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時(shí)間：2023-06-12 09:11:19
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一、BL公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題
1、中層管理者實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)；績(jī)效評(píng)估的過(guò)程不當(dāng)；缺乏績(jī)效面談和反饋的過(guò)程；績(jī)效評(píng)估的周期設(shè)置不合理。
2、公司實(shí)行勞動(dòng)定額制度，但與生產(chǎn)實(shí)際情況脫節(jié)，考核流于形式；實(shí)際操作過(guò)程中追求數(shù)量，質(zhì)量問(wèn)題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費(fèi)；生產(chǎn)計(jì)劃階段、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織生產(chǎn)、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理等環(huán)節(jié)，若任何一個(gè)流程出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致生產(chǎn)任務(wù)不能在規(guī)定的期間內(nèi)完成，因此團(tuán)隊(duì)的力量顯得尤其重要，但是并沒(méi)有把它作為重點(diǎn)指標(biāo)考察在內(nèi)。
二、BL公司生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系的構(gòu)建
1、 BL公司戰(zhàn)略分析。建立生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系，首先明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)的確立將對(duì)分解指標(biāo)起著關(guān)鍵作用。
2、提煉公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、SMART原則、系統(tǒng)性原則下，依據(jù)平衡記分卡（BSC）的思想，從財(cái)務(wù)、客戶、生產(chǎn)流程、成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)幾個(gè)維度將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可被量化指標(biāo)。
3、通過(guò)層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。層次分析法（AHP）作為一種實(shí)用的決策工具，把復(fù)雜問(wèn)題分解成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，計(jì)算各層元素的組合權(quán)重。
（1）對(duì)各維度進(jìn)行重要性判斷。
三、基于平衡記分卡的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)作
生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用五個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，改善員工績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理水平。BL公司生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在原有考核團(tuán)隊(duì)個(gè)人基礎(chǔ)上加入團(tuán)隊(duì)考核，優(yōu)化原有績(jī)效管理體系，通過(guò)該體系的運(yùn)行，有效地解決了所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，幫助公司管理進(jìn)一步規(guī)范。對(duì)存在的不足之處，因?yàn)闀r(shí)間尚短，目前公司新的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有經(jīng)過(guò)有效的驗(yàn)證，其缺點(diǎn)還暴露不全面，還有待于在日后保持持續(xù)的跟蹤，不斷進(jìn)行改進(jìn)。
在遵循國(guó)家《勞動(dòng)法》的前提下，為了規(guī)范薪酬管理，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，建立具有內(nèi)部公平性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵(lì)和發(fā)展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績(jī)效管理辦法。
第一，本辦法以國(guó)家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，在綜合考慮社會(huì)物價(jià)水平、公司支付能力基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其它有關(guān)事項(xiàng)做出相關(guān)規(guī)定。
第二，本辦法適用于公司內(nèi)部根據(jù)職位價(jià)值的高低和職位等級(jí)的不同，而確定工資體系的員工（生產(chǎn)一線員工和部門經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績(jī)效管理辦法
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
職位等級(jí)工資制是針對(duì)不同的職位設(shè)立了7個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)，21個(gè)薪酬等級(jí)。薪酬的構(gòu)成包括基礎(chǔ)工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、工齡工資、津補(bǔ)貼、福利保險(xiǎn)、年終績(jī)效獎(jiǎng)金、特別獎(jiǎng)勵(lì)七個(gè)部分。
（二）薪酬標(biāo)準(zhǔn)
（1）基礎(chǔ)工資：基礎(chǔ)工資是不同職位在組織中相對(duì)價(jià)值的體現(xiàn)，是員工達(dá)到任職資格要求并履行職位職責(zé)所獲得的固定報(bào)酬。工資水平的確定根據(jù)職位評(píng)價(jià)結(jié)果、市場(chǎng)薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績(jī)效獎(jiǎng)金：每一考核周期內(nèi)（以月度為考核周期），個(gè)人實(shí)得的獎(jiǎng)金根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行核算和調(diào)整，按月進(jìn)行發(fā)放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進(jìn)入本公司之日起，計(jì)算連續(xù)工作時(shí)限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續(xù)計(jì)算；工齡工資按照不同的工齡分別計(jì)算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)調(diào)整；工齡工資的增長(zhǎng)跟績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長(zhǎng)。
（4）津補(bǔ)貼：交通補(bǔ)貼按照交通補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；通訊補(bǔ)貼按照崗位進(jìn)行補(bǔ)貼，見表3；住房補(bǔ)貼按住房補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；社會(huì)保險(xiǎn)及公積金按照國(guó)家地方相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行；節(jié)假日費(fèi)用不低于上年發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；年終績(jī)效獎(jiǎng)金可根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況確定年度獎(jiǎng)金總量，部門根據(jù)職位價(jià)值系數(shù)總和確定各部門年度獎(jiǎng)金總量；部門內(nèi)部根據(jù)員工職位價(jià)值系數(shù)和年度績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)確定員工個(gè)人的年度獎(jiǎng)金，通訊補(bǔ)貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對(duì)應(yīng)的薪酬下限起薪。對(duì)于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的任職者，由用人部門根據(jù)對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經(jīng)分管上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
因公司組織結(jié)構(gòu)薪酬體系調(diào)整，在新舊薪酬方案的對(duì)接中，原任職者轉(zhuǎn)入新的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要依據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)等歷史因素，重點(diǎn)參照以往的薪資水平，根據(jù)所在薪酬等級(jí)的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經(jīng)超過(guò)對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬上限，則按照薪酬上限執(zhí)行（或維持當(dāng)前薪酬水平）；若原有工資低于對(duì)應(yīng)薪等的薪酬下限，則按照當(dāng)前的薪酬水平執(zhí)行，同時(shí)約定根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)在四個(gè)，績(jī)效周期內(nèi)逐次增長(zhǎng)工資至對(duì)應(yīng)薪等的薪酬下限（績(jī)效考核優(yōu)秀及以上）。
（四）工資調(diào)整
（1）工資調(diào)整方式：職位等級(jí)工資制是以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系，等級(jí)制員工的工資，主要根據(jù)其所在職位對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬空間來(lái)確定。工資的調(diào)整分為調(diào)職和調(diào)整薪級(jí)兩類。調(diào)職是指在員工任職職位調(diào)整后，以所在職位對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬空間來(lái)核定工資水平。調(diào)整薪級(jí)是指根據(jù)員工年度的績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)部分績(jī)效表現(xiàn)突出或績(jī)效表現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的員工，在其所在職位對(duì)應(yīng)的薪等空間內(nèi)上調(diào)或下調(diào)薪級(jí)。
（2）調(diào)整薪級(jí)：薪級(jí)調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)為員工年度內(nèi)各月績(jī)效考核結(jié)果的平均得分，見表4。
（3）薪級(jí)調(diào)整的限制性條件：各部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核結(jié)果必須在達(dá)標(biāo)（含）以上，否則該部門員工當(dāng)年不得調(diào)整薪級(jí)；員工個(gè)人年度內(nèi)各月績(jī)效考核的結(jié)果，最多出現(xiàn)一次基本達(dá)標(biāo)且不得有基本達(dá)標(biāo)以下，否則當(dāng)年不得調(diào)整薪級(jí)；在本公司工作未滿一年的員工，當(dāng)年不得調(diào)整薪級(jí)。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級(jí)制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對(duì)應(yīng)等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達(dá)到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長(zhǎng)，可以考慮職務(wù)晉升。
（五）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。行政人事部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、職位職責(zé)體系或勞動(dòng)力市場(chǎng)供需情況等的變化，借助職位評(píng)價(jià)和市場(chǎng)薪酬調(diào)查等工具，適時(shí)調(diào)整等級(jí)制薪酬結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的薪酬水平。
二、一線生產(chǎn)工人績(jī)效薪酬管理辦法
為了提高生產(chǎn)工人的工作積極性，使員工績(jī)效考核結(jié)果能夠與員工的薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、調(diào)遷、退職等相結(jié)合，進(jìn)而保證生產(chǎn)工人的工資發(fā)放更為合理，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的薪資激勵(lì)機(jī)制，特制定一線生產(chǎn)工人績(jī)效薪酬管理辦法。
本辦法以國(guó)家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，綜合考慮社會(huì)物價(jià)水平、公司支付能力以及生產(chǎn)工人工種、工齡等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其他有關(guān)事項(xiàng)做出相關(guān)規(guī)定。
（一）生產(chǎn)工人工資組成
（1）崗位基礎(chǔ)工資：根據(jù)員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據(jù)生產(chǎn)工人在本企業(yè)工作時(shí)間長(zhǎng)短而發(fā)放的工資。
（3）績(jī)效獎(jiǎng)金：根據(jù)生產(chǎn)工人工作任務(wù)完成情況、績(jī)效考核結(jié)果而發(fā)放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產(chǎn)工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產(chǎn)崗位技能，公司根據(jù)生產(chǎn)工人所具備的不同技能，給予其相應(yīng)的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國(guó)家有專門政策或公司特別規(guī)定的少數(shù)人享受的津貼。
