fēng)險主要是指交易標(biāo)的價值風(fēng)險。即由于收購方對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價值和獲利能力估計過高，以至出價過高而超過了自身的承受能力，盡管目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作很好，過高的買價也無法使收購方獲得一個滿意的回報。定價風(fēng)險主要來自兩個方面：一是目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表風(fēng)險；二是目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險。
4.財務(wù)整合風(fēng)險
并購后面臨著并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)體系的整合問題，不僅是賬務(wù)、人員的簡單合并，更重要的是財務(wù)資源的整合。財務(wù)資源的整合主要是發(fā)揮兩家企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)1+1>2 的協(xié)同效應(yīng)。如果整合失敗。一方面，不能發(fā)揮企業(yè)并購的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”，甚至?xí)霈F(xiàn)1+1
三、財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的根本原因分析
企業(yè)并購雖然面臨著多種多樣的風(fēng)險，諸如市場風(fēng)險、體制風(fēng)險、法律風(fēng)險、人事風(fēng)險、反并購風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、整合風(fēng)險等。但無論是法律風(fēng)險還是體制風(fēng)險，無論是反收購風(fēng)險還是經(jīng)營風(fēng)險，無一例外地會通過并購成本影響到并購的財務(wù)風(fēng)險。從邏輯上說，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險首先是一種風(fēng)險，然后是一種由并購產(chǎn)生的風(fēng)險，最后表現(xiàn)為財務(wù)風(fēng)險。毫無疑問，風(fēng)險來自于未來結(jié)果的不確定性，但與過程的不確定性因素密切相關(guān)。風(fēng)險是不能確定未來結(jié)果概率的不確定性，而不確定性則是可以確定未來不同結(jié)果的概率的事件，風(fēng)險是一個比不確定性外延要小的概念。因此，本文認(rèn)為產(chǎn)生企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的根本因素在于兩個方面：過程的不確定性和信息的不對稱性。
1.過程的不確定性