（6）加班工資：對(duì)正常工作時(shí)間以外的額外勞動(dòng)所付的報(bào)酬。
（7）年度獎(jiǎng)金：根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)狀況而發(fā)放的特別獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）工資標(biāo)準(zhǔn)
崗位基礎(chǔ)工資根據(jù)一線生產(chǎn)崗位職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果進(jìn)行重新調(diào)整，不得低于重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，每年隨重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)遞增。
生產(chǎn)工人的工齡工資計(jì)算方法是以進(jìn)入本公司之日起，計(jì)算連續(xù)工作時(shí)限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續(xù)計(jì)算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)調(diào)整；工齡工資的增長(zhǎng)跟績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長(zhǎng)。
（三）績(jī)效獎(jiǎng)金
（1）生產(chǎn)效能指數(shù)：在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成當(dāng)日班產(chǎn)，生產(chǎn)效能指數(shù)為1；若在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提前完成班產(chǎn)并繼續(xù)承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的，則生產(chǎn)效能指數(shù)增加，總工時(shí)量和完成班產(chǎn)所用工時(shí)量之比為生產(chǎn)效能指數(shù)；若規(guī)定時(shí)間內(nèi)班產(chǎn)任務(wù)沒(méi)有完成，班產(chǎn)任務(wù)完成比例為生產(chǎn)效能指數(shù)。
（2）工時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)：不同的生產(chǎn)效能指數(shù)對(duì)應(yīng)不同的工時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)。
（3）生產(chǎn)一線工人的績(jī)效獎(jiǎng)金核算方法：工時(shí)按日結(jié)算，工時(shí)獎(jiǎng)金基數(shù)為工時(shí)數(shù)*工時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)，見表5。
生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位工人月度績(jī)效獎(jiǎng)金總基數(shù)為每日工時(shí)獎(jiǎng)金之和，再根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果得出生產(chǎn)一線工人的實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金；工資固定部分由職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果決定，浮動(dòng)部分與對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)掛鉤；關(guān)聯(lián)崗位績(jī)效獎(jiǎng)金的核算，按非一線生產(chǎn)崗位的其他人員的績(jī)效獎(jiǎng)金浮動(dòng)部分按一定比例與生產(chǎn)掛鉤，按照月度生產(chǎn)效能指數(shù)進(jìn)行核算，根據(jù)其崗位對(duì)應(yīng)的關(guān)聯(lián)范圍（公司、廠、區(qū)、崗位）關(guān)聯(lián)級(jí)別（從高到低五級(jí)劃分）的不同確定關(guān)聯(lián)比例和對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)，具體的關(guān)聯(lián)范圍、關(guān)聯(lián)比例和生產(chǎn)效能系數(shù)見《重慶凌云管理各級(jí)崗位硬性指標(biāo)考核及與生產(chǎn)管理等級(jí)一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規(guī)操作導(dǎo)致異常停機(jī)或本人因自身因素沒(méi)有完成班產(chǎn)量而產(chǎn)生的時(shí)間，累計(jì)計(jì)入凈可用時(shí)間并不核算加班費(fèi)；因待料、非人為造成的設(shè)備故障等的外部因素導(dǎo)致的異常停機(jī)時(shí)間不計(jì)入凈可用時(shí)間；無(wú)主產(chǎn)崗位安排的，安排員工進(jìn)行推箱倒架、翻庫(kù)、6S等輔助工作時(shí)，基本工資照常發(fā)放外，另給予工時(shí)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)6元/小時(shí)發(fā)放，此部分工時(shí)不計(jì)入凈可用時(shí)間；無(wú)故不服從安排的，公司將視情節(jié)輕重給予考核；根據(jù)不同產(chǎn)品的返修工序特性不同，產(chǎn)品的返修工時(shí)由現(xiàn)場(chǎng)制造工程師給出返工工藝，精益專員現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)工時(shí)測(cè)算與核定，返修單必須經(jīng)質(zhì)量部檢驗(yàn)簽字后回傳給生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)員核算工資，統(tǒng)計(jì)員以當(dāng)日總工時(shí)量核算效能指數(shù)。
（四）績(jī)效考核。每日根據(jù)部門工作行為準(zhǔn)則加減分項(xiàng)進(jìn)行績(jī)效考核，考核最終結(jié)果與效能指數(shù)得出的日績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤；每日生產(chǎn)一線工人的考核標(biāo)準(zhǔn)以100分為基準(zhǔn)，通過(guò)每日加分項(xiàng)與減分項(xiàng)的最終分值核算出當(dāng)日的績(jī)效得分。
（五）新員工工資標(biāo)準(zhǔn)。公司新招聘員工或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工（以下簡(jiǎn)稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實(shí)習(xí)工資發(fā)放，對(duì)于生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位，師傅帶徒弟按表6標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
對(duì)新員工的實(shí)作培養(yǎng)周期為1個(gè)月，到崗4周內(nèi)不能獨(dú)立上機(jī)操作，在師傅代領(lǐng)指導(dǎo)下每日至少操作設(shè)備2小時(shí)，同時(shí)此期間的效能指數(shù)累加計(jì)入師傅效能指數(shù)中；新員工超過(guò)1個(gè)月，不能獨(dú)立上崗操作或連續(xù)1個(gè)星期的班產(chǎn)完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據(jù)新員工的綜合表現(xiàn)，由師傅提出延長(zhǎng)實(shí)作培養(yǎng)周期的申請(qǐng)。
（六）加班工資。在正常工作日延長(zhǎng)工作時(shí)間的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時(shí)間（單位為小時(shí)）×1.5來(lái)核算加班工資；對(duì)在公休日的加班，應(yīng)盡量安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休，若不能安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休的，則應(yīng)支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時(shí)間（單位為小時(shí)）×2；對(duì)于生產(chǎn)工人在法定假日的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時(shí)間（單位為小時(shí)）×3來(lái)核算加班工資；加班時(shí)間不足1小時(shí)的部分，不計(jì)算加班工資；對(duì)于出差或外出培訓(xùn)等（包括雙休日或節(jié)假日）情況不計(jì)加班；生產(chǎn)工人因未完成生產(chǎn)任務(wù)或工作而延長(zhǎng)工作時(shí)間的不計(jì)入加班；生產(chǎn)工人加班須填寫加班申請(qǐng)、在公司批準(zhǔn)后才能加班，否則加班不被公司認(rèn)可；因特殊原因無(wú)法事先填寫加班申請(qǐng)的，由加班人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后進(jìn)行，并在加班后1天內(nèi)報(bào)行政人事部審核、備案；對(duì)于任何謊報(bào)加班等作假行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消當(dāng)月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過(guò)、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產(chǎn)工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調(diào)派，公司將按附表7的標(biāo)準(zhǔn)，逐項(xiàng)發(fā)給生產(chǎn)工人相應(yīng)的津貼；生產(chǎn)工人領(lǐng)取了多崗技能津貼后，須根據(jù)公司的需要隨時(shí)調(diào)派到其它崗位，生產(chǎn)工人若不服從公司的調(diào)派，公司將對(duì)該生產(chǎn)工人索要違約金，索賠金額為生產(chǎn)工人所領(lǐng)多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補(bǔ)助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規(guī)定
（1）事假：生產(chǎn)工人請(qǐng)事假期間不計(jì)發(fā)工資（包括基礎(chǔ)崗位工資和績(jī)效）。事假?zèng)_減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發(fā)[2000]233號(hào)”《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉若干問(wèn)題的意見》、并結(jié)合（渝府發(fā)[2000]47號(hào)）《重慶市人民政府關(guān)于印發(fā)〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉的通知》一并執(zhí)行。
（3）工傷：按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
（4）產(chǎn)假：女生產(chǎn)工人休產(chǎn)假期間的工資按生育保險(xiǎn)的規(guī)定進(jìn)行發(fā)放；男生產(chǎn)工人休護(hù)理假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。女生產(chǎn)工人懷孕流產(chǎn)、生產(chǎn)工人做節(jié)育手術(shù)，可根據(jù)有關(guān)規(guī)定休流產(chǎn)假、節(jié)育假，休假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。產(chǎn)前假要符合國(guó)家計(jì)劃生育政策的女職工懷孕7個(gè)月以上（含7個(gè)月），堅(jiān)持勞動(dòng)確有困難的，經(jīng)本人申請(qǐng)，并經(jīng)公司同意，可離崗休息，離崗期間（產(chǎn)假除外）的工資按本人崗位基礎(chǔ)工資的70%發(fā)放，工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。
（5）探親：生產(chǎn)工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權(quán)時(shí)、公司大會(huì)和參加公司組織的培訓(xùn)等期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，沒(méi)有績(jī)效獎(jiǎng)金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產(chǎn)工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎(chǔ)工資，沒(méi)有績(jī)效獎(jiǎng)金。
（7） 制度：違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或損害公司榮譽(yù)的，公司有權(quán)從工資中扣除生產(chǎn)工人應(yīng)向公司繳納的賠償、補(bǔ)償?shù)荣M(fèi)用。
（8）中途調(diào)崗、調(diào)薪的工資：在工資計(jì)算期間，中途調(diào)崗或調(diào)薪時(shí)（包括因轉(zhuǎn)正而調(diào)薪等情況），調(diào)整時(shí)間為15日（含）前的，當(dāng)月工資按調(diào)整后的工資執(zhí)行；調(diào)整時(shí)間為15日后的，當(dāng)月工資按調(diào)整前工資執(zhí)行，次月起按照調(diào)整后工資執(zhí)行。
（十）最低工資保障規(guī)定。因公司生產(chǎn)任務(wù)減少而使生產(chǎn)工人崗位任務(wù)不飽滿時(shí)，公司可安排生產(chǎn)工人從事其他崗位工作，對(duì)于服從公司工作安排的生產(chǎn)工人，公司可保障該生產(chǎn)工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產(chǎn)工人自身原因未完成規(guī)定量的，或生產(chǎn)工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實(shí)際金額發(fā)放其工資。
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一、高職旅游管理專業(yè)課程體系的現(xiàn)狀
課題組對(duì)全國(guó)高職旅游管理專業(yè)課程設(shè)置進(jìn)行了一些調(diào)研，采用了兩組數(shù)據(jù)，一組數(shù)據(jù)是全國(guó)20所旅游類高職院校。另一組數(shù)據(jù)是高職旅游教育資源大省山東、浙江、江蘇、廣東、四川開設(shè)旅游管理專業(yè)的高職院校，每個(gè)省選取了10所學(xué)校進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研數(shù)據(jù)來(lái)自于教育部陽(yáng)光招生信息平臺(tái)和部分學(xué)校的網(wǎng)站上的招生簡(jiǎn)章。調(diào)研的內(nèi)容各個(gè)學(xué)校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程設(shè)置。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)高職旅游管理專業(yè)課程設(shè)置存在以下問(wèn)題：
（一）課程設(shè)置與專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)不吻合
課程設(shè)置應(yīng)該緊密結(jié)合培養(yǎng)目標(biāo)，每門課都應(yīng)該對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)目標(biāo)。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有些學(xué)校旅游管理培養(yǎng)目標(biāo)與課程體系結(jié)合不緊密，設(shè)置的課程體系無(wú)法達(dá)到培養(yǎng)目標(biāo)。比如，某校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)是本專業(yè)主要面向國(guó)際旅行社、景區(qū)及國(guó)際酒店等現(xiàn)代化旅游企業(yè)培養(yǎng)，具有國(guó)際視野的高技能、高素質(zhì)的服務(wù)與管理人才。但課程體系里面沒(méi)有一門酒店管理概論課，也沒(méi)有一門是能夠擴(kuò)展學(xué)生國(guó)際視野的課程。
（二）課程體系沒(méi)特色，是旅行社、酒店、景區(qū)相關(guān)課程的大雜燴
各個(gè)學(xué)校旅游管理的課程體系有一些差異，主要在于各個(gè)學(xué)校所處的區(qū)位、資源、辦學(xué)定位不一致。但是，通過(guò)對(duì)全國(guó)70所高職院校旅游管理專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)和課程體系調(diào)研可以看出：第一組數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)20所旅游類高職院校中，有3所學(xué)校沒(méi)有開設(shè)旅游管理專業(yè)，另外開設(shè)了導(dǎo)游、旅行社經(jīng)營(yíng)管理、景區(qū)開發(fā)與管理、酒店管理等專業(yè)。有8所學(xué)校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程設(shè)置都涉及了酒店、旅行社、景區(qū)三個(gè)方向，有9所學(xué)校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程設(shè)置涉及了旅行社、景區(qū)二個(gè)方向。第二組數(shù)據(jù)顯示，50所學(xué)校中有31所學(xué)校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程設(shè)置涉及了酒店、旅行社、景區(qū)三個(gè)方向，有19所學(xué)校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程設(shè)置涉及了旅行社、景區(qū)二個(gè)方向（詳見表1）。有極個(gè)別學(xué)校的旅游管理專業(yè)只涉及旅行社一個(gè)方向。
（三）課程體系與中職本科雷同，不能實(shí)現(xiàn)以能力為中心的高職人才培養(yǎng)目標(biāo)
高中職培養(yǎng)目標(biāo)的混淆，中等職業(yè)教育的培養(yǎng)目標(biāo)是：培養(yǎng)具有某行業(yè)或某崗位需要的高素質(zhì)勞動(dòng)者和中、初級(jí)專門人才。高等職業(yè)教育的培養(yǎng)目標(biāo)是：培養(yǎng)具有某行業(yè)或某崗位需要的高素質(zhì)高技能職業(yè)人才。中職教育注重的是高素質(zhì)、中級(jí)初級(jí)技能，高職教育注重的是高素質(zhì)高技能的職業(yè)人才。高職教育培養(yǎng)目標(biāo)更多地注重了專業(yè)能力，但是沒(méi)有注重方法能力和社會(huì)能力的要求。
由于對(duì)培養(yǎng)目標(biāo)的混淆，導(dǎo)致高職課程設(shè)置缺乏準(zhǔn)確定位，沒(méi)有充分結(jié)合旅游企業(yè)對(duì)人才在知識(shí)、能力和素質(zhì)方面的需要。導(dǎo)致，一些高職院校旅游管理專業(yè)在課程設(shè)置方面與本科院校差別不大，辦成了本科壓縮式的普通專科。實(shí)踐課程體系設(shè)置不如中職，專業(yè)理論水平不如本科，專業(yè)特色不鮮明，沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)“以能力為中心”的高職高專人才培養(yǎng)目標(biāo)。旅游教育和旅游產(chǎn)業(yè)在人才培養(yǎng)上沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫對(duì)接。”旅游教育培養(yǎng)的人才與旅游企業(yè)對(duì)人才的需求之間存在一定差距。
二、高職旅游管理專業(yè)課題體系優(yōu)化與創(chuàng)新的思路
（一）高職旅游管理專業(yè)課程體系要符合高職專業(yè)設(shè)置的要求
高等職業(yè)教育是高等教育，同時(shí)也是職業(yè)教育的重要組成部分，擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)方式變革和社會(huì)公共服務(wù)需要的高素質(zhì)技術(shù)技能人才的重任?！镀胀ǜ叩葘W(xué)校高等職業(yè)教育專科（專業(yè)）目錄（2015年）》是高等職業(yè)教育的基本指導(dǎo)性文件，是高校設(shè)置與調(diào)整高職專業(yè)、實(shí)施人才培養(yǎng)、組織招生、指導(dǎo)就業(yè)的基本依據(jù)，是教育行政部門規(guī)劃高職專業(yè)布局、安排招生計(jì)劃、進(jìn)行教育統(tǒng)計(jì)和人才預(yù)測(cè)等工作的主要依據(jù)，也是學(xué)生選擇就讀高職專業(yè)、社會(huì)用人單位選用高職畢業(yè)生的重要參考。對(duì)高職《旅游管理》專業(yè)課程體系的優(yōu)化與創(chuàng)新就必須遵循這個(gè)目錄的規(guī)定。
（二）高職旅游管理專業(yè)課程體系要符合旅游職業(yè)教育的要求
旅游管理專業(yè)是一個(gè)實(shí)踐性很強(qiáng)的專業(yè)，課題體系的建設(shè)必須符合旅游職業(yè)教育的要求。強(qiáng)化校企合作，學(xué)校與旅游企業(yè)共同來(lái)開發(fā)課程體系。國(guó)家旅游局、教育部于2015年10月26日頒發(fā)了《加快發(fā)展現(xiàn)代旅游職業(yè)教育的指導(dǎo)意見》，文件明確指出：鼓勵(lì)校企聯(lián)合開發(fā)專業(yè)課程，增加任務(wù)驅(qū)動(dòng)型、項(xiàng)目開發(fā)型、行動(dòng)研究型、案例教學(xué)型課程數(shù)量。推動(dòng)專業(yè)教學(xué)緊貼旅游技術(shù)進(jìn)步和旅游服務(wù)實(shí)際，加大實(shí)踐性教學(xué)比例，提高“雙師型”教師和企業(yè)兼職教師承擔(dān)教學(xué)任務(wù)比例。推廣“多學(xué)期、分段式”“淡旺季工學(xué)交替”等頂崗實(shí)習(xí)模式。引導(dǎo)旅游企業(yè)充分發(fā)揮重要辦學(xué)主體作用，積極推動(dòng)校企聯(lián)合招生、聯(lián)合培養(yǎng)、一體化育人的現(xiàn)代學(xué)徒制試點(diǎn)。
（三）堅(jiān)持以職業(yè)能力培養(yǎng)為主線，綜合職業(yè)素質(zhì)教育為核心
旅游教育不屬于單純的學(xué)科性教育，是培養(yǎng)人的崗位職業(yè)能力和全面素質(zhì)的職業(yè)教育，是學(xué)歷教育和崗位職業(yè)教育相結(jié)合培養(yǎng)應(yīng)用型管理人才的教育。既是學(xué)歷教育，又是崗位職業(yè)教育，屬于“雙證書”教育。在人才培養(yǎng)過(guò)程中，既要把科學(xué)理論傳授給學(xué)生，又要堅(jiān)持以培養(yǎng)學(xué)生的崗位職業(yè)能力和專業(yè)技能為目標(biāo)。學(xué)生獲得大學(xué)畢業(yè)文憑的同時(shí)，還取得崗位職業(yè)資格證書，獲得崗位職業(yè)從業(yè)資格和職業(yè)能力，學(xué)生畢業(yè)就能直接在工作崗位上開展工作。
三、高職旅游管理專業(yè)課程體系優(yōu)化與創(chuàng)新的措施
（一）學(xué)習(xí)教育部高職教育?？颇夸洠鞔_專業(yè)對(duì)應(yīng)的崗位群
《普通高等學(xué)校高等職業(yè)教育?？疲▽I(yè)）目錄（2015年）》是高等職業(yè)教育的基本指導(dǎo)性文件，專業(yè)大類對(duì)應(yīng)產(chǎn)業(yè)、專業(yè)類對(duì)應(yīng)行業(yè)、專業(yè)對(duì)應(yīng)職業(yè)崗位群或技術(shù)領(lǐng)域，突出職業(yè)性和高等教育屬性。在該目錄中旅游大類（64）分為旅游類（6401）、餐飲類（6402）、會(huì)展類（6403）三個(gè)專業(yè)類。旅游類又分為《旅游管理》（640101）、《導(dǎo)游》（640102）、《旅行社經(jīng)營(yíng)管理》（640103）、《景區(qū)開發(fā)與管理》（640104）、《酒店管理》（640105）、《休閑服務(wù)與管理》（640106）六個(gè)專業(yè)。六個(gè)專業(yè)中《旅游管理》、《導(dǎo)游》、《旅行社經(jīng)營(yíng)管理》三個(gè)專業(yè)對(duì)應(yīng)的崗位群均為旅游及公共游覽場(chǎng)所服務(wù)人員崗位，銜接中職專業(yè)均為旅游服務(wù)與管理，接續(xù)本科專業(yè)為旅游管理。《景區(qū)開發(fā)與管理》對(duì)應(yīng)的專業(yè)崗位群也有旅游及公共游覽場(chǎng)所服務(wù)人員?！毒频旯芾怼穼I(yè)對(duì)應(yīng)的崗位群是住宿服務(wù)人員、銷售人員、商務(wù)專業(yè)人員、健身和娛樂(lè)場(chǎng)所服務(wù)人員。
（二）根據(jù)學(xué)校所處區(qū)位和自身?xiàng)l件確定專業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)方向
從目錄規(guī)定來(lái)看，高職《旅游管理》專業(yè)主要是培養(yǎng)旅游及公共游覽場(chǎng)所服務(wù)人員。這個(gè)范圍比較廣泛，但是主要是指旅行社和景區(qū)的工作崗位。每個(gè)學(xué)校可以根據(jù)自身的條件來(lái)確定專業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)方向。筆者認(rèn)為旅游類專業(yè)院校，可以不開設(shè)《旅游管理》專業(yè)，可以細(xì)分《導(dǎo)游》、《旅行社經(jīng)營(yíng)管理》、《景區(qū)開發(fā)與管理》等專業(yè)，使培養(yǎng)出專業(yè)性更強(qiáng)的專業(yè)人才。非旅游類高職院?？梢蚤_設(shè)《旅游管理》專業(yè)，但不同的學(xué)校開設(shè)的《旅游管理》專業(yè)包含的重點(diǎn)專業(yè)方向可以不一樣。如果學(xué)校位于旅游業(yè)發(fā)達(dá)的省級(jí)城市、學(xué)校教學(xué)資源充足的情況下，《旅游管理》專業(yè)的重點(diǎn)是培養(yǎng)旅行社方向的專門人才；如果學(xué)校位于旅游業(yè)不是很發(fā)達(dá)地區(qū)，學(xué)校開設(shè)有《酒店管理》專業(yè)和《旅游管理》專業(yè)的情況下，《旅游管理》專業(yè)的重點(diǎn)是培養(yǎng)旅行社方向、景區(qū)方向的專門人才。如果學(xué)校處于二級(jí)城市、當(dāng)?shù)鼐频瓯容^多，學(xué)校只開設(shè)了《旅游管理》專業(yè)的情況下，《旅游管理》專業(yè)就要兼顧旅行社、景區(qū)、酒店三個(gè)方向了。
（三）校企聯(lián)合進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，共同確定該專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)
高職院校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)的制定單靠學(xué)校是不能完成的，需要旅游企業(yè)和高職院校進(jìn)行深度合作，共同搞好市場(chǎng)調(diào)研。首先，要摸清旅游行業(yè)特點(diǎn)、人才結(jié)構(gòu)、需求狀況、崗位群對(duì)素質(zhì)、知識(shí)、能力的要求，應(yīng)該具備的職業(yè)資格等。然后，才能從宏觀上把握行業(yè)、企業(yè)的人才需求與高職院校的培養(yǎng)現(xiàn)狀，最后，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上共同來(lái)確定《旅游管理》專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)。
高職旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)要從專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力的和方法能力三個(gè)方面來(lái)把握。專業(yè)能力是指具備從事旅游活動(dòng)所需要的專門技能及專業(yè)知識(shí)，方法能力是指具備從事旅游活動(dòng)所要的工作方法及學(xué)習(xí)方法，社會(huì)能力是指具備從事旅游活動(dòng)所需要的行為規(guī)范及價(jià)值觀念。高職《旅游管理》專業(yè)的目標(biāo)培養(yǎng)目標(biāo)為：該專業(yè)培養(yǎng)擁護(hù)黨的基本路線，適應(yīng)旅游行業(yè)服務(wù)、管理第一線需要的，德、智、體、美等方面全面發(fā)展的，具有（旅行社、導(dǎo)游、景區(qū)、酒店）等旅游企業(yè)工作能力，具備必要的基礎(chǔ)理論和專門知識(shí)，具有良好職業(yè)道德和敬業(yè)精神，能勝任（旅行社、導(dǎo)游、景區(qū)、酒店）等旅游企業(yè)服務(wù)、管理崗位需要的，掌握技能學(xué)習(xí)方法的高素質(zhì)高技能職業(yè)人才。
（四）校企聯(lián)合制定該專業(yè)的課程體系體系
在教育部教高[2006]16號(hào)文件指導(dǎo)下，旅游管理專業(yè)應(yīng)緊密結(jié)合培養(yǎng)目標(biāo)，以旅游企業(yè)需求和學(xué)生就業(yè)為向?qū)В耘囵B(yǎng)學(xué)生職業(yè)能力為核心，以考取各種職業(yè)資格證書為手段，以為地方旅游經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)為載體來(lái)構(gòu)建課程體系。把課程體系分成專業(yè)基本素質(zhì)模塊，專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)模塊，專業(yè)核心技能模塊、專業(yè)可持續(xù)發(fā)展模塊。要完成這四個(gè)模塊課程體系的開發(fā)，就需要高職院校與旅游企業(yè)深度合作。課程開發(fā)既要有高職院校的教師，也要有各種類型旅游企業(yè)的總經(jīng)理、部門經(jīng)理、一線員工。首先，分析行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和職業(yè)崗位任務(wù)，把職業(yè)要求的知識(shí)、技能、態(tài)度、素質(zhì)與受教育者的認(rèn)識(shí)、習(xí)得過(guò)程有機(jī)結(jié)合起來(lái)，組織、篩選相關(guān)教學(xué)內(nèi)容。然后，共同設(shè)計(jì)課程結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)課程結(jié)構(gòu)的模塊化。其基本設(shè)計(jì)思路是：對(duì)旅游職業(yè)能力進(jìn)行分解，將其中的基本知識(shí)、技能和態(tài)度確定為各個(gè)具體工作崗位的技能，確定為選擇性崗位技能，設(shè)計(jì)就業(yè)方向性課程。多個(gè)核心課程模塊和就業(yè)方向性課程模塊的組合，構(gòu)成一個(gè)旅游管理的課程體系。
高校圖書館行政管理在業(yè)務(wù)建設(shè)以及讀者服務(wù)工作中發(fā)揮著調(diào)控中樞的職能，是高校圖書館各項(xiàng)工作得以順利開展的基礎(chǔ)保障。在人才培養(yǎng)以及教育教學(xué)管理活動(dòng)的開展中，高校圖書館行政管理工作所扮演的角色是非常關(guān)鍵的。同時(shí)，通過(guò)行政管理工作的優(yōu)化發(fā)展，還能夠?yàn)楦咝D書館管理模式的優(yōu)化運(yùn)轉(zhuǎn)提供有效的驅(qū)動(dòng)力，特別是結(jié)合當(dāng)前高校所處的發(fā)展環(huán)境以及發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，加強(qiáng)高校圖書館行政管理能夠?qū)D書館的業(yè)務(wù)調(diào)控產(chǎn)生積極影響，促進(jìn)文化熏陶功效的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。更進(jìn)一步，行政管理工作的開展還能夠?yàn)閯?chuàng)新性人才的培養(yǎng)提供支撐，使圖書館在整個(gè)高校教育教學(xué)體系中的中心樞紐地位得到進(jìn)一步強(qiáng)化。
二、高校圖書館行政管理存在的問(wèn)題
1.行政管理工作人員專業(yè)素質(zhì)偏低
為了與高校圖書館的發(fā)展趨勢(shì)相契合，除了要求行政管理人員具有扎實(shí)的專業(yè)技能及專業(yè)理論外，還需要他們具有其他方面的管理經(jīng)驗(yàn)。特別是在數(shù)字化背景之下，部分行政管理工作人員的整體素質(zhì)與技能水平存在局限性，無(wú)法以現(xiàn)代化的技術(shù)手段作為工具來(lái)支持管理工作的開展，導(dǎo)致了高校圖書館行政管理的工作效率大打折扣。同時(shí)，由于高校圖書館行政管理人員大多不具有專業(yè)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，因此在履行職責(zé)、發(fā)揮職能上存在一定的問(wèn)題。
2.行政管理工作經(jīng)費(fèi)存在嚴(yán)重漏洞
圖書館作為高校教育體系中最為基礎(chǔ)性的資源支持場(chǎng)所，對(duì)經(jīng)費(fèi)有著較大的需求。但已有數(shù)據(jù)顯示，近年來(lái)高校圖書館經(jīng)費(fèi)投入的年增長(zhǎng)率還不足5%，較西方發(fā)達(dá)國(guó)家較低，同時(shí)，圖書信息資源價(jià)格的上漲幅度居高不下。兩者之間的矛盾，造成高校圖書館采購(gòu)圖書資源的經(jīng)費(fèi)消耗激增，行政費(fèi)用存在漏洞，最終制約了高校圖書館行政管理工作的長(zhǎng)期發(fā)展。
3.行政管理工作模式有一定的滯后性
相對(duì)于較為成熟的教師資格管理和教師測(cè)評(píng)制度，圖書館的行政管理往往缺乏科學(xué)合理的考核機(jī)制，導(dǎo)致工作職責(zé)不明確，出現(xiàn)問(wèn)題后工作人員或?qū)W校相關(guān)職能部門相互推卸責(zé)任，讓問(wèn)題長(zhǎng)期得不到解決，嚴(yán)重阻礙了圖書館工作的進(jìn)展。在嚴(yán)重滯后的工作模式影響下，行政管理的思想理念也不夠合理，鐵交椅、論資排輩等思想泛濫，阻礙了行政管理職能的發(fā)揮。
三、高校圖書館行政管理優(yōu)化對(duì)策
1.強(qiáng)化行政管理專業(yè)性，吸納高級(jí)行政管理人才
當(dāng)前高校承擔(dān)圖書館行政管理工作的人員大多不具備行政管理及相關(guān)的專業(yè)背景，在實(shí)際工作中沒(méi)有組織進(jìn)行行政管理領(lǐng)域新方法、新知識(shí)、新理念的學(xué)習(xí)，在專業(yè)素質(zhì)上存在一定的局限性。行政管理工作的開展需要工作人員吸納豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)實(shí)際情況合理套用，行政管理人員自身的學(xué)識(shí)與素養(yǎng)直接影響著高校圖書館行政管理工作開展的水平。為更進(jìn)一步地提高高校圖書館行政管理工作水平，需要對(duì)行政管理的人才培養(yǎng)模式進(jìn)行優(yōu)化。例如，高校圖書館可以嘗試將企業(yè)人才管理模式引入行政管理工作當(dāng)中，培養(yǎng)或引入一批具有專業(yè)技能的行政管理人才，從企業(yè)的角度來(lái)審視行政管理工作的運(yùn)行情況，梳理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定科學(xué)的管理機(jī)制，促進(jìn)行政管理工作水平的提升。
2.加強(qiáng)行政管理經(jīng)濟(jì)支持，合理利用管理經(jīng)費(fèi)
經(jīng)費(fèi)的支持是高校圖書館行政管理工作得以順利開展的重要基礎(chǔ)之一，也有研究中將經(jīng)費(fèi)視作高校圖書館行政管理工作的命脈。針對(duì)當(dāng)前高校圖書館行政管理工作中普遍存在的經(jīng)費(fèi)短缺問(wèn)題，一方面需要加大對(duì)高校圖書館的經(jīng)費(fèi)投入力度，可通過(guò)設(shè)置專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的方式，將下?lián)芙?jīng)費(fèi)直接作為高校圖書館行政管理經(jīng)費(fèi)使用;另一方面則需要重視對(duì)經(jīng)費(fèi)的利用管理，即要求行政管理人員根據(jù)每年度高校圖書館經(jīng)費(fèi)的預(yù)算情況，對(duì)經(jīng)費(fèi)的使用及其比例進(jìn)行合理安排，例如需要按照?qǐng)D書館圖書資源的采集原則，結(jié)合以往年度的訂購(gòu)數(shù)據(jù)以及需求數(shù)據(jù)，對(duì)本年度的圖書資源采購(gòu)方案進(jìn)行合理設(shè)計(jì)。同時(shí)，還可以在對(duì)本圖書館現(xiàn)有藏書結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，評(píng)估各個(gè)院系讀者的需求，確定采購(gòu)目標(biāo)，減少采購(gòu)中間環(huán)節(jié)不必要的經(jīng)濟(jì)損失，將運(yùn)行經(jīng)費(fèi)更多地投入到讀者服務(wù)、信息推送、信息挖掘以及對(duì)外交流等方面，兼顧服務(wù)水平的發(fā)展。
3.建立健全工作制度，明確管理依據(jù)
建立系統(tǒng)、完備的行政管理制度是圖書館完善行政管理工作、推動(dòng)業(yè)務(wù)工作的重要保證。健全的制度源于廣泛的參與，管理者在制定各項(xiàng)規(guī)章制度的過(guò)程中應(yīng)廣泛征詢一線工作人員的意見和建議，力使工作流程符合工作實(shí)際，人員管理符合工作需要和人性訴求，這有利于規(guī)章制度的落實(shí)，有利于調(diào)動(dòng)員工參與的積極性。
4.轉(zhuǎn)變行政管理工作模式，促進(jìn)人員才能發(fā)揮
doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2010.23.120
資料與方法
2010年1～4月收治喘息型毛細(xì)支氣管炎住院患兒300例,隨機(jī)分為兩組。觀察組150例,男90例,女60例。對(duì)照組150例,男85例,女65例。兩組年齡31天～2歲(6個(gè)月內(nèi)220例,6個(gè)月～2歲80例)。入院時(shí)均有咳嗽、喘息、氣促、痰鳴音明顯,時(shí)有發(fā)紺或發(fā)熱。兩組年齡、性別、病情差異無(wú)顯著性。
觀察組普米克令舒1ml(0.5mg)、博利康尼(硫酸特布他林)1ml(2.5mg)加生理鹽水2mL,藥液2～6ml,2次/日,每次以罐內(nèi)藥液霧化完為止。霧化器與PARI壓縮泵或氧氣配合使用。一般選擇半坐位或半臥位,面罩將口鼻蓋住吸入,患兒哭鬧或平靜呼吸均可將藥液吸入呼吸道內(nèi)。對(duì)照組綜合治療加用病毒唑或氨溴索、地塞米松、糜蛋白酶、等加生理鹽水至20ml,超聲霧化吸入,2次/日,每次20～25分鐘,余治療護(hù)理相同。
結(jié) 果
觀察兩組治療前后的主要癥狀體征變化情況:兩組治療前后的主要癥狀體征變化情況有明顯的差異性。見表1。
兩組療效比較:觀察組的治愈率明顯高于對(duì)照組,兩組對(duì)比差異有顯著性。見表2。
討 論
喘息型毛細(xì)支氣管炎臨床可聞及痰鳴音和喘鳴音。在全身治療的基礎(chǔ)上,加用超聲霧化吸入法5～7天治愈率66.7%。而普米克令舒和博利康尼聯(lián)合霧化吸入,一般1～2天喘息癥狀緩解,5～7天治愈率98.7%。而且噴霧器面罩霧化吸入裝置簡(jiǎn)單方便,患兒感覺舒適,易于接受。用氧氣為驅(qū)動(dòng)氣的霧化吸入法在吸入藥物的同時(shí),也吸入了氧氣有效緩解缺氧癥狀。噴霧器霧化顆粒直徑
道黏膜水腫,降低氣道反應(yīng)性。博利康尼是一種腎上腺素β2受體激動(dòng)劑。通過(guò)選擇性興奮β2使氣道平滑肌松弛,從而擴(kuò)張氣道,迅速緩解喘息。二者合用可有效地緩解氣道平滑肌痙攣,改善氣道的反應(yīng)性,既能控制炎癥,又能擴(kuò)張氣道,有利于痰液的排出,改善通氣功能,從而減輕咳喘程度。在臨床治療中,很多患兒剛?cè)朐簳r(shí),煩燥哭鬧,喘息明顯。即給用普米克令舒和博利康尼霧化吸入,患兒在霧化5分鐘,安靜入睡,喘息癥狀明顯緩解。根據(jù)本資料觀察研究發(fā)現(xiàn)兩種方法的差別有非常顯著意義。因此,普米克令舒和博利康尼聯(lián)合霧化吸入治療喘息型毛細(xì)支氣管炎,治療效果好,安全可靠、減少住院天數(shù),值得推廣使用。
選取為了進(jìn)一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績(jī)效管理體系的現(xiàn)行情況，對(duì)公司各個(gè)部門的中層管理者就績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，問(wèn)卷內(nèi)容包括：績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、績(jī)效考評(píng)過(guò)程、績(jī)效考評(píng)結(jié)果。調(diào)查問(wèn)卷針對(duì)中層管理者進(jìn)行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問(wèn)卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計(jì)發(fā)放問(wèn)卷50份，回收問(wèn)卷共46份，問(wèn)卷有效率為92%。
2.調(diào)查問(wèn)卷的信息收集和分析
在對(duì)回收的調(diào)查問(wèn)卷信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，得出如下結(jié)果①對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評(píng)指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評(píng)指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對(duì)現(xiàn)有考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評(píng)其業(yè)績(jī)指標(biāo)。②對(duì)績(jī)效考評(píng)過(guò)程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)不公正，16%的人認(rèn)為上級(jí)與下級(jí)在考評(píng)過(guò)程中不進(jìn)行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評(píng)過(guò)程中的工作與考評(píng)指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績(jī)效考評(píng)完全無(wú)法反映真實(shí)的工作績(jī)效。③對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評(píng)結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果對(duì)其沒(méi)有任何激勵(lì)作用，5%的人完全不支持績(jī)效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題和分析
問(wèn)卷調(diào)查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績(jī)效管理體系下，雖然部門的績(jī)效表現(xiàn)還不錯(cuò)，但是整個(gè)公司的績(jī)效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績(jī)效管理系統(tǒng)理論看來(lái)，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績(jī)效管理體系還存在著大量問(wèn)題。第一，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定不合理。公司在制定中層管理者的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到中層管理者身上，造成了績(jī)效目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。第二，績(jī)效考評(píng)的周期過(guò)長(zhǎng)。公司對(duì)中層管理者的績(jī)效考評(píng)周期為一年，對(duì)考核過(guò)程中的相關(guān)數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)。第三，績(jī)效考評(píng)作用不明顯。公司只是將考評(píng)結(jié)果用于對(duì)中層管理者的調(diào)整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對(duì)中層管理者的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應(yīng)，導(dǎo)致了對(duì)中層管理者的激勵(lì)作用不明顯。
二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計(jì)
1.優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的基本模型
依據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)理論，結(jié)合威高公司現(xiàn)行中層管理者績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題，基于對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設(shè)計(jì)思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司的年度績(jī)效目標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行層層分解，針對(duì)不同工作崗位確定各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；并根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整，進(jìn)行績(jī)效管理體系優(yōu)化的準(zhǔn)備工作。其次，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋面談和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，保證績(jī)效考評(píng)的有效實(shí)施，促進(jìn)公司績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。
績(jī)效管理主要是指按照工作目標(biāo)和一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)的管理手段員工工作職責(zé)的履行程度和發(fā)展情況進(jìn)行管理，并且將管理的結(jié)果實(shí)現(xiàn)反饋的過(guò)程。完善的績(jī)效管理體系能夠更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，因此說(shuō)一定要對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)把握。下面本文就從以下幾個(gè)方面對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行分析論述。
一、地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建的重要性分析
當(dāng)前，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，事業(yè)單位企業(yè)化改革也在加速進(jìn)行，地勘單位作為事業(yè)單位，也朝著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方向邁進(jìn)，在這個(gè)過(guò)程中其面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為了更好的實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，地勘事業(yè)單位需要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，并且要積極的構(gòu)建起和市場(chǎng)發(fā)展步伐相吻合的制度體系，并不斷的完善單位內(nèi)部績(jī)效管理體系，以便更好的推動(dòng)自身的發(fā)展。下面本文就對(duì)績(jī)效管理體系構(gòu)建的重要性進(jìn)行分析。
（一）科學(xué)完善的績(jī)效管理體系有利于單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展
地勘單位的發(fā)展需要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，要抓住市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)改變自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定與之相符合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，在這個(gè)過(guò)程中，完善的績(jī)效管理體系則能夠很好的實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，借助其敏銳的市場(chǎng)氣息和靈活的體系規(guī)范，實(shí)現(xiàn)地勘事業(yè)單位的良性發(fā)展。
（二）績(jī)效管理體系的構(gòu)建能夠在一定程度上提升單位內(nèi)部人力資源的水平
眾所周知，地質(zhì)勘查工作涉及到的領(lǐng)域較廣，這就需要工作人員具有專業(yè)的技術(shù)水平。當(dāng)前的地勘單位人力資源主體是專業(yè)技術(shù)較強(qiáng)的綜合性人員，是知識(shí)密集型的團(tuán)體，但是由于地質(zhì)勘查工作的特殊性要求，人力資源從事的工作是技術(shù)性的腦力勞動(dòng)，工作較復(fù)雜，在這種復(fù)雜的情況下，對(duì)其勞動(dòng)成果進(jìn)行公正合理的量化考核，能夠更好的激發(fā)并調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其更好的去充實(shí)自己，提升水平。
（三）績(jī)效管理體系的構(gòu)建對(duì)于推動(dòng)績(jī)效工資的改革起到了關(guān)鍵性的作用
地勘事業(yè)單位的績(jī)效工資改革從2006年實(shí)施到現(xiàn)在已經(jīng)近八年的時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)，改革取得了一定的成績(jī)，但是很多情況下改革只是流于形式，單純漲工資的現(xiàn)象較為明顯，而對(duì)于這一改革功能的發(fā)揮則并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，這和單位內(nèi)部制度的建設(shè)有著一定的關(guān)聯(lián)。在這種情況下，只有建立起和實(shí)際相適應(yīng)的績(jī)效評(píng)估管理體系，才能夠解決事業(yè)單位內(nèi)部面臨的問(wèn)題，由此可見，績(jī)效管理體系的構(gòu)建能夠?yàn)榭?jī)效工資的改革掃平道路，更好的發(fā)揮這一改革的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而推動(dòng)地勘事業(yè)單位的更好發(fā)展。
二、地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建過(guò)程中存在的問(wèn)題分析
從目前的情況來(lái)看，地勘事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)上依然表現(xiàn)為金字塔型的結(jié)構(gòu)模式，以權(quán)力為中心，以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，建立起等級(jí)嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)模式的強(qiáng)化，不利于事業(yè)單位的發(fā)展，使得績(jī)效管理體系構(gòu)建的過(guò)程中也存在著一定的問(wèn)題。
（一）觀念的落后影響了體系構(gòu)建工作的順利進(jìn)行
地勘事業(yè)單位在以往發(fā)展的過(guò)程中受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，發(fā)展理念較為保守，缺乏一定的創(chuàng)新意識(shí)，在這種觀念的影響下，使得領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效管理體系的構(gòu)建缺乏熱情，在實(shí)際工作中表現(xiàn)為對(duì)該體系建設(shè)過(guò)程的片面性認(rèn)識(shí)，對(duì)于績(jī)效管理的目的不是為了提高員工的績(jī)效，提升其工作的積極性，而是單純的將管理的中心放在了追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長(zhǎng)上，這樣嚴(yán)重的影響了該體系的構(gòu)建。
（二）績(jī)效管理體系的內(nèi)容較為籠統(tǒng)，不能夠充分體現(xiàn)管理的目的
從當(dāng)前的情況來(lái)看，地勘事業(yè)單位在績(jī)效管理體系建設(shè)的過(guò)程中，只針對(duì)中層及以上的干部展開，對(duì)其品德、才能、業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，而對(duì)于普通的職工則缺乏績(jī)效管理。從另一個(gè)角度分析，地勘事業(yè)單位在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程中片面的強(qiáng)調(diào)成績(jī)這一因素，兵對(duì)這一因素進(jìn)行重點(diǎn)考核，考核結(jié)果和績(jī)效工資緊密掛鉤，而對(duì)于其他內(nèi)容的管理和考核只是停留在表面上。管理內(nèi)容上缺乏平衡性和協(xié)調(diào)性，是當(dāng)前地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建過(guò)程中需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。
（三）績(jī)效管理工作完成之后缺乏后期的總結(jié)和反饋
績(jī)效管理體系構(gòu)建的目的一是要更好的完善地勘事業(yè)單位內(nèi)部的績(jī)效管理工作，另一方面是為了將管理的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，做好評(píng)估，為今后單位的發(fā)展提供依據(jù)。但是實(shí)際的工作卻忽視了反饋工作，不能夠在管理的基礎(chǔ)上對(duì)績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行深入的討論和分析，也不能夠提出進(jìn)一步優(yōu)化的措施，加之反饋渠道不通暢，也影響了地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系建設(shè)工作的順利進(jìn)行。
三、地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建措施分析
上文中對(duì)地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建的重要性以及存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析，為了能夠更好的推動(dòng)這一體系的建設(shè)，促進(jìn)地勘事業(yè)單位的更好發(fā)展，需要采取有效的措施進(jìn)一步推動(dòng)績(jī)效管理體系的構(gòu)建工作。下面本文就對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行具體的分析。
（一）做好充分的準(zhǔn)備工作
在績(jī)效管理體系構(gòu)建之前需要做好充分的準(zhǔn)備工作，即需要了解清楚單位的內(nèi)部問(wèn)題和外部環(huán)境，并且需要對(duì)單位內(nèi)的崗位進(jìn)行分析和測(cè)評(píng)，為績(jī)效管理體系的構(gòu)建打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第一，從內(nèi)部問(wèn)題的角度來(lái)分析，隨著《事業(yè)單位崗位績(jī)效工資制度》的實(shí)施，關(guān)系到事業(yè)單位內(nèi)部職工的切身利益，同時(shí)也涉及到了績(jī)效管理的問(wèn)題，很多績(jī)效考評(píng)和管理很難實(shí)現(xiàn)物質(zhì)化和數(shù)量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)較為薄弱。這是當(dāng)前地勘事業(yè)單位內(nèi)部存在的問(wèn)題。第二，從外部發(fā)展環(huán)境的角度進(jìn)行分析，地勘事業(yè)單位有其特殊性，它是從事礦產(chǎn)資源勘查和開發(fā)的單位，同樣也肩負(fù)著對(duì)地質(zhì)環(huán)境的保護(hù)工作，長(zhǎng)期從事野外作業(yè)，環(huán)境艱苦，這就更需要建立起績(jī)效管理體系，更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性。第三，從單位內(nèi)部崗位分析和測(cè)評(píng)的角度來(lái)講，在績(jī)效管理體系構(gòu)建之前，需要明確好單位內(nèi)部各崗位的工作目標(biāo)和職責(zé)權(quán)限，并且明確每個(gè)崗位責(zé)任的重要程度，以便在績(jī)效管理體系建設(shè)的過(guò)程中更好的實(shí)現(xiàn)公平，更好的發(fā)揮激勵(lì)作用。以上三點(diǎn)是在體系構(gòu)建之前需要做好的準(zhǔn)備工作，這些工作做好才能夠?yàn)榻酉聛?lái)的體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)。
（二）根據(jù)地勘事業(yè)單位發(fā)展情況完善績(jī)效管理體系
績(jī)效管理體系的建設(shè)不僅要著眼于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展格局，還需要緊密結(jié)合單位的實(shí)際發(fā)展情況，這樣才能夠更好的發(fā)揮作用。地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系既包含了職工績(jī)效評(píng)估體系，同時(shí)也包含了組織績(jī)效評(píng)估體系，在實(shí)際構(gòu)建的過(guò)程中，需要充分的發(fā)揮這兩個(gè)體系的積極作用。為此，相關(guān)人員需要認(rèn)真把握各種細(xì)節(jié)。
第一，要設(shè)計(jì)好績(jī)效管理評(píng)估指標(biāo)，在設(shè)計(jì)的過(guò)程中要結(jié)合地勘事業(yè)單位發(fā)展情況，并且要重點(diǎn)突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)。相關(guān)人員需要將設(shè)計(jì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分類匯總，并對(duì)他們進(jìn)行分析研究，選擇最為恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)作為績(jī)效管理體系中的衡量標(biāo)準(zhǔn)，為其他數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)則。
第二，需要強(qiáng)化績(jī)效管理工作。績(jī)效管理體系的構(gòu)建需要從管理工作本身入手，通常來(lái)講，績(jī)效管理工作能夠?yàn)閱挝环纸夤芾砟繕?biāo)，改進(jìn)績(jī)效中的問(wèn)題，并能夠?yàn)樾匠甑臎Q策提供指導(dǎo)意見，由此可見，績(jī)效管理工作十分關(guān)鍵。在實(shí)際管理的過(guò)程中需要制定好績(jī)效管理的計(jì)劃，協(xié)調(diào)好地勘事業(yè)單位中每個(gè)職工的績(jī)效目標(biāo)，并使其和單位的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)相一致。同時(shí)，在這個(gè)過(guò)程中要明確報(bào)職工的崗位責(zé)任，并根據(jù)具體的責(zé)任確定要與之相吻合的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效管理。同時(shí)，在這個(gè)過(guò)程中還需要進(jìn)行績(jī)效管理數(shù)據(jù)的收集工作，并分析收集的數(shù)據(jù)，為接下來(lái)的工作提供數(shù)據(jù)支撐?？?jī)效管理工作的順利進(jìn)行同樣少不了績(jī)效評(píng)價(jià)工作，相關(guān)人員需要根據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段建立的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)要及時(shí)的反饋，避免因?yàn)榉答伈患皶r(shí)或缺少反饋影響到數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而影響到地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系的構(gòu)建。
（三）進(jìn)一步完善地勘事業(yè)單位績(jī)效評(píng)估工作
績(jī)效評(píng)估工作的完善能夠?yàn)榭?jī)效管理體系的構(gòu)建奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在完善績(jī)效評(píng)估工作的過(guò)程中，需要注意以下幾點(diǎn)。其一要解決好人才問(wèn)題?？?jī)效管理是地勘事業(yè)單位人力資源管理中一個(gè)有機(jī)組成部分，績(jī)效管理體系的建立需要進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，這就需要具有專業(yè)水平的人才完成，因此說(shuō)要想構(gòu)建起完善的績(jī)效管理體系，人才的儲(chǔ)備不能少。其二需要對(duì)相關(guān)的配套設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化改革?？?jī)效評(píng)估體系的運(yùn)行需要突出管理者和人力資源之間的互動(dòng)性，這就需要對(duì)當(dāng)前的靜態(tài)管理模式進(jìn)行改革，如對(duì)地勘事業(yè)單位績(jī)效評(píng)估體系進(jìn)行立項(xiàng)研究，并由專門研究機(jī)構(gòu)介入考核，這樣能夠更好的實(shí)現(xiàn)評(píng)估體系的建設(shè)，進(jìn)而推動(dòng)地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系的構(gòu)建。
（四）需要借助法律手段確?？?jī)效管理工作能夠在法律的強(qiáng)制力保護(hù)下發(fā)揮作用
從當(dāng)前的情況來(lái)看，已經(jīng)有相關(guān)的法律確保了績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行，但是這些法律只是從表面上進(jìn)行規(guī)范，并沒(méi)有深入到實(shí)際中去解決績(jī)效管理中的問(wèn)題，這樣給體系的構(gòu)建帶來(lái)了一定的難度，基于這種情況，在今后的工作中，需要相關(guān)部門制定完善的法律法規(guī)，能夠從細(xì)節(jié)處規(guī)范績(jī)效管理工作，并且能夠和地勘單位的發(fā)展情況相吻合，形成完善的法律體系，為績(jī)效管理體系的構(gòu)件提供法律保證。
（五）明確全面科學(xué)的績(jī)效管理內(nèi)容，并分層次設(shè)計(jì)管理規(guī)劃
全面科學(xué)的績(jī)效管理內(nèi)容能夠有效的提升績(jī)效管理的科學(xué)性和精確性，因此，要進(jìn)一步構(gòu)建起地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系，就需要從管理內(nèi)容上下功夫。在確定績(jī)效管理內(nèi)容的過(guò)程中，需要根據(jù)地勘事業(yè)單位內(nèi)部的人員分布情況和具體工作性質(zhì)等因素，制定好全面系統(tǒng)的管理內(nèi)容，同時(shí)，還需要結(jié)合地勘事業(yè)單位職工崗位責(zé)任書等相關(guān)的資料，突出績(jī)效管理的核心內(nèi)容，使得管理工作能夠做到重點(diǎn)突出，詳略得當(dāng)。在確定績(jī)效管理內(nèi)容的過(guò)程中，還需要分層設(shè)計(jì)管理規(guī)劃，使得管理的方案更為清晰。在這個(gè)過(guò)程中，要充分的運(yùn)用KPI法，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)找出來(lái)，這一點(diǎn)上文中已經(jīng)分析過(guò)，之后在根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)具體的績(jī)效管理規(guī)劃。方案中需要體現(xiàn)出不同級(jí)別和層次的績(jī)效管理對(duì)象，并且要有相對(duì)應(yīng)的管理體系，同時(shí)在對(duì)不同的對(duì)象進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，管理指標(biāo)需要具有不同的權(quán)重，在這個(gè)過(guò)程中，可以采用定性分析和定量分析相結(jié)合的方式，最大限度的強(qiáng)化績(jī)效管理指標(biāo)的可比性，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置好績(jī)效管理等級(jí)，更好的體現(xiàn)出不同員工之間的水平差異，避免因?yàn)橹鞴芤蛩囟绊懙娇?jī)效管理的實(shí)際效果。
（六）采取科學(xué)手段構(gòu)建地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系
隨著技術(shù)的進(jìn)步，在績(jī)效管理的過(guò)程中新技術(shù)手段也得到了廣泛的應(yīng)用，信息化管理逐步成為發(fā)展趨勢(shì)，在這種背景下，地勘事業(yè)單位在績(jī)效管理體系的構(gòu)建過(guò)程中也需要講求技術(shù)手段，并且綜合的應(yīng)用績(jī)效管理的方法，更好的為管理體系的構(gòu)建提供便利條件。具體說(shuō)來(lái)，在績(jī)效管理體系構(gòu)建的過(guò)程中，要充分的應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，建立起績(jī)效管理體系的技術(shù)平臺(tái)，并建立管理信息數(shù)據(jù)庫(kù)，更好的利用這些數(shù)據(jù)。同時(shí)，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)在地勘事業(yè)單位中的應(yīng)用，其內(nèi)部建立起了自己的信息管理中心，這樣就能夠更好的處理績(jī)效管理工作中的數(shù)據(jù)，建立起個(gè)人和組織的績(jī)效評(píng)估方案，使績(jī)效管理體系的構(gòu)建有更強(qiáng)大的后盾支撐，同時(shí)提升了績(jī)效管理體系建設(shè)的效率。
四、結(jié)束語(yǔ)
地勘事業(yè)單位在發(fā)展的過(guò)程中受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，員工的積極性不強(qiáng)，這一消極因素影響到了單位的可持續(xù)發(fā)展。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，地勘事業(yè)單位內(nèi)部也進(jìn)行了一系列改革，其中頗有代表性的就是崗位績(jī)效工資的改革，這一改革也推動(dòng)了地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系的建設(shè)。本文結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，從地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建的重要性、地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建過(guò)程中存在的問(wèn)題以及地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建措施三個(gè)方面對(duì)績(jī)效管理體系的構(gòu)建問(wèn)題進(jìn)行分析，希望能夠?qū)ζ浣窈蟮陌l(fā)展有所幫助，通過(guò)績(jī)效管理體系的建設(shè)更好的調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性，推動(dòng)地勘事業(yè)單位朝著更好的方向發(fā)展。
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在電信業(yè)由壟斷進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)程中，各大電信運(yùn)營(yíng)商陸續(xù)完善管理來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，包括學(xué)習(xí)一流的管理理念。在績(jī)效管理上，幾家電信運(yùn)營(yíng)商都投入了很多資源，已經(jīng)取得了很大的成果，但是在績(jī)效管理存在的一些問(wèn)題亟待解決。
一、中國(guó)電信營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員績(jī)效管理現(xiàn)狀
（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
中國(guó)電信正處于由業(yè)務(wù)受理型向積極營(yíng)銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。面對(duì)當(dāng)前挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的行業(yè)形勢(shì)，中國(guó)電信作為主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為必然的選擇。關(guān)于人力資源管理的轉(zhuǎn)型，主要的是優(yōu)化營(yíng)銷隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制人員總量，確保營(yíng)銷隊(duì)伍適應(yīng)業(yè)務(wù)與服務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。
（二）營(yíng)銷人員績(jī)效管理現(xiàn)狀
1.績(jī)效管理與績(jī)效考核概念混淆，不利于營(yíng)銷人員業(yè)務(wù)技能的提升
在績(jī)效考核導(dǎo)向的影響下，營(yíng)銷人員只會(huì)重視短期內(nèi)的業(yè)務(wù)營(yíng)銷成績(jī)，并不注重自身業(yè)務(wù)能力的提升，很顯然，在KPI績(jī)效中，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)完全被忽略了。
2.任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)沒(méi)有客觀依據(jù)，影響營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員的工作熱情
營(yíng)業(yè)員任務(wù)指標(biāo)沒(méi)有客觀的依據(jù)，也沒(méi)有結(jié)合營(yíng)銷人員的實(shí)際情況，造成了營(yíng)銷人員無(wú)法按時(shí)完成任務(wù)，工作的熱情受到影響。即使通過(guò)加班或其他辦法的努力可以完成下達(dá)的任務(wù)，也可能因?yàn)榉峙渲械牟还降葐?wèn)題，使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了消極情緒。
3.績(jī)效考核忽略團(tuán)隊(duì)協(xié)作效應(yīng)，影響團(tuán)隊(duì)潛力的發(fā)揮
強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)體的考核雖然能夠促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，提升員工積極性，但是在一定程度上不利于營(yíng)銷人員的溝通和合作，營(yíng)銷人員之間形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，不利于團(tuán)隊(duì)整體效能的發(fā)揮。
（三）營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員績(jī)效的個(gè)性
營(yíng)銷人員需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新性來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和變化莫測(cè)，要求具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力來(lái)滿足顧客與日俱增的消費(fèi)需求。同時(shí)，了解顧客心理能給營(yíng)銷人員的工作帶來(lái)很大幫助。
二、優(yōu)化電信營(yíng)業(yè)廳績(jī)效管理體系
（一）優(yōu)化績(jī)效管理體系的總體思路
團(tuán)隊(duì)能力的提升和組織整體績(jī)效的提高是績(jī)效管理的落腳點(diǎn)，營(yíng)業(yè)廳的負(fù)責(zé)人應(yīng)該與營(yíng)業(yè)員就目標(biāo)的分解制定及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，因而績(jī)效管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)一定要客觀、實(shí)際、公正，既要站在戰(zhàn)略的高度，以團(tuán)隊(duì)能力的提升和績(jī)效的提高為目標(biāo)，又要突出重點(diǎn)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沿著一定的方向前進(jìn)。
因此，優(yōu)化績(jī)效管理體系應(yīng)關(guān)注以下問(wèn)題。
1.績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以營(yíng)業(yè)廳團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升為落腳點(diǎn)。
2.績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)一定要適應(yīng)電信行業(yè)環(huán)境及營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員的個(gè)性。
3.以提升營(yíng)業(yè)員的能力為績(jī)效管理的目標(biāo)，進(jìn)而提升營(yíng)業(yè)廳的團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，提高營(yíng)業(yè)廳的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4.培養(yǎng)營(yíng)銷人員的工作活力、提高內(nèi)部員工的滿意度和忠誠(chéng)度為重心。
5.充分結(jié)合公司的其他管理制度，避免績(jī)效管理體系孤島，進(jìn)而增強(qiáng)績(jī)效管理的效果。
（二）績(jī)效管理的PDCA閉環(huán)管理
績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的閉環(huán)式管理過(guò)程，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理循環(huán)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用等四個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)重視溝通在績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用，如圖1所示。
在這一閉環(huán)管理過(guò)程中，首先確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部與中國(guó)電信各分局、區(qū)局互動(dòng)溝通，將營(yíng)銷目標(biāo)責(zé)任層層分解，設(shè)置較低層級(jí)的績(jī)效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，制訂績(jī)效計(jì)劃并建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制；其次，在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中，實(shí)時(shí)管控完成進(jìn)度，通過(guò)全面溝通和實(shí)時(shí)輔導(dǎo)，幫助各個(gè)營(yíng)業(yè)廳及營(yíng)業(yè)員完成既定目標(biāo)；再次，在保證溝通的充分性和適當(dāng)性的基礎(chǔ)上，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)營(yíng)業(yè)廳及營(yíng)業(yè)員的工作績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；最后，充分利用績(jī)效考核評(píng)價(jià)的結(jié)果，及時(shí)反饋溝通，反思輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明，將激勵(lì)的效果最大化。值得注意的是，人力資源部及各個(gè)營(yíng)業(yè)廳的負(fù)責(zé)人應(yīng)該重點(diǎn)輔導(dǎo)績(jī)效成績(jī)不佳的營(yíng)銷人員，幫助他們找到績(jī)效提升的障礙，克服困難，進(jìn)而為制訂下一期績(jī)效計(jì)劃做好準(zhǔn)備。
三、績(jī)效管理實(shí)施的保障措施
為了保證高效推進(jìn)PDCA閉環(huán)的績(jī)效管理體系，中國(guó)電信必須制定一系列保障措施，克服存在的問(wèn)題。
（一）組織保障
在建立績(jī)效管理體系的過(guò)程中應(yīng)同時(shí)解決管理層級(jí)多、崗位設(shè)置中存在界面模糊和職責(zé)交叉等問(wèn)題，設(shè)置合理高效的組織機(jī)構(gòu)，清晰界定各部門職責(zé)，保證績(jī)效管理的順利實(shí)施。
（二）完善管理職能
完善人力資源部績(jī)效管理的相關(guān)職能，在建立高效率組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在各個(gè)營(yíng)業(yè)廳配備合適人員配合實(shí)施績(jī)效管理。對(duì)營(yíng)業(yè)廳負(fù)責(zé)人充分授權(quán)，在管理層的支持下，督促他們做好此項(xiàng)職能。
（三）建立績(jī)效溝通渠道
要將績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理實(shí)施的全過(guò)程。通過(guò)各種正式及非正式途徑，幫助員工理解績(jī)效管理，支持績(jī)效管理，繼而才能保障公司績(jī)效管理體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。
（四）制度保證
為保證績(jī)效管理能夠得到落實(shí)，我們還要制定績(jī)效跟蹤分析、監(jiān)督檢查、考評(píng)結(jié)果備案等制度，保證績(jī)效管理結(jié)論客觀公正，并且保證這項(xiàng)工作規(guī)范化、程序化。
四、結(jié)論
本文從戰(zhàn)略視角出發(fā)，為實(shí)現(xiàn)中國(guó)電信集團(tuán)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，分解戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，在設(shè)計(jì)原則的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)PDCA閉合循環(huán)，同時(shí)注重在績(jī)效管理過(guò)程中溝通。最后提出一系列措施保障績(jī)效管理順利實(shí)施。
參考文獻(xiàn)：
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當(dāng)前,我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系中的一個(gè)常見通病為:體系過(guò)于繁復(fù),建設(shè)試圖一次性到位,為此相對(duì)企業(yè)發(fā)展階段需求而言,體系指標(biāo)過(guò)于嚴(yán)格,考核方法過(guò)于高級(jí),導(dǎo)致整個(gè)人力資源管理體系具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略性、先進(jìn)性,而在具體的實(shí)施過(guò)程中,體系目標(biāo)在短期內(nèi)達(dá)成率不高,考核方法較難掌握和應(yīng)用,缺乏整體的可行性和科學(xué)性。
(二)崗位管理體系不規(guī)范
對(duì)于已構(gòu)建起人力資源管理體系的中型私營(yíng)企業(yè)而言,崗位管理體系普遍存在的共性問(wèn)題為:一是我國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)很難從根本上跳出“家族式”企業(yè)在用人機(jī)制上的困境,“因人設(shè)崗”現(xiàn)象依然存在;二是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,崗位設(shè)置存在人崗不匹配現(xiàn)象,例如,企業(yè)的發(fā)展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業(yè)平穩(wěn)過(guò)渡、薪酬抑或親緣關(guān)系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續(xù)任,其能力素質(zhì)提升的層次遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足該職位的要求。
(三)薪酬管理體系缺乏科學(xué)性
在薪酬管理方面,我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題主要是:第一,具有明確的薪酬結(jié)構(gòu),但整個(gè)薪酬體系缺乏系統(tǒng)性,薪酬調(diào)整沒(méi)有科學(xué)的理論和方法支撐,過(guò)于“柔性化”;第二,現(xiàn)有的薪酬體系缺乏激勵(lì)性,各級(jí)崗位上的員工基本上“同崗?fù)辍?過(guò)于“剛性”。
(四)績(jī)效管理等同于績(jī)效考核
當(dāng)前我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)在人力資源管理中,普遍引入了“績(jī)效管理”方法,但是大多數(shù)企業(yè)存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內(nèi)容,僅僅將“績(jī)效管理”簡(jiǎn)化成“績(jī)效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過(guò)打分評(píng)定后,將考核結(jié)果作為績(jī)效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎(jiǎng)金掛鉤,對(duì)于人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化未發(fā)揮任何作用。
(五)缺乏培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等模塊的良性發(fā)展
當(dāng)前我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)由于受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、高層對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)等諸因素影響,導(dǎo)致了對(duì)員工的職業(yè)化發(fā)展重視程度不夠,培訓(xùn)基本上以“能用夠用”為度,很少會(huì)為職工提供真正意義上的職業(yè)生涯規(guī)劃。
二、中型私營(yíng)企業(yè)人力資源管理對(duì)策研究
(一)持續(xù)構(gòu)建人力資源管理體系
從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念出發(fā),企業(yè)的人力資源管理應(yīng)具有開放式、動(dòng)態(tài)性、持續(xù)改進(jìn)等特征,我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系時(shí),必須明確持續(xù)改進(jìn)的宗旨,而當(dāng)前大多數(shù)中型私營(yíng)企業(yè)所遵循的“一站式”人力資源管理體系構(gòu)建之路顯然缺乏可行性。
中型私營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)或優(yōu)化時(shí),一定要遵從全面質(zhì)量管理的理念,注重全過(guò)程控制與管理,首先要分析本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所處階段特征,引入管理學(xué)中的“PDCA循環(huán)”方法,將按照“計(jì)劃―執(zhí)行―檢查―提高”這一科學(xué)程序,通過(guò)“小閉環(huán)”推進(jìn)“階梯式”“螺旋式大開環(huán)”提升的持續(xù)改進(jìn)。
(二)崗位管理應(yīng)注重規(guī)范性
崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎(chǔ),基于當(dāng)前我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認(rèn)為可從兩個(gè)層面進(jìn)行解決。第一,從人力資源管理體系構(gòu)建縱向?qū)用?要將人力資源管理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)地持續(xù)性地改進(jìn),特別是在企業(yè)縱向成長(zhǎng)或者企業(yè)橫向優(yōu)化發(fā)生崗位調(diào)整的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),要在兼顧平穩(wěn)過(guò)渡的原則下做到人崗對(duì)稱,其中從長(zhǎng)期發(fā)展的理念看,人崗對(duì)稱是第一目標(biāo),如只換崗不換人,根本有悖于企業(yè)發(fā)展的訴求;第二,在人力資源管理體系進(jìn)行內(nèi)部?jī)?yōu)化的過(guò)程中,對(duì)于正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來(lái)說(shuō),崗位管理應(yīng)注重其規(guī)范性,以崗位為導(dǎo)向,根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置,因崗設(shè)人,尤其是在關(guān)鍵崗位上。
(三)制定“剛?cè)嵯酀?jì)”的薪酬管理體系
一方面,通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估,參照外部市場(chǎng)水平,制定出科學(xué)合理的薪酬體系,根據(jù)公司的薪酬策略,將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工薪酬的年度調(diào)整,以解決薪酬調(diào)整過(guò)于“柔性”,另一方面,在制定績(jī)效工資時(shí)可向關(guān)鍵崗位傾斜,體現(xiàn)出一定的激勵(lì)性,將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于績(jī)效工資的確定,可通過(guò)績(jī)效工資來(lái)柔化“同崗?fù)辍钡倪^(guò)于剛性。
(四)將績(jī)效考核升級(jí)為績(jī)效管理
我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)同樣可以遵循“PDCA”循環(huán)理念,將現(xiàn)有的績(jī)效考核單一階段模式擴(kuò)充成四階段模式,即“計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)―執(zhí)行績(jī)效考核―對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制―匯總評(píng)估結(jié)構(gòu),制定新考核目標(biāo)與提升措施”。
從實(shí)踐角度看,當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)中型私營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理僅僅完成了前兩個(gè)階段,及制定考核目標(biāo)(P階段),執(zhí)行績(jī)效考核(D階段),對(duì)于后續(xù)的C階段與A階段涉及較少。
其中,C階段為“績(jī)效評(píng)價(jià)與控制、診斷糾正績(jī)效管理目標(biāo)與計(jì)劃偏差”階段,主要工作是運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)表格對(duì)原定績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況逐項(xiàng)對(duì)照評(píng)價(jià),對(duì)于輸出的評(píng)估結(jié)果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績(jī)效達(dá)成的原因、存在的問(wèn)題、解決的方法,并最終形成書面的評(píng)估報(bào)告,為A階段的改進(jìn)提升提供依據(jù)。A階段對(duì)于績(jī)效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個(gè)環(huán)節(jié),主要工作為匯總整理及綜合評(píng)估,提高績(jī)效措施,為制定下一績(jī)效考核“閉環(huán)”的目標(biāo)制定提供依據(jù)。
在“四階段績(jī)效管理”模式中,我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)除需盡快完善整個(gè)績(jī)效考核體系外,在現(xiàn)行的績(jī)效考核中,還存在考核方法不當(dāng)?shù)膯?wèn)題,主要是由于人力資源管理體系設(shè)置層級(jí)過(guò)高,導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效考核體系采用的考核方法過(guò)于追求先進(jìn)性,與當(dāng)前考核環(huán)境不對(duì)稱。一般而言,對(duì)于我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè),D階段采用的考核方法以KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)考核法為宜。
(五)以職業(yè)化為導(dǎo)向,完善人力資源管理體系建設(shè)
績(jī)效管理以共同的績(jī)效目標(biāo)為向?qū)?，通過(guò)管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏?？?jī)效管理機(jī)制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)如今，如何通過(guò)建立完善的績(jī)效管理體系，提高企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力，已成為眾多電力企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的課題。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)與傳統(tǒng)的火電、熱電相比，具有以下特點(diǎn)：
（1）地域具有分散性。各風(fēng)電場(chǎng)、項(xiàng)目部分散，往往是跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)管理的模式，本部與各下屬項(xiàng)目部不在同一區(qū)域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。
（2）企業(yè)多處于發(fā)展期。公司經(jīng)營(yíng)方式多處在快速發(fā)展期，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不成熟，前期的規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)占到公司業(yè)務(wù)范圍的很大比重。
（3）員工溝通程度不夠。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在組建時(shí)，員工多來(lái)自電力系統(tǒng)的其他傳統(tǒng)火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。
（4）本部與生產(chǎn)單位管理模式不同。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各下屬單位、項(xiàng)目部的運(yùn)作管理模式上有很大區(qū)別，如果建立單一的績(jī)效考核辦法，會(huì)造成績(jī)效考核脫離生產(chǎn)工作實(shí)際，需要針對(duì)不同運(yùn)營(yíng)情況建立不同體系，分開進(jìn)行科學(xué)考核。
國(guó)內(nèi)對(duì)電力企業(yè)的績(jī)效管理研究中，多以傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)為主，對(duì)于風(fēng)電、水電、太陽(yáng)能發(fā)電等企業(yè)的績(jī)效管理研究較少?；谝陨咸攸c(diǎn)，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的績(jī)效管理體系構(gòu)建，就需要對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系有所改進(jìn)，克服企業(yè)跨地域、欠溝通、重發(fā)展、異模式的難點(diǎn)，由此出發(fā)建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。
風(fēng)力發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析
在建立全員績(jī)效管理體系之前，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和績(jī)效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現(xiàn)狀，主要包括以下特點(diǎn)：
（1）考核缺乏目的性。傳統(tǒng)的考核過(guò)程中通常是為了應(yīng)付上級(jí)單位檢查而考核，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)提升企業(yè)效益和管理水平的作用，或者即使認(rèn)識(shí)到了考核的重要性，卻因?yàn)樾麄?、培?xùn)力度不夠，無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。
（2）考核制度沒(méi)有形成體系。實(shí)踐過(guò)程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個(gè)系統(tǒng)的體系，考核過(guò)程缺乏必要的配套措施。
（3）指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。由于考核內(nèi)容不夠具體，指標(biāo)設(shè)定寬泛，定性描述性指標(biāo)增多，無(wú)法評(píng)判，大大降低了考核的可操作性，同時(shí)增加了考核者的主觀性。
（4）考核過(guò)程存在問(wèn)題。比如考核權(quán)力過(guò)于集中在高層，考核工作沒(méi)有制度化和規(guī)范化，純粹為了考核而考核。考評(píng)手段、考核角度單一，統(tǒng)統(tǒng)采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對(duì)性的進(jìn)行考核，考核缺乏真實(shí)和有效性。
基于日清自主管理的全體績(jī)效管理體系構(gòu)建
結(jié)合發(fā)展期風(fēng)力發(fā)電企業(yè)特點(diǎn)，建立基于自主管理的全員績(jī)效管理體系思路為：構(gòu)建完善的制度、標(biāo)準(zhǔn)體系保障――構(gòu)建層級(jí)清晰、結(jié)構(gòu)緊湊的三級(jí)考核體系――統(tǒng)一績(jī)效合約為管理工具――持續(xù)提升員工自主管理能力。
明確績(jī)效目標(biāo)
明確目標(biāo)，是構(gòu)建全員績(jī)效管理體系的首要前提。按照時(shí)間維度，將公司績(jī)效目標(biāo)確定為年度、月度2個(gè)級(jí)別。以公司年度目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，明確企業(yè)年度目標(biāo)；梳理公司組織架構(gòu)，層層分解企業(yè)目標(biāo)，落實(shí)到每月目標(biāo)。
建立績(jī)效合約
績(jī)效合約是全員績(jī)效管理的工具，是上下級(jí)簽訂的績(jī)效書面協(xié)議。由于風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各風(fēng)電場(chǎng)項(xiàng)目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績(jī)效合約與風(fēng)電場(chǎng)/項(xiàng)目部績(jī)效合約時(shí)，運(yùn)用了不同績(jī)效管理考核機(jī)制。
（1）組織績(jī)效層面，導(dǎo)入部門主要負(fù)責(zé)人績(jī)效合約，分別設(shè)置了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、月度重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)、臨時(shí)重要任務(wù)以及獎(jiǎng)懲/否決事項(xiàng)。其中，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占績(jī)效評(píng)價(jià)40%，月度重點(diǎn)工作占40%，工作目標(biāo)20%。在實(shí)施過(guò)程中，部門負(fù)責(zé)人可以通過(guò)計(jì)劃或障礙，預(yù)先描述工作中可能會(huì)遇到的問(wèn)題并提出解決對(duì)策，實(shí)現(xiàn)事前得到幫助?？?jī)效評(píng)價(jià)得分由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按照下屬自評(píng)和現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)進(jìn)行評(píng)分，實(shí)現(xiàn)事事有管理、事事有反饋、事事有評(píng)價(jià)。
（2）本部個(gè)人績(jī)效層面，在崗位工作目標(biāo)庫(kù)的基礎(chǔ)上，經(jīng)與上級(jí)主管溝通確認(rèn)，包含月度重點(diǎn)工作與個(gè)人工作目標(biāo)兩大模塊，各占50%權(quán)重。月度重點(diǎn)工作強(qiáng)調(diào)員工重點(diǎn)關(guān)注崗位及部門工作的改進(jìn)、創(chuàng)新性提升。個(gè)人工作目標(biāo)主要結(jié)合崗位職責(zé)對(duì)工作進(jìn)行過(guò)程控制。個(gè)人績(jī)效合約也同時(shí)設(shè)置了“計(jì)劃或障礙”一欄，預(yù)先對(duì)問(wèn)題進(jìn)行描述，針對(duì)問(wèn)題，事先提出解決對(duì)策，并與上級(jí)進(jìn)行溝通確認(rèn)，利于問(wèn)題更好地解決，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，完成工作任務(wù)。
（3）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)個(gè)人績(jī)效。生產(chǎn)崗位員工績(jī)效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風(fēng)電場(chǎng)、項(xiàng)目部的運(yùn)行、電氣檢修維護(hù)等崗位，采用工時(shí)工分法，同一班組內(nèi)員工使用一張績(jī)效合約。將風(fēng)電場(chǎng)運(yùn)行、檢修、維護(hù)的固定性工作按照需要時(shí)間、工作難度等進(jìn)行分級(jí)分類，根據(jù)每項(xiàng)工作的安全風(fēng)險(xiǎn)、技能要求等要素共同確定工作項(xiàng)目的定額分值，通過(guò)統(tǒng)計(jì)員工一定時(shí)期獲取的定額分值來(lái)確定員工的工作業(yè)績(jī)。在合約中添加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)、否決/懲罰項(xiàng)，對(duì)員工的非日常工作事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，確保員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)均納入績(jī)效合約中。
建立日清自主管理機(jī)制
日清自主管理是在公司總體目標(biāo)下，賦予企業(yè)成員適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)和管理權(quán)，通過(guò)員工自我約束、自我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、自我解決問(wèn)題，變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理。通過(guò)制定日清工作計(jì)劃，以日清工作計(jì)劃為管理績(jī)效工具；利用月度績(jī)效合約將企業(yè)、部門、班組工作落實(shí)到員工每天的工作當(dāng)中；預(yù)先計(jì)劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業(yè)文化。
日清自主管理采用靜態(tài)管理和動(dòng)態(tài)管理雙向結(jié)合，構(gòu)建靜動(dòng)相結(jié)合的PDCA精益鏈，如圖1所示。
在靜態(tài)管理上，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門、班組效益為導(dǎo)向，簽訂月度績(jī)效合約、季度/年度績(jī)效合約，不斷深入和推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
在動(dòng)態(tài)管理上，從領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、員工層3個(gè)層次進(jìn)行梳理，分別設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)層月清工作計(jì)劃表、管理層周清工作計(jì)劃表、員工層日清工作計(jì)劃表。動(dòng)靜結(jié)合，實(shí)現(xiàn)日清日畢，自主管理。
完善績(jī)效管理保障措施
為保證績(jī)效管理體系的順利實(shí)施，需要同時(shí)建立一系列的保障措施：
（1）建立配套的績(jī)效管理制度體系，如《績(jī)效管理辦法》《績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則》等。
（2）完善績(jī)效溝通機(jī)制，通過(guò)各層面績(jī)效改進(jìn)會(huì)議、月度績(jī)效反饋與面談等完善績(jī)效溝通機(jī)制。
（3）采用“強(qiáng)制正態(tài)分布法”對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和修正，解決公司以往采用的績(jī)效考核結(jié)果僅僅與獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)小、應(yīng)用范圍窄等問(wèn)題。
（4）豐富各項(xiàng)結(jié)果運(yùn)用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時(shí)也為員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬設(shè)定等問(wèn)題，提供行之有效的依據(jù)。
（5）探索全員績(jī)效管理體系IT化運(yùn)行，促進(jìn)自主管理體系的鞏固實(shí)施。
基于日清的全員績(jī)效管理體系在風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用與實(shí)踐
初步構(gòu)建的全員績(jī)效管理體系，在以風(fēng)力發(fā)電為主的國(guó)電電力河北新能源開發(fā)有限公司實(shí)施運(yùn)行，整個(gè)體系的構(gòu)建與實(shí)施取得了三個(gè)效果：一是動(dòng)靜結(jié)合，日清與績(jī)效完美匹配，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)為過(guò)程控制。在實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí)輔以日清自主管理，將靜態(tài)的合約動(dòng)態(tài)分解為每天、每周的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)控制。二是根據(jù)工作特點(diǎn)設(shè)立不同考評(píng)機(jī)制，更加貼合新能源發(fā)電企業(yè)實(shí)際。設(shè)立的不同屬性的績(jī)效合約，與公司工作實(shí)際更加貼合，避免了傳統(tǒng)績(jī)效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績(jī)效的溝通機(jī)制，加強(qiáng)了企業(yè)的溝通，實(shí)現(xiàn)了全員參與。溝通的機(jī)制使全員均參與到績(jī)效管理體系中來(lái)，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實(shí)施，7月績(jī)效合約試運(yùn)行。通過(guò)不斷地優(yōu)化和改進(jìn)，公司各個(gè)方面均取得顯著成效。
經(jīng)營(yíng)管理效益
（1）實(shí)現(xiàn)了責(zé)任壓力的層層傳遞：各部門在制定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，充分注重了對(duì)公司下達(dá)年度目標(biāo)的分解落實(shí)，堅(jiān)決將公司下達(dá)指標(biāo)層層分解到各班組和廣大員工，形成了責(zé)任壓力的層層傳遞。通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國(guó)電電力下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，榮獲國(guó)電電力2011-2012年度文明單位、國(guó)電電力2012年度“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子等多種榮譽(yù)稱號(hào)。公司多名同志獲得集團(tuán)公司和國(guó)電電力個(gè)人榮譽(yù)。
（2）為人力資源的優(yōu)化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問(wèn)題很多，比如“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業(yè)員工培訓(xùn)靠感覺”等長(zhǎng)期困擾公司人力資源工作的“老大難”問(wèn)題。實(shí)施績(jī)效管理后，根據(jù)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)情況，為員工薪酬分配、職位變動(dòng)、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等都提供了科學(xué)和堅(jiān)實(shí)的依據(jù)。
（3）自主管理氛圍基本形成。通過(guò)全員績(jī)效合約、日清自主管理的實(shí)施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認(rèn)可，并逐漸形成自主管理的工作習(xí)慣和管理習(xí)慣，起到自發(fā)性、主動(dòng)性、創(chuàng)新性、改進(jìn)性的整體調(diào)動(dòng)，建立良好的工作氛圍。
社會(huì)效益
